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第五章 运营效率：精品银行如何通过管控流程提高整体运营效率
导读目前跨区域经营、业务扩大的中小银行面临三个方面的问题，即法人治理结构尚不完善，如何实现由两级管理模式向三级管理模式的转变，实施相对简单的业务授权管理制度。本章将对上述三个问题进行详细分析并提出相应的解决对策。
日本人如何解决粮食安全问题
日本有1.27亿人口，在全球排第10位。在发达国家中人口第三多，仅次于美国和俄罗斯。与中国比较，日本的粮食安全问题简直可怕到了命悬一线的地步。中国人均耕地1.5亩，已经低得可怜，可日本的人均耕地仅有中国的1/3。大米是中日两国最重要的主食，日本大米亩产基本与中国相当，可见其重质量不重数量。中国粮食的自给率让人揪心，只有85%，日本居然仅仅40%，还不到中国的一半，是所有工业强国中最低的。韩国也跌破了50%。但是，根据《经济学人》智库发布的《2013年世界粮食安全指数报告》，日本和韩国分别排在第18位和第24位，大大领先于中国的第42位。日本是怎么做到的？日本对粮食安全的看法，足以让我们刷新三观。在日本人看来，粮食供应的“弹性”远比“刚性”重要。也就是说，一个国家的粮食自给率（刚性）其实与粮食安全并没有太大关系，关键还是在于国内粮食生产能力的储备及在全世界范围内抓取粮食的能力（弹性）。1973年粮食危机，大豆价格暴涨，美国大豆库存不足。尼克松总统颁布了一条法令，禁止大豆和豆粉出口。大豆在日本饮食中扮演了非常重要的角色。大豆的英文“soya”其实源于日本的“shoyu”——由大豆发酵而制成的酱油,“shoyu”又源于大豆在中国的古称“菽”。在大豆几乎全靠进口的日本，美国的大豆出口禁令引发了“豆腐骚动”。日本人发现，美国原来是靠不住的，这个小弟是不好当的，从此在全世界范围内寻求控制粮源。巴西有着大量日本移民，日本首先前往巴西，对与大豆产业相关的码头等基础设施、出口和加工设施进行投资。苦于经济不振的巴西政府，对此大力予以支持，巴西的大豆产业由此起飞。分布在巴西各州的日系农协组织有60多家，主要同日本开展农业贸易。而日本的丸红是巴西的第三大谷物出口商，2017年出口了1000万吨的谷物。东南亚是另一块日本非常重视的粮源地。日本以粮食援助的方式，换取落后国家对日本未来开拓粮源的支持。以技术和资金与各国合作，共建粮食生产基地。日本在东南亚构建了非常好的国际关系，东南亚各国的普通民众均将日本视为“最可依赖的国家”。日本推动东盟和东亚的大米紧急储备机制的建立，将东南亚变为日本的粮食储备库。农业本来就是长时间、高投入、低回报的行业，在海外进行农业投资更是风险莫测，没有政府的支持，一般企业不会轻易做这样不符合商业价值逻辑的投资。日本以民企为先锋，在海外进行加工、收储、物流等方面的投资，政府为后盾，提供资讯、金融、税收和保险等方面的服务，政府与民企一条心，共建国家粮食可靠供应的大业。日本有五大粮企，除了丸红，还有农民协会性质的全农（全国农业协同组合联合会）、伊藤忠商事株式会社、三菱，以及曾经与郭鹤年密切合作的三井。伊藤忠、三菱和三井都比较“花心”，几乎没有不做的生意，业务庞杂，粮油业务只是其业务中较小的板块。目前，日本五大粮企在中国只有一些粮食贸易业务，并没涉入粮食加工。日本“悄悄地进村”，经过四十多年的苦心经营，换来了今天在全球200多个国家都建立了农产品进口来源地，其中还包括了美国的中西部粮食主产区及中国山东等地。美国和中国分别占日本粮食进口的22%和18%的比重。日本在海外控制的耕地面积更是接近国内耕地总面积的三倍。有这样的底气在，日本当然可以不在意耕地的抛荒和粮食自给率的下降，也就没有“18亿耕地和95%粮食自给”之类的说法。日本的大米储备只够2个月之需，不像中国这样储备上几年所需的大米。当然，日本对本土农业的支持力度也很大，其农业补贴和关税保护力度是所有发达国家中最高的。从2008年开始，日本人口进入了负增长阶段，预计2050年左右将跌破1个亿。因此，对日本来说，如何增加人口，已成为比增加粮食更重要的议题。