热门：快消品零售营销老板
深度营销的战略导向
现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的？其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以画上等号的，很多企业在此踌躇犹豫。因抢先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的“两乐”，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化（TCL、波导），立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡。在中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与“两乐”代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与控制。在具体运作上宝洁采取的是三流（资金、货物、信息）整合的一体化电子商务手段（大户深度协销体制），百事可乐采取的是直接到终端的线路车销（直供体制），可口可乐采取的是直营+“101模式”（预售加小户分销体制）。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。案例一：1998年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货。销售人员也束手无策、怨声载道。在企业领导人在“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事可乐的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人、促销导购70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。1998年的渠道创新加上模仿百事可乐“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万人的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发商及批零客户（二批商、三批商），即掌控（开客户卡管理）达280家、直接供货酒店达160家，派驻促销导购的夜店（酒吧、D厅、茶座）及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%。其余份额由珠江、金威、青岛啤酒瓜分，实现了弱势品牌（无品牌、产品、价格等优势）在局部市场占有率第一。进入1999年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从1998年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设定之后（实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利），公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源。案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可乐的模式，在C市——一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客户，只有一辆金杯车进行配送（载货量150件/次），不要说预售制不可能，就是分销商与KA订单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足订单，又在城区开发设立30个分销点；配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给予一定的配送补贴，鼓励分销商自提。经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、订单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得以理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元，市区一环以内零售网点5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率50%，像家乐福订单已从过去的10天一次上升到一周三四次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌（企业）进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失：深度营销模式改变不了渠道利润分配格局。但很多企业却对此有着进乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营（绕开经销商）或扁平化策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、终端乃至与企业员工的利益关系了吗？直营模式，在增加所谓的管理效率的同时（令行禁止），不也在增加管理的风险与成本吗？