我在企业咨询服务的过程中,发现牵涉到写作的事对企业员工而言有两难,一难是用文字描述流程运行的目标难,二难是岗位职责说明写作难。流程目标界定虽然难,但企业员工还能写出10%,岗位职责写作难,难在几乎没有一个员工能独立写出一份合格的岗位职责说明。我到过的企业,都有名校MBA毕业的管理者,就是他们首次写出的岗位职责说明也过不了关,不是过不了我的关,而是过不了企业负责人的关。因为他们没有清楚、明白地表述出自己的工作内容,他们把工作要达到的要求堆砌在一起,却遗漏了应该主抓的工作。他们使用了太多的修饰词,甚至表决心的话语也夹杂其中,把岗位职责说明写成了决心书。为什么多数人写不好自己的岗位职责说明?因为他们不了解自己的职责是什么。为什么许多人写出来的岗位职责说明让人不能理解?因为很多范本不规范。为什么其他企业的岗位职责说明不可参考?因为不同的企业对同名岗位的职责要求不一样。岗位职责说明很好写,它不能使用修饰词、不能用形容词、不能用比喻、不能用夸张手法,它必须客观理性、平白直述,所谓“有一说一,有二说二”用在岗位职责说明写作上最贴切。岗位职责说明要写好也很难,多一字不行、少一语有误,多一项不行、少一项更不行,多一字工作变性、少一项工作落空。写岗位职责说明不需要妙笔生花,只需要文风朴实,必须字斟句酌。功夫在诗外,写岗位职责说明功夫也在写作之外,那就是你必须清楚该岗位的全部事项。也就是说,确定岗位职责在前,写好岗位职责说明在后。如何确定岗位职责呢?还得从分解企业战略目标开始,然后进行决策分类,再从组织架构设置和岗位配置入手,细分职能和梳理流程,才能弄清楚该岗位承接的事项和承担的工作。职责明确是写好岗位职责说明的前提和基础。 某制造企业行政部物业科基建监理岗位职责说明如下。(1)负责基建工程询价工作;(2)负责基建工程队选择报批工作;(3)负责基建预算报批工作;(4)负责基建合同草签工作;(5)负责基建施工管理工作;(6)负责组织基建工程验收工作;(7)负责组织基建工程结算报批工作;(8)负责基建合同、基建档案管理工作;(9)遵守企业的规章制度;(10)完成上级交办的其他工作。 
通过对经销商基本业务的解析可以看出,经销商作为商品流通中重要的一个环节,其核心就两个动作:买和卖。买就选好行业和品牌厂家,并与厂家建立良好的合作关系,体现经销商对厂家资源的获取能力;卖就是将产品卖给客户,要做到卖给更多的客户,并与客户保持稳定的合作关系,体现的是经销商对市场的分销能力及把控能力。1.本质一:买=向上游对接厂家,获取优质厂家资源“买”,经销商首先考虑将要进入的行业,并在该行业内选择要合作的生产厂家,这里就涉及“两选”问题,即如何选定行业、选定厂家。其次,要在合作的过程中,通过自己内部管理提升及销量增加,成为厂家的核心合作伙伴,与厂家建立起战略合作关系。那么,经销商的“买”只是一个表象,本质是经销商如何向上游对接厂家的过程,提高运营效率。经销商只有与厂家建立起紧密的合作过程,才能保障业务顺利进行。从经销商的层面来看,主要包括以下内容,也是本书在接下来的章节详细阐述的内容。1经销商如何确定进入的行业。2经销商如何选择合作的厂家。3经销商如何主动与厂家对接日常管理。2.本质二:卖=向下游服务客户,获取市场资源“卖”作为经销商自身运营的关键,主要属于经销商内部运营管理。即扩大销售额、减少费用,要做到持久盈利。
