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2.​ 间接采购经理>总经理
这个标题是不是有点奇怪？间接采购经理怎么会大于总经理？你一定会说你们脑子瓦特了，哈哈哈，且听我慢慢分享。企业就是人与事两个方面。谁的工作覆盖了公司运营的方方面面？谁与公司每个层面、每个职能的人打交道？谁长期与各部门密集协同？间接采购经理肯定算一个。公司里最谁了解各个部门领导以及执行层面人员的风格？总经理？人事？都不是，是间接采购经理！透过间接采购的管理，间接采购经理非常容易看穿每个环节运营的实际状况和存在的问题，也可以观察每个负责人在“权与利”这件事上的态度。间接采购经理可以了解每个职能部门领导的风格和行为习惯、哪些部门领导人工作热情高、哪些部门领导班子成员团结一致、哪个部门领导的工作效率高、哪些部门领导能调动全体职工积极性、哪些部门的领导者有很强的决策力和执行力、他们的工作方法，思维方式和工作风格如何？企业经营上的变化通常首先会在间接采购上面反应出来，他们可以从不同角度来观察公司里发生的一切事情，比如加大和猎头公司的合作，与咨询公司洽谈项目，或者各部门开始拒绝大批的采购申请等等。间接采购可以最快发现公司的细微变化。很多时候看起来鸡毛蒜皮的小事，却隐藏着巨大的信息。我们经常说采购是兵家必争之地，其实间接采购更是兵家必争之地，因为不是每个人都了解直接采购或者知道怎么插手，而间接采购对于很多人人来说就跟地摊买东西一样简单。前文说到，间接采购非常容易出现全民做采购的风险，“失去间采”非常容易导致“失江山”。某种程度上，对间接采购的理解就决定了公司的上限和底线，尤其是在中国。抛开职权地位与管理决策权限，间接采购经理是公司的隐形总经理。如果你的间接采购经理没有做到这个高度，那只能说明你没有用对人。笔者一直非常重视间接采购，甚至把间接采购作为隐形的最高等级来管里，因为间接采购工作战略与执行做的到位，大约可以节省采购总监40%以上的时间精力，同时也能够成为公司战略的有力推进者，成为业务部门的有力合作伙伴。间接采购人员的能力与选择既然“间接采购经理>总经理”，那选人可得慎重，当然是，选间接采购经理的难度一点都不比选总经理简单。也正是因为上面林林总总的特征和难处，对间接采购人员的综合素质要求极高，笔者认为要远远超过直接采购，这也体现在间接采购人才奇缺的现状。大家可以看看下面这位达人的分析：知乎上有位采购达人在文中对间接采购进行了非常透彻的分析，并说明了间接采购人才奇缺的三个原因：间接采购人才奇缺的3大原因(深度好文必看！)https://zhuanlan.zhihu.com/p/147876958•​ 公司决策层没有充分认识到此类采购的重要性和难点。•​ 间接采购工作本身的复杂性也导致了这方面人才的稀缺。•​ 社会对于间接采购人才的培养未能跟上经济和企业发展的步伐。这个标题写下来后，我停止码字了好几天，一直在思考，间接采购人员到底需要具备哪些能力和特性？也在网上收集了很多资料，因此下面的很多观点来自于咨询公司或者同行。间采工作除了采购必须具备常规技能如寻源技巧、流程能力、计划能力、说服能力、谈判能力，更需要足够的远见卓识和领导力。间接采购还必须具备的五大能力：共情能力，管理内部利益相关者的能力，项目管理能力，多任务处理的能力，以及持续和快速学习的能力，还有好演员的能力。共情能力。间接采购要面对企业上上下下那么多人，必须具备优秀的共情能力（也称为同理心），才能建立良好合作的出发点。这一点，是后续几项能力的基础。间采人员要能设身处地体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感，并相应地做出回应的能力。简单说，就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式；就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。当合作伙伴有困难的时候，能站在他们的角度看问题，真正去帮他们解决问题；甚至在他们受到挑战的时候，公允地为他们站台，就会感化他们。有的时候，为了大局，甚至可以付出一些努力，或牺牲一些自身暂时的利益，以打动对方，获得长远的合作。管理内部利益相关者的能力 。间接人员面临多层压力，需求方（业务部门）施压，财务/法务等职能部门施压，甚至自管理层甚至最高管理层。做采购，复杂的不是寻找供应商，组织招标和发RFP，进行商务谈判，处理采购流程，或者管理交付等采购日常工作，对于大部分采购人员对这一套都熟烂于心。就像书开头说的，难的不是事，是人！即内部的利益相关者，包括需求部门，也包括相关的职能部门如财务和法务，还有可能包括公司的管理层。这些利益相关者本来就有各自不同的关注点，也有各自不同的性格和做事风格。他们有的很友好，容易沟通，也乐于配合；而有的则非常激进，甚至偏狭固执，很难打交道和被说服。他们有的很专业，非常清楚自己需要什么，要做什么；而有的则懒散懵懂，需要花大力气去引导和调教。大多用户有自己的想法，也不缺不走寻常路的业务部门和人员。采购除了和外部供应商沟通之外，每天都需要面对这样复杂的内部人际关系，如果没有善巧的为人处世方法和沟通技巧，往往就会给工作平添许多阻碍和掣肘，甚至寸步难行。 一个优秀的间接采购，要能够高瞻远瞩、有原则、懂业务、会沟通、理解内部利益相关者工作的重点和痛点，以获得他们的理解和支持。项目管理能力 。每个间接采购需求，都是一个项目。每个优秀的采购都应当具备相当的项目管理能力，一个优秀的间接采购人员的项目管理能力甚至超过企业专设的项目管理经理的能力。（这个可能只有专业人士才会认识到）。一个采购项目一般从前期策划、数据分析、可行性研究、需求收集、寻源、发标书、组织招标、商务谈判、供应商选择、合同签订到供应商实施，短则几个小时到几天就能完成，长则几个月甚至数年。