热门：快消品零售营销老板
1.对战略的三种误解
提到“战略”一词，目前有太多的定义，但好像都指导不了具体应该怎么落地，导致谈“战略”就显得很不切实际。企业家都知道战略很重要，却无从下手。目前，国内企业对于“战略”一词最常见的三种误解如下：（1）战略就是定目标我接触过很多企业，它们制定战略的过程是这样的：老板召集高管一起开会，比如宣布明年我们的销售目标是10亿元，大家各自领一下明年的销售任务。接下来，就是大家开始讨价还价，把目标分摊下去。（2）战略就是愿景大家一起描述未来的愿景和制定蓝图，比如我们三年后要成为某领域的前三名，我们要成为中国企业500强之一，我们要打造成为全国领先品牌。（3）战略就是公司布局公司高管聚在一起，畅想公司接下来的发展布局，如未来要触及哪些行业，怎样多元化发展，怎样成功上市。以上三种战略规划，大家应该或多或少地接触过或听说过，甚至自己的公司可能就是其中的某一类型，大部分企业的最终结果就是，想法都是好的，但往往无法实现。我们不难发现，刚才谈到的三种战略都有一个共同特点，即都是从自我出发，都是企业一厢情愿的想法，都没有考虑一个很重要的因素——外部竞争，也就是说，都没有考虑自己的竞争对手答应不答应。企业以为自己是和顾客在单线联系，以为只有自己可以满足顾客的需求，现实却正好相反。移动互联网时代，竞争变得无处不在，成千上万的同行挡在你和顾客之间，这时该怎么办呢？
第二十一周：右左金鸡独立
【拳法详解】1.左前虚脚尖向左侧旋开90度，右脚踩下，缓缓起身将重心平移至左脚心。左脚底往下踩，带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成90度，同时右吊手落于右脚旁，双手心相对，上半身落胯前倾15度。图5-118图5-1192.左实脚不动，左脚心继续往下踩，右后脚重心缓缓前移，直接以脚心之回劲带动后虚脚之膝，浮起提至中盘，向上荡起至大腿与胯平，右手肘置于右脚膝盖上方，脚尖自然下垂，左手中指微微翘起，尾闾中正。如果动作1跟动作2无法连贯一次完成，那可以先把右后脚缓缓向前移至左脚尖旁，脚尖点地，再行提脚，作为过渡。此定式为左金鸡独立。图5-120图5-1213.上半身不动，右脚后退一步，脚尖先点地，再左脚踩下，将重心平移至右脚心。图5-122图5-1234.右脚不动，以脚心之回劲带动左虚脚之膝浮起，左手肘置于左脚膝盖上，向上荡起，同时右手沉落于右腿旁中指微微翘起，左膝至大腿与胯平。此定式为右金鸡独立。图5-124图5-125图5-1265.上身不动，左脚退一步，脚尖点地。图5-127图5-1286.上半身不动，右脚踩下去，将重心平移回左脚心。右左金鸡独立到此收势。图5-129图5-130【师父叮咛】金鸡独立在身形上的重点得留意。第一，不要用手肘来迎合抬起的膝盖，而是以膝盖来迎合手肘，这点大多数人都忽略，务必谨记在心。第二，成定势时务必中指微微翘起，能坐腕更好，这才能有助劳宫穴行炁。第三，抬起的大腿要跟地面平行，脚踝也要放松，让脚盘自然下垂，别用力吊着脚踝，否则炁会卡住上下不得。第四，要求自己依照太极基准八法的要领来反复操练金鸡独立。金鸡独立以膝盖来撞击对方中下盘，竖举之手掌随时可以变拳，攻击敌方的下颚。不管是腿法还是手法，都太过凶猛，尽量不要使用。把金鸡独立当成最佳的保健功法就好。事实上，这的确也是一个非常棒的养生调整式子。常练金鸡独立定势，可以治疗非常的多慢性病、筋骨病、精神衰弱跟自律神经失调等问题，而且对于强化腰胯与腿部都有巨大的功效。原理部分我就不做过多说明，总之每天回去多练就对了。知道那么多理论，还不如把时间全部花在练拳。对了，当金鸡独立的定势能站稳后，就开始闭着眼睛单操定势，能站多久就站多久。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟，熊经功15分钟、预备式与金鸡独立10次。2.金鸡独立左右共3分钟，倘若暂时站不稳，可以单手扶墙。【本周心得】对现在的我来说，养生疗愈治病才是最重要的，至于能不能搏斗，并不在意。因此，每当我听师父说到那个式子或功法可以用来治病时，总会提起十二分的注意。我相信师父，相信太极拳，所以我要生吞活剥地记下这些功法，并且日日锻炼。或许是因为我习练太极有一阵子了，肢体平衡的协调性变得比较好，因此做金鸡独立的单操的时候并不需要扶着墙壁。但一脚站三分钟的要求，腹部肌肉实在难以承受，站得直发抖。后来每当开始腹肌用力，开始发抖，我就试着落胯收胯更多一点，让所有一切更松沉到脚底一些，似乎肚子就没有那么大的负荷了。
四、关店潮下的未来门店
从百货商场到大卖场到品牌连锁门店，接连不断地关店消息令实体店胆寒：百盛、华堂、万达、玛莎、新华都；卜蜂莲花、乐购、沃尔玛、人人乐、新一佳；李宁、佐丹奴、美邦、达芙妮、百丽……从2013年李宁等运动体育用品关店潮开始，各行业的品牌连锁门店、百货商场、超市先后加入关店潮中。2015年耐人寻味的消息都与沃尔玛有关：一是沃尔玛宣称要关闭中国三分之一门店；二是沃尔玛全资收购一号店；三是亚马逊营收超过沃尔玛，成为世界第一零售商。如此，继淘宝系早已成为中国零售第一后，世界零售的格局也终于改变了：网上交易平台超过线下连锁零售门店已成定局，毋庸置疑。站在这样的背景看中国零售业的关店潮，可以对当下面临的状况做出清醒的判断。
第二部分
从哪里要增长？十大增长极开启持续增长通道（附十大案例）十大增长极之一：在资源和能力的边界上去延展德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方。企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把自身的能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。企业获得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。案例1：亚马逊“凌乱”业务背后的能力聚焦——深厚的线上零售基础设施猛一看亚马逊，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐服务、App、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市。它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务版图还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正是贝索斯的重要战略思想：线上零售是大势所趋，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利。随着搜索手段日益发达，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购买成本。如线下零售需要基础设施投入一样，发展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等。亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统等。但是，对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，也就是说，修一条高速路要满足不同车型都能在上面行驶，才能减少成本压力。