热门：快消品零售营销老板
4.通过打造唯一性来获取流量
《执行官》：近年来一些国外的快时尚品牌在国内服装市场迅速扩张，给我国服装行业带来了哪些机遇和挑战？闫军：国际快时尚品牌有非常强的市场预测能力，当一个区域的服装品类开始成为快消品时，它们就会迅速进入，这也是优衣库、ZARA快速进入中国并扩张的背景和前提。这些快时尚品牌对中国服装企业的挑战，我认为有三个方面：第一，它们反应更快速，中国服装品牌的供应链以半年为单位，快一些的以季为单位，而国际快时尚品牌往往以周为单位，反应迅速。第二，它们提供了性价比很高的产品，这种定价能力需要有强大的供应链支持体系，中国的服装品牌缺乏这种体系。第三，这些品牌对于国际时尚流行的把握强于中国服装企业，它们能够根据国际最新的流行趋势迅速设计最新的款式。当然，机遇与挑战并存。国内服装企业首先要学会差异化定位，因为只有个性化的定位才能和这些国际快时尚品牌抗衡；其次要有独特的设计，具备一些不可替代的设计元素，比如，如果能实现立体裁剪的技术突破，就能产生自己的产品特色；最后，新街头文化的中国风是中国服装品牌的一个机会，新街头文化影响了许多DJ、音乐人、设计师、时尚博主的着装风格，如线上品牌“花笙记”，品牌成长性很好。中国服装产业更大的变革体现在供应链上，把原来单纯追求规模化制造的体系打破，按照个性化的细分品类做供应链整合，重新和品牌、渠道对接，一些互联网企业已经开始在做，如网易推出了严选，小米推出有品。可以说，服装行业已经到了迫切需要变革的时代。观察员胡夏：CapsuleFashion品牌文化的提炼是基于哪几个方面？闫军：我们可以把品牌分成三层：第一个层是BrandCode，即品牌编码，这需要找到具有品牌DNA的设计符号，同时设计风格要和当下时尚形成“故事冲突”，表达和潮流的关系，比如拍摄广告时，华丽的服装在华丽的场景下消费者是无感的，但是华丽的服装出现在荒漠、破旧工厂里，就会形成冲突感，品牌就能跳脱出来。第二层是BrandStory，即品牌故事，包含品牌调性、品牌故事原型，如Chanel的品牌故事都是围绕CocoChanel本人的经历，所有的品牌故事表达都比较凄美。第三层是BrandValue，品牌价值，是品牌精神和文化的表达，代表了品牌愿景，以及期望带给别人哪些价值。观察员胡夏：最近，品牌自传播貌似有点“污”向。您怎么看待这个问题？闫军：我觉得这是一个误区，很多形式都可以借鉴，关键是要找到用户需求和产品特性的结合点。比如，前段时间用华为手机做切菜板的视频，很好地把产品特色和UGC视频做结合，表达非常自然，传播也很好。大象公社推出了安全套，传播内容是“单手开套秒分正反”，这确实是用户的兴趣点和痛点，这样的内容才能和用户建立联系。因此，我认为自传播的问题不在于“污”，而是能否和消费者产生连接。观察员田品：各个行业都受各种电商冲击，大多数购物中心中开始减少服装品牌零售店，而增加更多体验式消费店（比如餐饮、体验式电影院、VR游戏），你们还会重视购物中心里的连锁店面吗？还是定位转移了？闫军：这些新的线下店铺目的也是为了带动流量，在流量增加的情况下带动更多的消费。从人们的生活方式来看，购物中心是一个不可替代的娱乐、消遣场所，在这个过程中会产生更多的消费、产生很多机会。不过如何打破千篇一律的购物体验，仍然有很大的提升空间。孤友朱波：新零售最近很火，您认为服装品牌的新零售应该往什么方向发展？现在有哪些成功的案例？闫军：我的看法是，大家不能被新零售给忽悠了。BAT三家中危机感最大的是阿里巴巴，因为购物平台的选择有很多，所以阿里巴巴提出新零售并非为了带动行业变化，而是为了吸引流量。也就是说，新零售最值得我们思考的是如何打造唯一性来获取流量，如果你不是消费者的唯一选择，独特性也不够时，就会被抛弃。基于这一认知，新零售的创新可以从内部创新和外部创新入手，内部创新要从产品设计、体验感、服务等入手，同时利用新技术优化管理；外部创新即利用新的方式吸引流量，如社群、KOL，培养外部流量入口。孤友李勇韶：去品牌化是否也要形成品牌？闫军：我认为去品牌化和形成品牌是不冲突的，品牌最核心的是输出价值，满足用户需求，而去品牌化则让品牌变成内容的载体，变成流量入口。所以，这是两个维度的事情，并不冲突。