不管事情大小，整个思考与工作流程大体都要走一轮。采购项目实施中的流程把控、职责确定和各方力量协调，事无巨细，都要采购去恰到好处地把握。最终能否达到用户的期望值，能否多快好省地满足用户的要求，提供给他们有更多附加值的解决方案，流程执行得灵活得当，且不妨碍长远的战略和方向，这些都是采购在项目中需要考虑的问题。面对内部的各方利益相关者及外部供应商，间接采购不但要保证项目顺利推进，还要协调各方都在项目总体框架下无缝配合，没有项目管理的思维是无法实现的。持续和快速学习的能力。间接采购涉及的内容广泛，品类繁多，时不时就会跳出来一个以前从来没接触过的业务需求。间采人员的专业性，就来自于他能够有意识地不断深化和拓展自己的知识体系，保持不断学习和提升的热情。要比业务部门更专业，更具建设性的创见，能给他们提供方向指引和指导意见，才能得到业务部门的接纳和认可。越来越多紧迫的间接项目需求，也对我们快速学习的能力进行着考验。演员的能力。一个演员应该具有敏锐的观察力，深刻的理解力；持续而稳定的注意力；丰富而活跃的想象力；准确而鲜明的判断力；灵敏、即兴的适应力以及真切的感受力和生动的模仿力等等。对于一个采购人员，也必须具备敏锐的观察力，深刻的理解力，才能明白各位大佬的潜台词；也要保持高度而稳定的注意力，不然一不小心就掉进坑里；没有丰富而活跃的想象力，怎么应付大佬们的天马行空？没有准确而鲜明的判断力怎么能够明白大佬们说必须走流程的意思？没有良好的适应力以及真切的感受力怎么能帮助大佬们按照他们的想法把事情说完美？没有生动的模仿力，怎么把枯燥的争权夺利说的栩栩如生？可以培养出优秀的间接采购吗？行也不行。先说为什么不行，间接采购人才要靠选择！知识、经验、技能，这些看得见的能力是“显性能力”。但除此之外，“隐性能力”对组织来说更重要，这些能力还很难培养，比如共情能力的高情商，抗压力的高逆商，主观聚焦的兴趣与自驱力等这些隐性能力几乎没有短期培养的可能性，它由家庭环境、学习经历以及工作经验等个人成长经历造就的。这些隐性能力资质有点“类天生”的，在过去10多年，笔者也曾经尝试过通过耐心辅导，培养优秀的间接采购人员，但是都失败了，最终认识到采购人员的有些能力是要求有天赋的，是很难培养的。像笔者有20年的供应链管理经验，然而事实反复证明了，笔者就很不擅长间采，专注了选择好的人才，专心做好他们的助理工作。间接采购人才要靠选择，选拔，而不是靠培养。与其将时间精力投入培养，希望获取几率很低的成功，不如直接选拔。那为什么还要是需要培养？优秀的潜质并不能直接转化为好的结果，只是优秀的不需要过多的培训，但是若能培训和引导将他们实践过的方法论，提炼成知识体系、方法论体系、工具体系、数据体系及学习体系，他们就一定能创造出优异的成绩。
三、定核心技能
（1）大品牌的核心技能：·经销商和批发商铺货和关系打造，核心技能。·举办针对批发商的促销活动，核心技能。·批发商、流通小店陈列调整，核心技能。·盘点技能，核心技能。·订货技能，核心技能。·客户拜访管理，核心技能。（2）中小品牌除了大型品牌具备的上述技能外，额外加强以下技能：·举办针对批发商、餐饮门店的促销活动，特别加强通路促销的分解式核算技能开发，核心技能。·DM单的设计，核心技能。·爆炸卡和海报的写法，核心技能。·促销告知函的书写，核心技能。·比对菜肴测试，核心技能。·餐饮门店的扫街式铺货，核心技能。·导购卖货技能。
（二）从“合伙制”到“新合伙制”，变的是组织与人的关系
诞生于工业文明时期的管理理论是基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系的。在很长的时间里，在企业的操作实践中，人确确实实被作为一个工具，一种等同于土地、设备等投入资源的对待，人依附于组织而存在。但是，在时代变化的推动下，组织和人之间不再是简单的雇佣关系，员工也不再是科层制结构下固化的角色，人不再是手段，而是目的。组织和人之间内在的要素发生了变化以后，组织和人之间的关系就不再是雇佣关系，而是一种建立在平等基础上的合伙人关系，要实现的是人与组织的同步成长和发展。且不说西方的合伙制，在我国的晋商时期，东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的合伙人关系。那时交通、通讯不便，东家的监督成本很高，有时几乎无法监督，经营、财务、用人等权力悉数交付给掌柜，而掌柜虽知东家“天高皇帝远”，也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权，加上顶身股制，就是股权激励，形成了和掌柜、伙计的合伙人制。真正的合伙人制，货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系，不存在股东绝对强势的说法。像最近的万科的增股行为，就使得“谁是野蛮人”很难定义。也许以王石为代表的创始人团队，或者是职业经理人团队就是“野蛮人”，因为如果掌控着经营权的人力资本团队以内部增股等方式实行内部人控制，可能就侵犯了股东尤其是中小股东的利益。在人力资本和货币资本相互平等的时代，“野蛮人”可能有两种，一种是以资本手段从外部闯进来搅局的，另一种就是职业经理人团队监守自盗，内部人控制。举以上两个例子是想说明，无论是从组织进化的角度，还是从公司治理的角度，都需要重新定义组织，重新定义人，重新定义组织和人之间的关系，自然也需要重新定义合伙人制。我非常赞成周禹（中国人民大学教授——注）所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理体系”的四个维度：战略生态化、组织有机化、人才合伙化及价值共享化。