有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制，要么是发生大量的截留货款、贪污以及人员哗变等管理危机。从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是以基于生意本质（消费者导向、数据化决策、协同发展三原则）的一体化分销及其管理技术，从最初的半自动化的ECR（高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略）的半智能化管理。这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”——充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。因此，进行深度营销的企业必须从战略高度解决对自身需求（战略目标、资源状况、目的）的清醒认识，才可以做出正确的决策：首先，厂家控制渠道的深浅不是问题的核心，是否能够有效实现渠道覆盖、配送服务、控制价盘并进而达到促进销量的目的，才是决策的关键点。其次，厂家深入渠道到什么程度能够最大限度地推动、激励、规范渠道成员，比盲目扁平化、降低销售重心更关键。因此，先解决产品或品牌如何被消费者选择（顾客份额），再来解决渠道问题（渠道份额）会容易得多。第三，要评估深入渠道的方式。我们认为在改善系统（推广、物流、财务、督导）运营水平与员工素质两项上的投资，是提升企业市场竞争力的加法甚至是乘法性投入，而一味地在经销商、销售人员、管理人员之间玩弄“功利主义”利益零和游戏的企业，最后会被其经销商、员工抛弃。认真对待利益相关者的企业或品牌，就是在认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看，深度营销以争夺市场份额的提高为起点，其终极目的，却不是市场份额的无限扩大，而是从建立品牌价值链走向构建行业价值链：如果消费者失去了对产品品类的兴趣与消费热情，再好的营销手段及管理工具都创造不了任何价值。
一、组织效能与组织绩效
时间：5月14日周三晚19：30 专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：AI时代，组织绩效诊断与改进方法一、组织效能与组织绩效在探讨组织绩效相关话题时，首先需要明确组织效能与组织绩效这两个核心概念。组织效能，英文为“OrganizationEffectiveness”，也可译为“组织有效性”。它指的是组织在不给现有成员带来过多不必要压力的前提下，充分利用所有可利用资源，以实现组织目标的效率。这一概念与组织发展（OD）密切相关，涉及组织设计、组织发展、组织诊断等环节，形成一个循环，旨在打造高效组织以实现组织绩效。组织绩效则是一个更为广泛的概念。人们通常会将组织绩效与财务数据直接关联，如上半年的销售额、利润等，从业绩角度去看待它。但实际上，组织绩效不仅包含业绩本身，还涵盖组织运营的方方面面——既要求实现短期财务目标，也需确保组织架构、人才、流程等长期效能支撑，才能够实现良好的组织业绩。
一、效率：投入资源与达成目标的比率
一般而言，对组织效率的解释是“企业投入的资源成本与产出之间的比值”，也就是对企业花费一定的财力、人力、物力、时间之后所取得的最终效果进行衡量。从企业具体运营的角度来看，我们认为，所谓效率就是立足于可支配资源、既定时间达成目标的比率。企业的经营过程可以概括为决策和执行，在决策准确的前提下，企业一年365天的常态性工作主要就是贯彻、落地决策以达成目标。所以，决策固然重要，但决定企业成败的往往是各级员工的执行力和执行效率。（一）执行效率决定结果的差异性在信息高度发达的今天，企业的战略、模式、战术手段等日益透明化，除核心科技外，企业似乎已经没什么“机密”可守。你甚至可以准确地掌握竞争对手的动态，知道他们要做什么、怎么做。尽管大家都在研究宝洁、海底捞、养元的企业经营模式，但是行业中并没有出现第二个宝洁、海底捞，也没有出现第二个养元。为什么？因为基于一个企业的特质基因而形成的“内功心法”，其他企业是无法“学”到的，决定企业成败的核心能力也是无法复制的。事实上，今天许多行业已经呈现高度的同质化趋势，如饮料行业、白酒行业。许多企业在战略取向、营销模式、品牌塑造、产品性能、战术操作等方面呈现同质化倾向。各企业做的事都很相似，但是有的企业可以风生水起，有的企业却只能原地踏步。为什么会有这种差别？或许是因为每个企业的资源条件不同，时运不同，但最关键的原因在于各企业贯彻落地的能力不同。人们常把企业的执行环节比喻成“黑洞”，道理也正在于此，战略规划高瞻远瞩，组织动员群情激奋，可是一经过那个神秘的执行黑洞，结果却令人大失所望。所以有人说：“宁可要三流的战略、一流的执行，也不要一流的战略、三流的执行。”植物蛋白行业是一个典型的低门槛、低技术行业。无论是在起步阶段，还是在领先阶段，养元都和其他同行面对的是相同的市场环境和市场机遇，甚至在策略模式上，也都采用了大同小异的“常规”打法。而养元之所以成为养元，除了一直在做“正确的事情”之外，更重要的是十年来坚持“把事情做正确”，“更高效地把事情做正确”。这些做法，看似简单，实则不然。就拿养元一直实施的深度分销模式来说，无非是“铺货铺货再铺货，拜访拜访再拜访，服务服务再服务”。