第七节 从基层到高层：让升职畅通无阻
职位对我们最大的挑战有两个方面：第一，能否升任，就是“升官”；第二，能否胜任，新官上任的时候此一挑战尤为明显，等到我们渡过上任之初的艰难期，就会渐渐坐稳、胜任了。从业务小兵到营销老总，就是升任、胜任、再升任、再胜任的螺旋上升过程。为便于理解，我们不妨把营销职位简单地归为基层、中层和高层。从基层到中层，要升任与胜任，须过从运作到管理的坎儿；从中层到高层，要升任与胜任，须过管理到经营的坎儿。彼得原理告诉我们：每个人的发展过程中都会被推到力不胜任的工作岗位上，而成功者就是从一个又一个力不胜任的工作岗位上走过来的。我们在升任前，为更高一级职位的职能修炼、储备得越充分，待新官上任后，胜任就越容易。一、基层到中层：运作到管理从运作到管理的转变，是“销（售）而优则仕”的内在要求，很多企业都有提拔内部销售明星的机制。但是从运作到管理、从平民到干部（以后就是从“九品”到“一品”的问题）的坎儿是很重要也是很难跨越的坎儿。基层营销人员的主要任务是运作，包括开发、推广和执行等，如果要走向中层，就要面临工作职能的转变：从体力劳动开始转向脑力劳动，或者说是更倾向于智力型的工作，因为基层或一线营销是执行层面的营销，而中层则走向了营销管理。尽管某种意义上说，处于中层的主管或区域经理仍然是置身于一线尚不“脱产”，但他们的工作已经与直接的一线工作有了本质性的区别。因为一线营销人员是一人吃饱全家不饿，但中层营销的主管就要“拖家带口”了。基层或一线营销人员如何走过管理坎？或者说走过这道坎之后如何让自己在更高的层面上有所作为？我认为必须做好以下几个方面的工作：（1）自我打造。面临管理坎的营销人员首先要从自我形象、气质和言谈举止上塑造自己，很多不拿自己当干部的人丧失了自己的管理形象而怎么也过不了这道坎；打造自身的亲和力、号召力和带动力是初涉管理者的必修课。（2）树立管理意识和管理欲望，并认识、感悟管理。当业务员被提拔为区域经理的时候，可能很多人在自己面临管理技能坎的时候也自觉不自觉地看一些管理方面的书籍，但管理实践中的问题是无法全部从书本上找到答案的，必须用心认识和体会管理的精义。如在权和威的塑造上、使用上，如何把握尺度？如何匹配？（3）学会使用基本的管理手段。基本的管理手段包括对自己团队的组织、分工、控制和对团队成员的素质、潜力、能力工作方面的评价。事实上，让团队具有凝聚力、战斗力、感染带动力是管理者组织能力的根本体现；让团队能够人尽其才、才尽其用，是一个管理者首要思考的分工问题，只有正确、明确的分工才能让管理的作用发挥出来；让团队形成良好的作风并按照管理者的意图做事是管理者控制的结果，控制就是管理者运用引导和约束两大管理策略向自己的团队成员灌输主要意图和目标的过程；学会评价不仅是一项能力，更是能不能胜任管理的基本标志，因为对团队成员做出客观、准确、公正的评判才能让团队更具发展力，才能挖掘出团队每个成员的潜力。事实证明，一个不能对自己团队成员做出评判的管理者绝不是一个合格的管理者。二、中层到高层：管理到经营经营是企业最高层面的工作，企业只有通过经营手段才能实现企业对机会、资源和战略的掌控。所以，经营的坎就是营销人从中层走向高层必过的一道坎，因为作为营销的高层不仅是企业的管理者还是企业的经营者，经营型营销与管理型营销在企业营销工作中有着本质性的区别，经营层面营销者不仅考虑到市场还要考虑到企业，不仅考虑到销量还要考虑到利润，不仅考虑到投入还要考虑到产出，不仅考虑到战术还要考虑到战略。因为经营是一个综合性的体系，面临着诸多决策。处在营销中层的人员如何迈过经营坎？（1）加快学习，让自己的知识从点到面，形成一个完整的知识体系。因为走向经营就走到了营销的顶级层面，在这个层面，让自己多年实践积累的知识点系统起来变成知识面，是一个紧迫又必需的任务，所以要系统、深入地学习经营所必备的知识。