于是，亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展，比如它的云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多领域。如此一来，表面上看亚马逊似乎什么业务都做，一点儿都不聚焦，但其背后的能力是聚焦统一的，统一于线上零售基础设施能力边界内。案例2：京都陶瓷——哪里能应用陶瓷，业务就往哪里延伸到日本考察你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的：生活刀具；医疗行业的一些关节、支架之类的精密件；制造工厂里的精密刀具，等等，它的业务也非常多元。当年稻盛和夫确立的业务核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以京都陶瓷的经营逻辑就是建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。案例3：华夏典当行——从鉴宝到珠宝零售北京的华夏典当行在全国已经开了几百家店，有了一定规模，现在要往珠宝零售发展。它为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为珠宝价值鉴定能力同样也是珠宝行业的核心竞争力。概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。十大增长极之二：围绕客户价值找机会客户从认识我们，到向我们购买产品和服务，这个过程企业要付出不小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营成本摊低。经营学上有一些经验性数据，虽然不一定精确，但值得借鉴：获得一个新客户的成本，是保留一个老客户成本的5~25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3~25倍，进行复购的老客户平均消费额是新客户消费额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是基本的商业共识。基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎样卖给对方更多的产品和服务？从这里出发，企业也能找到新的业务增长极。这方面做得最到位的中国企业是小米。小米业务布局背后的逻辑就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽度和深度。案例4：小米——不断拓展与客户间交易的宽度和深度小米早期与手机用户构建起了一个主要以年轻客户为主的黏性群体，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点：一是科技感十足，二是能帮客户省钱。如果只有手机产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是小米从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，生态拓展出品类丰富的新产品，包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。2015—2016年，小米的第一波增长遇到瓶颈。小米从2014年就开始生态链布局，可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。依靠新的增长极，从2017年开始，小米又重新进入了快车道。案例5：从做产品到提供解决方案，再到帮助客户运营很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好服务定价就行了。企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为对客户需求的把握不够，实力也不够。做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。十大增长极之三：扩大客户的基础，拉开客户的带宽不断扩大客户群，拉开客户基础的带宽，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城略地、剑指行业王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球电信行业有1200多家企业，大部分都被华为覆盖掉了。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。不断扩大客户带宽，拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的发展历程能看到，这种战略是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是企业锻造自身核心实力的过程。十大增长极之四：在产业纵深中寻找增长极一个企业能做多大、做多久，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一部分，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会，企业也能找到新的增长极。这次美国制裁华为，限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和手机，华为早已开始做战略备份，往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统了。手机行业竞争日益白热化，做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举，它的手机生产能力必须向上游走。操作系统的优势依赖于生态，在这个领域，中国企业是没有优势的。如果没有特朗普制裁令的干扰，华为手机操作系统的推出本来是需要一个适当时机的。总体而言，华为在战略上可以说做好了准备，它与苹果技术的差距越来越近。笔者认为，特朗普的“大棒”反而为华为操作系统赢得用户的同情和支持提供了机遇，其实华为早晚都要走这一步的。由此我们看到，华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。华为给我们的启示就是，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。十大增长极之五：在颠覆性业态上投入重兵，建立增长极在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把传统企业给颠覆掉，这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出租车生意难做了。在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。企业的发展常处于这样一种悖论的状态：明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆你。