可是养元的团队能把海报贴到行政村的售点，单这一点，许多企业就做不到；养元能做到每二天对重点终端进行一次拜访，这一点，许多企业也做不到。这就是执行的威力，这就是高效的结果，一点都不神秘，但却决定了企业的成败。说到执行力，大家也都耳熟能详了，相关的理论著作更可谓汗牛充栋，但是知道和做到毕竟是两个不同的概念。“该做的都做了，为什么销量还是上不去呢？”当企业为此感到困惑时，不妨从战略执行的细节上反思一下，这样就会明白政策执行的效率决定结果的好坏！（二）营销是个知易行难的工作我们把目光重新聚集到营销上。营销是什么？营销是创造和交换价值的管理过程，需要对市场的敏锐洞察、理性的策略和富有创意的手段，更需要年复一年、日复一日的常态执行。策略拿不准，模式不对路，产品力不强，企业可以借鉴、可以模仿、可以借助外脑、可以试错纠偏。可是反过来，即使有一流的产品、一流的策略、一流的模式，企业就一定能成功吗？显然不一定。因为这些“营”的过程仅仅是个开端，“销”的过程才是决定一个企业内在“功力”的关键。营销做到最后其实是在做管理、做执行、做细节，这些才是企业核心能力的体现。所以我们说营销是一项知易行难的工作。知易，是因为在营销手法上没有所谓高精尖的“独门秘籍”；行难，则是因为良好结果的达成，需要一个艰苦的、平淡的、持之以恒的实施、超越、创优的过程。营销发展到今天，其决胜的力量已不在于策略、顶端，而在于践行的速度、质量和持久性。例如，为什么加多宝在输掉原有品牌的商标权诉讼之后，仍能“保持凉茶品类第一”的地位？除了企业应对及时、策略得当之外，最重要的原因恐怕还是其具有强大的地面操作能力。正因为如此，一夜之间，企业就让消费者看到了终端的“加多宝”新面孔，也让消费者在社区、景点或餐厅感受到其鲜活的品牌氛围。然而，我们看到许多企业所谓的战略或模式大都只停留在口头上、纸面上、会议上，具体对战略或模式的贯彻落实工作就大打折扣了。讲道理、讲理论很容易，执行、落地工作着实不易。在养元流行这样一句话：“伟大是‘熬’出来的。”这句话看似朴拙，却正是养元成功的真实写照。养元的营销，不仅在“知”的层面上做到了与时俱进、不断优化，更在“行”的层面上做到了坚持实践。养元的模式体现在基层执行上，可以简单地概括为“一张图、一条线、三张表、六确定、八步骤”。看上去和其他企业的模式大同小异，可就是这样一套简单的“规定动作”，养元的团队重复了十年！当许多同行企业还在卖裸价、圈客户的时候，养元已经在这么做。当众多效仿者模仿、套用其营销模式的时候，养元还在这么做。所以这个“熬”字的背后，是初心的无悔，是对路径的坚定，是对落实工作的执着，因此，“伟大”只是水到渠成的结果。（三）养元效率的两个层面养元的高效运营集中体现在两个层面：一是营销管理环节的强力执行和贯彻速率；二是企业整体战略运营层面上的高度集约和快速响应。在初期的发展起步和市场突围阶段，营销是养元经营活动的核心环节，是工作的重中之重，也是养元精神、养元文化的源头。在经营的起步期，企业的综合资源十分有限，“放眼看去，尽是短板”。在这样的条件下，养元高层清楚地意识到想要生存，想要有所作为，只能发挥人的力量，把可控制、可塑造的队伍培养成自己的“长板”。别忘了，养元曾经是衡水老白干酿酒集团的子公司。这家国有大型企业“广纳人才”的人力资源战略为养元的发展奠定了坚实的基础。国有企业多年的市场历练和规范管理，既提高了养元创业团队的职业素质，又为其注入了基础潜力。在企业团队组建之初，虽然人员有限，但养元一直坚持高起点、高标准的管理风格，注重营造简单、严格、高效、激情的团队氛围，培养低调做人、高调做事的行事风格。后来，这批创业团队成员身上所特有的质素和习惯经传承和放大逐渐成为养元的整体组织基因，养元文化的雏形就此形成。在养元快速成长、不断壮大的过程中，企业平台不断做大，团队规模不断扩充。作为行业领导者的养元，其运营效率的保障进一步上升到企业整体治理和产业链系统管理上，因为企业的最终竞争会体现在整体价值链的系统竞争上。养元优势的长期保持，也要基于整体价值链环节的领先和全方位价值经营要素的优化。这种高效价值链管理包括但不限于营销环节，而是延伸到上游采供链，内部研究、生产、销售组织流程链，下游渠道链的系统整合优化环节。这种战略运营效率的持续提升，进一步夯实并提高了养元的核心竞争力，为养元引领行业发展、实现持续跨越增长积淀了坚实的动力和后劲。
2015.2.3 绩效考核：这些错误你有在犯吗？（曹子祥）
摘自《曹子祥教你做绩效管理》绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。绩效考核中常犯的错误有：（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是“及时赶到用户现场”，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定“及时”是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场；特区外，6小时赶到用户现场；省内12小时赶到现场”，以此为基准，再确定“提前20%如何评判、延时20%如何评判”，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。（3）工作绩效评价标准太高。很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。