很多人在走向营销高层、转为经营层面之后，不得不去学习一些过去认为无关紧要、看上去很虚很空的大课或大道理，实际上也只有通过这种看似很虚很空的东西，才能让自己的思维更具逻辑性、全面性，让自己从微观到宏观考虑问题。（2）提升自身专业水准的高度和宽度。在走向营销的经营层面以前，大多数人只从事着单一的销售工作，对企业或市场的了解面窄，对企业整个运行系统的链条驱动性缺少关注。在成为企业营销高层或决策层以前，很多人不用关心企业其他部门的工作，更不去考虑企业所处的产业状况和企业所面临的宏观环境。从某一领域的专业人才走向复合型的经营型人才，实际上是一个职能角色的转换，当走到了营销的高层，某种意义上已经结束了直接在一线的拼杀工作，更多地开始关注所在企业的“家底”和行业格局，但真正要直接从事经营还需要我们迅速实现全面发展。不仅关注企业还要关注行业；不仅关注经济还要关注政策法规。当成为企业的营销决策者以后，如果不能提升自己的专业度，就会出现思考问题只站在市场的角度。没有足够的专业深度和高度的高层营销管理决策者，位子是很难坐稳坐久的。（3）改变工作方式并提高自己的思想转化能力。与中层管理相比，走向营销的高层以后，更多从事着决策拍板与评判工作，不断给自己的团队传导思想与理念是主要的工作内容。如果把基层营销看作执行，把中层营销看作监督执行，那么高层营销者的工作就是将自己的思想转化成可执行的工作方案。总之，过坎对营销人员来说是一件很幸福的经历，因为过坎意味着自身能力的提升或职位的升迁；对于营销人员来说过坎不是件难事，关键是必须提前认识并有目的、有计划、有步骤地积极行动。因为“你要想成为你想成为的哪个更高层面的人，就必须具备你想成为那个人的思想和能力”。
四、合伙企业
合伙企业是由两个或两个以上的自然人通过订立合伙协议，共同出资经营、共负盈亏、共担风险的企业组织形式。合伙企业分为普通合伙企业(其中包括特殊的普通合伙企业)和有限合伙企业，它们在很多地方都是有一定区别的，但是有几个关键点是需要区分的。具体如表1-2所示。表1-2普通合伙企业和有限合伙企业的重要区别合伙形式合伙人承担责任出资方式其他普通合伙普通合伙人承担无限责任货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利，劳务（人力资本）不得额外从事与本普通合伙企业相竞争的业务，法律明确规定条款有限合伙普通合伙人，有限合伙人普通合伙人承担无限责任有限合伙人承担有限责任货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利，不得以劳务出资可以从事与本有限合伙企业相竞争的业务，除非另有约定现在有很多人创业，或者重新做一个新项目时，会考虑注册合伙企业的形式，而非公司的形式。合伙企业一般不要求注册资本，且没有公司章程，相对来说更便利一些。相对来说关于合伙人的责权利没有固定的规章可依，只需要一个合伙人协议，但是协议里的内容，有哪些条款是必须写进去的，在《合伙人企业法》中有明确规定。每个企业的情况不一样，合伙企业的签订没有什么标准的模板可依，主要是形式上、法律上的规定要有一些标准，其他的结合合伙人自身的情况来做约定。近期刚帮客户审核了他们公司的合伙人协议，他们的协议整体非常完善，也比较全面，条款基本符合《合伙人企业法》的要求，但是有个别地方需要明确，如果忽视的话，以后产生问题也会比较麻烦。针对实际情况，分析一下关于合伙人协议相关的几个方面，以此为鉴，可以避免一些不必要的麻烦。在协议中一定要体现“普通合伙”或“有限合伙”字样，如果没有的话，注册审批不下来。一般来说，合伙企业常用的是普通合伙的形式，有限合伙一般作为持股平台用得比较多。普通合伙协议的内容必须列明的事项包括：（1）合伙企业名称和主要经营场所地点。（2）合伙目的和合伙经营范围。（3）合伙人姓名或者名称、住所。（4）合伙人出资方式、数额和缴付期限。（5）利润分配、亏损分担方式。（6）合伙事务的执行。（7）入伙与退伙。（8）争议解决办法。（9）合伙企业的解散与清算。（10）违约责任。合伙企业与公司区别的一个地方还在于，公司的利润分配及亏损分担常规是按照持股比例来分配，合伙企业则是按照合伙协议的约定，如果约定不明确，则协商，协商不成，则按实缴出资比例，无法确定出资比例的，则平均分配、分担。所以第五条利润分配、亏损分担方式一定要在协议中明确。还有一点也是非常关键的，那就是合伙企业一定要有关键的决策者，针对重大事项发生的时候，当大家意见不统一的时候，应该听谁的。这个在协议中也是需要标明的，即对应上面第八条的争议解决办法。
