热门：快消品零售营销老板
二、发育营销能力
提升营销能力，不是简单的一句话，而是要基于企业战略，系统构建企业的营销组织，发育各项专业化营销职能。要从顾客需求出发，建立一整套系统化、专业化的营销服务与支持平台，形成以专业分工为基础，协同运作为目标的企业内外部服务链条。餐饮企业需要发育和具备哪些营销职能？不同发展阶段需要优先发育哪些营销职能？通过何种方式快速提升营销能力？这些问题下面一一分析。如图11-1所示。图11-1餐饮营销职能
7.4 硬件设计输出文档模板

黑洞之一：能不配岗，不知如何配岗
人的能力与岗位职能匹配有5个基本要求：（1）能独立完成岗位职能要求的工作任务；（2）不厌倦从事岗位的工作；（3）有改善岗位工作流程、提高工作效率的意愿和行为；（4）积极寻求保持与相关岗位的良好协作关系；（5）主动对相关岗位人员提供帮助。我们曾对近百家企业的岗位与人员匹配情况进行过调查，结果显示：完全适岗（综合得分达90分以上的人员）率为26%；基本适岗（综合得分达70分以上的人员）率为61%。由此可见，人的效能的浪费是多么的惊人。将能力与岗位不匹配的员工放在岗位上，不只是工作效率的低下，差距过大还会对企业和该项工作产生更多的负面效益，这绝对属于严重的浪费。　
5.如何提升客单价
辛华开了一家单体药店，来客数不少，一天有100多次交易，因为忙不过来，请了几个店员，但是生意总是很平。辛华分析了一下，原因主要是客单价太低，平均客单价只有十几元，这令辛华很着急，但是辛华也不可能一天到晚待在店里面，更不可能都靠自己来导购。对于辛华遇到的这种问题，在连锁药店较少见，但是在单体药店却很常见，就是客单价太低，只有十几元的客单价，意味着员工在导购时丢失了很多机会。但是，对于单体药店来说，在提升客单价上又与连锁药店不同，连锁药店可以通过不断地培训、相对完善的考核体系等来推动客单价的提升；而对于单体药店来说，全凭员工心态与能力，因此，在单体药店中，提升客单价的方法要更实际一些。(1)“傻瓜”式培训。对于单体药店来说，没有谁有那么多时间来做培训，培训应简单易行，看得见实效。可以提供“傻瓜”式培训，就是提供常用药导购模板，让员工就按照那几种药来进行关联，提供一些常用药关联的方案。这看起来很机械，但是对于单体药店来说却有意义。(2)制作关联提示插卡。在动销较快的品种边附上与之相关的其他的药的说明或者温馨提示，通过这种插卡提醒员工，同时也提醒顾客。但是最主要还是需要员工导购时借助这种插卡来说服顾客。(3)当班奖。辛华每隔半年会给员工加一次薪，但是这种方式让员工感到太遥远，对于员工来说，每个班能赚多少钱才更实际。所以，通过设立每个班的指标，并且设立“台阶式”的奖励制度，鼓励员工通过提升客单价来提高业绩，当班业绩越好，也就能拿到更高的奖励。这种现金刺激的方式能调动员工的积极性，不过需要引导，不能乱推荐。(4)天天满额送。这种方式是针对顾客进行的，可以在收银台摆一些具有吸引力的赠品，要让进店顾客看了想要。所以，选择的赠品要新颖，并且通过POP告知顾客，提示顾客买满多少可以得到这种优惠。当然，以辛华的店来举例，因其客单价较低，这种满额的金额不能定得太高，可以设为满38元或48元即送。(5)做捆绑特价。通过产品与产品之间的关联性，设定这些产品组合在一起的特价。比如，妇火康片与栓剂组合在一起比单买某一个品种便宜得多，这种硬性组合也能引导顾客购买更多产品。当然，其他的如疗程用药插卡也可以用。这些方法因为操作起来较方便，更适合单体药店去做，所以，单体药店在经营中要去摸索适合自己特点的方法，这样才会奏效。
调动敌人在于示形动敌
原文：微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我站者，攻其所必救也。我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。【详解类引】“微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。”微，《说文》：“微，隐行也。”即秘密行军，兵力调动时出神入化，敌人无法探知我真形。神，神奇、高妙。兵力调动十分隐秘、高妙，无声无形。敌不知我之动静虚实，故主动权掌握在我手中，敌人的命运也就牢牢被我控制。“进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。”