热门：快消品零售营销老板
四、零售价制定
产品属性的方向有了眉目，小王终于开始制定具体价格、推算成本价格给研发部门。小王：张总，我们该定多少零售价格合适？我：你认为该怎么制定？小王：你前面讲过，首先需要考虑价格制定出来后，顾客愿不愿意购买，再考虑公司和客户的毛利水平。我：好，先按照你的思路制定零售价，考虑对标竞争产品价格，至于是高还是低，我们暂不展开。你先自己尝试计算一下。小王：知道了，张总，我去试着先定一下零售价。折腾了半天，最后还是愁眉苦脸地来到我这里。我：你最后定的什么价格？小王：我想定个比A品牌高一点的价格，但咱们的品牌比不上人家啊？想定个低价，不甘心，加了这么多好东西在里面，真要是我们什么也不加，质量还稍差，我定个低价也心甘情愿，所以在犹豫不定。我：别这么抽象，举个实际例子来说。小王：A品牌的这款产品，1800ml售卖25.9元，如果我们的售卖26.9元，可能消费者就不会购买。所以，我制定出了25元的零售价，认为比较合理，能售卖得出。我：为什么是25元？小王：我认为可以啊。我：你确认？价格高了就不会购买吗？小王：那也不一定，如果产品属性好很多，消费者就不一定不购买。这是很多人制定价格的通病，自己认为一定可以，但又无法解释给别人。我：我来告诉你制定价格的一种快速方法。很多企业的零售价是由财务给出，用成本加成法计算，这是错误的。财务不可以制定零售价，零售价是由市场部根据市场竞争情况给出。财务控制的是毛利率是否符合公司要求。零售价的制定，前面讲过产品属性-价格制定法则，弱势品牌一共有8大法则可以使用。我们已经通过调查进行了消费者需求和产品属性的定位，加下来就是运用8大法则来制定价格和推算成本。有以下5步工作：1.制定行业本竞品信息表制定价格，就要了解整个市场的本竞品规格别、价格别这两大基本属性的分布，来寻求合理的规格-价格定位。酱油本竞品信息表如表8-1所示。表8-1酱油本竞品信息表如何做呢？前面的调查，已经获取到大量的行业各品牌规格、价格信息，并已经整理存档，现在调取出来分析。分类别整理，将品牌名、类别，单品名称、规格、价格、等级，价量比等信息列入表格。单品名称一定包含完整品牌名、副品牌名、产品名。因为在生成图表时，数据标记要用。用函数来生成。将已经有的品牌名、副品牌名和产品名称，用文本合并函数CONCATENATE来合成就可以。先在其后再插入一列“产品名称”，如表8-2所示。表8-2插入“产品名称”在后面单元格选择插入函数，如图8-3所示。图8-3插入函数选择CONCATENATE函数，如图8-4所示。图8-4选择CONCATENATE函数选择字符串为前三个单元格，特别注意，提前设置单元格为左对齐，否则，在选取产品名称时，不好选取，如图8-5所示。图8-5设置函数参数最后得到全称，将无用的列隐藏即可，如表8-3所示。表8-3无用的列隐藏价量比用价格除以规格，设定用公式自动生成。小王很快做好本竞品表，很高兴。同样，他知道，这些工具都是用来分析的，这张表格使用起来是非常不方便的。小王：张总，我已经完成了本竞品表，应该用什么图形来表达呢。产品开发人员的本能终于形成，产品开发人员因为经常与别人沟通各种观念、数据、策略，如果沟通不采用可视化图表的方式，想要表达自己的观点，就会非常困难。我：用散点图表达。2.制定行业价格-规格态势图分类别制定，否则信息太多，图形无法显示。第1步，任意选中一个品牌绘制散点图，选中数据区域，再选择插入图表，如图8-6所示。图8-6插入图表得到图表，如图8-7所示。图8-7得到图表第2步，鼠标点击“数据标志”，点击“选择数据”，选择编辑第一组数据，如图8-8所示。图8-8编辑数据选择“系列1”，点击编辑图标，如图8-9所示。图8-9编辑图标以此选取每个字段，如图8-10所示。图8-10选取每个字段点击“+”号图标，依次添加每个品牌的产品，如图8-11所示。图8-11依次添加每个品牌的产品添加表格图例、坐标轴标题等，如图8-12所示。图8-12添加表格图例、坐标轴标题等添加数据标签，点击数据标志，选择“添加数据标签”，如图8-13、图8-14所示。图8-13点击数据标志图8-14添加数据标签选择数据前面对应行的产品名称，注意，行数要对应，不可多1行，也不可少1行，如图8-15所示。图8-15选择数据标签区域制作散点图，如图8-16所示。图8-16制作散点图调整一下数据标签位置，使其美观，如图8-17所示。图8-17调整一下数据标签位置小王做好了散点图。小王：张总，散点图完成了，看起来各品牌的产品分布太清楚了，哪里是最密集的就是红海，想要胜出太难了。我：通过散点图，我们是可以清晰地看出，每个品牌的各规格产品的分布。哪里分布着最激烈的各规格别、价格区间的竞争，哪里还是空白点。但它的最大作用就是用于定位策略的分析实用，找出本品的价格、规格的定位区间。用红线连接原点（零点）与对标品牌的标志点（本案例是1800ml，25元点），这条线之上的任何规格、价格点都属于比其高的价格定位；反过来，这条线之下的，都比其定位低；在这条线上的，则是同等定位，如图8-18所示。我们连接几个品牌的销售较好的产品点，能清晰地看出价格定位区间。图8-18味极鲜市场价格－规格态势图小王：这条线一连接起来，求取tg角度值，不就是价量比吗？就可以做直接的价值比较了，不用计算器挨个计算了。我：是的，非常清晰直观。很容易比较每个品牌产品的产品规格、价格的价值大小。具体确定价格，还需要引入其他因素。小王：我知道了，之前您培训过的强弱势品牌的产品价格-规格定位法则，就是在这个时候使用到吧？我：太聪明了。3.产品属性-价格定位应用此图分析规格、与价格定位，引入品牌力、产品（属性）力来综合分析，结合强势品牌的5大法则或者弱势品牌产品价格-规格制定8大法则，形成策略，如图8-19、图8-20所示。图8-19××调味配料市场分析图8-20规格、价格定位我：如果产品属性选取足够强大，品牌力差距较小，选取的法则必须是弱势品牌法则5[规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）提高或全新、价格持平]。如果差距强大到超过了品牌力的差距，那么就是弱势品牌法则4[规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）提高或全新、价格提高]。如果在超市渠道（可特价）或推广能力较强（广告、地面推广团队）一般建议选择法则4。在对标A品牌1800、25点之上，选取价格点。小王一一将定位八大法则，在图形上标准出，结合自己的新产品，选用法则5。小王：张总。我选用法则5，我认为可行。您看，从图上看来……我：很好，我也认为可行。小王：我终于可以把自己的想法，向别人清晰地展现出来了，还可以讨论、分析，在上面修改，如图8-21所示。图8-21陈醋竞品价格汇总我：恭喜你啊，但是现在如何具体制定价格呢？小王：是啊，知道大致方向，但是价格是具体值啊，到底在哪个点上呢？