这四个维度的提出，使得合伙人关系超越了一般意义上的货币资本和人力资本的“合伙”关系，而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解，重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既是继承过去合伙人制的传统智慧，又是将“合伙制”与“公司制”的耦合中，重新理解和构建组织和人之间的关系机制、制度体系、规则体系和治理体系。使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化，比如我们现在所讲的战略，不再仅仅是一种竞争策略、生存策略，而是一种生态战略，是基于相关利益者均衡、基于价值共生共享而提出来的一组策略，等等。我的理解是，“新合伙制”是一种生态理念，它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙制可能会有助于看清企业组织的现在及未来。比如新合伙人制的组织基础是什么？组织运行规则是什么？组织运行的机理是什么？过去我们在科层制的基础上，能看得很清楚事业部组织、矩阵组织，但是生态组织条件下的组织形态是什么呢？自组织、有机组织，或者叫网络性组织是不是组织的新形态？华为提出蜂窝式组织，海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势？再进一步，新的组织运行规则是什么？新的组织处理人与人之间的法则是什么？这是我们要继续在实践中去探索和研究的。前段时间在中国人民大学的人力资源年会上，我有意提出一个观点：在合伙制企业里，老板有时候可能是弱势群体，而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”了，就没有所谓的“老板”，那企业的权威怎么建立？企业的共识怎么达成？企业的共同目标怎么凝聚？这是一个很大的问题。比如，在合伙制的组织中，怎么保障决策效率，谁来为决策结果担负责任？比如华夏基石深圳合伙制公司，我认为开会开的太多，因为什么都要拿到桌面上来讨论。合伙人制度就需要讨论，就需要公开透明，但是，是所有的事项都需要讨论吗？哪些需要民主集中制，需要集体决策的东西怎么能实现既高效决策，又能共享智慧？这些现在也是在现实探索中令人困惑的、待解的问题。比如，在新合伙制中，众筹本来是一个很有意义的探索，因为众筹本质意义上是最极端的合伙制，但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目到目前为止可以说是不成功的，主要问题在于搞不清楚由谁来承担经营责任。其中一个众筹咖啡馆，开业不到两年，经理换了好几任，股东谁都不满意经营现状，但又不知道谁来对这个现状负责。周禹有个观点，认为这是众筹本身所具备的风险和弊病。就众筹本质属性来说，众筹也不是一个新鲜事物，保险公司就是众筹方式的产物。正是由于上述的风险无法共担、责任分散的弊端，而由效率更高的公司制取而代之。今天我们所说的“新合伙制”并不是抛弃公司制，而是基于公司理论基础上的管理创新。
10订单取消
订单审核完成后，就可以操作取消了。订单取消后，和客户的订单关系就没有了，但企业内部还需要进行一系列的善后操作。所以订单还是要在企业内部延续一段时间。这些善后的操作，根据所处环节不同，操作的步骤也不尽相同。如处于订单未下传阶段，取消即可，因为订单信息还没有到实际的运营层面，只需要订单关闭就可以了。如果在未分拣阶段，则需要将分拣单作废，确保不会再做下步操作后才能关闭订单。如在未打包前，则需要将订单重新拣出，重新入回库位中，并对分拣单做剔除，订单才能关闭。以此类推，未出库和未交付都要做对应的逆向操作后，才能对订单关闭。订单取消流程一定是在所有的善后工作都已完成，订单确认可关闭后才能完结。退回的货物要在系统中做更新记录，做到账实相符。这一策的三个重点，就是发起、审核和善后这三个部分，在设计实际的流程时，要把这三点都考虑进去，才能使订单拦截和订单取消的流程更严谨。
（一）表现出你的信任
沟通的基础是信任。沟通双方不仅在思考对方所传递信息的内涵，还在观察、体悟对方的态度。因此，在与投诉者沟通的整个过程中，我们不仅在表达自己的观点、建议、想法，还给对方呈现你对他的信任态度。当感觉到你对他的信任时，其表达会更真实。否则，其会夸大问题或在事实中加入虚假成分，使我们出现判断失误。眼睛是表达信任的窗口，交流中应有礼貌地注视对方，但不能死“盯”一个地方不动，最好的地方是两眉中间偏上的位置，并适时地调整目光。适时提问。当你对对方的表述不太明白或存有疑惑时，要找准时机，果断提出疑问，这会让对方感到你的信任与重视。适时使用点头、微笑、沉思等表情，表达你对对方所谈内容的重视与关注，会让对方感觉到你是全身心地投入沟通中，从而产生信任感。真诚地肯定。当对方的观点合情、合理、合法时一定要鲜明地给予肯定，否则，要从理解的角度肯定其心情。最易让人产生不信任的行为是：左顾右盼，注意力不集中；随意走动，漫不经心；打断对方表述，插入其他内容等。
一、基于产品的本量利分析
（一）基于产品的利润预测分析利润=销量×（单价-单位变动成本）-固定成本（二）基于产品的盈亏平衡分析（1）销量盈亏平衡分析销量=（利润+固定成本）÷（单价-单位变动成本）（2）单价盈亏平衡分析单价=（利润+固定成本）÷销量+单位变动成本（3）单位变动成本盈亏平衡分析单位变动成本=单价-（利润+固定成本）÷销量（4）固定成本盈亏平衡分析固定成本=销量×（单价-单位变动成本）-利润（三）基于产品的敏感性分析（1）销量敏感分析销量敏感系数=利润变动百分比÷销量变动百分比利润变动百分比=（销量变动后利润-变动前利润）÷变动前利润销量变动后利润=销量×（1+销量变动百分比）×（单价-单位变动成本）-固定成本（2）单价敏感分析单价敏感系数=利润变动百分比÷单价变动百分比利润变动百分比=（单价变动后利润-变动前利润）÷变动前利润单价变动后利润=销量×[单价×（1+单价变动百分比）-单位变动成本]-固定成本（3）单位变动成本敏感分析单位变动成本敏感系数=利润变动百分比÷单位变动成本变动百分比利润变动百分比=（单位变动成本变动后利润-变动前利润）÷变动前利润单位变动成本变动后利润=销量×[单价-单位变动成本×（1+单位变动成本变动百分比）]-固定成本（4）固定成本敏感分析固定成本敏感系数=利润变动百分比÷固定成本变动百分比利润变动百分比=（固定成本变动后利润-变动前利润）÷变动前利润固定成本变动后利润=销量×（单价-单位变动成本）-固定成本×（1+固定成本变动百分比）