当你在一家企业、一个部门、一个岗位深度了解的时候,都会看到这个职位的诸多不容易:​ 工作难度很大、挑战很大、压力很大。​ 周边人际关系复杂,或者领导很不好相处。​ 很多事务性工作,学不到什么东西。​ 人才流动很频繁,“铁打的营盘,流水的兵”。……我们看到身在其中的人的这些“不容易”,总会惯性地形成一种思维“这是一个坑,一个大坑”。但我们有没有想过,没有容易的职位,每个职位都会有这样有那样的困难和问题,越是快速发展的企业,也许问题、困难越多。从这个角度讲,也许每个职位都是一个或大或小的“坑”。是否入坑,最终做决定的是客户和候选人双方,而且不同候选人有不同的诉求。猎头顾问能做的是从职业生涯或需求满足的角度,帮助候选人客观、理性的分析机会,并促进候选人和客户双方利益诉求点的平衡与一致。也许正是这些坑磨炼了很多人才,也正是这些坑,才需要你手中认为匹配的候选人,因为可能只有他能够把坑填平。填坑的过程也许是一个乐趣,是候选人需要的磨炼与成长。别忘了,危机也是机会,而机会往往会把人举到更高的位置。况且,横看成岭侧成峰,有的人把它看作“火坑”,但也有人把它看成满是宝藏的“金坑”,所以猎头顾问不要只是以自身的角度,来度量一个职业机会对候选人的价值,这很容易形成误判。不同平台对同一候选人的职业生涯发展的价值是不一样的,而同一平台对不同候选人的职业生涯发展的价值也是不一样的。候选人只是在目前阶段从眼前的这个机会中获取价值,这是一个“阶段性”的合作,而非终生的合作,就是企业和人才都吃“甘蔗最甜的那一段”,也就是在最好的时间,在最需要对方的时候遇见,并且共行最值得一起走的一段路,过了这一段路,后面就看缘分了。我给候选人打陌生电话的时候,会先了解其设计作品的风格、方向,以及对于新工作的要求和期待,把自己作为他们职业发展的“盟友”,帮助他们选择正确的下一步。
中成药在慢性盆腔炎治疗中发挥着重要作用,而且在门店的销售份额也不少,那么要怎样卖好这类中成药呢?来看一下4个常用的中成药与金话术:1、妇炎康(以0.25g*100片*1瓶/盒规格为例)妇炎康的成分为赤芍、土茯苓、醋三棱、炒川楝子、醋莪术、醋延胡索、炒芡实、当归、苦参、醋香附、黄柏、丹参、山药。口服,一次6片,一日3次,其作用为清热利湿,理气活血,散结消肿。用于湿热下注、毒瘀互阻所致带下病,症见带下量多、色黄、气臭,少腹痛,腰骶痛,口苦咽干;阴道炎、慢性盆腔炎见上述证候者。建议两周一疗程。这个产品在门店有好多“牌子”的,价格来去也比较大,在引导时,我们都会根据公司的要求来进行重点引荐,不过,销售过程中,要跟顾客解释不同产品的特点,在我看来,成分相同的产品,不同之处多在于剂型或品牌,以妇炎康举例,其剂型有片剂,胶囊,软胶囊等,其价格差异不只体现在剂型上,还体现在产品的规格上。不同的顾客,我们应根据顾客的消费能力拿相应的产品给她,我记得有一次,一个顾客来买慢性盆腔炎的产品,在引导中,我发现她的经济能力确实有限,让顾客比较了两种妇炎康,顾客问我说拿哪一种,我建议她拿普通的瓶装的,“不用担心,其实成分是一样的,只是厂家不同,这种也挺好的。”那位顾客买了3瓶,并且后来我引导其他产品时,她都一一认同。其实,导购就是这样的,当我们为顾客着想时,顾客就会更愿意听我们的。2、康妇炎胶囊(以0.4g*48粒/盒规格为例)这个产品的成分是蒲公英、败酱草、赤芍、薏苡仁、苍术、当归、川芎、香附、泽泻、白花蛇舌草、延胡索(制),口服,一次3粒,一日3次,有清热解毒,化瘀行滞,除湿止带之功效。用于月经不调,痛经,附件炎,阴道炎,子宫内膜炎及盆腔炎等妇科炎症。建议两周一疗程。“加上中成药,帮助改善症状,按疗程服用效果更好!”这是我们在引导中成药时的常用话术,要多说。关于产品,我们可以分析一下一盒可以服用几天,一个疗程需要几盒,目前店里面有没有活动,是否可以帮顾客省一点等等,耐心细致地交流,加上专业的建议,顾客怎么不认可呢?3、止痛化癥胶囊(以0.3g*72粒/盒规格为例)这个产品成分是白术、败酱草、川楝子、丹参、当归、党参、莪术、黄芪、鸡血藤、炮姜、芡实、全蝎、肉桂、三棱、山药、土鳖虫、蜈蚣、延胡索、鱼腥草。口服。一次4~6粒,一日2~3次,作用是益气活血,散结止痛。用于气虚血瘀所致的月经不调、痛经、癥瘕,症见行经后错、经量少、有血块、经行小腹疼痛、腹有癥块;慢性盆腔炎见上述证候者。