这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起，如阿里巴巴的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆。腾讯也是以自我颠覆的方式寻求新增长极。马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。案例6：美国奈飞公司的自我颠覆美国的奈飞（或称网飞，Netflix）公司因《奈飞文化手册》在企业管理界很火，追美剧《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞，这部爆款美剧就是奈飞出品的。刚开始奈飞业务很简单，它做DVD出租，通过线上出租的方式把对手颠覆掉了，因为线上经营的成本低。1997年成立的奈飞到了2005年，生存也遇到压力，挑战来自新兴的流媒体（如同中国的优酷、乐视等），后者提供在网上观看的内容。生存压力迫使奈飞也向流媒体行业进军，开始它跟DVD供应商好莱坞、迪士尼等公司协商，希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作，但遭到后者拒绝。奈飞于是进入内容领域，一举成功，成就了自己。十大增长极之六：发现即将爆发的风口，马上扑上去即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。什么叫风口？就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。案例7：字节跳动抓住短视频的风口“疯狂”布局张一鸣创立的字节跳动公司，刚开始只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台。而此时另一个互联网公司快手短视频，2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，几年来经营视频分享社区和视频直播平台，但体量一直不大，直到2016年，快手才进入快车道，有了四亿用户，日活量达到四千万，这意味着直播的风口就要来了。看到风口后，张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务，以几乎疯狂的速度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵，从不同的产品定位，全方位地重兵压上去。所谓风口就是需求的急剧爆发，即使能力不够强的企业也能从中分得一桶金。企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强、服务做得不够好，客户也永远是挑剔的，但如果没有风口的助力，企业怎么能起来？十大增长极之七：从产业的未来趋势上寻找增长极企业要抓大趋势。向来中国大部分企业家惯用的都是调适型战略，在行进中，左边调调，右边调调，像骑车行进时，两手不断地去调整，大致让自己保持在一条行进的直线上。这种经营思维的不足是缺乏长远规划，很少对资源进行长期性投入。这样的企业以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近。正如德鲁克一句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”现在智能化时代来了，很多企业不动，它们不知道往哪里动，心里指望同行先干，然后自己见势跟上去，反正这么多年都是这么做的。它们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势，没有永续经营的大战略。案例8：贝索斯的战略视野与未来思维亚马逊于1994年成立，1997年上市。自上市起，贝索斯每年都给股东写一封公开信，此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。他深信，线上业务模式要领先于线下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施的大规模投入，因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。线上业务基础设施需要巨大的投资，而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资。这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围绕着把线上业务彻底跑通，先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上，进行全方位的业务规模扩张。贝索斯在1997年的致股东信中特别强调，他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投资。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加，丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局，这就是一个伟大企业家的战略思想。这样的公司一旦具备了规模，人们会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了。现在的阿里巴巴也一样，今天它的实力已经非常强大了。这就是大企业的经营思想，它们的眼光永远投向未来，永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强，业务布局一定要看长期的趋势。十大增长极之八：在与现有业务形成互补的业务上建立增长极我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的，资源在某个时间段处于闲置状态。比如滑雪场业务，一年营业时间只有三个月，其他时间里资源闲置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工。海南的旅游酒店同样存在资源闲置，营业旺季通常是在冬季。存在资源闲置问题的企业，一定要围绕着自己的资源和能力，深挖资源使用效益，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极。十大增长极之九：利用与合作伙伴的关系建立增长极利用与合作伙伴的关系建立增长极，这也是商业模式上的一个新的突破。关系也是生产力，现在的移动互联社会，人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变。小米就是一个典型的例子。当有了客户群和能力平台以后，它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业，给它们赋能。小米用自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售，在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能。