我进攻敌人，它防不住，是因为我进攻的是它空虚的地方；我退的时候，敌人追不到，是因为我退的极快，使敌人追不上。这句主要讲撤退与进攻。曹操注解说：“卒往进攻其虚懈，退又疾也。”李筌说：“进者，袭空虚懈怠；退者，必辎重在先，行远而大军始退，是以不可追。”杜牧认为，攻其虚，敌必败，败丧之后，安能追我？这个注解陈皞不同意了，他讲了曹操的战例反驳杜牧。陈皞说：“杜说非也。曹操之围张绣，城未拔，力未屈而去之，张绣出兵袭击其后，贾诩阻止张绣，张绣不听，果然中了曹操的埋伏，被曹操所败。张绣回来问贾诩：公既知其败，必知其胜。贾诩说，再带着败卒去袭击曹操。张绣从之，果然败曹操。”这就是曹操退兵与张绣进兵的战例。曹操后方许昌有事，急于退兵，他必然在撤退时安排精兵强将断后，撤退时，张绣袭击未成；而后曹操急于回许昌，击退张绣的追击之后，必然快速撤退，准备不足，防备就差了，于是张绣再追击，就胜了。可见，进与退的关键在对时机的把握。“故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我站者，攻其所必救也。我不欲战，虽画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。”这句是我要打，敌人虽然高筑堡垒、深挖壕沟，也不得不与我在野外打，是因为我进攻敌人必须要救援的地方；我不想打，哪怕是我没什么防御手段，只是画个范围，摆个阵形，敌人也没法与我打，是因为我已设法诱使敌人走向另一个方向，不来进攻我，或与我运动的方向相反。“虚实”变化，从行军到攻守，要乘虚而入。这是交战过程中追求的最基本的原则。接下来是在“虚实”变化的基础上，以众击寡。这篇讲“以众击寡”不是兵力问题，也不是实力问题，而是虚实的问题。这点必须清楚，一旦进入市场，开始一场战役，实力、战略这些都是“军形”的问题，在市场上的具体攻城略地，则是其核心是实现“虚实以己之实击敌之虚”，是人为的制造出来的“以多胜少”的战场态势。面对对手的强势市场，从哪个薄弱点切入，是从区域上的农村包围城市，还是先搞定城乡结合部空间上找市场空白点或薄弱点切入，还是从某个特殊渠道下手。总之，要组织优势兵力针对对手兵力空虚的地方发起攻击。
二、重新认识德鲁克：兼谈中国企业转型
彭剑锋我对德鲁克的认识和理解，只是片断式的，一直没有系统地阅读德鲁克的全部著作。近几年，德鲁克备受中国企业界的推崇，在企业面临转型和持续发展的困难和矛盾时，企业家想到管理大师德鲁克的书中去找答案或指引，结果常常感到困惑。有企业家在读了德鲁克的书后，对我说：“德鲁克的境界太高了，而我们碰到的问题太具体，不知道怎么把他的观点和实践结合起来！”老实说我也有这种感受。读德鲁克的著作，可以找到认识问题和解决问题的方向和思路，却似乎难以找到解决问题的具体工具和方法。如果对德鲁克的管理智慧没有深刻领悟，并在实践中创造性应用，而只会生搬硬套，你会很迷茫，并对现实的管理问题的解决不知所措，其结果会适得其反。这些都促使我试图基于今天中国的管理环境和现实，重新认识德鲁克。而且，我也觉得，如果只是把德鲁克视作一个管理大师或大神，可能恰恰看不清楚德鲁克。我的理解和认识不是来自于对德鲁克的系统研究，所以较为主观，一家之言，不妥之处欢迎探讨。（一）带有理想主义色彩的社会学家德鲁克的伟大之处，在于他扎根于实践，却不拘泥于实践。他是将管理学上升到哲学高度思考的第一人，他不仅从价值观和伦理层面来思考企业的生存和发展命题，而且他站在社会生态的角度，在管理学研究中第一次把社会、企业和人三者作为一个统一体来思考。德鲁克是法兰克福大学的法学博士，曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，他对于企业的关注从来不止于企业本身，而是把企业作为社会中最能创造价值的组织，探究如何通过企业的成功，不断地为客户创造价值，承担更多社会责任，使得社会更美好，最终目的是要创造一个和谐的社会。所以他更强调企业的社会责任，很少论述企业的赢利能力。他的使命是解决社会矛盾，建立一个更和谐的社会，为什么又把企业作为研究对象呢？因为他认为企业是现代社会中最具有创造力、最具有活力的组织，他认为通过改变企业是能改变社会的。相较于同时代的管理学家，德鲁克站的高度比别人更高，立意也更深远，但与此同时在操作层面就有一定的局限性。比如他谈管理学很少谈管理职能本身，不谈模型，也很少谈方法论。