一、没做好顶层设计的弊病
孟总加盟了一家母婴品类中一个细分的品牌，在实际运营中品牌商给予的支持乏力，后续还需要缴纳各种费用，加盟店遇到技术上的问题时，总部也不能给予及时的支持。孟总遇到的问题，和其他一同加盟的老板相同。但是大家对这个行业的未来还是非常看好的。目前市场上除了几家新三板挂牌的企业之外，还没有一家公司走到资本市场，有很大的发展机会。后来在孟总的提议下大家一共聚集了七八个人，决定成立自己的公司，要做自己的品牌，解决原来加盟中遇到的问题。这个行业的发展，正好也处在关键期。他们很快成立了公司，股权结构如表8-1所示：表8-1本案例股权结构表股东姓名持股比例A股东21%B股东20%C股东19%D股东15%E股东10%F股东10%G股东5%谁先走在前面，快速地占领市场，谁能够更好地服务客户，拥有更多的品牌代理，拥有更多的品牌店面，谁就能最快地做起来。他们在讨论怎么更好地发展时，想到和他们有同样情况的加盟老板还有很多，以及在这个行业很多开的比较小的的夫妻店，也可以整合他们。因为起步一个新品牌，也需要一定的资金支持，他们也希望借助外部的这些资源和资金，能够将事情推进得快一些。通过发展这种外部合伙人，能做到整合资源、整合人才，将别人的店面换成统一的品牌，公司总部给各店赋能，做到内外如一，这样也能快速起来，做出品牌的市场影响力。同样，也有很多的人希望加入他们，与其加盟别人的品牌，不如共同做一个自己的品牌，做好了，未来还能获得股权的增值。他们对公司有着很好的设想，如果可以得到资本的青睐，快速占领市场，未来也可以走到上市之路。这个行业中，他们开的店面只是第一步，相当于是吸纳顾客，当顾客在这里获得服务和信任之后，还可以延伸到相关的多个产业，而这些产业的利润也是非常可观的。但公司经营一段时间之后，他们发现了一些问题：（1）由于股权相对分散，没有大股东，没有控制权的设计，虽然说是事事大家商量，但是发现商量来商量去，很多事情都拖没了。彼此之间还多了很多的怨气。这种股权结构，外部投资方也不敢进入。（2）联系了很多外部合伙人资源，大家也都非常认同他们的思路，但是具体怎么做，未来合伙人能有什么收益，为什么与他们合作，这些他们自己也不清楚。（3）每个人在合伙之前都是老板，合伙之后依然是老板，分工虽然明确，但日常沟通中以少数服从多数的原则进行，决策效率低下，责任不到位，每个合伙人都在不同的区域，没有集中在一个地方共同工作。仅仅靠一个梦想的品牌和公司主体，是无法将合伙人的心都聚拢在一起的。（4）合伙人本来也有自己的店，都是老板，而真正要把一件事情做好的话，一定需要行业的人才，需要能够实际运营公司、进行日常管理、执行的团队。这个行业的人才还有很多是属于技术型的，公司要招募优秀的人才，对于这些人才来说，会成为公司的核心，再好的想法，没有人去落地和执行，肯定也是浮在面上，那他们这些人的合伙就没有意义了。所以团队人才的激励也是非常重要、需要考虑的。对于他们这种创业，我称之为激情岁月的二次创业。这种二次创业，不同于首次创业，因为他们都当过老板，所以能了解和感受当老板的心酸和创业的不易，可以相互帮扶，但也都有自己的个性和固执，很难谁信服谁。首次创业更多的是创始团队原来在某某公司工作，后来出来一块创业，或者一个人出来创业，吸引了后来的其他合伙人，他们都是从各自原来的打工岗位上下来的，所以对于发起者更愿意推荐其当领头人，更愿意信服于他。这种二次创业，又全是老板的情况下，一时半会不太容易选择一个领头人。在没有领头人的情况下，极易出现做事效率低下，有些事双重负责、有些人无人看管的状况。
第六章、整装商业模式--建店篇