案例9：京东、苏宁的生态玩法——构建一个生态或加入一个生态京东一方面是通过打造生态链，把自己的完整体系构建起来。另一方面是加盟到一个生态中，从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟到腾讯的生态中？因为腾讯是一个拥有庞大流量的公司，但它自身对流量的利用并不是很强，京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了腾讯的助力。苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态，本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因，其实难度是很大的。苏宁加入了阿里巴巴的业态，后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。“要么生态，要么被生态”，“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。十大增长极之十：在使命牵引下，通过激活组织建立增长极前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如何通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的业务增长极。内部激活的力量是巨大的，中国改革开放是从农村、农业开始的，在农业领域则主要是解开了过去思想和体制的束缚，土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了。案例10：3M公司通过内部激活不断拓展业务增长极疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大家更加关注到3M公司（MinnesotaMiningandManufacturing，明尼苏达矿务及制造业公司），它创立于1902年，总部在美国明尼苏达州圣保罗市。3M生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。2019年全年净收入超过300亿美元，净利润约45.7亿美元。3M最早是一个采矿公司，矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸，反而从生产砂纸中赚了钱。受此单品创业成功的启发，3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年至少有五百种创新产品推出，这些产品覆盖各个领域，很多产品受到客户的喜爱，销路通畅，陆续成为企业新的增长极。这里有一个数据，3M每年销售额的50%，都来自过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自过去一年中推出的新品。它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面。3M布局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术，据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员，激励大家去创新，把成熟的技术通过不断地再研发，推向更广泛的产品应用领域。它有很多激励措施，比如定期召开开发者大会等。它在内部管理上还有一个著名的“15%原则”，即3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么。在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开发出来的往往是最好的新品，源源不断地创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。以上是我在对大量企业进行研究时归纳总结出来的十种增长路径，当然，我们一直强调，企业成功开辟增长极是个系统工程，如何搭班子，如何带团队，如何在组织上进行支撑，如何营造激励创新进取的企业文化氛围，等等，我们将为企业提供一整套的解决方案。
1.餐饮业是伟大的行业
《执行官》：你曾是国内知名的餐饮品牌营销专家，服务过数家大中型餐饮连锁企业。为什么这么拧巴，非要创办Y7餐厅？是在服务的过程中，发现了什么巨大的未被发现的商机吗？田品：我做品牌管理工作有二十五六年时间。前十年多是为联想、TCL、招商证券等客户服务，后15年进入餐饮品牌管理。在做品牌管理时，最受欢迎的解决方案是EI——体验识别系统，针对连锁店的多媒体设计、体验设计等，所以我对于终端如何影响消费者的购买行为有一定了解。在服务餐饮业过程中，有一些自己的想法由于种种原因没有实现，只能暂时放下，但是一直想自己做点什么来实现自己的梦想中的餐饮形态。2015年，我觉得中国市场这几年的时机已到，应该有一种新型的不一样的餐饮模式出来，期间我乘公务之机去美国并有缘拜访了星巴克创始人传记《将心注入》的作者DoriJonesYang女士，结合这么多年的宿愿，所以就产生了做“类星巴克”休闲餐饮的想法。有调查数据显示，在人均GDP达到7000美元时，休闲餐饮业（差异于初级阶段正餐与快餐前20年的发展）会迅速发展。在餐饮领域，随着八项规定出台，高端餐饮受到影响，但是小而美、个性化、风味十足的休闲餐饮却呈现出快速发展的趋势。另一边，中国电影市场在过去十年保持近40%的增长，2017年还没有结束，中国电影市场已经达到了500亿元的规模。因此，休闲餐饮和电影都有很大的市场增量潜力，将二者结合肯定也有巨大的潜力。2014年，我们发起“一站式电影院”项目。规划面积中有配套的电影餐厅，原本是打算招商，但因为我一直以来有创建自己的餐饮品牌的想法，也具备一些经验，决定自己做个叫“电影餐厅”的“新生物”。选择回广州做餐厅一是为了逃离北京的雾霾，二是父母年纪大了，小孩也在成长中，是最要我陪伴的时候。多年来，我服务于餐饮行业，吃遍天下美食，也希望能够将全世界的精选美食带给家人，以及身边好吃的朋友们。《执行官》：随着餐饮业竞争加剧的，各类主题餐厅纷纷涌现，Y7餐厅的有何不同之处？Y7餐厅的出品种类繁多，包含了各国美食，这是否让消费者对其专业性的疑问？田品：我做品牌管理出身，对于定位的问题在规划之初就有过思考，也经历了创办初期的跌宕起伏。餐饮业在我看来是一个伟大的行业，因为它是“人类能源公司”，它有疗伤作用和记忆储存作用，既能加物理（人体）性的油，也能加心理（人心）性的油，比如Y7的招牌越南檬粉，除了食材与高汤熬制讲究外，我们还建议客人食用时“三口一品”，认真对待食物就是认真对待自己。在这种“活在当下”的正念时刻，许多人在吃饭时还谈论工作，这是不仅是浪费美食，更是浪费自己。俗话说“民以食为天”，所以餐饮业是天大的事情，自然也是伟大的事情。Y7的不同之处在于，我们不仅经营美食，更是经营空间。Y7电影餐厅是一个空间场景概念，可以做各种主题派对；同时，它也是一个超级美食单品买手店，在这里能吃到不同国度的各种美食，其中20种超级单品美食都能达到单品店的水准，在适当时机可以孵化单独开店。《执行官》：Y7创造性地将电影院和餐厅结合，打造出“一站式”社交场所。为何会将这两者结合起来？与其他模式相比，这种模式的优势是什么？田品：Y7又叫多元文化混搭基地，是以美食为媒介来交流传递感情的。我们的美食与文化活动成为人与人、人与事物之间产生连接关系的催化剂。我服务了餐饮行业十几年，发现没有人真正尝试过文化餐饮。电复印件身就是7种艺术的结合，它具备“移情”的作用，能让观众直接进入另外一个空间。食物和电影一样，能够让人们精神放松，并凝聚情感。在这个资讯爆炸的时代，电影和餐饮带来的体验能够避开互联网冲击，二者可以很好的结合。现在人们习惯边吃饭边看屏幕，Y7餐厅就提供了这样一块大屏幕，让就餐者可以看同一块屏幕，而不是各自盯着手机。这种模式的优势在于，将商业地产中必不可少的电影和餐饮结合起来，产生强大的吸客力。商业地产中的服装等行业受电商冲击很大，而体验感十足的餐饮和电影依然具备很大的增长潜力。在Y7研发实践和打磨一年多后，发现还有很多可以提升的空间。商业地产最看重的就是客流量和顾客停留时间，以电影为主题的商业中心，加上其他可以玩耍、消遣的项目，这样能大大提高客人的停留时间，从而增加消费额。