l反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。l暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业的制度严肃性。l公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力的怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。（5）评价者的失误。评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：l加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。l持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。l订立一套方便客观评估的绩效考核指标体系。如果考核指标本身不能客观评估被考核者，考核者们往往就容易凭主观感觉来评价，这样就难免出现各种失误。因此，订立一套方便客观评估的绩效考核指标是解决问题的关键，订立了一套容易客观衡量的指标体系，通常能较为彻底地解决评价者失误的问题。l员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪,从而减少考核者的失误。（6）绩效反馈不良，主要表现几个方面：l公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。l反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。l反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。l反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。l消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。
九、三全食品：从速冻食品跨越到餐桌食品
三全食品是国内速冻食品行业的领导品牌，其核心产品速冻水饺、速冻汤圆和速冻面点都处于领先的市场地位，目前为止，三全食品的产品已经涵盖了速冻水饺、速冻汤圆、速冻馄饨、速冻粽子、速冻包子、速冻牛排、速冻比萨及常温米饭等400多种主食产品。之所以如此，在于三全食品已经对原有的市场边界进行了重构，将自己的业务定义为“餐桌美食供应商”，这就表明三全食品的全新市场边界已经转变成餐桌食品市场，其市场容量要远远超出速冻食品，有利于三全食品实现更大的增长。基于这种战略调整，近年来三全食品开创了“鲜食”这一全新的业务板块，通过网站、APP和实体售卖机，同时与7-ELEVEN、盒马鲜生等零售领先企业建立了深度合作关系，从而形成O2O运营的全新商业模式。如果这是在业务被定义为“速冻食品”或者“速冻饺子”的情形下，绝不可能出现这样的模式创新。虽然从形式上看很简单，但是基于物理属性变化进行市场边界重构必须遵循一些关键原则。如果企业没有把握好这些原则，也会出现市场边界重构的问题。原则一：不同物理属性的品类之间应存在一定的消费属性关联。不同品类之间在消费属性上的关联度越高，企业基于物理属性的市场边界重构就越容易成功，反之就越难。虽然品类物理属性与消费属性是两个不同的维度，但是消费属性往往可以在不同品类之间产生关联，就可以将不同物理属性的品类归属于相同的消费属性，对于消费者来说更加容易接受，就会增加企业市场边界重构的成功率。比如糖果和豆干是两个物理属性相差较大的品类，但是金丝猴食品都能将其运作得不错，一个重要原因就是这两个品类的消费属性都是休闲食品，其消费者和需求都有一定的重叠，因此相对容易运作。但是对于食品和饮料这两个不同物理属性的品类来说就不一定了，达利和今麦郎的饮料业务能够成功，与其已经积累起来的资源与核心能力密切相关。但是由于这两类产品的消费属性有很大差异，并不是谁想延伸市场边界都能成功的，对此企业必须谨慎对待。原则二：基于物理属性的市场边界重构要考虑企业自身核心能力的匹配度。在企业进行市场边界重构的时候，最重要的因素是要控制自身的欲望，很多企业在重构市场边界时出现重大的问题，经常是自己的扩张欲望过大，远远超过了自身的核心能力，摊子越铺越大，到最后因无法收拾而毁于一旦。以洽洽食品为例，作为以坚果炒货成名的洽洽食品，在其将炒货做到行业第一之后，就在不断寻求突破原有市场边界，获取更多的增长机会，比如推出早餐派、薯片、果冻等产品，进入更广泛的休闲食品市场。但是，当洽洽收购徐州小康食品时就出问题了，因为小康食品的主业是牛肉酱，属于调味佐餐食品，这一举动意味着洽洽从休闲食品大步跨越到调味佐餐食品市场。这个变化太大了，导致洽洽食品原有的资源和核心能力难以匹配调味佐餐市场的拓展。在坚果炒货市场，洽洽是第一品牌，但是在调味佐餐食品并没有影响力，这一点对小康食品（已改为洽康食品）不会带来帮助。同时，洽洽食品在渠道上构建的资源都是以休闲食品为主，与调味佐餐食品需要的完全不同，很难带来实质性的帮助。至今，小康食品的经营业绩并未表现出明显的改善。
毛施淑姿，工颦妍笑。

年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。