全球各国，依据粮食可支配情况的不同，可分成五类。“既定之粮食供给强权”，是位于北美、澳洲和欧洲的14个工业化的粮食出口国。“新兴粮食出品国”，是南美、东南亚和东欧国家，有广大农地，能出口农产品。“粮食勉强自给国”，是那些人口多、粮食勉强自给的国家，包括中国、南亚和土耳其等。“富有的粮食进口国”，如日本、韩国、英国、波斯湾国家，依靠石油、矿产或工业品的出口赚取大量财富来解决粮食问题。“贫穷且不粮食不安全国家”，多数位于非洲、中美洲和中亚。马尔萨斯在18世纪时就提出了食物公理：食物为人类生存所必需。“我们必须理解‘生存所必需’意味着什么，它意味着没有它你就没命了！它是不能以一般的市场价值规律去理解的。一个非常小的国家或非常小的地区还可以不太在乎食物来源的战略问题，而任何一个稍大一些的国家都必须考虑这个战略性的问题。在一个国家内部你可以自由地去设想，一个农民不卖给我食物，自然会有另外的农民卖给我。但如果一个人口大国将食物的来源绝大部分寄托于另外的国家，也就意味着把自己的命完全交到别的国家手上了。”25作为“粮食勉强自给国”中国，需要在尽可能保证粮食自给的基础上，努力向日本之类的“富有的粮食进口国”转变。但是，由于中国的人口体量太大，一个国家的粮食进口就能吃掉近3成的全球粮食总出口量，又不可能像日本一样高度依赖粮食进口，只能走粮食进口和粮食自给并重的道路。粮食自给已经不可能实现，已不可避免地要像日本一样，踏上海外粮食进口的疆土。因此，建设海外粮食基地，势在必行。正如郭孔丰所认为的：“中国要构筑可持续的粮食安全战略，还要更加积极的参与国际市场，推动南美、非洲、东南亚、中亚及俄罗斯远东等地区的农业发展，中国用18亿亩耕地生产了5亿多吨粮食，而这些地区尚未开发的可耕地有上百亿亩，如果能够把中国的资金、技术、人才、管理优势，跟这些国家的资源优势相结合，将会对全球粮食安全做出更大的贡献。世界上的粮食供应量越大，对中国的粮食安全越有利。”尤其是与中国邻近的东南亚、中亚和俄罗斯远东，应该成为中国粮食布局的重点。一旦发生战争，这些地区的粮食不会因海上运输被切断而无法运到中国。例如，被丰益国际列做投资重点的缅甸。缅甸在历史上就有亚洲谷仓之称，如今即将成为亚洲的新粮仓。缅甸结束长达50年的军政独裁统治后，开始改革开放。伊洛瓦底江三角洲河道纵横，池塘密布，土地松软而肥沃，水路交通方便，是有名的鱼米之乡。缅甸年产大米1300万吨左右，排在世界第7位，但尚有1亿亩荒地待开发，发展潜力巨大。2017年出口大米260万吨，预计3年后将跃升至480万吨，位居世界第4位。目前，丰益国际已成为缅甸最大的棕榈油供应商及领先的包装油销售商，并经营榨糖相关业务。丰益国际还在缅甸新建了面粉厂和碾米厂，大量增加投资。丰益国际的合作伙伴是缅甸长城食品工业公司（GreatWall)，这个名字暗示了该公司与中国的渊源。
一、组织架构及部门设置
一般来说，电商业务的基本职能包括：招商拓展、运营推广、文案、策划、美工设计、客服、物流和财务等。对应的，一个职能基本完备的电商部门组织架构应包含如下，如图4-1所示。图4-1一个职能基本完备的电商部门组织架构图4-1中，公司的职能部门共有8个部门，包括运营、视觉设计、网络分销、客服、网络推广、商务拓展、物流、财务行政等，其中：​ 运营部：主要负责各网络商城上的运营工作，职能包括线上门店营运管理、活动策划、文案、推广等。​ 视觉设计部：负责产品拍照、优化设计、店铺装修、美工等。​ 网络分销部：负责线上分销商户的拓展及开发工作。​ 客服部：负责线上销售客服、售后客服及客情关系管理等。​ 网络推广：负责品牌在网络平台上的宣传、推广及策划工作。​ 渠道拓展部：负责线上各电商平台的开发及拓展工作。​ 物流部：负责商品的仓储、物流、打单、发货、盘点对账等。​ 行政财务部：负责公司的财务及人事行政工作。上述八个部门为品牌厂商的电商公司一般性组织架构设计，在真正落地构建时，还需要根据企业业务的侧重进行相应调整。但总的来说，商品的定价、包装、拍照、上传、销售、售后、策划推广、分销（含电商平台拓展及分销商拓展）、仓储物流等，都是少不了的基础环节。