数字化
4.如何看待和处理客户流失
应用场景：酒店面对客户流失拉长时间看客户流失是一定。{？}酒店提升业绩一方面要减少和减缓客户流失的速度；另一方面当客户流失时及时发现，分析客户流失的原因后，采取拉回动作。然后，根据客户流失原因分析结果针对性地优化酒店产品和服务。从如下四个方面理解和处理客户流失：（1）客户流失原因分析①酒店原因由于酒店的产品和服务存在瑕疵，造成客户体验欠佳，客户付出成本和感知价值差距较大，满意度降低是客户流失的一个原因。由于酒店过度夸大酒店的产品和服务，提高了客户的期望值，造成客户心理落差较大，产生不满最后流失。由于酒店价格调整，造成客户入住期间价格不一，酒店并没有很好地做出解释和必要的补偿，客户不满意，造成客户流失。酒店营销人员离职造成客户流失。②客户原因客户消费能力提升或下降，酒店目前的产品和服务与需求不匹配，或者客户想改变环境体验其他的酒店产品和服务，也会产生客户流失。③客观原因客户搬迁和客户职务变化也会产生客户流失。（2）针对性整改优化①传播展示在传播和展示酒店时，不能过度夸大酒店的产品和服务，以免把客户期望值抬得太高。虽然可能达到引流的目的，但客户流失概率会大大增加。所以，酒店需要合理传播信息和展示图文与视频。②产品根据客户流失原因分析，有针对性地整改和优化产品，尤其是客户直接体验的早餐、设备设施、家具、布草、床品和客房隔音等。③服务无论客户是什么原因流失，酒店必须把服务的SOP贯彻执行到位。再根据客户流失原因分析有针对性地进行改善。比如：早餐时间、退房时间、清扫客房SOP和处理客户投诉SOP等。④价格和促销价格是客户比较敏感的因素。在价格变动之前需要提前告知客户包括协议公司客户订房人，在不同渠道上也需要把促销活动时间和使用范围描述清楚，避免客户误解产生不满和抱怨。（3）拉回流失客户方法①协议公司客户分析客户流失原因后，要及时回访订房人，了解和认证流失的真正原因。如果是酒店造成的客户流失，需要引起重视并及时给订房人合理的解释，必要时可以赠送订房人喜欢的礼品以缓和客情关系。如果是大客户，需要营销部门负责人或高管与营销人员一起回访，体现重视的同时有利于现场交流和沟通。②OTA客户OTA客户一般都是个人客户，如果是酒店产品或服务的原因需要及时给客户一定的补偿，让客户心理平衡，减少其心理付出的成本。有时OTA客户流失，酒店是没有察觉的，酒店可以通过OTA订单量判断，再根据OTA的差评分析，一旦出现客户体验不好的信息或者抱怨，酒店需要及时进行解释和必要的补偿。遵循的基本原则：预防为主，第一次把事情做对。③会员客户根据会员分类酒店，可以判断会员是否处于流失状态。根据会员评价或者吐槽，结合会员标签及最近一次入住信息有针对性地采取拉回策略，无论是打折还是倍数积分，无论是赠送还是优惠，只要能够拉回重新消费，在成本可控的情况下，酒店要及时做出反应。④会议客户根据客户流失原因分析，结合会议客户信息判断其重要性，然后提前预约拜访，根据现场客户反馈意见酒店进行整改，并给客户一个满意的及时反馈，必要时需要邀约客户到酒店会议现场体验整改效果，借此机会增进客情关系，达到拉回的目的。（4）健全完善客户流失管理流程客户流失管理流程共有四个步骤，分别是：判断与预防、具体分析、具体方法和结果评估，具体内容详见图9-1。图9-1客户流失管理流程示意图
10如何评估培训的效果
真正重要的问题不是“如何评估培训的效果”，而是“如何做才能提高培训帮助员工成长的效果”，即让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。对于培训，每位老板和培训经理最关心，但同时也是最没有标准答案的问题是“如何评估培训的效果”。在罗兰贝格做战略咨询的时候，客户最关心的，但同时也是最难回答的问题就是一个类似的问题：我花几百万做咨询，你能确切地告诉我效果将会是什么吗？和一个成长型企业讨论其培训预算时，老板最关心的问题也是：你让我花几十万到几百万做培训，能告诉我它的效果是什么吗？当一个客户提出这类问题的时候，通常他期待我能准确地告诉他，如果投一元钱在咨询或培训上，他能得到多少元的回报。很不幸，我在罗兰贝格时对咨询效果的回答和现在对培训效果问题的回答是一样的：亲爱的客户，这个问题我只能让你失望了。我相信培训和咨询对你的企业有“质”的帮助，但我却无法准确告诉你这个帮助会有多大的“量”。如果你一定要知道培训的效果，我可以告诉你一个来自国外的经验值：1美元的培训投入通常可以带来10~50美元的投资收益。但千万不要把这个值直接套用在你的企业，如果你在错误的时间给错误的人用错误的老师做错误的培训，不仅会颗粒无收，还有可能给你的企业带来负面效益，这样的例子在中国并不少见。尽管培训直接效果无法衡量，但系统培训对企业有用，尤其是在企业成长和生存的必要条件上，这一点是无可置疑的。好消息是，我们完全可以间接、定性地衡量培训的效果。一个好的培训能在下面六个维度上为企业带来极大的价值，也应该是企业衡量培训效果真正的关注点：1员工是否通过培训学会了一些必要的技能？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不会，会，熟练。2员工是否通过培训掌握了某些领域的系统框架，专业水平是否得到了提升？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不懂，懂，很懂。3员工是否通过系列的培训有综合水平的提升？换句话说，员工是不是变得“好用”了？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不可用，可用，好用。4员工是否通过培训开阔了眼界，学会了融会贯通？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：死板执行，优化，创新。5员工是否通过培训对公司更忠诚，企业是否更容易留住人？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不可靠，可靠，很可靠。6员工是否通过培训改变了态度，提高了工作积极性？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不可燃，可燃，自燃。