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三、针对老板支持不足的对策
在企业降本增效的大背景下，流程工作的推进常面临老板支持不足的尴尬局面。许多老板虽关注战略、财务、组织架构等领域，但对管理体系尤其是流程工作的复杂性缺乏深入理解，这导致企业在流程管理上投入大量资源却收效甚微。例如，部分企业老板认为加大系统投入就能做好流程管理，然而实际情况是，ERP、CRM等软件虽能实现数据和关键节点管理，却难以解决跨部门协作、管理目标达成以及经营问题等流程设计与优化的核心问题。针对老板对流程缺乏概念的情况，流程IT或变革团队可采取以下有效措施：（一）引入外部培训与共读学习邀请外部专业老师开展内训，同时组织管理层共读相关书籍。例如，近期有一家企业，老板及整个管理层对流程管理的理解都不够到位。随着企业规模不断扩大，行业竞争日益激烈，利润逐渐下滑，管理升级迫在眉睫。针对这种情况，我们为该企业策划了一个流程建设工作坊。在工作坊开始前，要求所有中高层管理人员阅读华为国平总所著的《常变与常青》。这本书深入阐述了企业组织规模扩大后，变革的重要性、管理体系升级的必要性以及变革的具体实施方法。读完书后，每个人至少要撰写一页读书笔记。（二）开展深度互动工作坊培训过程中设置互动讨论环节，通过议题引导管理层深入思考。还是上边那个企业的例子，在正式培训阶段，第一天由外部专家进行专业知识讲解，第二天则组织互动讨论环节。设置一系列议题，如“制度和流程到底有什么区别”，引导大家深入思考和讨论。同时，针对不同职能部门，提出具体问题，例如要求供应链职能小组思考自身职能的愿景、使命、目标和指标是什么。通过对比当前自身在均交率、周期、库存、成本、费用等指标上的表现，与竞争对手以及客户要求之间的差距，找出关键的变革点和任务。通过这样的工作坊形式，让企业大部分中高层管理人员对流程管理有了更深度的理解，也为老板提供了一个了解各部门对自身职能反思和分析的机会，使老板深刻认识到企业在管理方面存在的差距，从而对未来几年企业进行深度变革、端到端流程拉通、集成再造等工作有了更深刻的理解和支持。（三）开展内部调研诊断，以问题驱动决策流程变革团队不能仅仅坐在办公室里闭门造车，空想流程工作该如何开展。要知道，流程团队本质上是一个赋能团队，其核心客户包括业务部门、外部客户以及老板。所以在开展工作时，要先放下专业思维，深入到各个业务部门进行调研。了解他们在实际业务操作中遇到的痛点、主要矛盾以及矛盾的主要方面，找出他们最迫切需要解决的问题。基于调研所发现的问题，向公司高层请示，提出是否可以开展相关流程优化项目的建议。由于这些问题是业务部门实际面临且迫切希望解决的，只是缺乏一个有效的机制和平台将问题暴露出来并推动解决，因此以这种方式推动建立自上而下的项目组，既能满足业务部门的需求，又能获得老板的认可和支持，是一种非常有效的方式。（四）善于借力外部资源，突破能力局限大部分企业在初始推动流程体系建设时，流程管理部门常处于弱势地位，可能只是二级部门，人员配置少且缺乏专业经验，若仅靠自身摸索，容易陷入僵局，甚至导致部门被裁撤。此时，流程IT团队需懂得借势借力：1.引入专业人才若企业有一定资源投入能力，可聘请在华为等大型企业有流程、变革经验的人才担任关键岗位，如总经办主任或流程团队负责人，利用其专业能力带动工作开展。2.借助外部辅导若企业初期不想投入过多资源，可邀请外部专业老师开展培训、辅导或咨询。流程体系建设本质是变革行为，在内部能力不足的情况下，借助外力是必要且关键的。不能因担心老板不愿花钱而畏缩不前，应就事论事，认识到调动资源是推动工作成功的重要保障，避免仅靠内部少量人员单打独斗。
二、看他讲的是什么话题
由于职业、经历、兴趣不同，每个人都有擅长的专业，也都有不懂的领域，还有大量一知半解、知其然不知其所以然的所谓知识。VC和普通人一样，知识结构也可以分为专业、完全不懂、一知半解三个部分。自己完全不懂的领域，一般人都有自知之明，不会乱发表观点；自己擅长的领域也没有问题，怕的就是一知半解的部分，每个人都会有意无意地发表一些观点，但这些观点的质量难以保证，这就需要听者自己判断。
一、总部HR
HR的角色混杂，具体表现在服务流程和政策上，甚至有些工作本来属于业务管理者或者员工自己完成的工作，或者这些工作可以由其他部门，比如行政、财务、采购等部门完成，但统统都要HR部门去处理，比如饭堂管理、员工宿舍、保洁、保安、司机管理，甚至员工健康与安全都放在人力资源部。对于总部的HR来说，就像一个大杂烩。有些总部的HR本来应该把大部分时间用在业务、战略、管理层、高潜和关键员工上，可是这方面投入很少，也许是能力问题，最关键的是总部HR的角色定位在哪里？作为总部的HR，虽然离高层比较近，但是离业务第一线较远，所以需要虚心听取业务第一线管理人员的反馈，同时利用自己的专业能力参与高层的决策，并参与政策与机制的建立，但实际情况不是这样。