我：具体价格的制定，也有很多技巧的。价格下限已经有了，是竞品A品牌的对标产品的价格，那么下一步是确定价格的上限。4.制定价格上限点上限是有规律可循的。一般价格上限制定的方法有以下几种：（1）更高类别的价格线，比如零添加产品之上就是有机产品，决定价格不能超过有机产品的价格。（2）价格整数点（5或0）要慎重。对标产品定价25.6元，30元就是一个上限。（3）采用物有所值的定价，加价30%点，对标产品25.6元，25.6×（1+30%）=33.28元就是上限，这里解释一下为什么是30%。价格适中是决定产品能否为消费者广泛接受的一个重要因素。因此，选择一个合适的产品价位，是除产品外的第二重要的战略抉择。经统计分析表明，当物有所值水平的定价比大众市场的定价高出30%～60%时，最能保证广泛的市场吸引力。物有所值定价是许多流行产品所采用的定价方法，可口可乐、德芙巧克力、康师傅方便面、雀巢咖啡等。“物有所值”被定义为比大众市场水平高出最多100个百分点。虽然各种产品类别的消费者经济状况和每个公司的情况各有不同，但研究表明：定价高出大众市场定价30%～60%能够达到最佳平衡，消费者既能够支付得起也有动力购买，同时又能够产生足够的利润与销售规模以资助市场开发。（4）高档定价比大众市场水平的定价高出100%～200%。在很多时候，这种定价抑制了需求。业绩最差的一些公司建立了能够生产大量低档产品的基础设施，却错误地采用这一高档水平的定价。当一些产品出现革命性的变革时，采用高档定价是正确的选择。正如苹果的iPhone智能手机已经革命性地颠覆了传统手机，定价是当时市场占有率最高的诺基亚手机高出一倍以上，但仍然引起购买狂潮，轻而易举地颠覆市场，产品力起了决定性的作用。（5）顶级定价在大众市场价格的三倍以上。采用如此高定价的公司更多的只是在特定的小目标市场内经营，只有真正的世界知名高档品牌（如依云矿泉水）才可能在这种定价上长期持续发展。通过对35家公司的定价策略进行分析后发现：定价不超过大众市场水平两倍的公司要比定价更高的公司的业绩好。此外，他们所获得的投资资本回报率也远远超过同类产品的平均水平。采用阶梯式定价方式可以提高产品类别的总体盈利能力。举个例子，方便面生产商出售的袋装面定价定在物有所值的水平，碗装面则定价在高档和顶级的水平。“物有所值定价”方式有着显而易见的优势。“物有所值”类型的产品可确保足够大的销售额和毛利润以支持品牌和销售基础的建立，“高档”和“顶级”类型的产品则可带来额外的毛利润，同时也使得企业能够满足不可避免的消费者需求的演变。品牌力稍低，产品力强，因此高出30%是个比较稳妥的选择。（6）促销的运用。很多时候，产品价格制定，如果过低，就会丢失本应该得到的利润。如果，高一些，即便定价出现了偏差，还可以运用促销（特价或额外赠送）来平衡。见前面所述的价格与促销推广的曲线图。（7）综合使用以上因素，来制定价格。这里再重复一遍，前面讲过，至于规格为什么不做变动，是因为方便消费者（客户）进行折算价值。尤其是在竞品品牌产品的购买人群基数大，我们品牌在攻占对方市场时，一定要让消费者（客户）非常容易、清晰地判断出价值感。小王：张总，我计算出来了，有机产品的定价都在40元以上，0或5的整数是30元，加价30%是33.28元，综合起来，我们的产品就可以制定在1800ml，30元以内。即便高了，可以通过每次的促销来折中。我：太对了。具体定多少金额呢？小王：反正有促销力平衡，我们的推广团队在您的技巧指导下，几乎是业内最强。所以29～30元都可以吧，还有讲究吗？我：当然有讲究，定价尾数有很多的讲究，有很多定价方法可用。我给你提供几个适合我们快消品的常用方法。5.确定价格尾数（1）奇/余数定价法奇/余数定价法是指制定与整数有一定差额的价格。如，将价格定为9.9元而不是10元；定价199元而不是200元。零头定价法基于一种信念，即顾客认为一个带零头的价格比整数价低得多。很明显，价格并不如顾客所感知的那样低很多，这一现象有助于解释为什么零头定价法通常被称为“心理定价法”。比如，价格为9.9元的产品比价格为10元的产品更有吸引力。认为产品的价格必须低于5元，单价4.9元就非常具有吸引力。（2）弧形数字定价法　弧形数字定价法指的是选用一些消费者喜爱的数字来制定商品价格的策略，超市定价使用的数字，按照使用的频率分别是580369471。顾客往往会有这样一种消费心态，对于带有弧形线条的数字，像0、3、5、8、6不会感到带有刺激感，而对于像1、4、7这样的数字则会有一种刺激感。比如，顾客看到一件东西的标价是1000元，往往会产生贵的感觉，而若标价改为994元，则有一种削价之感，因为4这个数字会让人感觉不舒服，所以如果将定价改为990元或980元，则会产生一种便宜而舒适的感觉，容易产生购买欲望。这便是弧形数字定价。连锁超市系统的标价，往往会利用顾客这种对数字的偏好心理，采用弧形数字，避免以l、4、7数字标价。在具体运用上，还要结合各地实际情况，如广东话中8与发谐音，所以人们都喜欢8这个数字，并相信会有发财的好运。现在，在普通标价中使用8字已普及全国，以图吉利。又如6这个数字，有六六大顺的吉利说法；而4与“死”同音，为人忌讳；7让人感觉不舒服，所以不应多次使用和重复出现。（2）九九尾数定价法即依照消费者的购物心理，采用99作为商品销售价格的尾数，来达到扩大商品销售的目的。商品销售价格的尾数采用99，是西方零售商根据顾客消费心理采用的定价方法。99尾数法对于顾客来讲，可以产生以下两点心理感觉：一是该商店核定销售价格认真、准确，即使差这么一点也不将其凑成整数；二是感到商品“比较便宜”。如9角9分是几角钱的东西，1元是1块钱以上的商品。采用99尾数可以促使顾客产生购物的欲望。小王制定好了价格，到我这里来。我：最终制定多少？小王：1800ml，29.9元。我：为什么？小王：我们的产品特性明显高出很多，定低了，反而凸显不了价值感，被怀疑，加上这个产品成本本来就会高，因此，为了保证这款产品有价值感，不能在同价位被竞争品牌超越，27.9、28.9元，计算下来只是正常价值的选择，我加一点，为了做促销再留出部分空间。我选择29.9元的原因是从580369471里选择，9不是太差的选择，那么必须是选择小数最高位的9，根据奇余数定价法又不能超过0，选择29.9元就很好，再没有竞争品牌在30元里能超过我们的产品，除非竞品定价在30元以上。29.9元定价关键是还能最大化保证毛利。传统通路部分竞品为1800ml，23.8元，制定为1800ml，25.9元（小型零售店，特价促销不易执行，尽量缩减价差以防价格差异越大，市场份额获取就越少。虽然与超市系统的差价比较大，但大超市促销特价时就会到达24.9元或23.9元的低价，甚至更低，超市采购也就没异议了。）我：我同意你的选择，这毕竟也是初步定价格，为了倒推成本，不是确立最终价格。但不要高兴太早，以这个价格去推算成本，如果成本能控制到位，公司和通路客户毛利足够，那没问题。