与品牌供应商不同，百货商场由于采取的是联营机制，因此在设计电商业务的组织架构时，不但需要具备一般电商公司相应流程及职能，还需要充分考虑到与实体门店的协同与互动。特别是许多百货企业经营涉及跨区域（不同城市）、跨业态（百货、购物中心、超市、便利店、甚至家居家电等）、跨多层级（不同业态事业部、不同区域、不同门店）等，更是给电商架构的设计带来很大的挑战。总的来说，产品（单品管理）、价格（分级定价体系）、渠道（商城、分销渠道）、促销（商城线上线下推广及销售促进、导流、转化等）等组合仍是不可悖逆的本质需求。图4-2某联营百货公司电商事业部（全渠道中心）的职能架构图图4-2为某联营百货公司电商事业部（全渠道中心）的职能架构图。在其组织架构设计时，并没有像上述“一般电商公司”那样设计大量独立的部门及架构，而是结合与实体店衔接落地的思维，有针对性地将相关职能合并到几个综合部门之中。背景：该公司自有商城并没有对第三方开放，而是直接通过线下各连锁门店的商品采集进行B2C销售。为了解决商品的库存管理及单品管理问题，公司自足投资开发了商品（单品）管理系统，所有场内品牌货品进场之时，都需要将每个单品录入到商场的商品管理系统上。品牌商不管是线上销售、线下销售或是将商品调出商场，系统上都能自动实时管控到货品的实际变动情况（商品及库存均为品牌厂家自主仓储，发货时由物流公司直接到商场统一取货）。在上线销售商品的组织方面，由公司结合销售数据及各门店、各品类营运经理与品牌店长们的经验判断，来进行选品。每个门店的企划部除了实体店的企划工作外，另设有专门的商品拍照及美工人员，负责商品的拍照及美化处理工作（本门店线上销售业绩也纳入门店销售指标范畴）。这种设计，有效解决了线上线下融合的问题，让各门店、各品类都能将线上商城平台当作本店重要的销售渠道，有效杜绝在商品组织时的扯皮、推诿问题。部门职能设置：全渠道中心总经理：负责项目整体统筹、协调、营销组合规划等工作。门店运营：负责商品的选品、规划、采集、组织与拍照及基础美工工作。营销部：负责网络商城的技术支撑、商品上线及描述、促销策划、商城的营销推广等。市场部：负责场外品牌的招商引进、天猫/京东等第三方平台拓展入驻及分销商拓展等。营运客服：负责商城销售客服、仓储物流、第三方商城平台的运营与销售客服工作。技术支撑:负责公司官网、商城、第三方店铺等平台技术开发及支撑工作。行政财务：负责商品销售的往来对账及其他行政及财务后勤工作。该百货公司虽然采取的是联营模式经营，但由于解决了商品（单品）的管理系统问题，因此在运营销售时，采取的其实仍然是B2C销售模式，而非类似天猫的B2B2C模式。此外，由于商品（单品）管理系统的完备，公司可以不用类似京东、银泰网那样投入大量成本自建大型仓储场所，而只需依托实体店原有专柜及仓库即可实现销售。当然，从实践角度来看，这种模式也存在以下几个问题：（1）可以对入场的商品进行有效库存管理，但与厂家总库存仍未完全打通，货品的缺货断码仍将导致大量销售的流失（只解决前端销售问题，仍未结局后端供货问题）。如销售旺季时，线上线下、本系统与其他系统容易出现货品争夺问题，极易出现断货现象。（2）由于商品库存仍由供应商负责管理，与京东的自建仓储物流体系，商品进仓自主管理的相比，其在发货及时性、准确性等方面必然存在一定的劣势。（3）相对天猫的B2B2C模式而言，低投入、低风险选品模式，无法将全场商品悉数上线，使得上线SKU有限，对线下会员及区域客群的商品覆盖有限。除了上述两种组织架构外，还有不少企业自建仓储物流中心，将厂家的商品直接组织到公司的仓储物流中心内。在这种类型的企业的组织架构中，自然就需要建立仓储物流中心的部门与职能。不管怎么说，组织架构设计的目的，就是更好地支撑企业的业务要求。掌握了基本环节与原理后，企业就可以结合公司实际情况，进行对应的架构设计与调整。
散酒品牌化3.0时代的品牌产品打造三大秘诀