3.建立标准化制度
近期笔者给单体药店的同仁做了一场培训，在近一百位学员中，笔者收集到的经营困难问题有很多。突出问题为人员难管理，骨干员工难培养，员工的积极性不高、没有激情、流动性大，门店业绩长时间没有增长，不知如何设立奖励措施，效期短的商品过多，POP不会写，空间管理不知如何做，陈列美观性差等。这些问题看起来很杂，但其实仔细分析一下，核心在于门店没有标准！对于单体药店的老板来说，除了质量管理制度是统一的、标准的，其他方面则少有标准的手册，多数是以“老板”为标准，以“人”去管人，员工操作流程多较随意。因为没有标准，所以也不知道怎样做是好的，直到出错了，老板骂了，才不敢做，但是员工有多少机会去试“错”呢？员工的积极性不高，原因并不在于员工本人，而在于有没有有效的激励机制；门店效期短的产品过多，是在于有没有针对商品效期的管理措施与促进销售方案；空间管理与陈列要做好，也不是依某个人的美感去做，而是有陈列原则，有章法可依，才能做好等。所以笔者建议，单体药店的同仁也应建立标准化的制度，以制度去管人，轻松且有效。(1)建立员工考核制度。对于单体药店来说，头疼的问题就是对人的管理。因为每一位店员在单体药店都很清楚，自己没有发展的平台，只是暂时栖身于此，等到时机成熟，必然另择良枝。因此，单体药店应设立一个员工的考核制度，其中，应包括具体的奖罚措施，特别是奖励的台阶设定，每个班上完成多少可以拿到多少奖励，这种奖励可以每周兑现或每月兑现。考核制度中也要包括店员、药师与店长的岗位职责，虽然这些是无形的，但是让员工清楚自己在药店里面的职责，就是在向员工传递一个标准管理的信号。(2)人事制度。单体药店虽不必像连锁药店那样有非常完整的人事制度，但是也应有最基本的人事规章，比如，办公规范、考勤管理、工资政策、社会保险，假期管理、福利政策、培训发展、劳动合同等。这些文件资料放在店里面会让员工放心，他们会知道自己服务的单位是遵章守纪的，而且也清楚自己能得到什么，这样他们也才会定心。(3)操作流程规范。员工上班，应该有一个操作流程，从开门营业准备到结束打烊，从收银操作流程到补货、来货验收等，店里面的每项工作都按标准去做，则可规避许多问题。有了流程规范，即使员工流动，也不会产生太大影响，因为每位员工都会按照流程去做事。(4)行为规范与标准话术。一家店就是一家企业，员工在店里上班不应像在家里一样随意。而事实上，很多单体药店的员工就是太随意了，这样便很难形成一种销售氛围，也很难取信于顾客。员工在店里有相应的行为规范，仪容仪表、着装要求等，在导购时，员工也有统一的标准话术，则就会在顾客心中留下好的印象。(5)单体店也需要文化。每一家单体药店都应营造自己的文化氛围，这种文化可能只是一句简单质朴的话，也可能是老板自己的某个梦想或者想法，但是有了文化，门店才会有生命。宜用文字的形式张贴出来，在布置门店时，也应与自己的文化相吻合。很多单体药店的老板都觉得没有必要在意这些，因此，这些单体药店也总是陷入经营的困境或者发展很慢。有了企业的文化，单体药店就有了可以连锁化的雏形与动力，也就是说更容易做强做大。有了制度，要依照制度去进行管理，而不是以老板个人的意志进行管理，这样制度才会有效。对于单体药店的困境而言，其实，突破难处在于老板是否去思考门店问题，并且不断总结出好的方法解决问题。这样不断循环，方能形成自己的竞争力，否则一直想着怎样与隔壁药店竞争、要不要降价、怎样让员工多加点班等，都是不会有太大成就的，并且因此会很难走出困局。
第六节 经销商管理，收钱才能收心
你跑到经销商的店里说：“赵总，咱们上个月没有完成任务，这个月要加油啊。”你说赵总会不会加油？你说：“赵总，苏北的经销商投诉咱们窜货，您可千万别再窜货了，先把这次窜货的罚款交了吧。”你说赵总会不会不再窜货，还顺顺当当地把罚款交了？你坐在赵总的茶台旁，寻思了很久，终于找了个岔口提醒赵总：“赵总，咱们那个促销品的价格是不是标错了？您这个价格惹得河西那边红星建材城的消费者都在找经销商退货了。”你说赵总听了你的善意提醒会不会良心发现，马上把价格改过来？如果你换一种说法，效果会不会不一样。“赵总，咱们上次活动没有完成销售任务，所以核销的费用要减半。”你说赵总会不会跳起来？