新终端、新零售时代的到来，门店已经被新营销时代赋予了更新一屋的时代意义！流量是销售业绩的基础属性；流量由线上流量和线下流量两大部分构成。万达广场和天猫商城的竞争本质是什么？在本质上，线下的万达广场和线上的天猫商城都是做同一件事--争夺流量。而在未来，线下与线上竞争流量的最关键是“效率”，例如，7-11和名创优品的线下效率远高于线上效率，所以能在互联网时代，仍能保持高速度发展。对于线下门店而言，如果选址和建店都正确，你就成功了一半。
1.4.5战略监控
战略控制的目的在于使经营目标和重点工作不偏离预定方向，主要方法包括财务控制、运营控制、KPI（关键绩效指标）、平衡计分卡、战略地图、西蒙斯四维度控制、战略风险评价等。
推荐序
终结中国茶叶有品无牌的尴尬时代南方略营销咨询公司董事长刘祖轲中国是茶的故乡，也是茶文化的发源地。人们常说：“日常开门七件事，柴米油盐酱醋茶”、“古今文人七件宝，琴棋书画诗酒茶”，可见，茶已深入到社会各个阶层。在当今社会，饮茶养生已经逐渐成为一种社会潮流，甚至还出现了“宁可三日无盐，不可一日无茶”的饮茶风潮。谈到茶，话就多了，这得从茶的发现说起。“自从陆羽生人间，人们相学事春茶。”其实早在茶圣陆羽写出《茶经》之前，就有了“神农尝百草，日遇七十二毒，得茶而解”的故事流传。然而，经过几百年甚至上千年的发展，作为世界三大无酒精饮料之首的茶，其发展速度和影响力远远不如可可和咖啡，中国所有茶业企业一年的销量总额还不如立顿红茶一个品牌的年销量大。中国茶叶从“生产大国”走向“品牌强国”是行业崛起的唯一途径。自汉代张骞出使西域以后，我国的茶叶就随着丝绸、瓷器等物品源源不断地流入西亚，再经西亚转运到欧洲，由于是东方特产且受欧洲王室的推崇，茶叶、丝绸和瓷器便在欧洲民间流传开来，这极大地刺激了茶叶消费的需求，也给我国茶叶种植和发展带来了历史机遇。消费带动种植、生产，使茶叶种植在长江以南、三江源以东和台湾海峡以西的华夏大地迅速推广开来，产值和规模都达到世界第一，最终才有了如今的中国十大名茶。但是，一直到今天，我们不得不面临这样一种尴尬的现实：我国是茶叶生产大国却不是茶叶品牌强国。无论是我们熟知的安溪铁观音、西湖龙井、洞庭碧螺春，还是云南普洱，它们都是地域品牌，并非真正的企业品牌或产品品牌。相较于法国的名牌红酒、德国的高级跑车、意大利的名牌包，我国的茶叶还没有真正走出国门、迈向世界！茶，虽不是日常生活必需品。但是，对于物质生活水平明显改善、更注重养生的中国人来说，茶叶的消费变得越来越重要了。然而，无论是茶农还是茶叶经销商，他们更多的是抓住关系营销、企事业单位采购和亲朋馈赠这根救命稻草来实现茶叶的销售，并未真正运用现代营销理论和营销方法来对茶叶的种植、采摘、生产、包装等各个环节进行全方位的品牌塑造和市场营销。没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的企业。经常，我们在大型商城或购物中心时，会看到星巴克、上岛咖啡等连锁企业的门店，然而却很少看到同样作为饮料的茶叶或以茶为主要饮料的品牌连锁企业的门店。这就让我们不得不思考：为什么星巴克能以咖啡为卖点做到世界500强，我国的茶叶或从事茶叶销售的企业却没有做到世界500强呢？这是我们应该深思的问题。过去，市面上对茶农和茶叶经销商有用的茶叶指导书籍很少，而系统阐述茶叶从种植到采摘、从加工到包装、从运输到储藏、从品类到品牌、从销售到营销方面的茶叶书籍，更是少之又少。但是，今天——一部关于茶叶品牌塑造、市场营销、门店建设方面的书籍诞生了，这就是柏龑先生的《中国茶叶营销第一书》，该书理论丰厚、案例翔实，可操作性和可读性非常强。柏龑先生通过阐述法国红酒产生的历史、评比的标准、推广的手法，给我国茶农和茶叶经销商指出了如何塑造我国茶叶品牌的路径；通过线下和线上销售模式的讲解，指明了茶农和茶叶经销商求之不得的实现动销的办法……洋洋洒洒十万字，字字如金。柏龑老师将自己多年来对茶的研究和实操经验毫无保留的贡献了出来，实为中国茶农、茶叶经销商和茶叶市场的一大福音。同时，也是我们爱茶、喝茶、品茶之人的一大幸事！