如果我们把注意力放在通过培训帮助员工成长上，我们就不会纠结在我们花的钱会对公司有多少直接和定量的回报这个没有人能够回答的问题上（如果有人告诉你他知道答案，尤其是所谓的科学答案，请你一定小心）。员工成长了，企业自然也会成长，这才是培训真正的意义。真正重要的问题不是“如何评估培训的效果”，而是“如何做才能提高培训帮助员工成长的效果”，即让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。如何做才能提高培训帮助员工成长的效果？我建议你遵循以下六条原则：1培训一定要针对你的企业现发展阶段要解决的问题，千万不要泛泛地学习，不要为培训而培训。2针对要解决的问题，培训一定要系统，没有系统学习的员工不可能变得专业。3培训一定要持续，突击培训无法得到可以期望的长效的改变，而使人得到长效的改变才是培训真正重要的效果。4培训一定要针对特定人群有特定的专业内容，而不是为了省钱让所有人听一样的课。5培训一定要和员工的晋升结合起来，没有经过系统培训的员工不能得到晋升或者要先补课。6培训一定要有固定的预算，通常企业每年都应该拿出营业额的05%~15%持续地做培训，千万不能在培训上有“穷人心态”。宋博士用人微博：◎（转发）咨询公司最大的价值在于其行业经验、中立性、解决问题的方法和其团队可以集中时间攻破某一个管理问题。管理顾问绝对不是万能的，也不可能在一开始就拥有问题的答案。
贻厥嘉猷，勉其祗植。

省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。

第四节产品概念化
M069产品概念化≠产品概念任何产品都会有某个概念。这个概念即使不经过智造、策划甚至企业不去宣传都会存在。消费者会自动地将企业产品与同类产品进行“概念链接”，这个被链接上去的产品概念，就是通用的，严格地说是被品类领导品牌定义的品类概念。就是说，如果企业没有提出一个超越品类概念的产品概念，那么这个产品就会滑落到一个惯例的“品类概念”之中。在这里，品类概念成为弱势产品的坟墓。可乐这个饮料品类，就是这样被可口可乐、百事可乐两大品牌定义，成为众多弱势可乐新品的坟墓。中国饮料企业中，对可乐品类发起进攻的有两个品牌：汾煌可乐、娃哈哈非常可乐。这两个可乐类产品，汾煌可乐是一个悲剧性产品：企业投入巨资，却在很短的时间里就失败，可谓“十分投入、一分收获”；非常可乐是冲锋之后缓慢淡出市场，虽然没有达到娃哈哈预期目标，但也没有大的损失。这两个产品都耗费了巨大的市场投入，为什么没有撕开两乐的品类封锁？当品类市场是寡头垄断结构的时候，进攻品牌被强大的品类概念压制，往往陷入两难：口味创新了，如汾煌，消费者不接受新口味；不改变口味，如非常可乐，消费者总认为领导品牌更正宗。百事可乐与可口可乐的争霸战，直到20世纪80年代百事启用“新一代”战略，从年轻消费群入手，才开始打破可口可乐对品类概念的垄断，在可乐品类中逐步形成平分天下的态势。用两乐全球争霸史反观中国饮料企业对可乐的进攻，我们就可以看到，汾煌可乐、非常可乐的失败，不在于产品本身，而是缺乏战略性的产品概念及持续运营能力。成功的品类领导者，将自己的产品概念化：可口可乐以正宗为概念，后来是更加普世的欢畅，百事可乐以年轻、新潮为概念，树立了清晰的品牌个性。产品概念并没有什么神秘的魔力，真正有力量的是产品的概念化，产品概念化才是使产品在竞品乃至品类中鹤立鸡群的驱动力。什么是产品概念化呢？产品概念化就是产品与概念融为一体，即产品成为概念的符号，产品与概念代表的内涵完全重合；产品概念仅仅是产品有这个概念，与概念代表的内涵只有部分的交集。比如，朗朗就是钢琴家这个概念的代表，普通学习钢琴的孩子，只是钢琴家这个概念的门外汉。概念化产品亦是如此：LV是奢侈皮包的符号，蒂芙尼（Tiffany&Co）是顶级求婚戒指（珠宝）的符号，这些品牌产品代表的就是其诉求的概念内涵，这种概念化让产品从同质化的漩涡中超脱出来。并非奢侈品才能概念化，任何品类里都可以出现一骑绝尘式的概念化产品：水晶里的施华洛世奇（Swarovski），猕猴桃里的佳沛奇异果（Zespri），奶糖里的阿尔卑斯、大白兔，豆豉辣酱里的老干妈，饮料里的椰树椰汁，等等。上述产品都变成该品类里独特的、无人可及的符号，声称同类的产品千千万，但动摇不了消费者对这些产品形成的概念化认知。我们总结一下产品概念化的内涵：1产品概念是个无用的废话产品概念这个词带有一种天然的倾向，是要从产品中找到某个利益点，或者从产品的“5W2H”中确定一个利益点，作为产品概念，这是目前市场上绝大部分企业及产品都在做的。不幸的是，这些概念都是在向同质化、乏味平庸的产品垃圾筐里增加“短命的”新产品。将产品概念变成产品说明书，除非品类里没有竞争，否则说与不说都一样。2产品概念化是产品与消费群心智空间里的“概念”的结合这个心智中的概念，就是社会心理学、精神分析学范畴里的“集体潜意识”，这才是产品需要寻找及占领的“领地”。也就是说，产品概念化这个词的本意，是寻找产品之外的需求支撑点与购买驱动力。产品概念化，需要深入地理解产品、产品背后的品类、产品消费群的需求特性等，这些是基本功课，不是真正的参赛作品：你需要为产品找到在消费群心智“概念资源”里的落脚点（结合点）。消费者心智中的“概念资源”是一座取之不尽的金矿，那里面是古往今来人类文明的“集体无意识”结晶：普世的、民族的，大众的、小众的，流行的、古典的，西方的、中国的，科技的、原始的，精致的、质朴的，等等。集体潜意识指引着消费群的心灵地图，这里是消费群的需求、欲望、梦想的表达，是消费群愿意进行价值交换的心灵按钮。找到这些按钮，将其与产品链接在一起，让产品成为这个意识的代表符号，这就是产品概念化，伟大产品（及品牌）的第一步。从这一刻开始，你必须将产品概念与产品概念化区分清楚，才能运用以下四种最有效的产品概念化方法，让你的产品山鸡变凤凰。M070产品概念化方法一：稀缺化稀缺就是价值。这个经济学的基本原理，在产品营销上同样是最有力的概念化方法。产品本质上是个性的，品类是一种综合抽象的主观概念，往往是以领导品牌产品为标杆。弱势产品如果向品类概念靠拢，就是被领导品牌同化及催眠，无异于飞蛾扑火。这是弱势品牌产品最可怕的思维陷阱。无论对于领导者还是挑战者，寻找到产品的稀缺性是产品大成的重要阶梯——自然，我们这里的稀缺性，不是指产品的特质，而是消费者心智里与该类产品“可能兼容（匹配）”的稀缺性认知。可以从以下三个方向去寻找稀缺性：1产地稀缺化产地既是一个障碍，也是一个机会，是局限于“地方特产”还是过度到“特色产品”，这取决于智造产品的思维方法。盱眙龙虾、阳澄湖大闸蟹、茅台酒、健力士黑啤（爱尔兰）、科罗娜啤酒（墨西哥），这些产品都带着鲜明的不可复制的产地特质，离开了原产地，多年形成的“产品之魂”也就不复存在。喜力曾经以荷兰生产的进口啤酒为产品标签，却终于抵挡不住降低成本的诱惑。从20世纪90年代开始，在全球发展多个罐装厂生产，喜力的品牌之魂也随之淡化，喜力高端进口产品的产品概念化光环在消费者心中淡化——既然失去了产品产地的稀缺性，消费者就没有必要“非你不可”，嘉士伯、百威、青岛等都是可以替代的选择。喜力在中国市场的节节败退，与这个短视的决策有重要关系。科罗娜在产地稀缺性上就是一个成功的样板。这个坚持成就了科罗娜在全球啤酒市场及品类中占据了独一无二的地位。科罗娜代表着热带海洋的休闲生活与拉丁民族的热情风格，这等于将全球消费者对热带海洋休闲生活的心智资源，投射到了科罗娜这个产品之上。