1.价格高档化——建立品牌区隔认知，定位散酒中的高档酒传统散酒的售卖策略是低质低价策略，而散酒品牌化3.0时代的售卖策略是高品质高价格。通过散酒品牌化的品牌认知建立品牌背书，利用高品质支撑更高的价格。传统散酒1.0时代的产品消费者对价格非常敏感，往往一斤酒可以精确到0.5~1元一个价格带。而3.0时代的散酒品牌化产品定价是以10元为基础定价零售价格的，从10元到30元、50元、100元不等的大众价位。3.0时代散酒品牌化聚焦两个消费群体：一是城市内资深酒民，以高品质为原点寻找纯粮原浆酒，价格30元起；二是县乡传统散酒的消费群，他们朝着更有名气的散酒品聚合，这是散酒的品牌化和价位持续升级带来的。价格高档化的操作要点围绕价格升级构建品牌认知系统，正是因为城乡市场小餐饮中消费者消费观念相对落后，在对商品的正确认知与辨别方面比较弱，更缺乏品牌意识和品牌消费观念。因而如何通过散酒品牌化和价格定位，“建立品牌形象，形成品牌依赖”成为产品定位的关键因素。2.品质高优化——价值回归品质定位，构建厂家溯源防伪系统在散酒的售卖模式开始返祖的热潮中，品牌的产品质量保证成为消费者的关注焦点。1.0时代的散酒售卖低质低价形成的原因是无法管控产品质量，因为售卖方式是开放式的售卖（开瓶开坛销售）。现在主流的乡镇消费者基本在消费低档大众酒三巨头，即散酒、光瓶酒、低档盒装酒。3.0时代散酒品牌化模式从推出市场就定位为“散酒中的高品质酒”，在品质层面以优质酒力压光瓶酒和低档盒装酒。强化去掉包装喝好酒的品质回归诉求，直接切中消费者核心消费心智。3.0时代散酒品牌化的竞争对手，瞄准的就是光瓶酒和低档盒装酒(价格区间为10~50元)。以“零包装成本”，保障了“高品质性价比”，解决了不必要的开支。再通过“厂家掌控的防伪系统”“一次性破坏技术”“逆流阀”等技术手段，保证每一个散酒酒坛里的酒都是酒厂亲自管控。因此，3.0时代散酒品牌化的品质定位为“标准化成品散酒”，并不是以开坛粗放售卖的方式来实现销售。3.品牌高标化——定位散酒中的品牌酒，打造品牌化散酒认知格局成熟的大品牌企业不能操作品牌化模式的重要原因是不愿意降低自身品牌形象。往往区域名酒品牌在做大众价位产品时，会采用双品牌发展战略；而双品牌既有优势又有弊端，特别是在同一区域的根据地市场。“3.0时代散酒品牌化”非常重要的一点，就是在散酒品牌上进行散酒品牌的独立品牌打造，形成直观的散酒品牌化“大品牌效应”。对于中小企业来讲，返祖的散酒品牌化模式目前还是一个品牌类的品类机会蓝海，将企业品牌与散酒品牌捆绑统一有助于企业在区域市场实现破局。3.0时代散酒品牌化运作上的“高质、高价、高品牌形象”定位，为大众酒市场打开了一片蓝海市场，为消费者喝到好酒提供了品质背书保障，跳出了中小酒类企业与知名光瓶酒、低档盒装酒企业的惨烈市场竞争。
（七）管代统筹二级文件
程序文件××-02-09数据分析控制程序数据分析控制程序Documentcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-09/A0制订部门：管代本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的确定、收集分析适当的数据，以证实和评价质量管理体系运行的适宜性和有效性，为公司的管理评审、决策及长短期策划提供依据。2.范围适用于本公司质量管理体系各过程的相关数据的统计分析。3.权责行政部是公司数据信息统计和分析的归口管理部门，负责监督各部门按规定进行数据分析，各部门按规定实施数据分析。4.程序4.1各部门数据分析的项目：4.2关键数据收集流程与方法参见《目标控制卡》。5.相关文件5.1《纠正措施控制程序》5.2《文件记录控制程序》5.3《产品的监视和测量控制程序》6.相关记录6.1各部门日报6.2各部门周报6.3各部门月报6.4各部门年报程序文件××-02-10纠正措施控制程序纠正措施控制程序CorrectiveandpreventiveActioncontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-10/A0制订部门：品质部本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的防止不合格再发生，消除潜在的不合格因素，增强客户满意度，以达到质量管理体系的持续改进。2.