又如，他把企业的社会责任提高到了一个至高无上的地位，但企业本身作为一个赢利组织是需要赚钱的，是需要生存的，企业最大的社会责任还是要创造利润、要纳税、要解决就业问题。所以我认为德鲁克的管理思想带有一些理想主义色彩。他与斯隆的矛盾就在于这里：斯隆更强调管理是一门科学，是一个理性过程，更强调效率；而德鲁克认为，通用汽车的管理过于理性，会抑制人的个性。但企业如果完全强调员工自主管理，不建立秩序和规则的约束，不强调效率的话，企业本身也是有问题的。德鲁克从解决组织内的矛盾出发来探索如何从根源上解决社会矛盾。在这一点上，我认为他与马克思有些巧合之处（目前还没有资料显示德鲁克受到马克思的影响）。马克思认为劳动和资本是对立的，是雇佣与被雇佣的关系，要通过暴力革命来推翻资本家的剥削地位，而德鲁克也认为企业组织里要有和谐的劳资关系，要尊重人，他呼唤企业组织承担社会责任，呼唤人要发挥主动性。他的假设前提是，如果所有的企业都承担社会责任的话，这个社会就是和谐的。另外，政府如果为了优化企业，为企业家创新提供一个好环境的话，社会就没有那么多矛盾了。他扬人的善意，呼唤创新，呼唤企业家精神。他的核心思想是顾客价值，创造顾客，这些东西恰恰是整个社会和谐的根本，也是一个社会充满活力的根源之所在。从这个层次上来讲，德鲁克研究企业组织的目的最终是指向社会问题和社会矛盾的解决，建立一个和谐的社会，这使得德鲁克的管理智慧超越了管理本身，也超越了企业本身。（二）超越了工业时代，破译了知识经济时代的密码德鲁克的思想产生于工业文明时代，但他恰恰揭示了高度分工的大工业组织的弊端——大工业组织对人性的泯灭，把人当成一种工具，当成企业的附属物。他的思想在某种意义上跟与他同时代的科勒等人的观点是相悖的，所以并不被时人所理解。我很赞同王欣院长（彼得德鲁克管理学院院长）的一个观点，容我原文照录如下：“在过去几年里，我每每读到德鲁克书中的一些论述，总有一种感觉：德鲁克先生是一个活在工业文明，但是却洞悉了以互联网技术开启的知识文明，或者信息文明管理密码的人。他对工业文明当中存在的很多问题深感遗憾。例如将人作为机器和系统的一部分，导致人的潜力无法得以充分发挥。他总是批评工业文明的一些做法，同时指出应该如何构建有效的管理。所以，尽管我们在德鲁克先生的书所看到的案例均来自于工业文明时代，然而他所选择的那个部分往往带有非工业文明的性质，甚至带有强烈的人文色彩或者叫博雅智慧。”今天来看，德鲁克实现了三个超越：超越了工业组织的现实，超越了企业和管理，超越了他所处的时代。他认为，管理不是抑制人恶的一面，而是要扬善，所以强调组织管理的核心是要释放人的善意，这一点是符合后工业文明时期的管理思想需求，因为后工业文明时期知识型员工已经成为主体。这也是为什么时隔六七十年后，人们读德鲁克，却没有时代隔阂的原因。从这个意义上来讲，可以说德鲁克是未来学家。德鲁克的很多思想是站在未来看未来，洞悉趋势、把握趋势。事实证明，德鲁克的很多预见在当时可能不被大家所理解，也不被学界所理解，但是在后工业文明时期出现的很多问题，恰恰需要用德鲁克的思想来解决。（三）德鲁克的思想更易被中国人所理解与同时代的管理学家戴明或泰勒显著的科学思维相比，德鲁克更强调社会、企业与人三位一体的不可分割的有机联系。他反复说，“组织是社会的器官”，“管理是组织的器官”，器官不以自己的目的存在，而是要为整体做贡献。这种观点就与将事物割裂开来，一分为二，非此即彼的西方绝对化思维模式迥异，而趋近中国文化强调的“和”或“合”，强调天地事物的整体联系。还有他强调的“管理不是科学，不是艺术，而是一种实践”，强调管理是可以学习的，但学习的唯一方法是在实践中，由实践定义管理。我个人认为这与中国的禅学思想不谋而合。我一直认为，禅的本质就是实践，“禅的真理在于实修”，禅的本质源于中国人所具有的实践精神与知行合一的心学理念。我们在多年的管理咨询中经常强调，“管理是一盘永远下不完的棋”，就是说管理学的问题产生于实践，解决办法同样产生于实践。这既来源于德鲁克的思想，也受到中国文化的影响。还有德鲁克对组织中人的认知，他说，“雇一个帮手，来的却是整个的人”，他将人视为一个整体，企业管理不可以只考虑人的物质需求，还要考虑他们的精神需求。他强调人的自主性，强调人的内在价值认定，而企业的任务是尊重人、唤起人，整个管理要以人为核心。这不仅正是后工业文明时代的管理主张，即要从外向性激励（薪酬与约束）转向内向性激励（关注人心、人性的激励与开发），也与禅宗关注内向型价值（禅强调清净自性,见性成佛,以修炼内心世界,实现人生超脱为目的）的智慧跨时空相融。