这是治疗慢性盆腔炎的又一个常用的中成药,打趣地说一下这个药,有一些制药企业的业务人员就靠这一个产品养家糊口,这样说,只想说明这个产品确实是一个“普药”。大概与产品的名字有关,通俗易懂,顾客一看就知道是适合自己的,我们在销售时,也可以结合产品的名字来说明作用,以增加说服力。4、金刚藤胶囊(以0.5g*42粒/盒为例)这个产品成分是金刚藤,口服。一次4粒,一日3次,2周为一疗程或遵医嘱,清热解毒,化湿消肿。用于湿热下注所致的带下量多、黄稠,经期腹痛;慢性盆腔炎、附件炎或附件炎性包块见上述证候者。印象中,这个产品,多数是顾客在医院里看过了,拿着处方来店里面买的,多数顾客都是先买一两盒,过了几天,又来买的。顾客慢性盆腔炎,往往开始都会去医院里看,医生开了药之后,用一段时间,之后又到店里面来续药的,也有些是以前患过,现在又复发了,点购需求中,中成药占的比例是较大的。分析其需求,多数顾客可能认为老是吃抗生素,对自己也不好,中成药相对安全些,所以,往往慢性盆腔炎的顾客更愿意选择中成药来治疗。我们在销售时,也要根据产品说明书给顾客合理的建议与善意的提醒。
具体如图3-16所示。图3-16快速换模步骤步骤1:现状测量首先要收集企业至少6个月的各种型号的换模的时间是多少,现在的换模作业步骤和各个步骤的时间是多少。需要进行现场去观测,甚至需要用录像机进行录制下来,统计出设备换模的频率是多少,在换模的过程中哪些人参与了换模,换模前后的产品型号是哪些,不同型号的模具换模的时间是多少,用报表统计出换模过程中涉及的人、机、物等所有有关的因素。在进行记录与分析的时候,要注意一些问题:(1)每次进行换模作业,所花时间是不是都相同。如果不同,不同点在哪里?(2)换模作业的方法或顺序是否因人而异,因操作员的心情高低起伏而变化?(3)在换模作业的时候是否有较多卸螺丝、拧螺栓的作业?(4)在换模的时候,调整工作是不是只有1个人作业?换模过程如图3-17所示。图3-17换模过程记录步骤2:分离内部和外部作业内部作业是指需要设备或者机台停机的时候才能实施的作业内容,也叫内换模,包括拆卸旧模具、安装新模具及调整和首样确认等内容。外部作业是指不需要设备或者机台停机就可以实施的作业内容,包括前外换模作业(换模前准备工作,如准备工具、模具、物料等)和后外换模作业(换模后的收尾工作,如现场清理、模具入库等)。换模前期准备工作包括以下几点内容:(1)准备好必要的工装夹具。(2)计测器、模具等的放置场所。(3)必要的零部件种类、数量等。在准备的过程中,要按照三不原则进行确认:(1)不寻找(物品、物料、工具、夹具、零件等)。(2)不移动(叉车、行车、工作台、工具车扽)。(3)不乱用(现场放置其他无用的工具、物料等)。此步骤要做的事情是需要将内部作业和外部作业进行分离:将机台开机时就能做的工作和必须停机才能做的工作分开。比如浪费时间的案例(将内部时间转换到外部时间):(1)停机后才将模具或工具等移动到设备旁边。(2)在换模的时候才发现工具缺少或者模具出现缺陷。(3)在换模的过程中更换或者维修配件。(4)在模具安装完成后,才发现模具出现问题。(5)在换模的过程中到处寻找配件、物料、工具车等。(6)在换模的过程中找不到合适的升降设备等。步骤3:内部作业转换成外部作业记录换模的全过程,将需要停机进行的作业内容尽可能地转换成外部作业。步骤4:找出平行的作业所谓的平行的作业,其实就是可以并行的作业,因为只有并行作业才能够从作业周期上缩短时间。换模30%时间的减少,其实都是可以通过平行作业来实现的,要实现平行作业的首要条件是要团队作业。在一些大的机器设备换模的时候,常常需要一些来回走动,这些毫无规则的走动浪费了太多的时间;所以,需要仔细考虑换模作业人员的移动路线并制定出合理的作业顺序。