如果你说：“赵总，苏北经销商将您的窜货条码都交到公司了，公司总部马上就要发文，您以前交的保证金将作为罚款，这个月5号之前，您不把保证金补齐就要停货了。”你说赵总会不会着急？上下两种说法的差别在哪里？差别在于，前面光说事儿，后面老说钱。光说事，做不做，主动权在经销商；老说钱，经销商怎么做，得看企业怎么管。我们常说收钱收心，你收不了经销商的钱，就收不了经销商的心，你收不了经销商的心，就不能让经销商围绕企业这个中心。怎样才能收到经销商的钱呢？所谓的钱包括市场保证金、先款后货、经销商活动费用先垫付后核销，且这个钱的收付难度从高到低排列。大企业好办，小企业麻烦；一开始就立规矩好做，半路想辙麻烦。但在中国企业行军打仗，走了一半发现粮草不够的事太多了，销售人员能够收拾残局的能力，才是真正考验火候和定力的。做市场推广活动，让经销商先垫付再核销，建材企业应该都能做到，毕竟只要合作，只要企业政策说清楚，经销商还是愿意先行垫付的。有些企业控制核销时间，放缓核销节奏，达到手中有钱、心中不慌的目的。靠一点市场推广费用的核销，达到调动经销商积极性的目的，毕竟杯水车薪。我们今天着重讨论企业惯例是先货后款、不收市场保证金，在这种情况下，中小企业如何解决先款后货、从经销商手里收取市场保证金的问题。如何把经销商从先货后款扭转为先款后货？第一步，企业既然和经销商已经开始合作，原有模式是先货后款，这时要改，其实是经销商还欠着企业的钱。所以第一步是先把欠账填平。公司可以发布鼓励先款后货政策，给大家一个缓冲期，在这个缓冲期内，已经享受先货后款的经销商可以继续执行“后货返前款，前款不清，后货不发”的政策。但是，先款后货经销商可以享受特价折扣，而先货后款的经销商无政策支持。执行要点：“后货返前款”的操作要采取漏斗式发货方式，即给先货后款的经销商发货，一次比一次小，第一次10万元、第二次9万元、第三次6万元、第四次5万元……最后逐步缩小欠债额。建材行业由于型号、品类众多，经销商下单不满额发货的情况比比皆是，所以经销商也找不出什么漏洞。第二步，缓冲期后，执行银行利率政策。即经销商的货款只要先打到公司的账户上，留存一天算一天银行利息，直到发货日截止，尽可能照顾到经销商的资金成本。为什么有经销商不愿意先打款，因为他们认为用别人的钱做生意，自己的钱可以存在银行生利息。企业通过保证经销商的钱存到银行和存到公司账户的收益是一样的，还能随时转为货款，提高经销商的打款积极性，解决经销商的现实问题。第三步，有条件的情况下，对新品或者是畅销品，甚至是全品，实行保质期内全额退换。经销商之所以不愿意先款后货，是因为怕厂家发货以后不管事，拍屁股走人。经销商只要先款后货，产品出现任何质量问题，厂家都保证全额退换，解决经销商的假设问题。在这个措施的执行上，前期的政策落实是关键。做一两个样板案例，在经销商中扩大传播，让经销商看得见、摸得着，打消经销商的顾虑。有些企业的老板不敢做政策，跟我说的最多的一句话就是：“黄老师，万一这个政策一出台，经销商全面退货怎么办？”其实只要反过来想一想，是先货后款收回钱的概率大，还是经销商全面退货的概率大。想清楚了这个问题，这个政策该不该做，自然就有了结果。通过上述三步，可以逐步将经销商先货后款的习惯扭转过来，也能在一定程度上解决企业资金流的问题。当然，也有学员跟我说：“黄老师，我们企业要是一用这些招，估计就没有人进货了？”我说：“那只能说明你们企业不是营销有问题，是产品有问题。产品的问题要用营销解决，不可能！”如何从经销商手里收取保证金？收保证金比先款后货难，因为保证金是硬生生地将我的钱放在你那里做抵押，这笔钱不是流动资金，生不了钱。我知道有些市场保证金收取得比较好的企业，仅市场保证金这一项，常年在账上趴着几千万元，利息都可以作为营业外收入。作为从来没有收取过市场保证金的中小企业，如何从经销商口袋里掏出这部分钱呢？第一步，分客户、分区域，将新客户作为第一批收取的对象。第二步，将市场秩序混乱，尤其是小客户多的地方作为突破重点。建材行业，经销商乱价现象严不严重？说严重也严重，说不严重也不严重。一是很多企业对价格管理缺乏意识；二是建材行业有“一逛二比三购买”的消费特点，很多经销商为了尽早落单，私下砸价的情况并不少见。要想收取保证金，先得造势，这个势可以从砸价入手，挑动群众斗群众。找两个生面孔，跑到善卷城经销商的门店中说：“大明宫那边的专卖店好像比这里便宜。”然后转身就走。跑到大明宫市场的店中说：“善卷城那边讨价还价后，不仅价格便宜，还送赠品。”你这么做十天半个月，估计就乱套了。经销商相互电话录音、偷拍视频估计都要用上了。这时，区域经理就要趁着月度、季度、年度的机会组织大家出来，先把所在区域的现状说一说，再把其他区域的大好形势讲一讲，不点名不道姓地戳戳几家的痛点，估计这会儿经销商谁都不服谁。