6.6 准则之上的满意度服务
满意度服务一般是指在产品售前、售中、售后及产品生命周期的不同阶段采取的各种服务措施，力求令顾客满意，主要是在服务过程的每一个环节上都能设身处地地为顾客着想，站在顾客的角度，做到有利于顾客，方便顾客。因此，公司整体服务水平的提升显得尤为重要，直接关系到企业形象和品牌的传播。从产品角度出发，常规产品开发实施满意服务的方法有：（1）服务意识的训练。服务意识经过训练才能逐渐形成，作为一种意识，不能有规则来保持，必须内化在员工的人生观里，成为一种自觉的思维意识。（2）建立完整的服务准则。服务准则是企业内部为顾客提供全部服务的行为标准，仅有服务意识并不能保证满意的服务，企业还要建立一套完整的服务标准，作为服务工作的指导和依据。（3）服务满意度考查。公司的服务顾客是否满意，满意度有多高，都必须进行售前、售中、售后三个阶段的考查。但是无论是什么样的服务，都会经历对服务的不满意到满意，从满意到不满意再到满意的过程，在循环中提升满意度级别。那么娃哈哈又是如何做到让顾客满意的服务呢？基本上经历了这几个阶段：1999年之前，市场需求大过市场供给，娃哈哈生产什么就卖什么，没有顾客挑剔的份。因此，娃哈哈的服务主要集中在网络构建上，即主要服务好一级批发商，如有产品滞销了，只需要给予一级批发商促销政策，一级批发商把产品卖掉就行，至于批发商对政策怎么用，公司一般不会过问太多。因此，在这个阶段一级成员的满意度不会高，但是又没有别的选择，只能听之任之。从1999年到2005年，由市场经济转向了计划经济，市场供给开始大于市场需求，产能过剩。这一时期娃哈哈联销体成员除了一级成员，还发展了特约二级成员和二批商成员，只要有滞销产品，一级成员就会向公司要政策，然后把滞销产品利用政策转移到特约二级成员库里。公司只关注一级成员拿到政策后是如何使用的及是否全部使用了，至于二级成员怎么卖，什么时候卖出去，公司一般不会过多过问。因此，在这个阶段，一级成员对公司的服务是满意的，而特约二级成员和二批商对公司的服务就不会很满意。从2005年到2008年，产品同质化严重，大部分企业出现产能过剩现象，竞争日益激烈甚至趋于白热化，产品质量安全也受到了很大威胁。公司给予一级成员的政策，一级成员不敢截留，很快就能用到二级成员处。公司还要求二级成员或者二批商遵照促销规定，迅速把滞销产品铺向终端门店，至于终端门店能否把产品卖掉则不会过问，甚至于产品过期了都是终端门店自己买单。因此，在这个时段，一级成员、特约二级成员、批发商对公司的服务是满意的，但是终端门店对公司的服务是不满意的。从2008年到2014年或者2015年，受经济危机的影响，企业危机在2010年大面积爆发，各种原材料通胀，生产型企业特别是纺织服装业产能严重过剩。市场业态发生了新的变化，互联网业态发展迅速，传统门店面临生存困难，饮品企业的销售增长受阻，甚至于开始出现销售业绩下滑现象。就是在这种环境下，娃哈哈2010年的年销售额还是逆势飘红，销售额增长喜人，利润达到了将近100亿元。也就是在这个时候，娃哈哈对联销体网络体系的服务进行了变革，一方面积极服务一级联销体、特约二批商、批发商和终端门店，另一方面娃哈哈开始布局二套网络，同时也开始加强对消费者的互动。比如，2014年底至2015年娃哈哈C驱动产品的推广，线上更多的是利用网络自媒体进行服务传播和实现全员微商，线下则开展彩虹跑和校园营销大赛，真正把更多的资源转向了与消费者的互动环节。因此，在这个时段，娃哈哈联销体一级成员、特约二级成员和批发商会感觉到娃哈哈的服务较之以前有所减少，赚取的钱也没有以前多了，但是风险降低了，而终端门店特别是消费者就感觉到娃哈哈的服务增多了，满意度也高了。尽管2014年娃哈哈没有完成1023亿元的千亿目标计划，销售额较上一年下降了7个百分点，但是却完成了800多亿元的营业收入，这主要归功于娃哈哈在准则之上的各种满意度服务。娃哈哈满意度服务的逐渐升级，无不是在顺应市场的变化。因此，随着市场和消费结构的变化，以及信息的开放透明，顾客需求更多、期望更高、购买力量更集中，消费习惯更个性时尚、购买行为更复杂，也给企业营销带来了更多的挑战，企业主要的困难是如何找到更接近顾客的方法和提高顾客感知的服务满意度。百度百科营销的经验数据记录显示：100位满意的顾客会带来25位新顾客，每收到一位顾客的投诉，就意味着还有20位同感的顾客，获得一位新顾客的成本是保持一位满意顾客的成本的5倍；60%的新顾客来自现有顾客的推荐，在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满和感到不高兴的理由，96%会掉头就走，91%不会再次光临。顾客的存续率增加5%，利润就会跟着提高70%；在顾客的购买动机影响力因素中，忠诚计划占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%；营销中的1:25:8:1意味着服务好一位顾客就会使25位潜在顾客产生购买欲望，其中有8位会产生购买意愿，1位会产生购买行为。80%的利润由20%的顾客产生，84%的人为非计划购买，92%的顾客在店里才决定购买的品牌。由此可见，在准则范围内，提高顾客感知的服务满意度对营销的达成非常重要，高度满意的顾客服务就是事先预期满足顾客的需求，在问题还没发生前就为顾客提供解决方案，提供让顾客感到意外和增值的服务，使顾客在接受服务时产生愉悦感。