热门：快消品零售营销老板
第四节人才管理理念：让人才富有成就
一、营销前后台协同的冲突
营销前后台协同的冲突包括以下几点：1.角色与地位的冲突销售部人员认为市场部等后台部门是从销售部中分离出来的，企业管理者将原本属于销售部的职能、权力划分出来，逐步衍生出市场部、销管部等后台部门，这些部门要为销售部服务，且销售部处于核心地位，其他部门必须围绕销售部开展工作，以满足销售部的需求为第一要务，不应该用各种条款约束销售部。抢夺运营的主导权、管控权，造成销售部与后台部门人员频繁发生冲突，工作必然无法开展。2.职能与权力的冲突销售部总是希望能够获得更多的职能，包括产品设计、广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由：一是可以对销售提供更直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提高工作效率。而后台部门则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、区域运作、传播推广、产销衔接、物流配送等职能，其理由：一是后台部门拥有专业人员，可以运用专业的分析方法得出科学的结论；二是后台部门可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合。销售部和后台部门频繁陷入对职能与权力的争夺，使得运营效率大打折扣。3.策略与执行的冲突企业的销售业绩良好时，前后台相安无事，企业的销售业绩不好时，销售部人员会指责后台部门的策略有问题、资源匹配不到位。销售部人员认为市场部等后台部门基本不去市场，不搞市场调研，不了解经销商，也不了解地区差异，更不了解目标消费者的需求，凭空设想就搞出一个方案，完全脱离实际，让销售部和经销商无法执行。而市场部会说完全是销售部执行不力，没有按照标准要求实施到位，不是他们的方案有问题。4.需求与供给的冲突业绩完成得不好的时候，销售部人员抱怨销管部、供应部产品单一，配货供给不及时，贻误商机，销管部、供应部人员则认为销售需求计划制定得不准确，个性化需求太多太杂，难以及时安排、组织生产和储运。5.方式与方法的冲突销售部的工作方式主要是与客户沟通，直接面对市场，对市场环境有切身感受。后台部门的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现根本性的原因，并提出可靠的结论。销售部人员认为后台部门的工作方式过分注重数据，忽略了市场本身，后台部门人员所做的都是与销售没有直接关系的事，他们只会坐在办公室里做一些不实用的报表，不断给销售人员带来麻烦。后台部门则认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，而且工作方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法认同，在执行上难以配合。6.绩效与评价的冲突销售部重眼前，市场部重未来。销售部的考核指标是硬性参数，比如销量、销售额、回款额，等等。销售部人员认为公司最重要的指标任务都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。他们认为，市场部及其他部门的工作很轻松，工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。后台部门人员则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源，这些都是直接关系到企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击。他们认为，销售人员素质差，缺乏企划思维，到了客户那里就知道催款、发货、喝酒、聊天，对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划一问三不知，这样的销售人员不应该拿比他们更高的收入。而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高全部是靠自己努力得来的5
第2章现场的4M管理
所谓现场的4M管理，其实就是现场人、机、料、法的管理，班组长只有将人、机、料、法管理好之后，产品的品质、效率、5S才能管理好。曾经在辅导一家企业的时候，这家企业的总经理说过一句话：“企业管理要围绕效率、品质、5S这个金三角开展，而输入的要素就是人、机、料、法，我们要合理的管控输入的人、机、料、法，才能得到我们想要的效率、品质、5S”。在班组中人、机、料、法处于稳定状态时，企业的产品相对也会很稳定。而在人、机、料、法产生变更时，大概率会引起异常，极端时会引起一系列异常。据统计，70%以上的异常来源于变更。这里要引入一个工具，叫做变化点，变化点是指通常状态变为另外的状态，如设备和夹具的交换、作业者的交替、换模变更等，常说的4M变化点是指人（Man）、机械和设备（Machine）、物（Material）、方法（Method）。现场4M管理的意义防止出现批量质量问题；加强可追溯性，有利于产品出现问题时的分析对策；有利于对有质量问题的产品流入市场后的处置；有利于加强对各环节的质量控制、质量改进，不断改进过程及产品质量。
第二节 价值在于匹配性
唯有匹配，产生谐和之美，过犹不及，不要美中不足。在市场营销中，匹配性的操作，不仅能够创造产品动销的势能，更能体现工作的高效性。尤其新产品上市，一定是以动销为原点，选择产品容易突破的突破口，做匹配产品动销的事情，否则一旦产品困于终端，产品动销之势必将遭遇打折。