如果毛利不够，这个价格要调高；如果毛利太高，也可以下调一下。但思路都是如此。小王：终于制定出来了零售参考价格。我：还不错，值得表扬。成本推算呢，怎么计算？小王：要考虑公司利润率。公司必须赚钱，保持合理的利润率，来倒推。我：公司保持多少毛利率，你是知道的。高端产品毛利一般在35%～45%，中端产品毛利率25%～35%，低端产品在15%～25%，这是很多行业的参考数据。但是，作为一名合格的产品开发人员，必须清楚公司各项费用的分摊比率，各种费用如行政办公、出差、非生产人员薪资、福利、保险、佣金、提成、奖励等，这些都是折算成固定费用率的，提前预算好上市后的推广费用（广告媒介、人员推广、物料、赠品、价格折扣等）。我们要计算的是扣除掉费用后，确保净利润在公司规定水平。小王：那我去向财务索要一下费用数据，再预估一下上市后的各项推广费用，详细计算一下。我：通路利润率呢？你不考虑？小王：也需要考虑。我：注意，采用倒推法，考虑通路层级因素，最终保证定位一致，也就是零售价一致，将每一级的中间商的毛利需求都要考虑进去。这是个系统的公式设定，从零售价层层倒推回来。通路层级和需求，如图8-22所示。图8-22公司、中间商、消费者的需求（食品）我：公式会计算吗？你知道各类别客户的毛利率要求吗？经销通路和KA通路是不一样的。（经销通路指的是通过经销商售卖到传统小零售店；KA通路指的是公司直接供货大的超市连锁店系统）。小王：我会计算，前面教过的。经销商毛利率要求，前段时间不是调查过了吗？连锁超市系统的毛利我去查一下公司合同。我：好。记住，如果产品力强大，即便品牌力比竞品差，毛利率也最低保持与竞品相同。如果品牌力、产品力都差，给通路的毛利率就要高一些。KA客户的毛利率，注意区分前台与后台。前台在做促销时，是可以降低的，后台，是无法变动的。小王去倒推成本。拿着计算器一顿好忙。小王：张总，成本是××.×元，公司毛利是×%；直供超市的毛利前台是×%，后台是×%，供小店的代理商毛利是×%，零售店毛利是×%。我：测算一下，特价9折，前台扣点降至8%，后台不变，公司毛利是多少？测算一下公司能做到的最低特价是多大？超市前台扣点留2%。如果研发成本与你给定的不同，零售价不变，毛利将是多少？小王：好，那我去计算一下。我：这种情况下，需要快速计算。尤其是研发人员开发出样品后，即便产品属性合适，都可能会因为成本问题而不断调整样品。我们需要知道相差的那些成本对零售价的影响到底有多大，如果对零售价影响不大，产品通过；如果影响过大，那必须调整样品。因此，我们需要开发一套快速核算工具。用EXCEL表就完全可以实现，设定好公式，随时可以测算。小王：那我去试一试。最后，是一套综合运用3C定价因素的模板。
一、传统厂家如何转型成新零售销售型企业
问：传统企业如何转型成新零售销售型企业？李政权答：在过去的几十年中，零售商一次次引领了上游厂商的变革，这次的新零售运动也不会例外！但是，我们首先需要弄清楚本处“传统企业”指的是：传统的电商企业？传统的上游厂家？传统的代理商与经销商……不同的传统企业转型成新零售销售类型的企业，是存在一定甚至巨大差异的！好了，点兵点将，姑且就将本处的“传统企业”界定为上游的厂家吧，诸如娃哈哈、统一、康师傅、恒安集团。这些传统企业要转型成新零售销售企业，以下几点必须做到：1.对新零售做出准确的判断：抓住关键认知，行动如果你认为新零售只不过是虚头巴脑的概念，那你就别想所谓新零售转型的问题了，继续“看不起”吧，但是我相信，多数人不是“看不起”，而是“看不清”。如果我们要转型成为新零售销售企业，就让努力去看清新零售吧！什么是新零售？各门各派的解释非常多，在我的概念中，新零售就是一场重构消费用户关系与更彻底地释放消费用户人性及其需求的运动。如何重构与释放？通过消费场景重构与消费体验提升，更多触点触发消费用户购买与愉悦消费问题；通过大数据、互联网及人工智能等新商业技术的运用，以及基于此的供应链、货品、卖场、配送等方面的背后变革，指导、匹配与解决消费场景重构及消费体验提升问题；通过互联网、二维码、FRID、重力传感器、摄像头、支付宝或微信支付等数据探头及数据沉淀渠道，以及通过模型、算法及机器学习等解决大数据采集、管理与分析应用等问题；通过线上、线下融合，解决互联网、移动互联网用户红利消失与消费用户消费渠道全渠道化趋势问题（这也是为什么新零售是线上互联网企业发起与主导的核心原因之一）；通过线下实体店及其商品的数字化、线上化，解决线上、线下融合的问题。可以说在用户重构与需求释放的运动中，各种环节及因素是环环相套、步步关联的。但是，对多数企业来讲，没必要去理解这么多云里雾里的东西，只要记住几个关键词就好：第一，消费场景重构。第二，消费体验提升。第三，数字化、线上化。从中找到自己和零售商们在新零售运动中和这几个关键词相关联、相契合、相匹配的，属于我们的变革措施及动作，比如对我们的产品进行数字化改造和场景化升级。2.暴力最强者胜：零售商又将推动上游供应商群体发生新一轮变革，主动响应变革从条形码、RFID的普及使用到上游厂家的渠道扁平化运动，离消费用户最近的零售商倒逼推动厂家发生了一轮又一轮的变革。这次的新零售运动也会一样。这次的新零售运动，又将推动上游传统厂商发生什么样的变革呢？消费场景要重构，消费体验要提升，往前要能追溯，往后要能有享用后的体验引导，中间还要有代入感等，场景重构与体验提升革命，这些全靠零售商自己搞定？想得美！不“压榨”供应商，不引导甚至逼迫供应商做出对应的场景与体验革命，那就不叫家乐福、不叫大润发、不叫永辉了。随着互联网及大数据的深入介入与使用，能够对消费用户的个性化消费行为及偏好进行更深入地洞察，如何满足个性化之下，单一时间段需求又相对小批量的需求，同样会成为零售商发掘、追求的东西。个性化需求革命给上游厂商带来的问题：如何进行小批量定制产品的工业化生产及配送？正是因为有了大数据和互联网的基础，现在零售商有可能针对更加细分的群体，比如他们可能是一家公司、一家人甚至是一个人，针对性推出促销活动。这样的促销革命势必会推动上游厂商的促销形式、促销协作、促销兜底等发生变革。其实，新零售对上游厂商带来的对应变革可能还蛮多的。要更好地洞察它，最好的方式就是去观察零售商们与我们直接关联的新零售动作，就是通过消费用户的消费链与消费决策过程去洞察新零售重塑中可能被利用并可能与我们直接关联的部分。而后，行动！3.认清自身定位：大多数企业都是被规则制定者带着玩的，但也有自己成为玩家的少数派一个非常遗憾的局面是，绝大多数的上游厂商都不可能成为新零售运动的规则制定者，而是被新零售商家们“带着玩”甚至“逼着玩”的。也就是说，不一定非要自个儿去琢磨什么“新零售销售”，而是主动响应、提前准备，乃至先人一步跟着新零售商们的动作行动，也就转成所谓的“新零售销售型”企业了。这是一个有些无奈但又必须接受的现实。基于此，不如躺下，迎合并享受吧。当然，这个世界也还是有既有企图又有实力的少数派，它们拒绝成为被人玩的，而妄图并可能逆袭成为某个玩家俱乐部的玩家。这时候，这些少数派通过品类或者是创新业态切入新零售市场，与零售商一切弄潮，也差不多应该行动了。