那么如何提升顾客的满意度呢？我认为有以下几点：一是以顾客期望作为决策依据，加强服务意识训练。顾客行为与顾客期望决定企业生存的命脉，而顾客学主要是从顾客眼中找出决定产品（服务）的关键品质与价值，并对之加以研究与衡量，看看它们是如何对顾客的行为产生影响的，进而找到一种提供优质服务的方法，形成让顾客重复上门的诱因，并因此而获利。比如，娃哈哈营养快线的广告词“来不及吃早餐，就喝营养快线”、“十五种营养元素，早上喝一瓶，精神一上午”，让消费者深深的记住了如何解决吃早餐而且还营养的问题。二是建立完整的服务准则，以顾客经验来指导思维和行动。比如，在某公司的主题乐园里，公司为了保证环境的“整洁”和“干净”，一方面让员工不断收拾地面上的小纸屑和垃圾，让顾客仿效和模仿；另一方面合理设计垃圾桶，每二十五步的距离安排一个垃圾桶，这些准则行为都有效地规避了顾客乱扔纸屑和垃圾的行为。另外，顾客从接触产品本身到形成与企业互动的氛围，再到购得产品，每一环节无不形成顾客经验。像娃哈哈升级版大瓶装AD钙奶，一句“娃哈哈AD钙奶，还是那个味道”，只要见到AD钙奶，就能勾起80后对童年的浓浓回忆。因此，企业只是推出优质的产品（服务）并不够，还必须确保产品的整个流程符合顾客需求，也要顾及顾客购买商品时的情景及顾客是否满意。三是要倡导服务文化并进行满意度考查。通过讲故事、宣传传奇事迹、颂扬英雄人物、培训等措施来培育服务文化，不定期高密度地进行售前、售中、售后三个阶段的调研考查。
（二）流程管理指导委
流程管理指导委是公司一级决策平台，是公司流程管理体系中最高决策机构，负责公司重大事项的决策以及领域流程管理委提交上来的升级决策。（1）人员组成流程管理指导委，可以考虑和现有最高决策机构进行合并。流程管理指导委主任通常由总经理或总经理授权全面负责流程管理的副总担任。流程指导委员会成员包括：一级流程所有者、分管流程的部门负责人、分管IT的部门负责人、分管人力的部门负责人、委员会秘书（通常来自分管流程的部门）、待决策事项涉及相关人员。（2）决策事项公司流程管理纲领性文件的审批，主要包括公司流程管理手册、公司流程架构总图、各一级流程架构图等。跨一级流程变革项目里程碑点决策，包括流程变革项目立项决策、流程优化方案评审决策、流程变革项目试点总结评审、流程变革项目验收批准。公司年度流程变革规划报告评审。领域流程管理委提交的升级决策事项。（3）决策程序可以采取定期例会制，比如一个月一次，或一个月两次。在会前由流程指导委秘书负责收集决策议题。紧急情况下，可以申请召开流程指导委临时会议。由议题提出方提前准备好会议材料，流程指导委秘书审核通过后，随流程指导委例会通知发出。议题提出方简要陈述决策材料，重点阐述决策事项的关键点、跨部门间的分歧点及待决策点。流程指导委成员对决策材料进行质询，议题提出方负责解答。流程指导委成员就决策事项进行讨论，给出各自的决策建议，流程指导委主任综合与会人员意见，做最终决策。流程指导委秘书出具会议纪要，并负责跟进决议落实到位。特殊情况无法召开评审会时，可以采取邮件评审的方式，但必须在邮件评审前一周将决策材料发给相关人员。
五、以多党制议会民主和国家主义作为未来国家发展的方向
如前所述，在犹太复国主义运动中存在着许多党派，因此如何处理与其他党派的关系成为劳工犹太复国主义面临的一个重要课题。从一开始，世界犹太复国主义组织即以比例代表制作为选举制度，因为这一制度能最大限度地反映各个党派的实际力量，保证其发言权。1918年巴勒斯坦犹太人临时委员会成立，决定举行“直接的、平等的、秘密的、普遍的和按比例的”选举，年满20岁的移民均有选举权，年满25岁的男子有被选举权。此后，成立了具有议会性质的伊休夫代表大会。在1925年召开的代表大会第二次选举中，代表工人阶级、资产阶级和宗教阵营的29个党派均有人参加，劳工阵营获得42．6％的选票。劳工党派并未因为自己在伊休夫自治机中占据主导地位而排挤其他党派，它们继续推行多党制，并在犹太工会里同样实行民主选举，以确定各党派的委员名额，因为惟有如此才能最大限度地巩固伊休夫内部的团结。这显示出马帕伊思想的民主社会主义性质(该党加入了社会党国际)。建国后，议会选举继续采纳比例代表制，由得票最多的党派联合其他小党组成联合政府(因为没有一个党派获得过半数以上选票)。但是，本一古里安主张以多数选举制代替比例代表制，原因是比例代表制造成大量小党进入议会，难以形成多数党的稳定执政，而执政联盟中的小党可以利用其在联盟中的特殊地位向大党讨价还价，甚至挑起政府危机。另外，由于全国是一个选区，议员竞选人是否当选取决于他在该党竞选名单上的次序，与选民是否支持无关，由此导致了政治家对选民意愿的漠视。在建国时举行的立宪议会选举中，本一古里安曾试图引进多数选举制，但未能如愿。1956年，马帕伊在国会中再次提出类似建议，又一次遭到其他党派的反对，它们担心此举将进一步巩固马帕伊的地位。128在坚决维护多党民主的同时．本一古里安也提出国家主义的方针。由于长期的流亡生活，犹太人已经不习惯于国家权威，特别是在建国前的巴勒斯坦，犹太党派都拥有各自的工会、军事组织、社会团体和劳工介绍所，并积极展开接纳移民及社会福利工作，从而形成一个个“独立王国”。国家主义的目标就在于以国家的权威取代党的权威，从而使一个崇尚意识形态的移民社团发展为“正常”的国家。本一古里安在1949年曾经谈到：“随着国家的建立，一个至上而强有力、但并非无所不能的工具被创造出来了……国家是一个有约束力的、无所不包的主权机构。”西方学者彼得·梅丁认为，国家主义包括三个方面的内容，即由国家提供原先部分由政党提供的基本服务，国家在社会生活某些领域的排他性，以及国家结构的非政治化。129由于本一古里安的努力，建国前后以色列成功地统一了军队、教育、劳工介绍所和文官制度，从而为民族国家的确立奠定了基础。
9.1家电企业的交付价值链分析