一、周计划种类与特点
（2）​ 周计划概述周计划只有一类：就是岗位个人周工作计划，有的专项计划只有一周时间，如“XX活动周”则纯属巧合，笔者仍然将其列入专项计划。周计划以岗位个人为主线，往往将岗位个人主管或参与的当周工作列入其中，也就是说周计划既包括月度计划中的内容，也可能包括专项计划中的内容。仍以人力资源经理为例，人力资源经理要拟订周计划，就要把其月度计划中包括诸如培训月度计划、招聘月度计划等计划中当周的内容列举出来，还可能需要把劳动竞赛月度计划、岗位测评月度计划等计划中当周的内容列举出来。因为周计划的重复性（重复月度计划和专项计划中的当周内容），故此，笔者建议每个企业根据自己企业的性质和不同岗位的工作特点进行二选一，即要求制订月度计划的岗位员工不必再要求其制订周工作计划，要求制订周工作计划的岗位员工也不要求其提交月度计划。当然员工个人愿意二者都制订计划则又当别论。笔者建议企业中高层管理岗位员工制订月度计划，基层主管和独立工作岗位员工制订周计划。制订月度工作计划的岗位，如总经理、各系统负责人（副总、总监）、各部门负责人（部长、厂长、处长、经理）等；制订周工作计划的岗位，如车间主任（小规模企业）、班组长、维修主管、车队长、保安队长等和业务人员、采供人员、研发人员、技术人员、监察人员、审计人员、法务人员等。工作由直接主管安排的岗位员工既不需要制订月度计划，也不需要制订周计划，如生产一线员工、门卫、司机等。（3）​ 周计划的特点1、​ 基层管理岗位周计划的特点1）​ 部门负责人月度计划的分解；1）​ 公司当月重点工作涉及本岗位的事项；1）​ 企业各专项计划中涉及本岗位的事项；1）​ 覆盖本岗位工作职责的部分内容；1）​ 需要下属分担、上级支持、同事配合；1）​ 如果制订过月度计划，则有本岗位月度计划中涉及的本周事项。2、​ 独立工作岗位周计划的特点1）​ 直接上级月度计划的分解；1）​ 覆盖本岗位工作职责的部分内容；1）​ 需要上级支持、内部配合、外部协作；1）​ 企业和个人专项计划中的当周工作事项；1）​ 或者只有唯一的专项计划，如本周就是进行市场调查、或专门进行供应商拜访、或专门回访客户、或专门开展商圈调查、或专门开展新产品宣传周活动等；1）​ 通常不需要制订月度计划。3、​ 高层管理岗位周计划的特点1）​ 管理型的高层岗位员工通常不需要制订周计划；2）​ 技术型的高层岗位员工即使制订周计划，也只需要罗列事项即可；3）​ 高层管理岗位的周计划可采用备忘录形式，或直接用桌面台历标注每日重点工作；4）​ 即使有秘书的高层岗位员工也需要认真筹划一周工作，然后告诉秘书按时提醒或特别交待不在某些重要时段安排接待来访者；5）​ 高层管理岗位员工的周计划形式也可采用与日计划相同形式。
第四节如何对营销新人进行工作安排
“铁打的营盘流水的兵”，营销岗位往往企业中人员流动率最大的岗位，这一方面是因为营销工作优胜劣汰的竞争机制所导致人员变动；另一方面是因为“水往高处走”人员心态。因此，招聘新的营销人员是每一个营销负责人的家常便饭。作为阿尔法食品有限责任公司的销售总监宋总，每年都会全程参与企业的营销新人的招聘。在招聘过程中，宋总始终坚持按照选人先选价值观一致的原则对营销人员进行筛选。在营销新人经过人力资源部门的培训后，全部都分配到阿尔法食品的销售部。面对十几号新的面孔，宋总非常高兴，新鲜血液的输入对整个团队来讲都是一件好事，不仅可以让队伍的人员进一步充实，同时也可以激活团队。不过，如何对这些营销新人进行工作安排，成了宋总当务之急。新人工作按排好了，对整个团队来讲可以起到促进作用，而安排不好，则可能成为团队今后发展的桎梏。究竟该如何对这些营销新人进行工作安排呢？快消品行业是一个市场覆盖面广、渠道层级复杂的行业，有着巨大的市场空间、最激烈的市场竞争环境和千变万化的市场操作手段。因此，每一位销售管理者都希望能够组建一支素质高、业务能力强的营销队伍。但是，组建一支这样的团队不仅需要时间，还需要团队人员在发挥出与各自岗位匹配的能力的同时，还能做好互相协作，形成合力。实现团队效应的最大化，需要对人员岗位进行有效分配。具体到快消品行业的人员分配，销售管理者可以采取策略是坚持一种基本方式、明确一个总导向和坚持四项基本原则。
7、同一款产品，规格不同的定价规律
——同一款产品，大包装要比小包装平均单价低，要控制在8-15%之间。现在，很多润滑油企业跟风推出1L、60L包装，然而实际效果似乎并不理想，抛开包装上的便利性不说，在价格体系上，企业的制定也有问题。在人们的脑海里，零卖价格贵，批发自然便宜，同理，小包装的单价要高，而大包装单价就要低，对企业来说，实际上也的确是包装越大，费用越少。比如说，4L的包装耗材一般是4.5块，加上瓶贴、瓶盖，不会超过5块，纸箱费用分摊下来每瓶1块，外包装费用总计是6块左右，每升机油分摊1.5的包装费用；18L桶单价一般是16，算上桶盖、桶帖，费用不到19块，每升机油分摊包装费用1块多点；60L的包装桶，价格是55左右，每升机油分摊不到1块；而1L包装采购费用为1.6左右，一箱装12瓶，每升分摊纸箱费用0.4，合计是2块。可以看出，包装规格越大，每升机油分摊的包装耗材费用就越低。不仅如此，大包装在生产灌装上还有好处，更便利快捷，节省人工；而18L包装，可以嵌套叠放，节省库房空间，无形中也节省了企业的运营费用。所以，大包装机油，获利空间更大，具备让利的基础。