人过留名，雁过留声——用数据追踪消费者
人过留名，雁过留声——用数据追踪消费者 网络的虚拟化在于，任何数据都可以造假和作弊。造假者的目的是赢利，因此他们造假和作弊的指向多是和销售结果直接相关的指标，如CPM（千人成本）计费方式中的刷流量陷阱、CPC（每次点击成本）计费方式中的虚假点击陷阱，而对很多过程指标，造假者“不屑一顾”。因为当“过程指标造假的成本高于造假的获利”后，造假者无利可图，造假者就会停止造假而回归到做市场的本源上来，所以在目前网络市场不够规范的情况下，加强对过程指标的分析，一定程度上能够帮助我们拨云见日、去伪存真。 网络分析的误区 消费者在网站的行为轨迹，都会在Web监控工具上留下痕迹，相较于传统销售中通过监测样本来推测整体行为的方法，电商销售具有无可比拟的优势。我们可以通过这些过程行为来分析、了解网购消费者的消费习性，但是要了解这些消费习性，我们首先要避免网络分析的认识误区。 误区一：首页页面就是消费者进入网站的入口 持有这种观点的人，多半会将精力放在首页页面的美化上。在推广力度上，也会优先照顾首页页面的链接。消费者进入网站，并不会按照我们已经安排好的页面逻辑，而是根据自己的习惯，进入网站的某个页面。将首页页面的推广放在最核心地位的网站，可能将一个消费者最不喜欢的页面推到消费者面前，影响消费者的消费体验。确定消费者入口页面的方法，也有一个固定公式： 消费者入口页面＝Max（页面1入口次数、页面2入口次数、页面3入口次数……页面n入口次数），或者，消费者入口页面＝入口次数／总访问量≥50% 换句话说，任何页面都有可能成为入口页面，我们投放推广资源时，唯有将消费者最习惯的入口当做入口页面，这样才能有好效果。还要注意：消费者入口页面的测试，必须要在所有页面处于同等条件下才有意义。所谓同等条件，是指所有页面享受的链接资源、置顶资源、曝光频率、关键词搜索等推广资源都在一个同等的条件下，杜绝人为强化某些页面形成所谓的最热页面。 误区二：最热的页面就是最好的页面 很多人认为现有入口页面就是一个最好的页面，或者，在网站中被浏览次数最多的页面就是最好的页面。但在电商的消费者追踪中，结果恰恰相反。一个页面的热度与网站的推广资源紧密联系。那些享受了购买大量关键词、链接资源、置顶广告的页面，无论这个页面的质量如何，点击率和浏览量都会比一般的页面高出许多。这样的页面对消费者来说，可能毫无消费体验可言，甚至有可能就是网站最糟糕的页面。在没有其他更好的数据监控之前，我个人建议根据页面的不同功能，以老客户的页面停留时间作为监测指标，来评估最好页面。对于以促成购买为目的的交易页面，监测老客户本次购买平均停留时间较上次是否缩短，作为购买流程优化的评估；对于以信息传递为目的的新闻页面，监测老客户本次平均停留时间较上次是否适当延长，作为网站黏性增加的标志。 老客户页面停留时间＝老客户下一个页面到达时间—老客户监控页面到达时间 最好页面一定是在不断优化和比较中完善的，尤其是在老客户在同一页面停留时间的变化中，逐步达到最优状态。 误区三：跳出率最高的页面就是最糟糕的页面 页面跳出率反映的是有多少消费者在浏览该页面时，选择离开该网站，离开人数占所有访问量的比例。但是不是跳出率高，这个页面就一定存在问题呢？同样，网站跳出率是不是也是如此？比如，在谷歌和百度上做搜索引擎的广告，我们发现在谷歌搜索“照明品牌”的跳出率是70%，在百度上搜索“照明品牌”的跳出率是40%，这是否说明百度的关键词搜索比谷歌好呢？答案是否定的。一个页面的跳出率不仅和页面的质量有关，还跟页面的打开速度、广告的匹配性等方面有一定的联系，而这些又受制于很多其他因素。所以跳出率反映的只是消费者结束此次访问的终点，对于电商销售的贡献在于累计量，即出现大量跳出率的页面，是应该重点关注的页面。有趣的是，有些页面跳出率高是因为消费者在该页面找到了需要的信息和产品，所以选择离开。这个行为反映出的信息恰恰是这个页面满足了消费者的需求，无论这个信息是正向刺激还是反向刺激，它都很好地帮助消费者做出了决定。跳出率的计算分为网站跳出率和网页跳出率。网站跳出率指的是在开始第一个页面访问后就离开了网站的访问数占统计期间总访问量的比例。 网站跳出率＝访问第一个页面后离开网站的次数／总访问次数网页跳出率＝访问该页面后离开该网站的次数／总访问次数 假设某月网站访问量是120000次，其中50000次在访问首页页面后就离开了网站，有20000次在访问产品页面时离开了该网站。请问该网站的跳出率是多少？产品页面的跳出率是多少？ 网站跳出率＝访问第一个页面后离开网站的次数／总访问次数＝50000次／120000次≈41.67%产品页面跳出率＝访问该页面后离开该网站的次数／总访问次数＝20000次／120000次≈16.67%这是一个简单的数学计算，关键是要知道统计标准和原理。故该网站的跳出率是41.67%，产品页面的跳出率是16.67%。 浏览深度指标 除了追踪入口页面、跳离页面外，一个更有价值的指标是浏览深度指标，包含的指标有：人均浏览页面数、页面的显示次数、类目页面浏览量（IPV）、每笔订单平均浏览时间等。如果说之前讲的电商指标是效果指标，那么这里讲的内容主要涉及效率指标。虽然这些指标也有人为操控和作弊的空间，但是这类过程指标，相对真实地记录了消费者的某些特定行为。 某企业网站共有10个页面，6月份页面总浏览量（PV）共计100万，独立访客数15万，共花费网站浏览时间1500小时，重点推荐的产品页面浏览量为15万，共实现订单3500笔。请问，该网站6月份人均浏览页面数，每笔订单的平均浏览时间，以及重点推荐的产品页面是否达到了重点推荐的目的？ 人均浏览页面数＝页面总浏览量／独立访客＝100万／15万≈7个页面 每笔订单平均浏览时间＝网站总的浏览时间／订单数＝1500个小时／3500笔≈25分43秒重点推荐页面浏览量＝15万次＞平均页面浏览量＝100万次／10个页面＝10万次。人均浏览页面数约为7个页面，重点推荐的页面浏览量也高于平均的页面浏览量，目前每笔订单平均浏览时间约为25分43秒，至于这个时间是否合适，要看所在的行业和产品的特性。在eBay上，用户每浏览8分钟就产生一笔订单，但在美国网上折扣销售商Overstock的网站上，平均每137分钟才生成一笔订单。 
序