等到大家吵得脸红脖子粗的时候，区域经理就可以出来说话了：“以前的事情，谁对谁错扯也扯不清、说也说不明，现在也很难查证了，过去的就让它过去吧，咱们既往不咎。但是，接下来咱们得立规矩，谁先砸价，咱们就集体砸他的价，让他在这个圈子里混不下去。咱们也不收多了，就一人5000元，大家一起签一个价格保护协议，只要哪家敢砸价查证属实，保证金就给其他签订协议的客户平分，行不行？这笔钱我还让办事处财务开一个收据，一旦被罚，必须补缴，不交先从停货开始处罚。”这种手段只能对付中小客户，尤其是客户比较集中的地方，对于客户比较少的地方，尤其是大客户不管用。第三步，大户怎么办？能收就收，不能收就不收。在大户和大户的区域连接比较近，甚至两者的区域有交叉的地方，可以利用大户窜货的矛盾尝试收取，方法可以仿照第二步，利用砸价矛盾。当然，有些大户因为长期窜人家的货，也不介意人家偶尔窜窜他的货，制造冲突的伎俩对他无效，怎么办？只能明说：“为了保证市场秩序，公司要重新划分市场级别，你们作为大户，公司要收保证金。不交市场保证金，市场级别降低，费用补贴标准降低；交了市场保证金也不让你们白交，我会额外给你们政策，让你们这些配合的大户堤外损失堤内补。”对于那些连命根子都抓在别人手上的大户，收不收保证金，我的建议是睁一只眼闭一只眼，等到机会成熟时候再说吧。还是那句话，经销商钱在哪，心就在哪儿。要想收到经销商的钱，销售人员就要学会制造矛盾、利用矛盾、化解矛盾，有时候抓住了矛盾就抓住了关键。
8.知道对方真实的想法
不同的人有不同的表达方式，嘴上说的不一定是心里想的。与人相遇时，常会听到：“很久没有见您了，有时间我们坐坐吧？”意思好像是要请你吃一顿饭，其本意不一定，因为他使用了一个词“有时间”，表明我现在不一定有时间。再有，就是你不一定有时间，就是你有时间，我还是可以没有时间。人流中，心口不一、口是心非者大有人在，听懂别人真正的话语含义是一项重要技能。只有明白对方信息传递的真意，才能使我们做出正确的判断。多角度的观察，是听懂对方信息传递意图的有效方法，肢体语言往往能显露出其内心世界。当我们与人沟通的时候，语言的表达与肢体动作一般是统一的，这两者如果让一方感觉到矛盾，其表达的真意一定就有问题。所以，沟通不仅仅是信息的传递，还是一个读人心理活动的过程，这一点需要我们认真观察和学习。9.互通双方的感想准备——发送信息——接收信息——分析信息——反馈，构成了完整的沟通过程。将你与对方交流后的感想告诉对方就是反馈，它分为两种情况：一是沟通过程中，依对方的要求进行回应；二是在沟通后，将你或组织对对方建议或观点的采纳情况反馈给对方。反馈要具体、明确。当对方发出反馈需求信号时，要做出清晰的表示，如“我听明白了”“我正在考虑你的建议”或“你的建议很有见地，我们接下来会进行专题研究”等。反馈要有针对性，有的需要态度上的认定，有的需要观点上的认定，要根据不同的要求进行回应。反馈要具有建设性，就是不要草率地对对方的观点，下否定性与武断性结论，这种反馈会大大挫伤对方的积极性。反馈要对事不对人，反馈忌讳诋毁人格，严禁使用侮辱性的语言，如“猪都能想出你的办法”。接受反馈是反馈的重要的环节，要抱着谦虚的态度，真诚地倾听对方的反馈意见，不要打断别人，即使是不恰当的评价。对于与你本意出入较大的反馈，只能在对方讲完后，进行心平气和的解释与澄清，否则会伤害对方沟通的积极性，影响以后的沟通。要控制好自己的情绪，平静地对待过于刺激的反馈意见，切不可引发冲突。沟通没有方法，只有原则和道理。因为每次的沟通不可能是一样的情景。人不同，方式也不同；沟通的问题不同，方式也不同；同一个问题换一个人沟通，还会不同。所以，我们应注重从“道”的角度理解沟通，不断地体会学习，以提升自己的沟通水平。另外，我们要把沟通作为提升工作主动性的基础工具，对于每一次的沟通都应从实现信念同化的角度出发，以最大限度地传递深层信息，增强信任。通过沟通变让其做为其愿意做、主动向好做。
二、“两源”改善对策