我不太了解德鲁克在一生中是否受到东方智慧的影响，但是，他的思想直到现在也无法真正被西方人接受，反而在日本、韩国、中国发光发热。而且，中国是唯一德鲁克同意在美国之外的地方成立德鲁克学院的国家，全世界也只有两个地方可以举办德鲁克思想论坛，一个是中国，一个是德鲁克的故乡奥地利，其中的原因不知道是不是德鲁克认为，只有中国人更容易读懂他的思想？而我一直主张的，要从以禅学为主的中国传统思想智慧里找寻后工业文明时代中国企业的出路，居然在德鲁克的思想里也能找到依据！（四）今天我们如何认识和学习德鲁克我个人一向反对盲目崇拜和盲目跟随。这也是德鲁克本人一直坚持的，他曾经半开玩笑地说，媒体将管理学家称作“大师”（guru），是因为“江湖术士”（charlatan）这个词太长了而不适合用在新闻标题中。我们在学习德鲁克时，不可忽视一个因素，即信仰在德鲁克人生中的位置。1989年4月，德鲁克在回答《今日基督教》旗下的《领导力杂志》专访时，被问到他的注意力为何在晚年的时候从公司转向了教会。德鲁克对此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。”我们可以说，某种程度上，德鲁克是借管理来阐发他的信仰。我认为对德鲁克的学习和认识应回归到理性层面，回归到实践层面。如果陷于对德鲁克的崇拜，可能会脱离实际，罔顾现实，而无法清醒的判断。我认为，我们既要学习德鲁克，又要看到他的思想在操作层上的局限性。第一，德鲁克对于企业社会责任的定义，创造一个更和谐的社会，我认为要把它当作一个方向、一个目标，却不能脱离企业的实际躁进。企业的社会责任首先在于创造绩效，创造就业机会，为社会贡献税收。第二，就管理实践而言，我认为它既是科学又是艺术，是科学与艺术在实践中的交织融合，这与德鲁克所说的“管理不是科学，也不是艺术”不太一样。其实，科学、艺术与实践并不矛盾，更不是对立的。在管理实践中，对事情的处理需要强调科学理性思维，但对人的问题上则要讲究艺术，讲究共情和感受。经营企业更是要在实践中融合科学与艺术。企业家既要有科学理性思维，又要学会“拐大弯”，讲竞合，懂“灰度”；既要坚持原则，又要学会妥协；既要懂得竞争之道，又要学会开放合作；既要讲制度规则，也要懂人情世故。德鲁克提出了领导力的四个要素：远见卓识、承担责任，懂得妥协，赢得信任。我认为懂得妥协就是“灰度”，既要学会在现实中生存，要有一些招数，又要有高远的目标追求。你心里要明白，这只是过程，不是目的。第三，德鲁克指出推动社会进步的源泉是创新和企业家精神，我很赞同。但在某种意义上，他提高了企业家在整个社会经济发展过程中的地位：企业家是整个社会发展的原动力，企业的社会责任承担才是社会和谐的根本。这可能就是令很多企业家感到压力和困惑的地方，大家在理念上认同德鲁克的思想，但是到了操作层面上又不由自主地被现实所拖累，可能又走到了与德鲁克理念相悖的方向。第四，与其说德鲁克创造了现代管理学，不如说他创造了新的组织管理学。我认为德鲁克所研究的管理学的本质是组织管理，是组织和人的关系，而不是从一般意义上的管理职能角度思考管理问题。所以，如果在操作层面上把德鲁克当作管理大师来学习，可能会面临知行难统一的挑战。（五）企业转型探索期，怎样在德鲁克那里找到启示第一，转型迷茫期，要回归到德鲁克关于企业生存和发展的三个基本命题上，回归到为顾客创造价值的企业本质上，回归到管理有效性这些本源性问题上来。德鲁克谈企业始终是在使命和事业理论这个层面来谈的，所以首先要回答企业生存发展的基本命题，“我是谁？我从哪儿来？到哪儿去？”越是感到迷茫，越要追问“我是谁？我的优势是什么？我能做出什么贡献？”，找到自己的生存意义和价值，用发展的眼光，从企业生存与发展的本源性问题入手，来理解和解决企业的现实问题。第二，站在未来看未来，基于未来看现在。德鲁克既关注现实，又能跳出现实，站在未来看未来，他经常讲的是未来应该是什么样子。德鲁克的很多思想是基于战略导向、未来导向、长远导向，更强调企业的基业长青，而不是短期能做多大。他更强调企业要为未来的战略做投入，而不是为现实的生存做投入，这正是华为任正非坚持的战略导向。第三，企业家要有信仰和追求，要把企业放在社会生态中去思考，要树立正确的财富观。事业理论是德鲁克经营管理哲学的核心。他提出，做企业要有追求、有信仰；做企业的目的不是满足客户而创造客户；企业生存发展的目的不是为了赚钱，而是承担社会责任，等等。