序互联网时代的人力资源管理新答案在互联网时代，一度颇有优越感的人力资源管理者（以下简称“HR”）的自信几乎被摧毁殆尽。过去信仰的那套方法论体系，好像越来越不适应企业的需求了。从组织结构上，过去的金字塔组织已经成为企业生存的最大障碍。金字塔组织通过横向分工和纵向授权实现了各司其职的企业秩序，这成为工业经济时代追求规模经济的企业的优势来源。在互联网时代，太多的企业却因此到了“大企业病”晚期，变得尾大不掉，无法快速观察市场、组织资源、回应用户的诉求，被跨界者疯狂打击。HR穷极所有专业能力提供的组织设计都不能跳出这个“深坑”，而基于金字塔组织结构设计出来的岗位系统和调配逻辑（招聘、淘汰、再配置），更被认为是限制员工潜能释放的桎梏，让他们变成了“人肉零件”。在激励机制上，过去“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”的薪酬结构完全无法激活个体。这种薪酬结构既让员工根本不承担任何风险，失去了前进的斗志，更完全不能覆盖优秀员工（一流创客）日益增长的欲望。HR曾经反复提及的“全面薪酬管理”，越来越被视为“算不清账”的一种华丽辞藻与完美托词。功利的CEO们拒绝接受在激励上的暧昧，并坚持通过划小经营单元等方式来实现激励。面对这类强烈的需求，HR仅仅习惯于在传统薪酬结构里执着前行，用传统绩效管理的方法试图求解新问题，表现自然是乏善可陈。在赋能（培养）机制上，传统的教学模式内容陈旧、过程没有参与感、输出缓慢，让急需“将军”的企业百般无奈。更严重的是，在复杂的商业环境中，企业很难定义自己需要什么样的人才，素质模型等工具失去用武之地。即使能解决上述问题，企业的纠结还在于，人才的培养需要投入大量的成本和时间，从投资的角度来看，更希望以小博大、立竿见影，但人才培养的体系本身就是一个固本强基的长线逻辑。在这种情况下，究竟是投入，还是不投入？更尴尬的是，即使通过海量投入吸引、打造了顶级人才队伍，他们却可以轻易离开，让企业元气大伤。如此看来，这项投资真是不划算。HR听到了诸多抱怨，但又能做什么？在HR的定位上，老派HR流连于事务性工作，主张用居委会大妈一样的姿态与员工亲密接触，为组织做心灵按摩。但在互联网时代，一方面，大量的IT工具（如移动端的App）可以接管事务性工作，薪酬计算、发放等工作甚至都可以完全外包给第三方机构；另一方面，员工千人千面的需求根本不是“居委会大妈们”能够满足的，甚至，这些与员工之间建立的私人关系还会阻碍人力资源管理工作。在戴维·尤里奇提出的HR四角色模型中，HR需要重新定位自己，否则，他们的交付与老板的预期和企业的需求始终不在一个层面上。自然，这又会导致HR团队组织方式的变化，但经典的三支柱团队结构束缚了HR的想象力。面对互联网时代带来的商业世界底层逻辑更迭，HR即使口中高喊变革口号，但行动上仍然是故步自封。所以，用过去的冷兵器走上现代战争的战场，后果可想而知。HR需要的不是小修小补，而是人力资源管理体系的系统升级。过去成功的经验也许并不是今天成功的筹码，反而是思维的屏障。本书试图打破这些屏障，从组织的角度去思考人力资源管理应该如何推动企业的进化。在互联网时代，金字塔组织带来的“大企业病”限制了企业的灵活性，已经威胁到企业在激烈竞争环境下的生存。在这样的形势下，转型平台型组织成为企业进化之路上的必然选择。HR更应该思考的是如何推动这种组织变革，并在变革后的组织中发挥更大作用。我们需要抛弃人力资源管理只是固本强基的陈词滥调，需要更具生意思维，变得更加积极，而我们的工作方式应该能够提升人力资源效能（投入产出比），并最终推动经营。毫不夸张地说，这种改变对于传统人力资源管理体系是“颠覆式”的。因此，本书给出了在组织设计、激励机制、赋能（培养）机制等方面的升级理念与操作方法。事实上，互联网时代的环境倒逼企业改变，也倒逼HR改变。这种趋势显而易见，我们不难从老板们越来越多的不满中发现。可以肯定的是，如果HR还是仅仅基于岗位系统开展工作，力图维护秩序，将自己定位于后台职能，那么他们必然失去存在感。本书是我在互联网时代组织转型领域的又一个系统研究成果，是上一本《释放潜能：平台型组织的进化路线图》在人力资源领域的延展。至今，我依然坚信每个企业都有难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。我也依然坚信平台型组织才是解锁这种困局的“钥匙”。但我在上一本书里介绍的平台型组织模式更多的是修改了“范式”，本书里具体到人力资源领域的若干设计可能更接近“落地”。所以，本书的主题是“激发潜能”，“激发”与“释放”不同，后者是设计出范式后静待结果，而前者是更加主动的作为。本书的读者应该包括两类人群：一是HR。在若干次推动企业组织变革的过程中，我深感HR角色的重要性。借由本书，希望能通过推动HR的认知迭代，进而助力企业的转型征程。需要说明的是，本书主要采用了HR的视角，所以，书中出现的“我们”大都表示我和读者们共同代入HR的角色。二是企业家和高管。尽管我多次言辞激烈地批评HR，但我依然认为，在组织转型不力的结果中，HR仅仅应该负50%的责任，大量企业家和高管不懂人力资源管理的逻辑和操作规则造成了那另外的50%。我也希望本书能够成为老板和高管与HR沟通的桥梁，让双方统一语言体系，达成共识，携手前行。全书共分为五章：第一章讲述了互联网时代的企业必然走向平台型组织。这部分分析了企业必然死亡的原因是“大企业病”，而金字塔组织必然形成部门墙、隔热层和流程桶，这些都是“大企业病”的根源。为了跳出生命周期，追求基业长青，企业必须转型为平台型组织。这部分也对平台型组织的组织结构进行了详细阐述，而这是全书的底层逻辑。我们不仅提倡HR应该站在这种转型趋势上看问题，打开自己工作的视野，更提倡HR主动去推动这种转型，成为时代的主角。第二章讲述了如何打造平台型组织里的激励机制。传统人力资源管理主要是通过岗位工资、绩效工资、奖金、福利几个模块组成的固定结构发放薪酬，这显然无法激活员工。这部分提倡读者应该思考如何从“人力资源管理”走向“人力资源经营”，通过提升人力资源效能来驱动生意。转换到这个思路，我们应该通过一个从风险投资领域得到灵感的激励机制设计，让人力资源转化为有明确收益的人力资本。只有这样，才能解决企业在员工身上的投资不可控的问题，实现双赢。第三章讲述了如何打造平台型组织里的赋能机制。平台型组织对于人才提出了更高的要求，显然不是传统的人才培养方式可以支撑的，企业需要打造新的赋能机制。这部分给出了打造高效人才孵化器的方法，也进一步给出了打造人才自动涌现的人才生态的方法。本章最后也明确指出，无论是打造人才孵化器还是人才生态，都需要企业通过高效的知识管理形成强大的组织知识，这才是将“员工”赋能为“超级创客”的根本。第四章讲述了HR应该如何重新定位自我并涅槃重生。HR应该聚焦于推动战略和设计制度，放弃对于事务性工作的执着，放弃通过人际关系来影响员工。这部分提出了一个互联网时代的四角色模型，并提倡重构曾经被奉为经典的人力资源团队三支柱。进一步来看，HR也应该跨出部门边界，与其他后台职能部门打造联盟、协同作战。随后，我们基于这些变化，审视了这个时代HR需要具备的五大素质维度。第五章是两篇场景感十足的文章，回答的都是当前HR最容易遇到的困惑，也是本书最想给予HR的“善意提醒”。一方面，HR应该将老板的各类要求用名为“人力资源战略地图”的工具进行分解，明确战略、战术、路径等，确保工作有聚焦、有思路、有交付；另一方面，在当前的经济寒冬里，企业开始向管理要红利，HR必然受到极大挑战，这里给出了若干简单直接的人力资源管理举措。新的时代已经来临，不管愿不愿意，趋势就在那里。拥抱变化，才能在趋势中起舞，而故步自封，最终只会被时代所淘汰。亲爱的读者，愿你成为趋势中的弄潮儿，也愿你在这本书里找到互联网时代人力资源管理的新答案。　　