范围适用于本公司所有产品与体系过程。3.职责3.1管理者代表负责对所有纠正和预防措施进行监督检查和协调指导。3.2品质部负责组织、协调、监督、检查各部门就产品质量方面的纠正、预防措施的执行情况。3.3行政部负责环境方面的纠正、预防措施的执行情况。3.4各部门负责本部门纠正和预防措施的制定、实施与验证。3.5文控中心负责纠正和预防措施信息的收集、分析、实施和验证。4.定义4.1纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。4.2预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。5.管理程序5.1纠正措施流程5.2制程的纠正措施要求5.3客户投诉改善流程6.相关文件无7.使用表单7.1品质异常单7.28D报告7.3来料异常单程序文件××-02-11内部审核控制程序内部审核程序Internalauditprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-11/A0制订部门：管代本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过控制内部质量审核过程，验证公司的各项质量管理活动和结果是否符合计划的安排，确保质量体系运行的有效性和适宜性。2.范围适用于对本公司内部质量体系的审核。3.权责3.1总经理：负责审批《年度内审计划》。3.2管理者代表：3.2.1负责组建内审组、任命组长，《年度内审计划》的编制。3.2.2负责内审工作的组织与开展、协调审核过程。3.3审核组长：负责编制《内审通知单》和组织编制《内审检查表》，改善过程的追踪及所有审核资料的保存。3.4各责任部门：配合内审工作的实施。4.定义无5.作业内容6.相关文件《纠正措施控制程序》7.表单7.1《年度内审计划》7.2《内审通知单》7.3《内审检查表》7.4《内审报告》7.5《不符合报告》程序文件××-02-12管理评审控制程序管理评审程序Managementreviewcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-12/A0制订部门：管代本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过总经理定期或不定期就质量方针和目标，对质量体系运行情况进行评审，确保质量体系持续的适宜性和有效性。2.范围适用于本公司对质量管理体系的评审。3.权责3.1总经理：负责主持管理评审会议及审批《管理评审计划》和《管理评审报告》。3.2管理者代表：负责组织《管理评审计划》的编制和实施，负责编制《管理评审报告》，并组织纠正与预防措施的实施和落实。3.3相关部门负责人员：按照管理评审计划的要求，准备与本部门相关的管理评审资料，负责本部门纠正和预防措施的实施和落实。4.定义4.1管理：指挥和控制组织的协调活动。4.2评审：为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。5.作业流程6.相关文件6.1《文件记录控制程序》6.2《管理评审计划附件一》7.表单7.1《管理评审报告》7.2《会议记录》7.3《管理评审通知单》7.4《会议签到表》
五、大市场运营的新零售思维
新消费模式背景下，我们一定要关注的新销售思维。1.用服务模式做家装对于传统的消费模式下，家装与家具是各自独立的，直接的表现就是消费者只为能计算出来的人工、材料支付金钱。应该说，以前的家装只是一个解决房子基本功能的工作流程而已，所有工作是以断点的交易来开展的。在新的消费模式下，所有的工作都是以系统的解决方案的整套服务流程来完成，这就出现了家居的上游企业向下整，家居的下游企业向上整合，家居企业向两边整合的现象。用服务的模式做家装，正在考验每个有宏伟目标企业的综合运营能力。2.用家装模式做定制家居中国的消费者都愿意为看得见的有形产品买单。在消费升级的环境下，他们又是只愿意为能提供符合其需求的无形服务的企业抛出购买意愿。