那么，同系列的产品，怎么定价才能引导用户购买呢？举例，如果1L装机油定价为40的话，那么，4L机油正常推算应该定价160，但为了让用户觉得更“划算”，我们建议单位价格要比1L装低10%左右，幅度不超过3%，也就是160-16=144，考虑到行业内很少出现尾数是“4”的价格，可以定价为135-145；同理，18L包装，要按4L产品的定价来推演，理论价格是630，同样优惠10%后是567，企业定价范畴是520-580之间。也就是说，定价，一定要参考规格最接近的产品，其单位成本控制在7-13%之间，测算时按10%来速算即可。在具体实施上，还要根据你的目的来调整。比如，壳牌机油在电商渠道上，蓝喜力HX75W-40机油店定价是48，4L产品推演的价格应该是：48×4=192，再按优惠10%速算，价格在170左右才合理，但实际上，4L装机油，壳牌却定价249，这是为什么呢？这其实是壳牌销售导向，在线下，4L机油销量大，1L装销量小，用价格倒挂的措施，会让车主自发购买1L装。从实际销量上我们也看到，壳牌1L装，在某东上评论是47万+，而4L装评论才800条，这个差距，不是一般的大。但在柴机油领域，壳牌知道，卡车司机很少使用4L装机油，所以，我们看到，劲霸R4的定价是128，18L的推演价格是：每升单价128÷4L=32，18L×32=576，按优惠10%速算，可以得出，18L产品的定价应该在518左右，而某东上的价格是500。如果你是用户，你会选择哪个？当然是18L装了。而壳牌R5，更是打破常规，4L装220，18L装680，优惠的不是一点点。定价并不神秘，我们要让它遵守人们的认知，也可以适当调整，改变用户选择。
四、6S查核表
制定及使用各种6S核查表，有助于员工快速准确地了解公司要求的要点，以便自己快速整改。案例1：某企业办公区查核表要点1、是否将不要的东西丢弃？（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板）2、地面、桌子是否会显得零乱3、垃圾筒是否装得太满4、办公设备不会沾上污浊及灰尘5、桌子、文件架、通路是否以划线来隔开？6、下班时桌面整理清洁7、有无归档规则8、是否按归档规则加以归类9、文件等有无实施定位化（颜色、标记）10、需要之文件容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者11、办公室墙角没有蜘蛛网12、桌面、柜子上没有灰尘13、公告栏没有过期的公告物品14、饮水机是否干净15、管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当16、抽屉内是否杂乱17、下班垃圾均能清理18、私有品是否整齐地放置于一处19、报架上报纸整齐排放20、是否遵照规定著装21、中午及下班后，设备电源关好22、办公设备，随时保持正常状态，无故障物23、盆景摆放，没有枯死或干黄24、是否有人员动向登记栏25、有无文件传阅的规则26、当事人不在，接到电话时，是否以“留话备忘”来联络27、会议室物品的定位摆设28、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西）29、接待宾客的礼仪等等案例2：某企业办公区查核表(表3-21)案例3：某企业生产现场6S查核表要点1、现场摆放物品（如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的）2、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理3、桌面及抽屉定时清理4、材料或废料、余料等置放清楚5、模具、夹具、计测器、工具等之正确使用，摆放整齐6、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠7、非立即需要或过期（如：三天以上）资料，物品入柜管理或废弃8、茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置10、手推车、小拖车、置料车、架模车等定位放置11、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱桶之摆放与定位12、润滑油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示等等案例4：某企业生产现场查核表案例(表3-22)：
（三）职能部门业务化、数字化
还有一点特别跟大家强调，也是在多年实践的过程中发现的，即为什么总部对门店实行管理的过程中有很多的困难，一个重大的原因在于，很多总部的职能部门发挥的作用非常有限。总部很多职能部门的人高高在上，很多人员从来没有做过门店。这些人员原来就是从职能部门过来的，现在总部人力资源部、财务部，包括信息部待着，对整个门店的运行没有真切的感受，而且常年不学习。不学习的结果是，在指导门店的时候经常说外行话，办外行事，制订的很多文件门店无法执行。所以现在很多企业要求职能部门第一要业务化，第二要数字化。第一，从原则上讲，所有的人资选拔尽量先从业务部门调用，其他从营运部门调过来。第二，如果碰巧没有在一线工作的经验，建议到门店挂职培训，到门店当实习店长或者当实习店长助理，跟着门店店长全部走一圈，看看门店是怎么运作的。一定要走这一步，没有这一步，建设强大的总部会有很大的问题。第三，要不定期的在营采部门和市场部门进行轮岗培训，或交叉培训。否则，二线部门永远是瘸子，不可能发挥出总部的职能。第四，对所有的部门特别是二线部门进行绩效考核，要求所有的考核内容必须数据化。举一个最简单的例子，人力资源部所有的工作，我们的考核全部用数字来表示。人员招聘达成率、人员流失率、人工成本，还有人员招聘进来之后的成活率，包括人员的编制等，所有的这些东西全部编成手册。人力资源部对门店进行体检的时候，全部按照手册进行体检，全部拿数字进行说话。只有人力资源部和其他部门，都对门店了如指掌，否则这些职能部门发挥不了太多的作用。