老子是乐活生活的倡导者
退回到个人生活风格领域，老子的思想大放异彩，因为老子思想是现代最时尚的两个“新生活”潮流的源头：LOHAS（乐活）、禅系（极简）。1984年，美国社会学者保罗·瑞恩（也译作保罗·雷）带领同事苦干十五年，依靠发放调查问卷和统计学研究的方法，在1998年写出了《文化创意者：5000万人如何改变世界》。在书中，他提出乐活概念。以lifestylesofhealthandsustainability中英文单词的第一个字母组成了“LOHAS”这个新词汇，直译过来就是乐活。2008中国青年LOHAS时尚文化论坛首次发布了《2008青年“乐活”主张》，提出十二项主张：完善自我、阳光生活、自由创造、强健身体、绿色饮食、简约消费、快乐平和、善待他人、亲近自然、保护环境、热心公益、主动分享。乐活组织宣称，在欧美四个人中有一个人是乐活族，美国有40%的成人，约8千万人乐活族。中国有3000万精准，1亿准乐活族，并有专门的杂志。乐活是一种环保理念，一种文化内涵，一种时代产物。它是一种贴近生活本源，自然、健康、精致的生活态度。这就是老子所指的低熵生活。极简是当代美学的主流风格，断、舍、离成为极简美学的生活表现，是日本禅宗思想与日本文化的结合，极简美学的哲学源头在老子与庄子，以及老庄与印度佛教的产物：禅宗。极简哲学的起源来自是禅宗的根本法门：本来无一物，何处惹尘埃？往上溯源，魏晋风度是作为中国文化标签的士人群体，“本色呈现”的一次思想到生活的洗礼。没有魏晋风度这一场跨越100多年的群体文化现象，以贵无、尚简、清俭、狂狷为主要特点的玄学，以及老子的朴素、庄子的超迈，不可能从“形而上学”变成“形而下”的生活。2017年，冯唐的《如何避免成为一个油腻的中年猥琐男》引发了全民油腻焦虑，中年油腻的男性表现：1、戴各种串。2、穿唐装僧袍等类似服装。3、聚会时朗诵诗歌，然后开始哭。4、在头面部任何地方留长毛发或者胡须。5、保温杯泡红枣加枸杞。6、大肚子。7、皮带上挂一串钥匙。8、车上喷上“国家地理”“越野e族”“小国旗”等标志。9、鼻毛成撮地外露。10、留长指甲。11、喝茶就喝茶，硬要大讲茶文化。12、手串套在车档上。13、T恤衫领口竖起。14、说话急嘴角泛白沫。15、在家里时喜欢穿着秋裤当家居裤。16、家里老是藏着普洱茶并吹嘘。17、爱听草原歌曲和汪峰。18、脖子上有大金链子。19、西服配白袜子。20、手机上套着左右翻开的保护皮套。油腻大叔、油腻阿姨接踵而至，最后佛系青年油腻登场。佛系一词源自日本，2014年日本的某杂志介绍了“佛系男子”，他的口头禅是：都行、可以、没关系，代表一种被生活重压而不想反抗的心态。2017年12月，《第一批90后已经出家了》一文介绍一种“佛系生活”，佛系义指“不争不抢，不求输赢，不苛求、不在乎、不计较，看淡一切，随遇而安”的生活态度，“佛系青年”词条刷遍微信朋友圈，与网络热议的“油腻中年男女”和“丧”文化现象火遍网络。一时间，衍生出佛系青年、佛系男子、佛系女子、佛系子女、佛系父母、佛系追星、佛系乘客、佛系学生、佛系购物、佛系恋爱、佛系饮食等段子与新词语，佛系青年指提前进入中年油腻的一部分年轻人。佛系职员：对工作丧失热情，前已无通路，后不见归途。索性放下执念，不喜不悲、不怒不嗔。老板骂我，我说“哦，知道了”；老板表扬我，我说“哦，谢谢”；工作量剧增，我说“哦，好的”……心处于躺平状态，活成了一个大写的“哦”。佛系恋人：不作不矫情不强求。两个人在一起待着舒服就凑合着过了，被伤害了也懒得一哭二闹三上吊。分手之后一般会说声拜拜然后大步走开，纠缠不休不如独自饮酒。剪个头、做个美甲、买几身新衣服，就能恢复到无悲无喜的状态中。禅系的生活是极简自律的生活，佛系生活是油腻放弃了反抗的生活。禅与佛竟然在当代文化里再次呈现，这本身是个非常有趣又耐人寻味的文化现象。
二、特殊考核对象
（一）民企董事长兼任总经理的考核对于民营企业董事长兼总经理的考核，很多人都觉得难。为什么难？因为他没有上级。通常民营企业的董事长也是大股东，但是我们要明白，我们考核的对象是总经理这个岗位，而不是这个人。有人会说：“董事长是大股东，而且兼了总经理，他本人在工作中是不会偷懒的，所以不存在积极性方面的问题，为什么还要考核他？”事实上，绩效考核解决的不仅仅是积极性的问题。首先，总经理的指标承载了公司的战略目标，他的工作重点一定要和公司的战略重点相一致。其次，总经理的日常工作职责是不可或缺的。很多董事长兼任总经理以后太忙，结果总经理的工作基本缺位，导致企业产生了很多问题。所以，总经理一定要考核，那要怎么考核呢？首先要清晰界定身份，将董事长、总经理和大股东的身份在公司的章程里进行规定和说明。其次，对他的权力和义务进行规定，以此为考核的依据。（二）国企董事长和总经理的考核有的国企董事长、总经理，甚至有的副总的考核，是由国资委或上级集团进行考核的。由于这些考核指标是在实际考核之前就已经确定的，所以在实际运用中会有一些问题，这时候怎么办？  当考核指标有问题时，我们就不能通过或分拆或分解或平移的方式对董事长、总经理进行考核，而要有一点区别。一方面，对总经理、董事长的考核要符合国资委或上级集团的考核标准；另一方面，还应该有另外一套符合每家企业实际情况的考核指标，要有所区别对待。有的企业在遇到考核标准有问题时就争论不休，其实不用争论，确定两套标准就好了。（三）如何考核部门员工当部门也是考核对象的时候，就会存在一个问题，有的部门绩效结果好，有的部门的绩效结果不好，那么，部门考核结果出来后，部门内的员工的考核分数如何计算呢？部门员工的考核分数，有几种处理方法，如表4-1所示。首先，看部门领导，如部长、经理、总监。第一种是把部门的绩效分数和部门领导的分数等同，将它简单化。这种要有一个前提，就是，部门领导本人不承担具体的工作，完全是部门的管理者，举例，如果销售部门的人员有几十个，部门领导本人不承担具体的销售工作，纯粹就是帮助下属开展工作，这个时候，我们就可以认为部门的工作优劣及时部门领导的优劣，这种情况下，部门的考核结果就是部门领导的考核结果。第二种处理方法，就是做一个权重的切割。比如部门领导的个人除了做部门领导工作以外，还承担了一些具体的工作，就是说，部门领导本人的工作分成两部分，一部分是领导本人的具体工作，另外一部分的工作是部门的管理工作，那就可以根据他承担的工作的工作量的具体情况切割他们的绩效考核权重。如果本人的具体工作做得比较少，例如占了他的工作量的30%，就可以在计算他的总体考核分数时，个人考核分数占30%的权重，部门的分数权重则为70%，这两者相加作为这个部门领导的最后分数。第三种是将个人的得分系数乘以部门的得分系数，比如个人综合得分系数是0.8，再乘以部门的得分系数0.8，那么0.8乘以0.8等于0.64。如果个人综合得分系数是0.8，但是部门的得分系数是1.2，就是0.8乘以1.2等于0.96。其次，是部门内其他员工。他们考核分数的处理方法一般是个人得分×部门得分。 表4-1部门员工考核分数的几种处理方法部门领导 1.等同2.权重切分：个人分数×权重30%+部门分数×权重70%3.个人得分×部门得分部门内其他员工：个人得分×部门得分 