二、“两源”改善对策所谓的“两源”就是指发生源和困难源。发生源通常是指对环境和设备造成污染的污染物及污染物的出处，包括液体、粉尘、刺激性气体、噪音、振动、热风等的产生场所，或者导致问题产生的直接原因。困难源是指由于受场所位置过高、需很多工时、需他人协助、需较大投资或一时还找不到合适办法等客观原因所限，在初期清扫阶段的工作中较难对应的场所或还没有解决的难题。除了按照以上定义进行识别之外，还有一个更简便的识别办法，就是把“初期清扫”阶段遗留下来的问题进行梳理和确认，最后做成两源问题登记表进行管理。解决两源问题的基本改善步骤如下：(1)两源问题点识别和记录；(2)回头看（0～1阶段）问题点的识别和记录；(3)解决问题的计划和目标制定；(4)对策的检讨和任务的分配；(5)对策的实施与改善成果的记录、总结；(6)阶段活动诊断实施。本步骤工作要求充分发挥员工的创造性，积极投入到改善活动中。通过分析问题产生的原因，采取合理的改善对策，清除发生源或最大限度减少发生量，保持环境和设备的整洁。同时需要发扬团队精神，协力克服困难，使清扫作业简易化，提高作业效率，节省作业时间。第一步骤和本步骤的工作都是以清扫为中心开展的，但保持环境和设备的整洁不是这两个步骤工作的唯一目的。通过对设备的清扫，可以更好地使设备的问题和设备表面的不良现象显现化，及时处理这些问题和不良现象对保持设备良好的运行状况是非常重要的。因此，这两个步骤是自主管理活动中不可缺少的重要内容。关于“两源”的改善，为了统一思想，方便分析问题和解决问题，我们也设计了让员工按照固有模式去改善的“套路”（如图2-6所示）。 表2-5困难点分析表  
二 组织架构设立
为了实现对餐饮渠道的有效服务和工作对接与推进，我们需要组建快速高效的业务拓展组织架构。要明确HO（HeadOffice总部）和大区团队的角色定位与工作目标，HO负责顶层设计与规划，区域负责团队组建与业务落地执行。如图5-4所示。图5-4业务拓展组织架构
五、常见货品问题与处理方法
表5-1常见货品问题与处理方法货品问题问题原因处理方法黄金首饰变色接触到化学物质所致用火烧即可清除黄金手链、项链断裂被勾、拉等外力作用激光焊接上或换新款划痕佩戴中被硬物划伤抛光手链锁扣坏了被勾、拉等外力作用换一个锁扣黄金、铂金首饰变形外力挤压空心的只能换新款实心的可以整形，也可换新款有毛刺被尖物勾划剪毛刺、抛光宝石脱落或松动戒托变形或者爪松动回厂维修、加固指圈变形外力所致整形或换款18K白金戒托变色表面磨损重新电镀钻石不闪不亮钻石表面有油污清洗即可玉石手镯断裂外力所致可以艺术镶接、重新改制吊坠本章思考与总结客诉接待五大原则：（1）要有耐心，服务态度要好。首先，耐心倾听顾客的意见，不要轻易打断或批评。其次，服务态度要好，一定鼓励顾客把不满意说完。最后，及时回复顾客的关切和告知服务的进度。（2）投诉处理现场要隔离。如果顾客很生气，投诉时大喊大叫，尽量把顾客邀请到办公室协商解决。把客诉顾客售话术现场隔离开，以免影响品牌形象和正常的销售。（3）让客户感觉被重视，尽量让上级来处理。让顾客有一种受重视、受尊重的感觉，心理容易平衡。①小问题，尽量导购员自己处理。②如果对问题不了解或事关重大，可转交上级处理。（4）勇于承担责任，积极协商解决方案。推卸责任往往会激化矛盾，最明智的做法是勇于承认自己的错误，平息顾客的怒火，并进一步分析问题。（5）合理补偿，尽可能满足顾客的心理期望。顾客投诉时，都认为自己的利益受到损失，因此希望能有所补偿。合理补偿，尽可能满足顾客的心理期望是化敌为友的最佳策略。作业自检结合店铺常见客户投诉场景，结合本章知识点，总结常见客诉接待话术。
第七节 烧钱不一定能赚钱——一家淘宝女包网店的经验教训
SUSU是一位女包设计师，前几年一直在欧洲深造，2006年回国后，出于对设计的热爱，她留在上海创办了自己的品牌“SUSU”，并开了两家实体店销售自己设计的产品。2008年受到金融危机影响，她关掉了实体店，转战淘宝。她最初的想法很简单，反正淘宝上开店是免费的，可以把原来开实体店的租金1.5万全部用来做广告（这一点就要比大多数包包网店投资力度大），把原来三个营业员的岗位换成两个客服，一个库管兼发货员，自己就可以腾出手来专心设计新品和安排生产了（这种人员结构也要比大多数包包店要合理）。SUSU首先选择的网络广告是淘宝的钻石展位（一种在淘宝首页和大类栏目出现的广告图）。原因很简单，对于刚做淘宝的她很多都不太懂，而这个广告的操作很简单，只需要做好一张300×250DPI大小的广告图，充值几千元就可以做起来。但效果并不理想，她当时以为是广告的位置不好，又花了几万元（当时是6万元一天，2011年已经涨到了16.8万元一天），做了最抢眼的热点广告图（如下图），但也是没有赢利。因为2008年的淘宝消费群主要是年青人，网上几十元的便宜货，仿货很受追捧。而SUSU包的特点是原创和真材实料，所以价格一般都会在300元左右，就是想做促销打折，也只能是在200元左右的价位。当年青人为SUSU新颖、独特的设计所吸引从广告进来时，也只不过欣赏多，出手少。比起其它几十元的产品，她的广告流量大（钻石展位是按流量收费的），但实际成交小，在短短几天，花了1万元，只成交了五十多单。