家电行业一般分为白电（冰洗空等）；黑电（彩电、音响）；厨房电器（烟机、灶具）；生活电器（电吹风、饮水机、豆浆机等）。在这四个子行业中，彩电行业现在更类似于消费电子行业，芯片交付是计划的核心问题，计划与物流模式与其他三个子行业产业很大，本文主要针对白电，厨电和生活电器的计划与物流改善进行阐述。黑电受半导体技术影响较大，国外品牌如三星，夏普等还具有相当的竞争力；而白电，厨电，生活电器这些家电产品可能是国内第一个成功实现国内品牌全面战胜外资品牌的行业。从20世纪90年代起，海尔、海信、格力、长虹等品牌已经崛起，这些大企业早已引进了所有的国际上最先进的管理方法和工具，如平衡积分卡、ERP管理、流程再造、精益生产、六西格玛、ISO9000、阿米巴经营。一些管理水平较高的企业如海尔、格力、美的和老板电器，单纯看其工厂的现场管理水平与日韩具体如三星，索尼相比毫不逊色；如果单看硬件的自动化水平，海尔和美的的一些新建工厂的自动化水平已经达到世界一流。但如果将视野扩展到整个价值链，则可以发现国内这些巨头还存在着很多不足。笔者认为，对供应链管理能力的不足影响了国内家电企业进一步发展；供应链管理能力不足：一方面是对渠道的掌控力不足；另一方面是对供应商管控不足。如图9-1所示。图9-1供应链管理第一，从消费者购买模式看，家电产品都是购买的现货，而汽车产品则是现货+订单两种模式，消费者可能为了购买自己需要的配置的车型1~2个月，但购买家电产品则最多等待1~2周，因此家电产品必须是成品备库模式。第二，家电产品季节性更强，特别是空调产品，此外，受到国内6.18和双11等促销的影响也更大，需求和供应均衡更难推进。第三，汽车行业主要是4S店销售模式，整车厂家严格控制了渠道，因而相对做到了产销均衡化；而家电行业由于有着国美，苏宁，京东这样的渠道巨头，迫使家电企业针对不同渠道提供专供机，需求和产出很难均衡。需求不均衡带来的最大的恶性循环就是淡季工厂开工不足，旺季又出现缺断货现象。笔者曾经辅导过海尔在顺德的工厂，每年淡旺季时，工人人数相差接近一倍，而海尔一直推进的“自主经营体”，强调人单合一，工人收入基本与产量挂钩，开工不足，工人收入低，离职高；旺季来临时需要大量招聘临时人员，而基础的培训工作又未做好，产品容易出现低水平的质量问题。在短期内，国内家电企业的这种销售周期性波动是无法彻底解决的问题。格力的反季节销售是一种有效的均衡需求和产能的模式，但这是建立在格力作为空调龙头企业的基础上的供应链战略，二线空调生产企业由于资金实力，与产品利润率，与经销商的实力对比等原因很难采用这种模式。第四，汽车部件供应商和家电部件供应商管理水平也有极大差异。汽车产品对质量的要求要远远高于家电产品，一个小螺钉的质量问题都可能引起客户的安全问题，因此汽车整车企业对零部件企业的质量管理非常严格，有TS16949的管理体系，同时对零部件供应商的工厂的制造过程审核也非常严格，同时像丰田这样的整车企业对零部件供应商的管理扶植工作也非常多，因此零部件供应商通常管理水平较高。而家电行业的供应商很多是产值几千万的注塑件和五金件的小企业，这些企业管理能力不足，同时财力也不足以聘请专门的咨询机构或者职业经理人来提升内部管理，作为供应链龙头企业的整机厂也很少会去主动扶持供应商的管理提升。以扬智咨询为例，在家电行业拥有众多的客户，2003-2005年开始帮助TCL十三个事业部全面导入精益六西格玛改善；2005年开始帮助海尔电器的六个事业部导入精益六西格玛，连续合作了10年。同时还曾经给创维、康佳、格力、美的、九阳、老板电器等企业进行过精益和六西格玛服务。但在早期的咨询项目极少接触到这些核心企业的供应商，最多是辅导一些质量项目时要求供应商派人参与，或者与企业质量部的人员一起去供应商现场辅导，发现国内企业的供应商多数规模都不大，现场管理水平落后，对核心企业的影响就是送货不及时或者部件质量问题频发。最近这几年，企业普遍接受了供应链的概念，即企业之间的竞争不仅仅是企业本身的竞争，而更是企业的供应链之间的竞争。很多企业除了自身推进精益六西格玛，也同时要求其供应商进行精益变革。2011年，扬智开始与九阳电器集团合作导入精益生产，连续合作了五年。2011-2012年的改善主要聚焦于九阳内部；从第2013年初开始，九阳开始逐步将精益导入其27家核心供应商。九阳统一选择咨询公司，咨询费用九阳提供一半，供应商自己承担一半，经过3年的持续改善，这些供应商的现场管理水平，过程质量控制都得到了极大的提升，与九阳实现了双赢，而且在与咨询公司合作的这几年中，九阳培养了一批年轻的管理专家，从而实现了自主对供应商的管理提升改善推进，提升了供应链管理水平。本章内容是扬智咨询过去几年多个家电行业咨询项目的总结，并不是单一企业的案例总结，里面的数据也经过适当修正。
二、商业模式分析
中国核心的商业问题是商业效率低下，任何一件东西都要经过很多层，卖到消费者手上的时候会产生很高的溢价。以大蒜为例，河南中牟县是我国大蒜之乡，每年销量在10万吨以上，其中出口量一度占比高达1/3。大蒜从出土到消费者手中，需要经历多个环节，每一个环节都有成本、都要利润，溢价可想而知，具体商业环节如图10-4所示。图10-4大蒜的商业环节商业效率低下的时候，为了把产品价钱做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的时候就成了山寨。比如，男士衬衣最贵的生产成本是120元，最便宜的是15元，进商场的时候卖的都是1500元起。女鞋平均加了8~10倍，化妆品是20~40倍，客户买到的东西本身成本是非常低的，但是溢价很高。遗憾的是，好像每个人都不挣钱，一个10元的东西卖给消费者几百、上千元，最后还不挣钱。问题出在什么地方呢？每一层效率都很低下，看着加了十几二十几倍的价钱，消费者不买单，进商场的人少了，买的东西少了，摊销不掉，每一层都不挣钱，就要求定更高的价钱，成了死循环。