2原料稀缺化将原产地稀缺化改为原料稀缺化，显然可以增加原料的供应宽度，即解决一些原产地稀缺性难以解决的“成本烦恼”。原料稀缺化实际还是与原产地稀缺化相关的，稀缺性原料必然也是产地稀缺的品种。但原料稀缺化还是有与原产地稀缺化不同的概念。波尔多葡萄酒是葡萄酒的优质产区（产区里还有细分，如大拉菲、小拉菲等），葡萄酒原料稀缺化反映在葡萄每年收成的质量上，是与当年雨水、气候相关的更加细腻的差异化。原料稀缺化可以是产地稀缺化的细分。能够发展原料稀缺化概念的品类非常多，如茶叶、家具、牛肉、蔬菜、大米等。采用原料稀缺化概念的饮料：可果美的胡萝卜汁，宣称采用日本的一个胡萝卜品种“黑田五寸”；海通集团旗下卡依之品牌，以100%杨梅汁、蓝莓汁、樱桃汁等“珍稀原料”为产品特色。也有伪原料稀缺化的产品案例，如娃哈哈茶饮料，打出“天堂水、龙井茶”的产品诉求。这个产品概念里，天堂水缺乏消费者心智的支撑，没有人喜欢杭州西湖是因为喜欢喝西湖的水；龙井茶是个有想法的产品概念，但是3元/瓶的茶饮料，怎么可能是西湖龙井泡出来的呢？消费者并不傻，茶饮料在娃哈哈产品群里，同样是一个鸡肋产品。 3技术稀缺化电子产品最喜欢采用技术稀缺化作为产品概念，大部分产品的稀缺化实际也是伪技术稀缺化，比如空调里的变频概念。格力独树一帜：在其中央空调诉求里，不仅延续“掌握核心科技”这个总概念，而且打出“省电30%”的产品概念，这个概念虽然业内争议很大，但不能否认，这是一个有吸引力的产品概念，同时也诠释了核心科技这个概念标签。任何工业化产品，都可以寻找技术稀缺性作为产品的概念标签，但一定要将这个技术稀缺性与消费者能感知的利益或需求联系起来，如格力的省电30%。为你的产品寻找稀缺性，这是“品质成就品牌”的最佳路径。M071产品概念化方法二：符号化 营销里的符号化是指产品（及品牌）成为某个事物的代表与象征，即符号化。这个被代表的事物需要认真选择，否则反而弄巧成拙。打着“国货”（爱国）招牌的产品：重庆奥妮洗发水、娃哈哈非常可乐、美特斯邦威的“新国货”系列等。“国货当自强”听起来是个很给力的口号，但打国货牌的产品没有一个成功过。原因在于，这些打国货牌的企业忘记了，现在“中国制造”这个大声誉产品还需要优秀的个体的产品来支撑，中国产品的声誉形象并未树立，消费者怎么会有“相信国货”的心智资源呢？这不是消费者爱不爱国的问题，而是主观心智与客观市场的现实。打国货招牌的产品，是在没有鱼的地方下竿。中国元素却正在大行其道，如中国的丝绸、服装、家具、瓷器等。中国元素是符号化的资源宝库，国货却未必——在开放社会里，真是好产品，叫不叫国货又有什么关系呢？符号化是产品概念化的第二个重要方法，“符号资源”比稀缺资源更加庞大，应用范围也更广泛。 图6-9符号化产品概念挖掘三步骤  以礼品消费为例：中国礼品消费市场巨大，真正的礼品大品种、大品牌却很少。原因是做礼品的很多，真正运用智造产品方法做礼品的很少。史玉柱是礼品市场的黑马：从脑白金、黄金搭档到黄金酒，围绕着“送礼”这个主题，开发了一系列产品，都进行了礼品概念的符号化。中国人“礼尚往来”消费的本质，是礼品代表了送礼与受礼人的关系，礼品必须具有“价值等价物”即价格标签的特点：礼差了，是不敬；礼过了，显得别有所求。送礼必须符合礼品消费的等级，在中国即为四类送礼等级：尊贵（上级、有求于人者）、爱护（父母、儿女、孩子、亲朋）、礼节（平辈）、心意（手信）。四类送礼人需要不同价值的礼品。史玉柱开发的礼品产品，落在爱护与礼节两个区间，以家庭消费为主，这一块市场规模大，替代品竞争激烈。在四类别里的两外两类（尊贵与心意），是更加常态性与价值性的礼品市场。西方的糖果、巧克力、葡萄酒等，是跨越礼节、心意两种需求类型的送礼对象，这三类产品因此比中国消费量大，这也是中西消费文化的差异。中国人礼节、心意的礼品有：酒、月饼、保健品、茶叶、水果、蔬菜、特产等。尊贵礼品有：高端保健品，如虫草、燕窝、林蛙油等；高档白酒，如茅台、五粮液、剑南春等；高档茶叶，如西湖龙井等。爱护礼品有脑白金、阿胶等。在上述四类礼品需求里，运用符号化的产品概念化方法，将可以诞生超级规模的大产品。认识符号消费的特点与本质，将产品与特定的符号消费紧密连接，就会产生“化学反应”：产品一旦成为符号化的概念产品，就会暴发出惊人的销售能量。M072产品概念化方法三：戏剧化稀缺化、符号化还是偏重“现实内容”的概念化方法，戏剧化则是相对形式化、创意成分更多的概念化方法。简单地讲，戏剧化的核心是让产品呈现出某种“神奇”的表现或效果，以强化消费者的记忆度。飘柔：十五年如一日，所有的广告、POP甚至瓶子设计，都会出现“梳子从黑发顺畅滑下”的视觉意象。这个概念化产品诉求，通过梳子这一视觉意象，解决了留长发女性都碰到过的“头发打结、梳不动”的体验，将飘柔“柔顺易梳”的产品利益点戏剧化地表现了出来。光明牛奶：以“光明牛”作为对象，从“不努力，成不了光明牛”的拟人化角度，通过戏剧化的体检场景，对奶牛测体能、看外形、量体重、查视力、考智力，说明经过层层选拔的牛才有资格生产光明牛奶，有力地突出了“100%好牛，出100%好奶”的产品概念。光明牛奶的品质，是得到了消费者的认同的。小糊涂仙酒：通过一个酒客喝酒之后看服务员成美女的白日梦，将聪明难、糊涂更难的名言嫁接在产品上，使小糊涂仙成为杀入白酒市场的另类黑马。戏剧化是创意无限的世界，需要注意的是要使这种大胆的创意，让消费者有出乎意料、情理之中、会心领悟的“三合一”体验。M073产品概念化方法四：数字化数字化是复杂商品世界里，简化消费者认知的有效途径，数字化概念还可以传递产品技术、品质的正面信息，如前面所举的格力中央空调“省电30%”的利益承诺。金龙鱼在2003年推出1∶1∶1的调和油新概念后，为调和油找到了一个直观形象的概念“外衣”，调和油成为中国人日常消费的主流品种。金龙鱼大米也大玩数字化产品概念，创意了一个“4-5-6”诉求：从5400个稻米品种中选择4种，全国43000亩产区选择5个，每万颗大米不良率不超过6颗，支撑金龙鱼大米“全程用心、美味放心”的品质诉求。金龙鱼大米的4-5-6创意，比金龙鱼调和油的1∶1∶1创意，要复杂饶舌得多，从传播有效性标准看，没有1∶1∶1的记忆效果好，自卖自夸的痕迹很浓。调和油打着“科学用油”的头衔，更有权威性——尽管业内对1∶1∶1不乏质疑。数字化的产品概念化方法，最好是将产品数字变成某种标准的代表，而不是以自己的数字为标准去灌输给消费者，王婆式自夸叫卖，消费者并不感冒。总之，稀缺化、符号化、戏剧化、数字化，可以被视为产品概念化的有优先顺序的方法。稀缺化、符号化是灵魂与内容，戏剧化、数字化是表现形式。有灵魂的概念化才能持续延展，形式有创意的概念化才能快速吸引眼球。  产品营销箴言 产品概念化，是寻找产品之外的需求支撑点与购买驱动力，为产品找到在消费群心智“概念资源”里的落脚点（结合点）。产品概念化方法具有建立、维持、挑战品类市场“大品种”产品的巨大能量。
第二节针对用户行为的数据分析