第一节 认识拉动式生产
一、推进式控制系统与拉动式控制系统对于组装型生产，产品由许多零部件构成，往往每个零部件要经过多道工序加工。要组织这样的生产，可以采用以下两种不同的生产方式进行控制。1. 推进式（Push）控制系统计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Lead time）确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推动式（Push）方法。实行推进式方法的生产称为推进式生产系统（图3-1）。图3-1 推进式生产系统  1. 拉动式（Pull）控制系统从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull）方法。简单地说就是生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间需求来制定生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统。在传统的JIT生产系统中（例如20世纪80年代以前的丰田公司），其生产指令除主生产计划以外，对其他车间、仓库及供应商完全采用看板形式。但是随着20世纪80年代日本其他企业及欧美企业也广泛实施JIT生产系统，看板生产方式发生了很大的变化，特别是ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）在企业的实施，大大简化了看板管理系统。  对于推进式系统，进行生产控制的目的就是要保证按生产计划的要求完成生产。但实际上，由于以下两个方面的原因，使得生产控制达不到预期的目的。（1）许多因素的干扰，经常不能做到每道工序都按时完成，其结果是生产控制达不到预期目的。例如，设备发生故障，品质不良、物料供应不及时造成停线等等。（2）一般产品通常都是由许多物料组成，而生产计划只能是某产品或某产品的某单元今天（或一段时间内）做多少，很难事前明确所有物料的精确交货期。例如，一个由几百种物料组成的产品，要将所有物料的精确交货期事前完全计划明确，必须要熟悉这些物料生产工艺（如换模具的准备时间、每一个单件生产时间等等），必须要进行庞大的计算，相当费时费力。即便是经过庞大的计算与编排制定了精确的计划，由于随机原因干扰，只要有少数物料出了生产问题，就要根据实际进度与生产计划的差异情况采取纠正措施。纠正措施可以是加快生产进度（如加班、临时增加人员），以保证生产计划的按时完成，也可以是调整生产计划，使之符合实际情况。但调整生产计划必须花大力气重新计算。在许多企业里，计划人员经常加班加点制定生产计划的情况司空见惯。原因是这些企业几乎都是推进式系统，读者对此可能也有深刻体会。采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按照下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。3、看板管理精益生产方式的生产系统采用拉动式的生产系统。在传统的JIT生产系统中（例如上世纪80年代以前的丰田公司），其生产指令除主生产计划以外，对其他车间、仓库及供应商完全采用看板形式。但是随着上世纪80年代在日本及欧美企业广泛实施JIT生产系统，看板生产方式发生了很大的变化，特别是ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）在企业的实施，大大简化了看板管理系统。 二、精益生产中计划的特点精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，每个工序需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”来指定的。图3-3 前工序按看板生产由以上可以看出，在精益生产方式中，由于其独特的拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递，这就使得适时适量生产成为可能。第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的或多余的产品。第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量。第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）一致。 
  
    
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