6.最深度的思考：你不懂这8大创新，就只能被颠覆
作者：杨骥导读：白酒行业仍处于收入和利润双下滑阶段，2014年的形势更加严峻，竞争更加残酷。但是行业调整期也是创新密集期，未来2~3年也是行业的转机之年、重整之年。正如“移动联通竞争这么多年，才发现对手是腾讯微信”，“诺基亚、柯达不知不觉中没落和被遗忘”，“阿里巴巴余额宝对于金融银行业的冲击”、“360奇虎击败瑞星”等，白酒行业过去十年也产生了像洋河、古井这样的颠覆者，消失了秦池、沙河这样的品牌，白酒行业的下一个颠覆者和被颠覆者是谁？模式创新方向何在？营销手段创新如何顺应需求变化？如何落地？谁来做？怎么做？……一串串问号引人思考。 一、商业案例引发的思考企业经营成败有3项基因，具体如图2-5所示。 图2-5企业经营成败的3项基因 第一，战略正确、模式领先和技能创新是企业经营成败的三大基因。在三大基因中，模式创新尤为重要。导读中的诺基亚、柯达、瑞星的案例，无不在告诉我们模式创新可以改变行业格局，也告诉行业中的领先者要懂得居安思危，今天成功的原因也可能是明天失败的原因。第二，谈“古”论今：白酒行业创新需要兼顾短期的业绩和长期的领先性。低头走路，也要抬头看路。从白酒行业的发展看，十几年前的全国性酒企“汾老大”、区域性龙头企业河套，今天都已威风不在。而过去十年，洋河具体、古井集团、剑南春集团等务实创新的企业，关注并把握了消费者需求的变化和渠道商业形态的变化，获得了巨大的成功。洋河的“绵柔”，用消费者的语言满足了消费者健康饮酒的需求。反之，我们看见众多白酒企业缺少对于消费者心智的研究，传播“窖、曲……”等专业概念，但是仔细思考消费者选择白酒时是因为窖和曲而选择白酒的吗？或许大多数专家的好酒标准消费者很难理解。这些企业在创新路上一方面在价值观上秉持“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的理念；另一方面，在新模式推动中懂得“立新破旧”的道理，并不会一味地把新模式、新思维作为唯一的救命稻草，而是“先立新、后破旧”，做到不立不破，保证用新模式对原有体系不断进行升级改造，而非全部推倒重来。从企业发展上看，要关注追赶、超越会和领先三大关键词，具体又可以落实到两大课题上：一是通过区域化、全国化战略的实施实现业绩增长，二通过是模式创新，进行领先性创新性的尝试。那么未来几年白酒创新有哪些可能，我们在此列举一二。二、白酒业模式创新的八大方向（一）基于酒体的产品创新（1）类似于牛栏山二锅头、老村长固液发酵和液态发酵的酒体创新，虽为一些酒业协会专家所不屑，但却赢得了广大消费者的认可，同时也解决了酒厂零售价30元以下产品成本结构的问题（坚持固态纯粮发酵的酒厂仍然很难解决30元以下酒的成本问题）。（2）“酒精饮料化”的创新，类似RIO、冰锐等预调酒和鸡尾酒的成功，揭示未来可能的产品创新方向是打破品类边界。如云南白药一个制造药的企业，通过“药品消费化”，实现牙膏、创可贴等百亿元的销售额。（3）其他产品差异化创新：如低度化、借鉴其他酒种的生产工艺，实现产品“色香味格”的差异化。（4）基于发酵周期出酒率不同带来的生产效率创新：如利用曲的复杂性，实现产品发酵周期短至8天等。（二）酒类行业O2O的模式创新在此只从运作方向分析：（1）酒类行业在O2O上的尝试往往有四个方向：类似于酒仙网“酒快到”的第三方O2O，企业自己主导的官方O2O（深度分销企业可与积分制结合），采销式的O2O和基于连锁烟酒店的连锁门店终端O2O。（2）我们对于酒类行业Ｏ２Ｏ的理解仍然是利用线上的电子商务技术对线下的渠道和模式进行升级和改造，利用线上技术构建“结构性壁垒”，解决渠道网络的效率问题，并在过程中获得：①消费者的数据(谁用我的酒、手机号、品种数量、卫星定位、时间)；②渠道话语权和定价权；③消费者的便捷性和服务，解决“最后一公里”配送问题等。（三）招商的模式创新（1）招商差异化创新：在招商政策同质化、资源有限的情况下，如何做到差异化招商尤为重要。方式有二级中转库+无风险招商承诺退货,先直销，倒做终端再招商,利用产品矩阵，分产品商家主导运作招商,赞助老乡会、商会等找到支点发掘团购经销商,二级分销体系招商中的联盟体,预算制下的整体费用前置高利润招商等。（2）利用好招商会和订货会的价值：招商会和订货会核心解决的问题是招商、沟通效率，其成功的关键不在招商会、订货会本身，而在于会前准备和经销商拜访沟通工作。（3）厂商合作模式的创新，常见的创新方法有：商家无风险承诺合作、类似于泸州老窖柒泉模式、厂商合资成立公司，经销商获得利润，厂家获得市场主导权、类似于博大产品体系的商家主导运作，保证市场灵活性，利用上市公司优势，进行股权或二级市场激励等。（四）大坛定制藏酒业务和封坛大典封坛藏酒业务的发展，满足了投资消费双驱动、高性价比的白酒产品、包含回厂游在内的贵宾服务、稀缺限量等消费者需求，在具体运作细节上需要关注产品线设置、运营基础的硬件配套、酒管家服务体系的建立、存酒和分酒体系的建立、酒银行体系、藏酒O2O微团购体系建立等环节。杜康、洋河集团等大酒厂在2013-2014年进行的封坛大典均取得了很大的成功。（五）团购运作创新（1）由政务团购转向商务团购的创新操作：随着“三公”消费限制，白酒团购操作由关注政府团购向关注商务团购和企事业单位团购转型。具体运作中，关注单位关联人脉的挖掘（如企业上下游）、基于团购经销商、企业核心消费者的品鉴顾问团工程和单位定制酒等。（2）团购简装酒的出现和运作：简装瓶仍然装好酒，以降低包装成本的方式降低价格，专供团购渠道，满足“三公”消费限制下“低调”饮用“好酒”的需求。（3）“团购+专卖店”模式的改变：由于团购渠道销售的限制，控制专卖店面积或不开店，降低原先团购+专卖店方式中的经销商经营风险。（4）团购增值服务：回厂旅游和酒庄酒、藏酒业务的配套。（六）“私人订制”的订制酒服务一是针对个人，用于收藏增值之用；二是主要应用于企业礼品用酒、企业政府招待酒、企业主题用酒和个人婚宴、生日宴会用酒等场合（基于企业包量和个人定制运作上又有所不同）；三是类似于“中国民生银行•国窖1573”做的定制期酒认藏投资。