在中小企业出海过程中，了解用户行为是提升销售和优化产品的关键。通过对用户行为，尤其是用户在互联网上行为有效的数据分析，企业可以识别用户的需求、偏好以及行为模式，从而制定更具针对性的市场策略。一、为什么要进行用户行为分析进行用户行为分析是优化用户体验的重要方式。通过了解用户行为，可以帮助企业识别出用户体验中的痛点，进而进行针对性优化。例如，通过分析用户的点击路径和页面停留时间，可以发现哪些界面设计或功能操作存在问题，从而针对性地调整界面布局或功能设置，为用户提供更流畅的使用体验。这种改善不仅提升了用户的操作效率，也增加了用户的好感度。此外，用户行为分析还能有效提高销售转化率。通过研究用户访问的路径、停留时间、购物车放弃率等关键指标，企业可以发现阻碍转化的具体环节。例如，如果数据表明许多用户在结账页面中途退出，这可能意味着结账流程过于复杂或加载时间过长。企业可以据此简化结账流程，优化页面加载速度，甚至添加友好的提示信息，帮助用户顺利完成购买。这样的调整往往能够显著提升用户的购买体验，增加最终成交的可能性。更重要的是，用户行为分析为精准营销提供了坚实的数据基础。通过了解用户的购买动机和消费偏好，企业可以更好地挖掘潜在客户群体，并设计更加个性化的营销活动。例如，分析用户的浏览记录和兴趣偏好，可以为特定用户推送定制化的商品推荐和促销信息，从而提高广告的投放效率和用户转化率。这种基于数据驱动的精准营销，不仅能够显著提升客户的满意度，还能增强客户对品牌的忠诚度，从而为企业带来持续的市场竞争优势。​二、用户行为分析的方法用户行为分析可以通过多种方法实现，为企业提供优化用户体验和提升业务转化的依据。首先，可以利用GoogleAnalytics和Hotjar等工具对用户行为进行深入识别。这些分析工具能够追踪用户的点击路径、停留时间以及跳出率等关键数据，帮助企业掌握用户互动的模式。例如，通过点击路径分析，企业可以了解用户如何在网站内导航，发现用户关注的内容以及常见的流失点。此外，热图工具可以直观显示用户在页面上的点击和滚动行为，为企业找出页面中吸引用户注意力的关键元素或功能提供帮助。为了进一步优化业务流程，转化漏斗分析是不可或缺的一部分，下图展示了一个典型的漏斗分析框架。企业可以通过分析用户在各个业务环节中的转化情况，识别转化率较低的阶段。例如，对于电商平台，企业可以跟踪用户从浏览商品到将商品加入购物车，再到最终完成支付的全过程。如果某一环节出现显著的用户流失，可能意味着存在问题，比如操作复杂或界面设计不直观，企业可以据此做出针对性的优化。图20与此同时，A/B测试是一种广泛应用于用户体验优化的有效方法。通过为同一个页面创建两个版本（A和B），企业能够测试不同设计或功能的效果。具体操作中，可以在一定时间内将访问流量随机分配到两个版本上，然后对比用户在两个版本下的行为表现。例如，一个页面的不同配色方案可能会影响用户的购买意愿，企业通过测试可以确定哪种方案更受欢迎，从而为优化决策提供数据支持。这种基于实验的数据驱动策略能够显著提升用户满意度和转化率，为企业创造更大的商业价值。二、用户行为数据的应用通过深入分析用户行为，企业可以有针对性地进行产品改进。例如，若用户在使用某个功能时频繁出现错误操作，企业可以根据这些反馈优化该功能的界面设计或操作流程，从而减少用户的操作难度，提高用户的使用体验。这种基于数据驱动的改进能够有效提升产品的可用性，避免因用户体验不佳而流失潜在客户。此外，用户行为数据还能为个性化推荐提供宝贵依据。通过分析不同用户的行为和偏好，企业可以为他们提供更符合需求的产品和服务。例如，在电商平台中，企业可以通过大数据分析发现不同区域用户对颜色的偏好存在显著差异。在中国，红色象征着喜庆，因此在节庆期间深受消费者喜爱；在日本，黑色具有特殊的文化意义，许多消费者对此有独特的执着；在美国，天蓝色往往受到青睐，这可能与美国国旗的颜色背景有一定的联系。基于这些市场发现，企业可以推出不同色调的系列产品，满足不同区域消费者的独特需求，从而提升市场竞争力。用户行为分析还可以帮助企业进行精准的客户关系管理。通过分析用户的购买频率、购买金额等行为数据，企业可以对用户进行分类管理。对于高价值用户，企业可以提供定制化的服务或专属优惠，以提高客户的满意度和忠诚度；对于那些有流失风险的用户，企业则可以通过及时的营销策略进行挽留，减少流失率。这种精细化的客户管理策略，不仅能帮助企业提高用户留存，还能进一步促进长期收入的增长。
一、利润中心和成本中心
在企业多个职能部门中，有些部门是服务客户的关键部门，比如销售部门和生产部门。有些部门则是服务客户的辅助部门，比如人事部门、行政部门、财务部门。有些部门既是关键部门，也是辅助部门，比如研发部门和采购部门。客户犹如我们的衣食父母，所以客户是服务流程的第一线。在企业获取利润上，关键流程中的部门是直接部门，其他部门则是间接部门。我们从开源节流的思维逻辑中也可以得出同样的结论，那些对开源有直接贡献的部门叫直接部门，对开源没有直接贡献的部门叫间接部门。了明确各部门在获取企业利润和开源、节流中的作用，我们把在关键流程中，对开源有直接贡献的部门或组织定义为利润中心，把那些在关键流程之外，对开源没有直接贡献的部门或组织定义为成本中心。介于两者之间的部门或组织既是利润中心，也是成本中心。利润中心和成本中心的具体定义如下：（1）销售和制造等部门为利润中心。销售部门和制造部门是企业创造利润的主体，必然会成为利润中心，如表4-1所示。表4-1以销售部门和生产部门为利润中心中心类别对应业务名义收入来源或结算对象生产部门利润中心按订单要求生产和提供产品收入=销售额-销售佣金-安装佣金销售部门利润中心从客户处获取订单，从订单收入中获取销售佣金收入=（销售额-材料成本）×m%售后部门利润中心按要求提供售后服务，从服务中获取服务佣金收入=（销售额×材料成本）×n%以上的m、n要根据行业特点和有关情况进行具体约定。如此定义销售部门和售后部门的收入是有好处的，这种定义让所有部门拥有同一个导向，即努力获取高额利润。（2）人事、行政、财务等部门为成本中心。表4-2以人事、行政、财务等为成本中心中心类别对应业务名义收入来源或结算对象人事部门成本中心向全公司提供人力资源服务公司年度预算行政部门成本中心向全公司提供行政服务公司年度预算物流部门成本中心向制造部门提供物流服务公司年度预算检查部门成本中心完成职能范围内的日常工作公司年度预算表4-2中的各部门只是成本中心。随着公司的发展及部门能力的提升，将来这些部门也许可以从外部获得收入，在开源上有所作为，这时部门就可以在成本中心之外申请注册为利润中心。比如，人力资源部门最初从对外提供的培训服务中获取收益，物流部门最初从对外提供的物流服务获取收益，随着部门工作能力的提升，这些部门就可以申请注册利润中心。（3）采购、研发、工艺等部门两者兼而有之。采购部门、研发部门、工艺部门等既可以是成本中心，也可以申请或被要求注册为成本中心和利润中心。由于客观条件的限制，有些部门暂时不能申请成为利润中心。为了准确界定成本中心和利润中心的收入来源，具体可做如表4-3所示安排，表4-3采购、研发、工艺等成本与利润兼之中心类别对应业务名义收入来源或结算对象研发部门成本中心按计划完成新品开发业务公司年度预算利润中心主动降低成本设计业务填写结算单，与制造部门结算采购部门成本中心按计划要求采购原辅材料业务公司年度预算利润中心降低采购成本业务填写结算单，与制造部门结算技术部门成本中心向制造部门提供技术支持服务公司年度预算利润中心主动进行工艺改良，提高效率填写结算单，与制造部门结算财务部门成本中心完成职能范围内的财务日常工作公司年度预算利润中心申请政府各类补贴资金等以到账补贴金额为准
  
    
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