德鲁克从社会责任的角度来呼唤企业家，这是我很赞同的。中国企业家目前来讲有两个问题，一个是往往只关注怎么赢利而没有思考如何为客户创造价值，为社会创造价值；另一个是没有正确的财富观，很多人赚取了个人财富后，丧失了事业激情和奋斗动力，财富也不知道怎么处理，有的人在海外挥霍，有的人拿到家乡大修宗族祠堂……在这方面我认为要学习西方企业家的观念，上帝让你来赚取财富，但并不要你带着财富去见他。取之于斯，用之于斯，从社会赚取的财富，应该反馈于社会。第四，注重创新与人力资本驱动。对人的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论，直到92岁时，德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为《他们不是雇员，他们是人》的文章中指出：对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。德鲁克的主张为中国经济转型驱动力提供了理论支撑——转型需要创新与人力资本驱动，要保护企业家的精神，也要唤起知识型员工的自我驱动与创造性劳动。具体怎么做？要强调员工的自选动作，而不是规定动作，在一个大的目标旗帜下，使员工从“让我干”走向“我要干，我们一起干”和“像老板一样干”。第五，企业要打造组织能力，而不是依靠企业家个人力量。德鲁克承在《他们不是雇员，他们是人》的文章中还提到：“根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的优秀人才，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径，是使得现有的人们产生更多的能力，即通过对知识工人的管理产生更大的生产力”。中国企业要学会打造组织能力，组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的事情。第六，管理要以绩效为导向，通过机制制度扬人性之善，抑人性之恶。必须承认，人性并不是只有善的一面，人天性是讨厌被监督和约束的。人是一个复杂体，组织也是一个复杂体，牵引和约束两个要素都要有。尤其是在中国文化中缺乏新教伦理那种“天赋神职”的职业观的现实下，仅仅强调呼唤还不够，还需要有科学管理的方法和制度、机制，通过机制、制度来抑制恶，最后让善有出口。最后，德鲁克思想最为闪光之处在于他超越了工业时代的时代局限，破译了后工业文明时代的企业密码！他的价值恰恰体现在后工业文明时期，尤其对于转型期的中国企业有着“在苍茫中点灯”的意义和价值！
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对监视和测量设备实施控制，确保监视和测量结果准确，满足产品的需要。2.范围适用于本公司对用作证实产品符合规定要求的监测设备的控制。3.定义3.1测量设备：为实现测量过程所必须测量仪器、软件、测量标准、标准物质、辅助机器或它们的组合。3.2校准：自行确定监视及测量装置量值是否准确。3.3检定：对计量特性进行强制性的全面评定。4.职责4.1品质部负责监测设备的归口管理。4.2品质部负责监测设备申购计划的审核，参加外购监测设备的入库验收工作。4.3品质部组织制定公司监测设备校准规范，确定测量设备计量检定、校准间隔，归口监测设备。品质部负责对外检定联系，负责公司测量设备的计量校准工作，负责公司测量设备的外送校准工作。5.程序要求5.1测量装置的采购：各部门根据需要提出测量装置配置申请，申请须注明设备的型号、精度、用途等，经部门主管领导审核后，交由采购部参照《采购管理程序》执行采购。5.2新购测量装置的验收5.2.1采购员购回的测量装置，由品质部外送国家计量检定机构进行校准。5.2.2对校准合格的，由品质部对设备进行编号，做好校准状态标示，其校准状态标签可贴在包装盒上或由其使用者妥善保管。5.2.3对校准不合格的外购测量装置，作退货处理。5.3测量工具的贮存、领用和搬运5.3.1贮存：入库的测量装置应按《使用说明书》要求的贮存条件进行保管。5.3.2领用：使用部门填写《领料单》，仓管员按单发放。5.3.3搬运：在搬运测量装置时，应根据其特点，选择合适的搬运方法，防止在搬运过程中造成损坏或报废，精密设备在搬动后须重新进行校准。