图6-14  淘宝最贵的广告位，首页490X170DPI的硬广图她为此也是一筹莫展，在网上查找相关的解决方案时，找到了我的博客，随即与我联系，希望通过我的网络营销经验来解决她的问题。我首先给她讲了一些基本网络营销知识，让她明白，网络宣传不同于实体广告，需要一定的技巧。在分析了她的产品后，我是这样认为的：第一，SUSU包的受众群应当是喜欢欧美风格，追求原创和时尚的25～40岁的女性，应当是收入在5000元以上的白领和事业有成的职业经理人，这类人群在淘宝的访客中所占的比例并不高（18～25岁，收入在3000元以内是当时淘宝的主要访客），所以针对淘宝所有用户群的广告效果肯定不会好，而是应当采用更为精准的广告方式：淘宝的直通车、淘宝客和一些时尚女性网站、频道广告。第二，300元左右的包包，而且又是原创的包，比较适合送礼，既可以是男友送女友的礼物，也可以是商务活动的馈赠。所以SUSU包适合在礼品领域展开营销。第三，既然SUSU包是原创的，那么在从设计到出小样，生产，装配等一系列过程中，有着许多客户感兴趣的话题：设计的思路和创意、生产的过程、原料的特点、皮包加工的过程、皮包保养的常识等等。这些话题组成文字、图片甚至是视频，放在各大网站，供网民欣赏，也会带来可观的流量。所有竞价排名广告都有着立竿见影的效果，淘宝的直通车也不例外。为了尽快让SUSU包店扭亏为赢，我们首选直通车广告。淘宝直通车的竞价规则不同于百度竞价，排名的好坏，费用的高低很大程度要取决于宝贝的分类是否正确，其次才是标题内容与竞价关键词的匹配度。所以我们花了几天先做市场调查，看看同行类似的包包都放在哪个类目下，用什么样的属性，我们也就跟着模仿。在广告投放方向上，我们定位在以下几个方面：（1）原创概念——原创皮包、品牌包、独创设计；（2）欧美风格；（3）正品真皮；（4）功能包——晚宴包、休闲包、电脑包等。由于我们一开始就不去做像女包、包包这类的热门词广告，而是做与目标客户群更为贴切的关键词：原创设计女包、晚宴皮包、真皮手拎包等。所以每天的点击量（大约300次）和点击费用（每次花费1元左右）都不高。每天可以成交十几笔，投资回收比还是比较值的。另外，我们并不是追求每一个词都排在最前面，而是不断地比较同行直通车产品与我们的区别，至少要保证住这一点：在SUSU直通车广告的图像设计效果上、产品价格上、还有广告词上都要胜过对手。如果对手确实比我们还要强，那就调整竞价价格，重新找到一个合适的广告位置避开强大的对手（不要和比你强的对手站在一起）。所以，SUSU直通车的广告位可能是在第一页的前三位，也可能是在第一页的最后一位，还可能是在第二页甚至是第三页，不完全是因为价格因素，更要考虑的是对手因素。通过每天不断地调整位置，增加关键词，我们也在不断地加大投入，当然销售量也节节攀升。过了半年，直通车广告费基本稳定在2-3万每月，销售额也达到了每月20万。其次是采用淘宝客营销“淘宝客”说的简单一些，就是一些拥有网上广告资源的个人（某个网站的站长或是擅长发布免费信息的人），他们如果对某个店的产品感兴趣，就会在他们掌握的平台上挂出这些产品广告，如果有客户通过这个广告在店里购买了产品（不一定是投广告的产品，只要是有成交产品就算），就会根据事先约定好的拥金来分成。网店的后台里有专门的淘宝客专区，网店可以设定参加淘宝客的商品和拥金，等感兴趣的淘宝客前来认领。考虑到SUSU刚开始是不太知名的品牌，用这种坐等的效果一般不会太好。所以我们主动出击，到淘宝客聚焦的论坛和群里，寻找与包包相关的淘宝客，主动介绍我们的产品特点，并许诺较高的拥金。另一方面，就是去站长论坛、站长群里发信息和交流，甚至是少量地做些广告，让大家认识这个品牌，淘宝客终于多起来。现在从淘宝客成交的销售额占到总销售的10%左右。第三，在女性网站的广告投放除了以上举措外，我们也尝试着在一些女性电子杂志和频道上投放广告，每次只投放一个栏目，这样就可以准确评估一个广告的效果，主要是看访问流量和广告期内实际成交情况。如央视的《我为美丽狂》和《女人我最大》两个以女性装扮为内容的节目，很受女同胞欢迎，有些错过电视节目的人就会去网上搜索视频。如下如所示，当在中央电视台的网站上搜索“我为美丽狂”，就会有SUSU包的广告。图6-15在中央电视台的搜索引擎中，当搜索“我为美丽狂”，就有SUSU包的广告2010年初，SUSU包又在淘宝上开了一家淘宝商城（交了1万元的保证金，同时淘宝还会收取5%的拥金）。淘宝为了扶持商城，在搜索结果的自然排名上照顾商城店的排名，这样SUSU包商城店又成了SUSU包的新利润增长点（许多顾客都是冲着商城店不会卖假货来的）。借助商城平台，SUSU包也做起了网上分销系统，让更多的包包店都来卖自己的SUSU包，销售额虽然不高，占到总销售额的10%，但在淘宝网上，SUSU品牌的展现量大了，也带动旗舰店的销售。到了2010年底，单月销售额已经达到30多万元。 