商品价格=原材料及制造成本+研发分摊成本+市场推广及广告成本+销售及渠道成本+利润商业能产生溢价不外乎两个原因：距离和时间。以烟台苹果为例，烟台盛产苹果，苹果在当地的价格很低。如果将苹果运到海南去销售，由于距离遥远，还需要冷藏保存，所以苹果到了海南就会贵上好几倍。还有一种成本就是时间，因为销售也有一个周期，需要花一些时间把苹果卖出去，这中间会产生损耗和销售成本。因此，对于销售苹果来说，最大的成本其实不是苹果本身，而是距离太远产生的成本，以及零散销售产生的成本。如何解决商业效率低下的问题呢？以小米科技为例，小米把自己的商业模式定义为“铁人三项”，即硬件+新零售+互联网。互联网大大缩减了价值传递的环节，同样品质的商品，因为传递成本下降，大家可以用更低的价格买到。（1）零渠道预算，成本定价小米将所有的过程最大限度地压缩，压缩完以后把所有成本用来做产品研发，做产品本身，所以初期的小米不投任何市场广告。而是自建网站卖手机，广告费全部省掉，做到了零渠道预算，然后成本定价。这就是为什么小米做硬件研发，还必须要做零售。（2）互联网服务获取利润如果小米跟一个标准的硬件公司一样，在严格限制毛利率的前提下，公司很难获得持续发展。硬件不赚钱，靠服务和增值赚钱，砍掉传统的线下渠道，靠电商直销渠道，以社交媒体为核心“口碑为王”。商业模式包含九个要素：重要合作、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构、收入来源。小米的商业模式画布如表10-2所示。表10-2小米商业模式画布一切生意的本质都是流量，爆品是流量获取成本最低、性价比最高的方式，也是打爆市场的核武器；小米爆品是小米商业模式的一个重要组成部分，也可以说是小米商业模式的产物。小米最早也是最大的爆品是手机，不过雷军反复提到一件事就是小米做的不是传统手机，而是互联网手机，还特别强调互联网手机铁人三项：硬件、软件、服务。硬件自然是指手机硬件；软件是指操作系统；小米叫MIUI、服务是指各种应用。小米最早做的产品其实不是手机硬件，而是即时通信软件——米聊，米聊一开始发展得不错，但不久之后腾讯张小龙在广州推出了微信，开启了“摇一摇”狂跑模式，米聊被迅速超越。后来，小米推出了基于Android（安卓）的MIUI系统，由于原生Android太难用，良好的人机交互让MIUI系统成为极客们的首选。他们将自己基于Android的HTC手机、摩托罗拉手机等刷成MIUI系统，这成为一股风潮。2011年，小米手机正式推出，凭借移动互联网的巨大风口，前期米聊、MIUI系统积累的用户口碑，以及雷军的个人影响力，当然还有小米手机1999元的价格优势，小米手机横空出世，成为中国移动互联网史上最重要的事件之一。小米获得了巨大的成功，一时间“雷布斯”成为各大创业者的偶像。小米一直坚持自己是一家互联网公司，而不只是一家手机公司。互联网公司衡量公司大小的第一因素是用户数：阿里巴巴的目标据说是27亿用户，腾讯依靠微信、游戏等圈了十几亿用户，用百度搜索的人也是以亿为单位来计算的。小米的商业模式，其核心就是用户，围绕用户打造整个小米商业模式；小米坚持自己是一家互联网公司，就是想尽办法把用户量做大。50亿用户量是雷军提出来的一个期望，或者说一个梦想，只靠手机一项业务肯定是不行的。没有一家手机公司可以做到拥有50亿用户，三星不行，苹果不行，小米也不行。所以要达到这个目标，必须有新的策略。小米的策略就是卖手机周边产品和用户需要的产品。小米从米聊、MIUI系统开始，就获得了百万用户，后来通过做手机，获得了上亿的用户。小米做盒子、做电视，是为了获取家庭用户，而路由器是用户上网的第一个入口。小米网是当年手机产品的副产品，但是迅速成长为中国第三大电商（现已被拼多多等超越），这也是一个巨大的电商用户入口。后来，小米开始做生态链产品，比如手环、充电宝、耳机、插线板，将很多不是小米手机、小米电视的用户也圈了进来，使用户群体迅速扩大。小米又通过和淘宝、京东合作，将那些用户群平台的用户转化成小米的用户。通过这样不断累积，小米的用户数快速增长。2019年第一季度，小米MIUI月活跃用户为2.61亿，智能电视及小米盒子月活跃用户为2070万，IoT平台连接设备数高达1.71亿，小爱同学月活跃用户数超过4550万。企业要正常运转下去，只有用户是不行的，还必须有利润。有了用户却不能变现的商业模式不是好的商业模式。小米怎么获取利润呢？第一个数字，就是月活跃用户MAU，也就是每个月有多少用户在使用小米的产品。以小米手机为例，小米2019年第一季度的季报显示小米MIUI的MAU是2.61亿，那么每天有多少用户在使用呢？做一个简单的推测，由于手机用户活跃率很高，月活跃用户除以2（仅做估算），那么DAU（日活跃用户）就是1.3亿。第二个数字，就是每天每个人使用手机的次数。不管用户打电话、用微信、看视频还是购物，只要使用一次都计算在内。据统计，中国每个手机用户平均每天使用手机150次。第三个数字，就是广告单价。也就是说，如果每次打开页面的时候都是一个广告，那么每次广告弹出的单价是多少。这种广告是怎么收费的呢？最普遍的就是CPM，即每千次展示收费。一般来讲，开机广告比较贵，可以收30～50元，当然每个应用差异很大，有的只能把CPM做到几元。按照50元来算，折算到每一次就是5分钱。把三个数字相乘，每天1.3亿用户，每个用户每天使用150次，每次广告费用为5分钱，把三个数字相乘：1.3亿×150×0.05=9.75亿元。用户量越大，就越有机会变现，而且随着用户量的增加，利润也是惊人的。当然，不是只有开机广告这一种变现模式，手机里有很多应用，比如浏览器、应用商店、视频等，都是可以运营的，也都是可以获取收入的。小米通过把硬件做好、利润做低来获取用户，然后获取互联网流量，最后进行互联网变现。从这个逻辑来看，小米卖硬件是为了获取用户，真正的利润来源于互联网变现，这才是小米商业模式的核心。