5.4使用5.4.1凡使用或操作测量工具的人员必须熟悉工具的使用原理、技术性能、操作规程、适用环境、维护保养方法等。5.4.2测量工具的标识、编号不得损坏、涂改和随意更改。5.4.3不得使用未经检定、检定不合格或超过检定周期的测量工具。5.5校准周期的控制5.5.1品质部编制《测量设备校准计划》，校准周期根据测量装置的不同而定，一般情况为一年。5.5.2品质部按校准计划将到期的测量工具收齐，进行委外校准，并做好校准记录和校准标示。5.5.3校准不合格而需进行调修的测量工具，调修后须再将进行校准，如不能修复的，则予以报废处理。5.6测量工具的维修5.6.1现场使用中发生故障的测量工具，由使用部门送品质部统一修理，不得擅自拆修。5.6.2品质部应将测量工具的修理情况记录。5.7测量装置的报废5.7.1品质部每季度对不能修复的测量工具进行统计，经品质主管审核，总经理批准后，对需要报废的测量工具进行统一报废处理。6.相关文件6.1《采购与供应商控制程序》7.相关表单7.1领料单7.2测量设备台账7.3外校报告7.4测量设备校准计划7.5测量设备履历表程序文件××-02-18不合格品控制程序不合格品控制程序Non-conformingproductscontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-18/A0制订部门：品质部
（九）请站好最后一班岗——验收、结算及移交不规范
主要表现（1）履约过程资料管理不规范，未按照合同约定、建设单位监理单位要求和公司内部工程管理要求办理过程资料，在各类验收、结算和移交等重要节点之前集中“补办”过程资料。（2）不按照合同约定的条件和程序办理验收、结算和移交手续；或建设单位、监理单位要求变更相关内容，但未形成书面文件变更证据材料。（3）验收、结算及移交等过程资料不完整或表述不准确。例如有验收申请单但无验收合格结论文件，结算资料仅签章但金额部分空缺，移交文件中未明确竣工/完工时间等。（4）不区分合同条款和具体执行情况，在总包方履约存在问题，或不办理相关手续即将违约的情况下，简单的以不配合办理验收、移交手续作为倒逼建设单位接受总包方要求的手段。（5）在合同对各类验收、结算和移交等内容约定不明或矛盾的情况下，履约过程中未及时以书面形式补充约定。（6）在合同未约定审计条款，且各方竣工结算手续的情况下，总包方按照建设单位要求在审计结论上签字确认，为付款埋下隐患。（7）在过程结算中随意调整工程量申报量和对下结算量及结算金额，在对上未能取得对等合同款的情况下对下“超结超付”。（8）合同虽然对工程价款进行了约定，但同时约定最终以建设单位的审计结论作为结算和支付依据。法律后果（1）集中“补办”过程资料通常存在文件日期前后错位、代签、漏签（章），以及无法与其他过程资料对应等问题，在后期审计或争议处理时，可能影响对该证据材料真实性的认定。（2）合同约定不明、未按照合同约定进行关键节点工作，或在未收到建设单位、监理单位书面指示的情况下变更合同约定，可能造成在后期审计或争议处理时，无法认定相关工作性质，或无法将相关工作与合同约定权利义务关联的被动情况。（3）关键过程资料缺失或不准确，可能影响该文件效力和证明力，造成无法准确还原过程事实，或在案件处理过程中承担不利证明责任的问题。（4）不配合办理验收、移交手续可能造成总包方工期违约，或失去证明工程质量合格、弥补前期履约不足，和为后期纠纷处理充分准备机会等问题，造成后续纠纷或形成对总包方不利的案件。（5）在无合同及法律依据的情况下，总包方在审计结论上签字的行为极可能被扩张为认可审计结论所列金额等。（6）在争议处理过程中，如果审判机关认为相关过程结算属于施工过程结算，而非工程进度款结算，则将造成总包方权益的丧失。（7）在对下“超结超付”的情况下，如果无法取得建设单位的认可，则总包方将承担超出部分结算或支付款项的风险。（8）合同约定及实际履约中以建设单位的审计结论作为结算和支付依据，属于总包方对工程价款丧失话语权的不平等、不公平行为，而建设单位的审计报告基本都是“审减”结论，必然造成总包方合法权益受损。防范措施（1）在合同履约过程中应注重对上、对下合同的过程资料的形成和管理，严格按照合同约定进行验收、结算和移交工作。（2）在合同约定不明确、不合理，或根据总包方履约情况判断已存在现实风险的情况下，应善于利用重要节点或日常沟通函件等条件，对相关问题进行“修缮”和弥补。（3）在拒绝配合办理验收、移交手续可能造成总包方工期等违约，或失去证明工程质量机会的情况下，应当慎重采取该类手段。