二、价格战，没人想打又必须打
奔波在今天的市场，谈品牌的感觉总体上是优于谈价格的，但订单的达成光靠感觉不行，价格仍然是买卖双方博弈的焦点。华强化工做复合肥之初，恰逢众多大牌在央视开启了刷屏模式。强者林立，华强选择了价格战。不想打，却又必须打。因为市场经济就是过剩经济，对手根本不会给你积蓄能量的时间，快速放大优势才是王道。首先，华强化工地处湖北腹地，在500公里销售半径内，能充分发挥鄂肥南征北战的区位优势，攻略华北、华中、华南等多个农业大省。其次，华强以尿素生产起家，又紧邻宜昌荆门等磷矿产地，氮、磷资源优势明显，在成本控制上具备先天条件。再者，华强经过40多年的探索总结，形成了一套高效的生产管理体系，仅2014年一年就综合节能创效6000万元，在无形中进一步摊低了生产成本。这些优势综合在一起，为华强复合肥价格战奠定了良好的基础。价格混战如猛虎，损人吃利害市场。虽然华强被动参与了这场战争，但也对价格战的危害做了前瞻性预防，画下了四条红线：一是企业经营以盈利为目的，价格战的底线是零利润保生产费用，赔钱赚吆喝的事儿不干。二是绝不牺牲渠道利益，尤其是终端利益来换取市场，因为在没有品牌影响力的情况下，零售商的嘴就是产品最好的口碑。三是产品质量是生命线，降低成本可以靠技术创新，可以靠流程优化，但绝对不可以靠偷含量，坚决不让不合格的肥料流入市场。四是有效控制价格战范围，对于大路货、高度同质化的产品，以价格换市场，但对于高附加值且处于快速爆发期的新品，以市场换利润。5年来，华强复合肥的价格虽经过多次提价，但仍然维持在二线水平。可以说，在未来很长一段时间里，华强复合肥的发展会继续享受着价格战带来的红利。值得肯定的是，华强在充分发挥价格战作为市场爆破工具价值的同时，也清醒地守着红线不动摇，尽力规避价格战失控，以免彻底搅乱市场，成为业内的“眼中钉”。
医药产业关键竞争要素
抛开产业成熟程度和发展阶段来谈产业关键竞争要素是不现实的，这是笔者与一般的咨询师和顾问最大的区别。（一）药品短缺时代关键竞争要素（1）只要拥有更多药品文号，不论市场上有多少重复文号。药品短缺时代疾病谱中，由于贫穷和卫生状况不好造成的营养不良带来的疾病和由于传染带来的疾病占有相当大的份额，如果所拥有的药品是治疗这几类疾病的药品更好。（2）良好的关系。包括申报产品、药监等领域，将在资源短缺情况下获得优先配置资源的机会。（3）勤劳。勤能补拙。在产业运行机制处在初级阶段时，谁跑得快、跑得勤，谁更努力，谁就会有更多成功的机会。在这个阶段成长起来的药企，都有过老板坐火车硬座、啃方便面的经历，勤跑市场是最关键的因素。（4）灵活的机制。这个阶段，愿景、使命、核心价值观，甚至战略和流程、制度等“虚”的东西对企业的帮助不大，善于捕捉市场机会并调整企业发展方向则比较重要。（5）做大。规模大，才会有政策支持、名誉支持、市场地位。（二）低水平过剩时代关键竞争要素（1）销售手段不断翻新在这一时期非常重要，过度销售在这个阶段开始形成潮流，抗生素泛滥在这个时期最为猖狂，销售费用越来越高于研发费用甚至超过管理费用。（2）产品方面，独家产品、独家剂型、首仿成为受青睐的竞争手段。（3）中标、高价格药品、进入医保目录成为新竞争关键要素，这个阶段的政府事务主要是做这方面的工作。（4）新药研发对市场的支持主要集中在中药注射剂上市，这是缔造十亿元以上销售额产品比例最高的剂型。（三）高质量发展时代关键竞争要素（1）规范。规范经营是底线，没有这个底线，其他的优势就难以发挥，所以规范在这个时代就是关键竞争要素。（2）创新。竞争优势从药品短缺时代有产品可买，在低水平过剩时代的价格空间大，在医保目录，再到高质量发展时代以安全和疗效为基础的产品与技术创新。这个阶段的创新在本书付梓之际还只是药品创新阶段的初期，个别企业在尝试经营和管理模式创新，罕有药企进行技术平台和基础技术开发创新。但是，只要中国发展进程不被截断，基础和技术平台创新时代一定会到来，并支撑中国医药产业登上全球医药产业顶峰。（3）战略。过往40年的发展实际上是要素型发展，一个好产品，或者一个优秀人才，或者一个好方法都可以诞生一家优秀药企；而在未来，将从要素竞争转向药企整体和战略竞争。战略能力将是药企赢得竞争不可或缺的关键要素。（4）药企运营机制。受西方经营模式、前40年发展和最新《中华人民共和国公司法》影响，截至目前中国药企在运行机制创新方面仍处在探索阶段，还没有形成完整和系统的良性运行机制。而这种机制是企业家摆脱日常事务，将领导力资源投入更重要领域的前提。（5）差异化。药品行业是最具差异化经营的产业之一，可以在治疗领域、给药渠道进行有效组合并深入细分，找到自己擅长的领域，避免同质化竞争。（6）聚焦有限领域。不论企业规模有多大，与需求相比，资源总是有限的。应该聚焦有限领域发展，将发展节奏及步伐与可掌握和控制资源相匹配。（7）领导力。模仿西方经营的领导力，以及延续过去40年依靠惩罚、无所不能老板、单纯的金钱奖励提升业绩的时代已经越来越远；领导力需要适应即将到来的时代、环境和人力资源状况。
（二）中美SaaS产品形态和产品策略的异同