将2个人以上的作业拟定好作业顺序,以利于进行平行作业。图3-18为换模改善前后的移动路线。图3-18快速换模路线步骤5:优化内、外部作业通过一系列的方式方法将内部作业、外部作业原来的方法进行优化(图3-19、表3-11),从而达到缩短内外部作业时间的目的。图3-19优化内、外部作业表3-11外部和内部作业改善方法常见的一些功能零件的优化方法如图3-20所示:图3-20快速换模改善图步骤6:实施短期的计划(1)通过新的流程和方法来找出可能存在的问题,完善新的流程和方法;(2)和相关人员沟通新的流程和方法,并且进行培训确保完全理解和接受(尤其是一线操作人员);(3)跟踪实施新的流程和方法,记录和强化即时的效果,调整到最合理的流程和方法。步骤7:确认效果制定中长期计划对比新程序和方法所用换模时间和最初换模时间,验证使用新程序和方法有没有降低时间。制定一个行动计划,对中/长期的解决方案实施职责说明;为中/长期的改善设置目标。步骤8:将作业进行标准流程化(1)将制订好的流程进行文件化,并制作成标准化作业指导书。(2)把内部作业/外部作业的步骤做成看板,张贴在车间设备旁边,定期举办研讨会议沟通快速换模的标准时间。在实施改善后,更新标准化作业指导书,确保所有的换模人员都受到系统的方法和技巧培训,相关部门根据新的作业标准来检查和监督。
马丁继续介绍,项目测量指标肯定是为了于项目团队实现项目目标,而不是仅仅统计数据,如果过于看重测量本身,就会对行为产生影响。例如,仅测量项目团队可交付物的输出,会鼓励项目团队专注创建更多数量的可交付物,而不是专注提供更高客户满意度的可交付物。(一)测量要具有正向引导意义马丁指出,我们要认识到霍桑效应(Hawthorneeffect)和虚荣指标(Vanitymetric)。霍桑效应,指的是在行为现场实验(FieldExperiment)中,由于研究对象意识到自己正在被研究,而带来的方法上的人为效应。这种意识导致他们对于数据收集过程这一社会条件作出反应,而不是对于研究者试图研究的实验处理作出反应,我们要警惕与不适当的测量指标相关的危险。虚荣指标:似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。比如,测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。马丁看到统计的研发指标中有一项叫作缺陷密度,其计算逻辑是用研发过程中的BUG数除以代码行数,以计算出每千行代码的平均故障数。他马上严肃的提醒陈恭:“如果用这个指标来考核绩效会有很大的弊端。因为如果想减少缺陷密度的方式,无法是减小分子和增大分母两种途径。增大分母意味着代码行数会变多,所以大家可能会有意无意地把代码写得冗长。而我们明显更提倡优雅而简短的代码,但这个指标带来的隐含倾向是,我们更欢迎那些程序写得冗长的程序员。”陈恭思索了片刻,马上理解了马丁的意思,他回答:“我们就直接把这个指标取消,因为它不具备正向的引导意义。”(二)指标要制定临界值马丁还建议,最好给各种度量指标(如进度、预算、速度和项目特有的其他测量指标)制定临界值,其偏差程度可以取决于团队的风险承受力。理想情况下,项目团队不应等到突破临界值才采取行动。如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值,项目团队就可以主动解决预期的偏差。(三)数据驱动学习和改进团队测量和展示数据的目的是学习和改进。为了优化项目绩效和效率,只应测量和报告信息,为了:(1)使项目团队能够学习。(2)推动决策。(3)改进产品或项目绩效的某些方面。(4)有助于避免问题。(5)防止绩效下降。若应用得当,这些测量指标有助于项目团队提高创造商业价值并实现项目目标和绩效目标的能力。