（4）在无合同及法律依据的情况下，总包方应慎重参与配合建设单位组织的审计工作；在确需配合的情况下，总包方应在配合工作中审慎检查审计资料内容，并在签字确认时明确保留声明。例如：“总包方的签章行为非默认接受该审计结论作为结算依据等。”（5）无论在“工程进度款结算”或是“施工过程结算”模式中，均应避免对上“少结少付”、对下“超结超付”，严格按照合同约定和“先结算、开发票、后支付”的原则进行结算管理。（6）注重增强对“施工过程结算”政策的学习和实施。（7）合同结算及支付条款中，不应约定以某一方审计结论作为结算和支付依据。例如遇到政府项目总包必须审计的，应约定以总包方认可的审计结论作为结算和支付依据；如总包方对审计结论有异议时，应约定异议的处理方案，如由双方共同委托的审计机构重新审计等。

2.​ 选择合适的行业、企业、职位、城市

林枫决定走出去，看看“我的后半生”还能做出点什么来。他是个行动力极强的人，一旦下定决心就马上开始接触外面的机会。接着，问题来了，什么样的机会才是适合自己的？林枫接触了地产行业、金融行业，还有高科技行业的机会，最后发现地产行业太浮躁，与自己所在的H公司严谨务实的企业文化差异太大；金融行业太复杂，里面的“水”很深，自己还是习惯在比较简单的环境中工作；高科技行业比较适合，但是最好是在有研发团队的企业，这样的企业“底气”比较沉稳，风格比较扎实，管理群体与沟通对象相对单一，与自己原来工作“场景”比较类似……这是由于H公司的文化“基因”对自己造成的深远影响。同时，要选择现在“风口”上的新兴领域，比如，人工智能、大数据、云计算、机器人、物联网，等等。令林枫颇费心思的是，继续去大企业还是去小企业，这时候有几家互联网行业巨头也向林枫抛出了“橄榄枝”，林枫有点动心，但最终还是拒绝了，因为去大企业，平台、职位都和H公司差不多，自己还不如待在H公司，所谓“做生不如做熟”。所以林枫更倾向于让自己回归到一种创业状态去，重新体验“从零开始”的创业激情，于是他留意挑选创业型企业中的“独角兽”或“准独角兽”。在职位方面，林枫确定了一定要做企业HR“一把手”的思路，因为“一把手”才有绝对的话语权，按照林枫一位朋友的说法“只有做一把手，你的‘施政纲领’才能够得到实施”，所以林枫只考虑HRD（人力资源总监）、HRVP（人力资源副总裁）、CHO（首席人力资源官）这几个职位。在工作地点（城市）的选择上，是最让人纠结的，有时候有合适的企业与职位，但城市不合适，而林枫所在的南方城市深圳，理想的职业机会并不多，反而是在其他城市冒出不少很好的机会，有一线城市，也有二线城市。经过深入考虑，林枫决定只考虑一线城市（北京、上海、深圳、广州），因为城市决定了一个人的交往面、信息面、视野与格局，对后续职位发展起到重要的“锚定”作用。城市本身就是对职业的一种定位、一种“定价”。由此，林枫总结出职业选择上的“先宏观、后微观”原则，也就是说，先选好城市、行业等宏观的维度，再考虑企业、职位等微观的维度，不要因为一家好的企业、一个好的职位，却选择了不那么好的城市、行业。因为，后者只是一个点上的事情，而后者涉及面上的事情，面比体更重要、影响更长远，大平台就是一个面，你到了一个相对不利于你发展的竞争面上，后续职业发展会很被动。林枫后来读了一本《跃迁：成为高手的技术》的书，读到里面的“头部效应”原则，才发现自己是在用“头部原则”在选择下一份工作，就是选择头部的城市、头部的行业、行业中的头部企业、企业中的头部职位。

3、​ 发货管理

对于发货包简单、发货频率低的企业，发货管理一般不会出现太多问题。而对于发货包复杂、发货频率高的企业，发货管理很容易成为典型的“问题区”，发货“窝工”、发货等齐套时间过长、发货效率慢、发货及时性不能保证、发货不齐套、贴错标签、发错货等情况频频出现。发货管理的关键在于确保不发错货、发货包齐套，以及发货准备过程各支线工作节奏同步。发货包齐套指主产品、配套件、附带资料、标签、合格证等齐全，没有遗漏；发货准备过程各支线工作节奏同步则关系发货的效率与及时性。要管好发货，就要重视发货的预见性，即要做好发货计划，像重视生产计划一样重视发货计划。首先，可以通过发货计划来平衡发货的“供需关系”，在任何一个时间段，发货能力总是有限的。为更好地满足发货需求，要先按照时间轴匹配需求与发货能力，做出合理、可行的安排。其次，通过发货计划，把发货相关的各项工作从串行推动模式改变为并行拉动模式。