五、会议销售与老鼠拉线原理
2018年年底，丁香医生的一篇文章《百亿保健帝国权健和它阴影下的中国家庭》，把直销起家的权健帝国推到了风口浪尖。受权健事件的影响，政府多部门于2019年1月8日起，在全国范围内集中开展为期100天的联合整治“保健品”市场行动，如夸大宣传、操作事故、坑害消费者、拉人头搞传销等乱象的“百日专项治理行动”。权健背后的直销模式又一次进入大众视野，三大营销模式——直销、会销、广告，犹如三驾马车，一直载着保健（用）品飞驰前行。本文不讨论直销，也不讨论广告炒作，仅仅分析会销。关于保健（用）品会销，有记载的是1998年，珠海天年因为迫于大商场做活动被拖欠货款的压力，转而尝试“走出去社区搞科普，请进来召开联谊会卖产品”的方法。最早会销的雏形形成。尝到甜头后，1999年天年把枕头、床垫、被子整合成“睡眠系统”，专门为会销定制了一套产品，大张旗鼓开始了会销。此后，珍奥、夕阳美、中脉、伊美等都采用会销模式经营，并取得不俗的业绩，逐渐形成了会销的帮派。会议销售针对的是老人，是老人群体的痛点，尤其是空巢老人的痛点——寂寞。所以，谁能陪老人聊天，陪伴老人，谁就是老人的亲儿子、亲女儿。别说是买保健品，分点遗产也没问题。会销会销，其实是抓住了老年人群体的情感营销。保健品本身并没有错，保健品+会销也没有错，但是保健品会销针对老年人就有错了。为什么？老年人的人性弱点被会销模式利用到极致。近十年来，会销良莠不齐，不少不法分子专门针对中老年人，利用会销进行虚假宣传，牟取非法利益，导致会销被贴上传销、洗脑、诈骗等负面标签。实际上，会销只是销售的一个手段和形式，全球各地、各行各业，上至政治活动，下至商业活动，都是会销。会销的历史悠久，在中国有几千年的历史，但凡一对多的宣传形式，都可以笼统地称为会销。会销的雏形是“街头卖艺”，用魔术、杂耍、武术等表演吸引路人观看，中途卖治疗跌打损伤、咳嗽感冒等的中草药（产品）。郭德纲的“相声”也属于会销，在街头表演时先唱一段“太平歌词”，再通过说学逗唱赚赏钱。跨年年会、春节联欢晚会，严格意义上都是会销。会销就是洗脑，洗脑这个词实际是一个中性词，关键是看谁给你洗脑，以及洗脑的目的是什么。据会销行业知情人士透露，目前做会销的大概有四十多个门户，长的有一千多年历史，短的也有一百多年历史，每个门户基本都由掌门人、长老、护法、弟子等职位构成。而现在，门户都转型成了民间商会。会销人都是有师承的，没有师承就是无源之水、无本之木。拜师学艺远不止磕头授业那么简单，而是一门技艺的延续和文化的传承。以前的老规矩是徒访师三年，即寻找名师，考察师德；师访徒三年，即考察人品与天赋；学艺再三年，前后共九年。学艺的第一堂课就是学习十大路规，例如不准欺师灭祖、不准欺男霸女、不准见利忘义、不准挑拨离间、不准泄露行业机密等，这些并非封建迷信，而是尊师重道的体现，真正的会销人道德高尚，有节操有底线。会销讲师收入很高，跟他的功底不无关系。传统会销人一般都是没有出场费的，商家管吃住和来回机票，其他收入全靠跟商家分成，赚多赚少全凭本事，有本事就多赚一点，没本事可能颗粒无收。讲了这么多，其实，会销在医药第三终端学术推广上的应用还是小菜一碟。曾几何时，三终端会议是屡试不爽的销售的主要手段。十年前的订货会，只要送微波炉、电风扇加抽奖，一场会30万元、50万元不是事儿。五年前的学术会，只要是个讲师，讲个临床课题，一场会来几百人不是问题。问题是，时过境迁，变化太快……现在的订货会没人感兴趣，学术会早已泛滥，开会请不来客户，即使请来客户，又产生不了订单。结果车接车送，陪吃陪喝，却没有销量和订单，真是赔了夫人又折兵。怎么回事？技术会销失效了吗？学术会议过时了吗？答案是否定的。会销历来就是各行各业销售的重要手段之一。会销从来就不会过时与失效，保健品会销是过街老鼠人人喊打；可做得好的会销，依然是产生销量的主要手段。会销会销，关键是你“懂不懂”会销，以及“会不会”成功地策划组织学术会议。在一次培训会议上，曾经有学员朋友问笔者：王老师，三终端除了会议销售，还有什么更好的招式吗？笔者笑着回答：有，但是会销你能用好，就足以威震江湖了。为什么会议销售这么高效，这么有趣、有料、有历史底蕴？这要从一个专业的原理讲起。这个原理就是老鼠拉线原理。以前的楼盘建设，电信和互联网不像今天这样发达，很多楼盘事先在地下铺设了电线管道，将各种线缆引入住户。