这是一个矛盾的现象。随着行业竞争的激烈，大众化路线的产品越来越难找到差异化的核心竞争优势。那么，如何利用无形服务来增加品牌溢价，是企业要着重思考的问题。这里说的用家装模式做定制家居，其实是指定制家居要用家装的服务模式来增加品牌产品的溢价。在新零售背景下，定制家居终端营销要做到4个前置化的动作，才能真正掌握消费需求日益升级的新群体，如图9-5所示。图9-5定制家居终端营销的4个前置化动作（1）导购前置。传统零售模式下，导购工作是在消费者进店时才开始，但由于互联网不断的升级，线上信息筛选已经是消费者都掌握了的技能。而且，新一代网民消费者不太愿意在不了解品牌信息的情况下直接进门店。所以，导购模式的改变已经迫在眉睫。新零售导购前置的基本模型，如图9-6所示。图9-6新零售导购前置的基本模型（2）设计前置。在传统模式下，定制家居门店的设计工作是在消费者进店后才会开始展开。在新零售模式下，这个工作在消费者没进店之前就要完成，如图9-7所示.图9-7新零售模式下设计前置模式（3）服务前置。服务分为售前、售中、售后服务，但这还是传统零售思维下的服务模式，只要在销售开始之时才开展服务。在新零售背景下，服务与销售的直接关系不太大，如图9-8所示。图9-8新零售模式下服务前置模式（4）体验前置。传统零售模式下，店有多大，产品就能有多丰富。这对于目前拥有渠道终端优势的企业来讲，已经是个营销标配。但一方面终端资源有限，更重要的另一方面是消费者对体验场景有了新的需求，就是进店前的线上体验或其他体验场景。体验前置的基本模式，如图9-9所示：图9-9新零售模式下体验前置模式
第十一章 抖音的商业趋势
案例：世界咖啡研讨方法情景案例
情景一：某集团公司，组织层级多，职能部室多，由于组织机构越来越庞大，之前组织的一些有关创新的会议无法获得真正的创新思想和成果，与会者使用普通的头脑风暴也无法获得令人眼睛一亮的创意，这时候便可以应用此方法。情景二：一个案例提出来后，由于职能分工的原因，视角各有不同，协同共识困难。为创造可以从不同视角看问题的场景，倾听不同声音的机会，减少行政指令带来的自我保护问题，世界咖啡可以减少各个部门的专家们仅从各自的视角看待问题，避免对其他部门的解决方案也看不上眼的问题，以及也不愿意提供自己的建议。平时召开跨部门的会议时，也充满了敷衍和敌视的态度。情景三：为解决部门间协同问题，可以第一轮同一职能或专业研讨问题；第二轮及以后多轮到其他职能共同组成一个全新的小组研讨；最后回到本组。这样既可以解决本专业的问题，向内看自己，也可以解决其他专业的问题，向外看他人或全局。
第一章基于流程的卓越运营
这一章是我们在完成全部内容之后临时增加的，想法来自与好友的沟通。他问我管理如何提升与高层对话的能力。从我过往的咨询经历来看，我与高管对话能力还是不错的，且担任了多家企业的总裁顾问。高管对话能力真的很重要，对于流程管理人员也是如此。如果不能够有效对话，不能够抓住高管，尤其是一把手的关键诉求，流程管理就无法做出高度，得不到高层领导的关注，很容易做成无足轻重的职能管理。我认为，提升与高管对话能力的关键在于能够从老板的视角思考，从战略与经营全局的高度来看待公司的经营与管理，知道公司的主要矛盾、战略重点及经营业务改善的发力点，然后将其解码到流程管理工作中，形成流程管理对公司战略与经营的使能，进而改善经营业绩，提升公司的竞争力。老板要的是整体解决方案，解决问题，而不是一堆零散、割裂的秀专业肌肉的职能体系。流程是管理体系诸多要素之一，不是全部，流程只有被集成到管理体系中，与其他的管理体系有效协同，才能最终发挥价值，否则流程可能是无力的，流程管理工作可能是无效的。这两年，我们在实践过程中总结出一套基于流程的卓越运营方法论模型，帮助管理者站在公司管理体系的全局，站在战略与经营的高度来看待流程管理，大幅提升流程管理工具的价值。其核心内容如下：企业的增长模式已经发生了变化：从“机会驱动”到“机会+能力的双轮驱动”。没有综合竞争力的企业正在慢慢退出市场，综合竞争力强的企业却仍然能够保持增长。“一招鲜，吃遍天”的年代过去了，企业竞争比拼的是综合竞争力，品牌力、产品力、销售力、交付力、组织力等。