1.相同之处（1）产品体验是SaaS的撒手锏。对于产品体验，我的认识是：SaaS产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成差异。我曾问过Box的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并不大，为什么大多数企业会选Box？答案是：Box的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型SaaS产品的时候也很类似。越来越多的CIO意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不仅是产品的易用度，还包括产品的移动性、需求场景贴合度等。（2）产品可配置性非常重要。SaaS产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而SaaS不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样在面对不同的客户时，将其需要的功能呈现出来。一方面保证了产品的简洁易用；另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。（3）公有云？私有云？全球都在争论。这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些“天生”就适合私有云的产品，例如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在Box的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后Box也没有任何一次私有化部署。我的建议是，私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做SaaS，除非是为了生存，否则尽量克制避免做私有化部署。公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题：①对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。②这会让销售人员愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离SaaS越来越远。③兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小的规模的集群上是无法实现的。2.不同之处（1）在中国，移动为先的特点更加明显。美国的SaaS是PC互联网普及以后爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。中国则与之不同。中国企业的老板们接触SaaS是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受。中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受一种新的工作工具较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。但这在中国不成立。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的SaaS产品不仅要极其易用，还要尽可能少改变用户的工作习惯。例如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。因此，类似Yammer那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS创业公司应该都有感触，往往第一个限制原因就是安全。因此，中国的产品最好要做得让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
精益管理实践 领导班子是关键 余伟辉
拥有十六年企业制造管理、IE改善、精益运营管理(LPS)、TPM、六西格玛导入、推行及培训咨询辅导的经验,在精益西格玛&IE现场改善、现场诊断、项目管理及培训辅导等方面有着丰富的实战经验,深谙精益西格玛&IE之理念和工具的精髓,专注精益，致力于提高民族企业的管理水平。精益的理念和方法很好，但在导入和实施过程中却会遇到很多难题：（1）管理团队对精益的理解和认知不一致，在进行精益导入的决策和过程管理时，不同的声音、评价干扰了精益的运作和持续开展。（2）虽然派了人出去培训和学习，也请了人进来讲课，管理人员和推行人员都了解一些精益生产的理念、方法，但就是找不到一个推进精益生产变革的突破口，无法把精益生产的理念与实践结合起来。（3）既然很难系统地实施精益生产的全部理念，就只能尝试其中一些工具或方法时，但又苦于看不到由点到面的整体效益。（4）实施精益生产后，不知道如何合理地评估精益生产的效益，以致于对精益生产方式产生怀疑，从而影响了推行力度和推行效果。结合在世界500强企业做精益管理及在咨询行业推行精益管理的实践，笔者认为，在精益导入和实践的过程中，强有力、全身心投入的领导班子是必不可少的。高层领导要具有远大的战略目标和实现这一目标的毅力，这是企业的每个精益改革者所应具备的素质。笔者坚定地认为，在领导班子还不能坚定精益的信念并全身心投入的情况下，企业不要轻易尝试精益改革。推行精益管理不是赶时髦，精益管理是扎扎实实地围绕价值流（VSM）展开的改善活动，不是为了宣传，更不是为了满足提高管理绩效的需求。精益改革难以实施的原因很多，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或公司董事因为不了解其中的奥妙而极力反对。他们认为，精益改革可能会浪费时间和金钱，也可能会中断生产。各种名目繁多的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，所以他们一开始表现得并不积极。