以发货计划为中心，拣料、包装、贴标签这条线，安排货运车辆、办理货运手续这条线，可以并行展开；而每条线内部的若干动作能并行展开的也并行展开，比如拣料与打印标签可以并行展开。确保发货效率的另一个重要方面就是发货作业路径设置要合理化，要让信息传递路径最短（消灭或减少信息的二手传递）、货物移动路径最短，内嵌的重复性手续要求要简化（比如发一次货与承运商签订一次完整的运输合同就是呆板、低值的手续要求）。对于发货规模比较大的企业，建议设立专门“发货调度”岗位，发货规模比较小的企业，这个角色可以由成品仓主管兼职。发货调度负责发货计划的制定与维护，负责发货计划的分发，负责监控和平衡各支线准备工作的进度，负责确保发货条件的齐套性，负责协调解决发货过程中的各种异常事件，负责评估发货执行部门的绩效。我有一个咨询客户是著名的防水材料生产企业，它下属各个工厂每天出货量很大，厂区内几乎永远处于车辆拥挤的状态，发货效率低下。完成一次发货，涉及人员有销售人员（发出发货指令）、制单员（打印出库单）、合同主管（负责派车合同签订）、物流公司调度员（安排车辆）、货车司机、物流公司驻厂代表（现场协调与手续办理）、合格证专员（收到出库单后打印合格证）、装卸队（负责装货）、成品仓保管员、车间标签打印员，涉及的单据有销售订单、出库单、发货通知、派车合同、合格证、标签、出门条，包含的支线流程很多。表面上看影响发货效率的常见问题有：因入库不及时导致制单员无法打印出库单；派车合同手续复杂，且一旦发货变更，就要重新走派车合同流程；货车不能及时到达；遇到高峰期叉车队就自有不足；标签出错；发货安排时间不均匀，会集中在某些时间段。全面了解情况后，我判定的深层次的关键原因有：​ 发货整体缺乏计划性，只考虑了“需”，没有考虑“供”（即发货能力、资源占有的时间属性）。​ 没有明确的统筹角色，各相关岗位职责并立，相互衔接中的倒追、试错、返工操作很多，配合效率很低。​ 一些流程设计不合理（比如每发一次货物就签署一次派车合同）。​ 需求变更太随意，没有设置底线。经过系列研讨，最后做出的改变措施有：1)​ 把物流干事岗位升级为物流调度，剥离物流干事原有的其他职责，设置专人专岗，其定位从发货需求接受者和出库单传递者扩展为整个发货过程的统筹者、监控者。2)​ 优化发货计划，把原来半正式化的简单发货计划（主要在QQ群与销售人员沟通）模式，转变为严格的发货计划模式，计划表格内容做出扩充，纳入意在对发货齐套性检查的checklist。发货计划每天以固定时间、固定方式发放给合格证文员、成品库保管员、物流公司、叉车队共享，他们要在接受发货计划后各自并行进行合格证制作、安排货车、叉车队排班、拣货、打印标签/贴标签/扫码等作业。3)​ 取消制单员角色，由发货调度自行打印出库单。4)​ 把原由物流公司驻厂代表负责的传递出库单给叉车队、传递出库单给合格证管理员并取回合格证、传递出库单给成品仓保管员等事项转移给成品仓保管员，成品仓保管员扮演发货执行阶段的枢纽；车辆进场安排职责由物流公司驻场代表转移到成品仓保管员，这样由成品仓保管员根据装车情况调度车辆进厂。5)​ 派车合同进行改变，改为“派车框架合同”+“派车单”模式，配车合同一个季度签订一次，每次发货则使用“派车单”取代原有的派车合同。6)​ 规划开发与ERP底层连接的《物流管理系统》，包括发货计划模块、派车合同模块、承运商与车辆管理模块、物流跟踪模块、合格证管理模块、物流统计分析模块。
第十章构建财务思维管理标准
九、从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”
引进高性能的大型机器，能够减少人的劳动强度，即实现“省力化”。但是，要通过采用这种机器将人员减少，并将这些人员调转到需要的部门。“省力化”以后，即便人工减少了0.9个，也没有意义。因为只有减少一个人才会导致成本降低，所以必须实现“省人化”。丰田汽车工业公司制定了更新的目标，就是“少人化”。虽然我们曾以“省人化”为目标推行了“自动化”，但在减产时，却不能按减产量的比例减少人员。这是因为“自动化”采取的是“定员制”。在经济低速发展时期，需要发挥智慧，打破这种定员制度，组织一种能适应生产量的变化、无论几个人都能进行生产的生产线，这就是所谓“少人化”的目的。
  
    
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