当然，不同竞争策略导向的企业，重点会有所不同，但不能有明显的短板。有些处于行业头部的企业也很焦虑：如何持续保持市场竞争力？如何持续保持行业领先地位？这又上升到了核心竞争力的高度？企业有没有构建独有的、难模仿的、高价值的、带来超额利润的，能够让企业长治久安的核心能力？这对企业管理提出了更高的要求，诚如华为的任总所说：“管理才是企业的竞争力，华为的核心竞争力不是人才，而是对人才的管理能力。”企业需要管理架构师，将各职能管理集成起来，成为一个整体解决方案，而不再是各自为政，带着职能的偏见，导致管理体系越做越复杂，职能管理之间不协调，难以形成合力。管理的价值是赋能，赋能的目的是提效，最终都要回到价值创造的逻辑上，基于价值链进行管理要素的集成与平衡，流程管理成了天然的抓手。业务流才是为客户创造价值的主战场，职能管理纷纷提出BP（businesspartner）的概念，提出基于业务的职能管理，比如基于业务的人力资源、基于业务的财务管理、业务与IT的融合。流程是业务的承载与反映，是将各项管理要素与业务进行融合的天然载体。。企业需回到聚焦端到端核心业务流程上，围绕如何打造符合公司业务组合、支撑价值主张实现的、能力与绩效领先于同行的端到端业务模式，并基于端到端流程高效运作需求，构建使能流程的组织、人才、绩效、IT，形成一个集成的管理体系。在为客户创造价值的核心业务流程主战场，形成整合协同效应，构建差异化的核心竞争力。基于实践总结，我提出了基于“流程的卓越运营”模型，如图1-1所示。图1-1“流程的卓越运营”模型
第十五讲：采购究竟谁说了算
接下来我们介绍用于分析客户采购组织的第五个模型：影响力。所谓影响力，就是在项目采购当中，哪个单位、哪个部门谁说了算。是业主、总包、设计、招标公司还是监理？一般来说，花钱的当然是老大，业主说了算，但也要具体分析。业主的影响力大小可以从三方面来分析：第一个考虑决策层次：是重大采购还是一般采购。在前面几讲中我们都有提到：决策层对金额较大的采购具有最终决策权，管理层对不太重要的采购具有最终决策权；大宗的材料设备，对施工进度配合要求不高的电梯、中央空调、幕墙等，业主的影响力大，基础建材水泥、钢材和小额采购，总包、分包说了算。另外，大小企业、国企民企外企，不同企业的管理风格各有不同，有些领导管得很细，大小事情都要抓，部门也是形同虚设，而有的领导更愿意授权。第二个是决策导向，有些企业是技术导向，因为技术部门比较牛、地位高，如果这个项目技术比较复杂，技术决策影响力就会更强一些；也有些是成本导向，采购比较有发言权；或者企业某个部门某个人有威望，他说话比较有分量，也有些人性格比较强势，喜欢出头。第三个是决策流程，不同的阶段，不同角色影响力不一样。在需求产生阶段，项目立项由决策层来推动，这个阶段高层的影响力最大；接下来设计选型的初步设计、审核考察、方案评估、招标都是由中层来实施和推动，但高层在后期重新介入项目，最终拍板。说完业主，我们再来看总包的影响力。总包一般来说是中标以后才进入项目，它的影响力取决于三个方面：第一，承包形式。主要有施工承包方式和设计施工一体化承包方式两类。前者业主的影响能力和话语权不强，后者正好相反，总包是代甲方的角色。例如：一些交钥匙的工程，还有一些政府投资的项目，甲方基本上不出现。即使是第一种施工承包方式，虽然总包的话语权不强，但在甲定乙购的情况下，供应商报价仍需给总包留出足够的利润空间，否则总包可能会强烈抵制你的产品。第二，总包是否垫资。有些项目其实甲方是没钱的，需要总包垫资施工，这种情况下甲方基本上没什么影响力，采购都是总包说了算。第三，承包商的专业程度。例如：做生物厂房、电子厂房专业性很强，这类承包商属于交钥匙工程的，为客户提供“全方位”服务，包括咨询、设计、施工总包，影响力比较大，类似于国外承包商。再说设计，按照现有法规，品牌唯一指定一般很难操作，因此近年来项目中设计师的影响力在下降，除非是设计院总承包。从设计本身的影响力来说：室内设计师大于建筑设计师；大型设计院大于小型设计院；钢铁、电力设计院大于建筑、机电设计院；不发达地区设计院大于发达地区设计院；重点工程设计师大于一般项目设计师。