后来需要增加一条新的电（网）线时，用人工是无法将一条电线穿过几十米甚至几百米的管道的。于是有工程人员想了个办法，在管道的一头放上香喷喷的奶酪，抓来一只老鼠放在另一头，由老鼠把电线拉过去。很显然，让小小的老鼠把几十米的电线拉过管道是拉不动的——好比让一名初级段位的销售代表去直接拜访一个医生客户，搞定一个大订单一样，非常难。于是，工程人员先给老鼠绑上一条细的缝衣线，让老鼠拉过去。这时候，如果直接用细线牵引电线，因为韧性不够，也会拉断，所以，只能用这根线绑上一根更粗的线，把它拉过去。最后，用这根粗线将电线拉到管道的另一头。老鼠就可以轻松地拉着细线，顺着管道里奶酪的香味，从这一头拉到另一头。老鼠拉线原理在会销当中应用的两大精髓是：（1）让客户做简单的决定。基层大夫的最终决定相当于那根电线，既然那根电线低段位的员工拉不动，我们就要将客户的决策难度降低，变成一根细线先拉过去。（2）让更有能力的人做更有价值的事情。说服基层医生需要比他更专业的人士，学术讲师在医学和临床上更专业，公司高级销售经理见多识广，在诊所经营上也有一套，让更有能力的人“一对多”搞定客户，也就是换上一根更粗的线去引导客户决策，成交转化率自然就高。　　应用案例：直销行业的客户沟通与邀约　　　　　权健事件中的直销，其实比我们今天了解的要复杂得多，直销体系的专业程度也远比今天渠道分销类销售高明很多。 　　二十年前安利进入中国市场，邀约客户到案例宣讲会的会场，所采用的方法到现在依然正确。 　　　　（1）初入直销业的人员往往充满激情，总是按捺不住向身边每一个人推荐的渴望，可是因为能力还不够，急于求成地去说服他人往往适得其反，令身边的亲人、朋友、同事敬而远之。 　　因此，安利规定不能随意向他人直接讲解安利事业。 　　当你在路上遇到一个朋友，安利的标准套路是这样的： 　　业务员：今天这么巧？好久不见，最近忙什么呢？……今天有没有空呢？ 　　1）如果朋友说今天有事，业务员应该说：“那您先忙吧，改天有空一起喝喝茶……再见！” 　　2）如果朋友说今天没什么事了，业务员就说：“您看您见多识广，我有个朋友给我介绍了一个生意，听说挺赚钱的，但我经验不多，拿不定主意，要不您陪我去看看，帮我参谋参谋？” 　　这就是“老鼠拉线原理”的第一步——让客户做简单的决定。　　　　　（2）低段位的业务人员讲述安利事业是没有吸引力的，因此，他们只需要像老鼠拉线一样，将客户请到会场。 在会场，将有一名资深的、更有能力的高段位经理为很多听众讲述，这样的效果更好——因为“会议营销”有诸多好处。这就是“老鼠拉线原理”的第二步——让更有能力的人做更有价值的事情。老鼠拉线原理内容参考赢正研习社胡绍宏老师的视频讲座，在此特别致谢。同理，如果我们企业的销售代表去拜访基层医生，让销售代表去讲我们这个产品的学术，讲给医生听，可想而知一般是做不到的。你让客户在不了解你的情况下去做决定，这个时候做决定就比较难。那么，怎么让诊所客户做简单的决定呢？销售代表只需要告诉客户一个信息：最近我们请了一个专家，这个专家有多厉害，我请你去参会，你觉得怎么样。当然，这个决定对客户来说就比较简单，因为参会这个事情很好决定，就是迈开腿（上车）张开嘴（吃饭）就行了。让更有能力的人去做更有价值的事情。回到我们前面讲的，依靠销售代表那张嘴去传递产品学术的价值，也是很难做到的。那么，我们团队当中有没有能把学术讲清楚的人，肯定有，比如学术老师，比如省区经理。学术老师能讲清楚我们的产品学术和临床学术，管理人员能讲清楚我们这个项目对诊所到底有哪些好处。那么，我们就让更高段位的人做更有价值的事情，但是学术老师、省区经理不可能一对一去拜访客户，只有开会把更多的客户聚集在一起才有效率。最后，笔者把会议销售的意义和作用梳理汇总为以下十点：（1）会销就是造势，造势就是营销，会销就是营销的精髓之一；（2）会销就是做客情，换个客户放得开的场合陪吃陪喝增进感情；（3）会销就是借力发力，弥补销售代表在学术上、专业上的诸多不足；（4）会销就是洗脑，让客户动手（买单）之前先动脑（观念转变）；（5）会销就是压货，能压多少就看会议组织的水平；（6）会销就是动销，让客户“动心”才能有“信心”处方；（7）会销就是赋能，让客户主动、有方法地处方；（8）会销就是老鼠拉线，让客户做简单决定，让更高段位的经理来转变客户的认知；（9）会销就是塑造和放大产品价值，通过仪式感、体验感放大；（10）会销就是解决一切销售问题的最高效技战术。
第6章：农业专题
  
    
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