收云白,投青啤,却做不好超市主业，新华都入错行？
1.跨界陋习这年头,"跨界"和"斜杆"越来越成为社会的主流,不跨界,不斜杆,好像倒成为非主流了!如周星驰拿着大哥大说:你以为这是电话?错!这其实是剃须刀!把别人唬的一愣一愣的。这种带有隐蔽性和迷惑性的"跨界与斜杆"总能让别人看的目瞪口呆,瞠目结舌,但是,若是作为公众公司代表的上市企业，长期玩着那些兼具隐蔽性和迷惑性于一体的"跨界和斜杆"，恐怕给股民和社会带来的就不仅是惊诧，还有可能是惊悚...如A股上经常有些“仙股”，今天有意投资大健康；明天与文旅传绯闻；后天可能又“积极布局人工智能”......    公告及概念看着极其炫目，然而长期追踪下来，斜杆的概念业务换了一个又一个！主营业务及股东、股民权益却始终前景难期。2.新华都的大开大合 新华都作为福建乃至全国知名的零售上市集团，长期以来都是中国零售界乃至资本届的“活跃份子”：第一，人才及高管1、“福建首富”高薪高调聘请“中国打工皇帝--唐骏”。后因云南白药、学历们事件停摆。2、聘请著名专家学者陈春花教授担任集团总裁、新华都商学院副院长。3、某年度股权激励，3000多万股期权到期行权，全体高管集体套现，一股不留，被证券媒体鄙称：“吃相难看，毫无自信！”第二，投资并购与战略发展1、以民企身份收购国企云南白药，涉及20亿超级诉讼，历经多轮磨砺终控股。2、参股投资百年品牌青岛啤酒。3、宣布与阿里巴巴联合开拓B2B业务，旨在开拓闽南丰富供应商资源，协同不济，后无下文。4、高调宣布参与英特体育业务运营，尝试一段时间后停摆。5、将位于长沙的200多亩房地产地块出售给阳光城地产，略有盈余。6、以7个多亿价格收购垂直电商平台酒仙网，并签订三年净利润保障的对赌协议。7、宣布投资收购友宝在线，涉足无人售货业务，一段时间后双方宣布分道扬镳。8、2018年初再度携手阿里巴巴联合开拓盒马鲜生在闽新零售业务，股价大涨，至年末合作不力，坊传亏损并将终止合作。9、2018年，主营业务营收不利，出让闽侯物流地块，获得投资性收益9000多万（2018年年度财务报表未完成、披露）。。。从新华都前后的人才政策、战略举措及资本运作的动作来看，公司在资本及市场的活跃度不可谓不低！从诸次的运作来看，控股云南白药、投资青岛啤酒，携手阿里巴巴，参与多起并购，无不证明公司：1、拥有良好的资本运作的意识与能力。2、在全国范围内有着较好的关系与资源（资本、人脉等）。3、自主革新、做强做大、持续发展的意愿强烈。 但从长期运营下来的结果来看，不管是主营业务（超市）与同城永辉（前景/能力/专注度等）对比受到业内的广泛诟病，还是屡次战略发展、投资并购的无疾而终，无不让坊间揣测——如此多番的求之不得，究竟是客观的能力欠缺？还是主观的虚以伪蛇？有能力收购云南白药，参股青岛啤酒的管理团队，竟然做不好超市主业么？3.新华都的强与弱犹记得10来年前，与福州另一家百货上市公司总裁聊起新华都，其时购物中心还没有现在这么发达，电商也刚刚起步，基于新华都拥有“百货+超市”的双业态模式，我们一致看好新华都的未来——与纯百货企业只能在福建9地市拓展相比，其双业态组合可以将渠道下沉到福建55个县；成长空间更为明确；与永辉等纯超市相比，其双业态组合所拥有的“运营柔性”更强！可以满足不同层级市场、不同规模/档次的商业地产项目。然而多年下来，尽管新华都在资本层面屡有斩获，但在主营业务方面，即没有像永辉一样聚焦生鲜超市，全国扩张；也没能像国内其他同业如湖南步步高、深圳天虹、长春欧亚、山东银座等（通过百货、超市、购物中心、商业地产开发等全业态布局）形成区域的扎堆与绝对的份额领先。 相反，企业在零售主业运营方面，百货比不过东百、大洋、天虹，超市比不过永辉、大润发、沃尔玛...... 近70亿业绩，与中国超市（2017）平均净利润率1.48%（要求1.05亿平均水平）比，新华都连续三年跑输行业平均水平。那么，新华都究竟做对了什么？做错了什么？4.坦途哥的战略建议近日，坦途哥与福州决胜地商业管理有限公司CEO谈起新华都近年来的发展战略及资本运作，用“假如您给新华都提供战略咨询，您会建议新华都应该怎么做”为题，进行了相应探讨，简要纪录如下：Q：决胜地商管CEO   T：坦途哥1、Q：零售坦途哥，人好话不多！T：谢谢CEO，问题别太多！2、Q：好说！好说！听说您对新华都的投资并购动作及股价走势是相当的不满，被割韭菜啦？T：没呢，相比永辉的股票，我只持有东百的（内有隐情，请勿盲目模仿！）3、Q:您觉得新华都做对了什么，做错了什么？T:资本运作意识、资源、意愿都不错！陈老板也愿意花钱请高手！4、Q：那为什么净利润、口碑、股价走势都不佳呢？是做错了什么么？T：我怀疑企业自上而下对“产融结合”的理念认知和思考都不足！5、Q：产融结合？怎么说？T：就是“产业+金融”，产业和金融融为一体的发展战略，如百丽国际专注时尚鞋产业，利用自身上市公司平台优势，大肆收购鞋品牌，构成强大的“鞋产业平台”，产生巨大的品牌矩阵势能（见《市值千亿剩四百，鞋王百丽只是输给电商么？》）。又比如目前永辉聚焦超市主业，又战略投资湖南湘村黑猪等供应链公司，具备产业平台公司的机会！（《看好永辉市值千亿+，但不代表该买》、《永辉兄弟分家分的很社会，但值！》）6、Q：新华都投资云南白药、青岛啤酒，其资本运作水平不是更高么？这难道不是“产融结合”么？T：新华都控股云南白药、参股青岛啤酒，是我对新华都资本运作众最认同的二个动作！我曾经也认为这是唐骏进入新华都后做的最漂亮的2笔运作！但这二个动作只具备资本层面的价值，战略层面（对新华都超市主业）的价值一般，严格来说并非“产融结合”的运作！产融结合的运作应该是你的主业很强，通过资本运作，加大您在产业链内的掌控力、话语权（拓宽护城河）！显然，这二笔投资收益绝不会差，但对主业战略助力非常有限！
  
    
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