第二章为什么需要实施合伙制
为什么需要实施合伙制？主要有三大因素：人性的需要、时代的需要和竞争的需要。人性的需要，主要是指合伙人制度符合人性，有利于增强人的本质力量和巩固人在社会中的主体地位的需要。时代的需要，不是企业需不需要阿米巴，而是时代选择了阿米巴，这就要求我们站在时代格局之巅来看待合伙制，从趋势潮流的角度去解读阿米巴合伙制，用社会学和人性的眼光去认知合伙制。竞争的需要，未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。合伙制是企业凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下的最佳模式。通过合伙制，在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东最大限度地发挥人才财富机制。
【案例】如何抢夺校园市场做增量
校园市场相对封闭的环境，相对集中的消费群体，相对较高的消费能力是快消品行业非常重要的一块蛋糕。抓住学生消费导向，就相当于抓住了未来成熟消费者的消费导向，从学生时代开始孵化后期家庭时代的消费群体，今天我们就聊聊校园渠道较为高效的增量推进办法。
第一章：每个人身上都装满了营销按钮
乌龟要过河，一只蝎子想搭个便“龟”，让乌龟把自己驼过去。乌龟笑道：“你当我傻啊，你这家伙最爱蜇人，我驼着你，你要蜇我怎么办？”蝎子说：“我看你还真是傻，连基本的道理都不懂。我要是蜇了你，你一潜水我不淹死了吗？我再爱蜇人也不敢拿自己性命开玩笑啊。”乌龟一想有道理，就答应了。结果蝎子还是把乌龟蜇了。愤怒的乌龟质问蝎子：“你疯了，你的基本道理哪儿去了？”被淹得奄奄一息的蝎子说：“我也知道一蜇你，我就会死。可是看着你厚厚实实的背不去蜇上一下，臣妾做不到啊！”
加强团队管理，打造一支高执行力的组织团队
营销大团队是一个公司得以稳步发展的坚强后盾，再好的品牌没人运作也不行。每位白酒经销商老板都要亲自参与团队管理和打造团队，将团队问题作为自己的核心工作之一。明晰营销大团队中每位成员的职责，建立起高效沟通、指导、协调、培训与管理的平台，并形成制度化管理。以区域市场分级化管理为基础，根据营销人员差异性分工安排。勇于开拓、善于沟通的营销人员主要负责对辖区内的薄弱市场或空白渠道进行开拓性优化补充；善于团队管理培训、执行力较强的营销人员主要负责市场和渠道终端的管理维护。笔者认为，团队管理分为四大部分，命名为团队管理“四大制胜秘籍”，如图1-8所示。图1-8团队管理“四大制胜秘籍”合理定岗：将合适的人在合适的时间放在最合适的位置上，才能发挥最大的作用。企业高层必须认真分析每一位市场一线人员的性格特点、实战经验、擅长渠道、思维模式等，再对其岗位进行合理的调整，让每个人都能在公司发挥最大的价值。绩效考核：导入KPI绩效考核体系，针对不同的岗位制定不同的岗位职责，同时配备相应的绩效考核体系。将考核分为量化考核和质化考核，比例设置为7∶3，以“月”为基本单位，根据每个月的核心工作调整考核内容，经销商或者总经理必须亲自审核，确保考核的公平公正。加强培训：培训是提升团队职业技能的一个重要手段，经销商可根据目前团队欠缺的部分聘请专业的培训公司或者白酒咨询公司为员工培训，使团队整体水平有大幅度的提升。优胜劣汰：“物竞天择，适者生存”，每个员工在公司中只有功劳没有苦劳。要想将公司打造成一个高执行力、高配合度、高质量的公司，就必须学会取舍，使有能力的人发挥更大的作用，无能力的人只会被淘汰。
第八章产业地产营建，两条线、一股绳
产业园区、产业地产是跨行业的领域，对其研究和操盘及经营管理，也必须以跨界的思维和多元的体系来推进和演绎。有人形容产业园区、产业地产好似一碗八宝粥，融入了太多的食料（内容），想喝上味道上佳的粥，看你如何配比这些食料和如何掌握熬粥的火候。本文将从战略层面探讨产业地产的营建思路。
  
    
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