评价设计师影响力大小的表现依次为：品牌唯一指定、参数型号指定、多品牌推荐、提供信息。招标公司在招投标的时候有一定影响力。在政府招标项目中，有些有能量的招标机构不但与政府关系好，而且与评标人的关系也很好，甚至会左右评标的结果。而监理一般是在施工和竣工验收时有一定影响力。前面我们讨论了项目中业主、设计、总包等的影响力，接下来我们说说所谓的关键人。关键人是指在采购流程的某个阶段或者在整个阶段对采购决策有重大影响力的人，可以是决策者，也可以是对决策者有影响的人。找到关键人，第一是分析判断，第二是线人和教练的指引。最终，如果能了解到关键人，有的放矢地做工作，建立关系，满足其需求，未来项目的成功率就很大了。接下来针对上一讲的案例，陆老师给大家做一些分享。问题最终集中在要不要写这个投诉报告。我们办事处有两种意见：一种意见是要写，因为如果你不写，就没有任何机会，业主里没有人支持我们，连投标机会都不给，现在有董事长撑腰，为什么不试一下；还有一种意见是不能写，因为投诉业主在行业里影响是非常不好的，雷先生明显就是把我们当枪使，这样做得罪的是一大批人。即使项目做成了，将来还有很多后遗症，比方收款问题，风险实在是太大了。我考虑了整整一天，权衡再三，最后还是忍痛割爱决定放弃了。一个星期以后我接到一个电话，是谁的呢？是李主任打来的。他说：“小陆你来一趟。”我觉得很奇怪，他叫我干什么？本来每次找他都是爱理不理的，这次他主动给我打电话了。我去了以后，李主任说：“下面前期工作做得不细，我们决定重新邀请你们公司来参加投标。”我当然很高兴，心想不写材料这个决定做对了，同时也很疑惑怎么会突然有转机呢？后来了解到，李主任其实知道我和雷先生碰了头，他也知道我没有写材料，因此就变被动为主动给我打电话。但是研究了标书以后，发现其中的条款我们很难做到，条件对我们非常不利，明显是陪标，因此我推托说：“时间太紧，没有条件参与。”结果李主任说：“那不行，你要写个为什么不参与的说明。”于是我编了个理由写了一个说明，我知道这个说明就是李主任的保险单。半年后雷先生也调走了，项目还是由李主任主持，最后的结果是什么呢？这个项目二期，李主任还是给了我一个小单子，我想这也算是他对我的一种回报！亲爱的读者，这个案例你有什么看法呢？总结：项目采购一般来说业主影响力最大，而业主内部的影响力与其决策层次、导向和决策流程有关；总包的影响力与承包形式、是否垫资和总包的专业程度有关；设计的影响力与设计院规模、所在行业和地区等有关。
1．第一步 客户：为目标客户提供系统解决方案
与大多数企业一样，三和国际自成立以来，主要是通过将印刷业需要的相关产品卖给客户，赚取中间的利差，获得经济利润。这种传统的模式，在法制不健全、制度不规范、经济野蛮增长的年代，企业往往能通过拉关系、给回扣的方式获得订单，实现由小到大的发展，完成资本的原始积累。然而，随着市场经济的确立和深入，企业运作的规范化、公司治理的结构化，以前的单纯靠朋友关系介绍或给回扣的方式越来越难获取订单了。三和国际是一家有追求的企业，也是一家规范化运作的企业，深知市场变革对企业发展带来的影响，为了在定量市场获得进一步的发展，于是率先在行业内提出了战略转型：在公司核心价值观“追求完美、打造共赢”的引领下，为触控屏、印制电路、外表装饰三大高科技领域目标客户提供产线设计、厂房规划、技术工艺、设备器材、人员培训、良率达标等全方位的系统解决方案。最终成为客户值得信赖的科技印刷顾问式系统服务商、整合商和共赢平台。三和国际的战略转型图如图3-1所示。 图3-1三和国际的战略转型图
三、职能制与集成制的对比
1.体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。 而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。2.分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。
  
    
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