（七）电子商务的系统运作这里的包含电子商务的系统微信商城、天猫、京东商城、酒仙网，主要关注如何引流、店铺定位和推广信息提升、产品推广信息布局的一致性、产品搭配套餐组合、线上线下共有产品和网络专销产品的产品线组合策略、全年特定节假日网络节日促销活动设计、特价满送满减等活动设计、诸如老酒秒杀等和产品核心优势相关的推广活动、跨界跨品牌合作活动等。（八）企业平台化战略的实施多酒种、多品类运作，共用渠道，从相关多元化产品率先发力，把经销渠道和公司发展成为一个平台型公司。三、创新落地是否需要为模式创新建一支特种部队，模式创新需要融入现有业务体系，并和现有业务体系打通。几乎所有的企业都希望通过一套新模式带来效益，但需要明白模式的策略思考和某些“微创新”只是形式。在具体落地过程中：第一，需要认识创新哪怕是“微创新”的重要性，从思维和观念上进行转变。就如宗庆后谈及互联网时所说：“我自己不会做互联网，但依然在关注这种新思维的出现。”第二，要有“没有人做的事情不要做”的价值观，需要有责任主体，并做到项目化管理的“工作项目化、项目责任化、责任具体化。”第三，新模式初期要考虑如何“借势”，和现有业务体系打通，保证将系统的创新推动模式落地，而不仅仅是“点子创新”。四、结束语2012年年度经济人物终身成就奖郭鹤年老先生，曾在颁奖礼上给后来者一些寄语，他讲了三句话，在此借用作为本文的结尾：“第一，将来无论做什么事业，要抓住机会，不要东想西想，找到好的项目，要抓紧，推动力要大。第二，必须有耐心，路程中肯定有不少困难，但是不要很容易去克服掉。我记得邓小平先生外号叫作‘不倒翁’，打倒了站起来，打倒了又站起来，做生意一定要这样。第三，成功以后，赚了钱以后要特别小心。几十年前讲失败是成功之母，我本人的经验，成功也是失败之母，今天你成功的原因可能就是你明天失败的原因。”
六、技术尽职调查
技术尽职调查主要对于目标公司所拥有的核心技术方面的调查，尤其是并购方看中被并购方技术协同效应上。技术尽职调查有时需要聘请行业内专家或委托专业机构来开展。其主要内容包括：​ 核心技术专利等知识产权的拥有、授权、保护与使用情况。​ 技术来源及依赖程度、新技术储备与开发周期。​ 技术合作与技术研发条件、研发费用、研发成果。​ 新技术研发计划、新技术转化情况。​ 同国际、国内竞争企业技术方面领先与差距。国家或当地政府对目标公司技术创新的支持情况等。
第三章 什么是IPD
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”1999-2001年，华为技术公司总裁任正非
第四章〉〉

产品与科技

任何时候都要超前，要创新，不可守旧。一家公司不仅技术、管理要创新，与国际先进水平接轨，而且在本地区、本行业，都要走快一点，超前一点，要抓紧每个时机。我认为美的走到今天，主要是抓住了改革开放的机遇，敢于引进技术设备，引进新产品，敢于抓自主开发创新，且抓出了实效。我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学，能买就买，能合作就合作，不能只靠自己。加大科技提升力度，要建立科技投入标准，逐年加大科技投入比例，特别是要注重中长期投入。
一、阿米巴的推行
（1）预算型阿米巴的推行。企业平台总部的职能部门，比较适合采用预算型阿米巴。不同管理模式下，总部功能定位有所不同，对阿米巴的管理重点有所差异，职能部门设置也应有所变化，以支持相应管理模式的顺畅运行。比如一家导入阿米巴经营模式的企业，其总部职能部门设置：战略发展中心、技术质量中心、运营管理中心、人力资源中心、行政管理中心、财务管理中心等。（2）利润型阿米巴的推行。企业平台需要划分利润型阿米巴：以利润型阿米巴为核算主体，以责、权、利相统一的机制为基础，按照阿米巴经营会计核算要素进行阿米巴的内部核算和管理，帮助企业平台实现内部利润中心独立核算、跨公司的产品线/业务线的管理核算、阿米巴之间提供内部产品/服务时的内部交易。要使利润型阿米巴发挥应有的作用，应具有三个条件：巴长的决策，能够影响该中心的利润；阿米巴的生产经营活动有相对的独立性；阿米巴利润的增加，能提高企业的经济效益。（2）资本型阿米巴的推行资本型阿米巴参与投资工作的途径：第一，投资前期。摸清企业平台的资源和负担。企业平台的资源和负担不仅仅表现在经营会计报表上，还有培育企业平台的融资能力。投资功能要充分发挥，必须充分利用金融市场，发挥负债经营的财务杠杆作用；投资中心财务部门应当参与项目投入、运作、退出的全过程，在筹资、投资及资产处置方面都要发挥作用；加强项目评估财务分析，权衡效益和风险。第二，经营期间。投资中心对经营期各利润阿米巴、成本阿米巴要采取适当方法加强管理，除日常财务监督外，要大力推行责任会计，建立责任控制与业绩评价制度。这一工作包括责任中心的划分、责任指标的设立、指标核算的开展、业绩评价及与奖惩挂钩等环节。（3）成本型阿米巴的推行。阿米巴的成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。成本控制一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。虽然成本控制对象各有不同，成本控制工作的要求也各不一样。成本控制方法，主要有如下操作流程：第一，从成本中占比例高的方面着手。控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。第二，从创新方面着手。如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低。第三，从关键点着手。企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。第四，从可控制费用着手。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。第五，从激励约束机制方面着手。建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
三、诊断申请与诊断实施流程
现场上台阶活动有5个活动步骤，而这5个步骤说到底就是5个不同的水准，因此，在申请诊断认证时，可以分步或合并提出诊断申请。下面具体说明诊断工作如何进行(如图2-15所示)，供读者参考。基本流程简单说明1.活动目标和活动计划2.改善按计划实施3.改善前后状态记录4.改善成果总结5.填写并提交《申请表》，向活动推进部门提出诊断申请6.推进部门组成3～4人的专家组诊断实施。如有不足，提出改进建议7.填写并提交申请表，向活动推进部门提出诊断申请8.领导听取申请部门报告9.现场参观改善亮点10.点评与交流11.对诊断合格部门或班组颁证12.进入下一阶段的工作图2-15改善实施与诊断流程图
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载