要想让这些人有所触动并不困难，可以以精益改革的标杆企业为例，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多选择、更高质量的产品、更诱人的价格，准时交货，消除过量生产带来的风险，促进生产效率的不断提升，从而在竞争中立于不败之地时，你注意观察他们眼中流露出的期待。董事会和高层管理一般是最容易被说服的一群人，只要他们发现增长的潜力能够带来巨大的收益，他们是不会反对的。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制订清晰的愿景、使命和阶段性目标。比如我们辅导的一家上市企业，在正式实施精益之前，管理层预先接受了相关培训，并结合公司的愿景，制订了清晰地企业精益愿景、使命和规划。 精益企业整体推进规划图 很多企业精益改革失败的另一个原因可能是缺乏实施改革的相关知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结出解决这个问题的基本思路，即尽量将改革的过程具体化，通过实例或样板建设，让大家尽快掌握操作方法，见证精益实践的效果。一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，为特定（或选定）的目标或任务制订快速、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动，创建一种成功模式，再由点到面推广和应用。一次快速改善活动一般由10～16个团队成员组成，由外部或内部顾问全程辅导，力争一周之内完成，故而又称改善周。当你了解了成功改革的步骤和方法，知道何时实施这些步骤，那么你就不会遇到其他潜在的障碍。然而，很多时候，我们的管理层完全没有意识到真正对精益推行造成阻碍的不是一线工人，也不是最基层的执行者，而是中高层管理者！在实际的推行精益改善活动中，工人和基层人员都会积极地配合精益改善行动，他们是最没有阻力的。但企业的中高层管理者往往不能很好地转变观念，不能配合精益革新的要求，同时又掌握着资源和权力，因而阻碍了精益的推进。事实上，不愿意改革才是你遇到的最大阻力，而且这些提出问题的人往往又是部门的主要负责人，他们掌握着支配公司资源的权力。如果这些人反对精益，精益生产的改革是无法实施的。一旦精益改革不能有效执行，改善的效果就体现不出来，结果精益改善活动就会慢慢变成可做可不做的事，因为中层管理者会把“没有效果”当借口。根据我推进精益的亲身经验，解决这个问题的办法只有一个，那就是要有一位坚强、有毅力的领导。他会说：“我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们要放弃回到过去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”我很欣赏一家内地企业的总裁，他对自己的团队说：“精益是一个只有开始没有结束的旅程，不能可走回头路，大家理解了就执行，不理解也要执行！”如果这个领导不明确表达立场，只是期望大家能够自己觉悟，那他或她就会冒着丧失已取得的成绩的危险，导致改革不了了之。如果真要退回过去，团队的热情很快就会消减。千万不要让这样的事情发生，企业领导必须坚持立场，让公司认为你是认真的，否则，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你的意志开始。精益是一种信仰，你信，它就存在；你不信，它就不存在。然而，遗憾的是，很多情况下，我们发现面对这些不利因素时，中国企业的老板们或精益的倡导者会知难而退，很快放弃对精益的尝试，而不是坚守精益的信念，坚定精益实践的决心。结果伤了企业，伤了团队，更伤了革新的勇气！余伟辉，著名精益运营管理的领军人,实战派精益西格玛推行及现场改善资深专家。被业界尊为中国精益改善周的奠基人,中国精益生产学院理事,湖南科技大学等多所院校工业工程特约讲师,新华总裁班精益管理导师,美国TBM精益学院战略合作伙伴。著有《高员工流失率下的精益生产》等。
（二）生产部统筹三级文件
三级文件××-03-07CNC操作指导书CNC操作指导书
二、微信营销第二个目标：吸引粉丝关注
这个关注指的是精准的关注。包括现有的顾客、线下的顾客、通过社会化营销带来的潜在的顾客对企业的关注。因此这里的吸引关注，不仅仅是通过公众号发布内容带来的粉丝，还是通过各种渠道、各种活动、各种方法所吸引到的精准客户。这和个人自媒体吸引的内容粉丝是完全不一样的，企业要求吸引的用户、吸引的粉丝是非常精准的，企业是以品牌营销为导向的，以企业的品牌传播、产品的销售、渠道的建设、线下的动销为导向。企业对粉丝的要求，对用户的要求会更高，更精准，吸引精准客户的关注才是企业真正的需求。
推荐序三
农业品牌建设新时代的指导书文/袁甲业农业品牌是品牌中的重要分支，也是品牌的重要组成部分，虽然目前关于农业品牌的专著较多，但是针对新型农业经营主体品牌打造的书似乎不多，所以读了吴之先生的《农产品全网营销》颇有感受。感受之一：品牌是现代农业之魂。在现代持续升级的消费和不断更新的消费理念支配下，品牌已经成为现代农业发展的风向标，什么时候重视品牌、培育出知名品牌，什么时候农业就进入高质量发展时期。品牌绝不仅仅是大家看到的牌（LOGO），而是集品质、文化、形象、营销于一体的集合体。尤其是质量，是品牌建设的核心，就如“褚橙”，在光鲜的“褚时健励志橙”背后，就是高品质的“褚橙”，可以肯定地说，没有品牌的农业就是失魂落魄的农业，不重视品牌建设就无法建设现代农业，就是落后的传统农业。在传统农业向现代农业转型过程中，品牌正在发挥着不可替代的、越来越重要的作用，它是现代农业新理念的标志、新方法的集成、新发展的探索。感受之二：品牌是现代农业集成。多年的实践告诉我们，形成品牌的核心是质量，品牌传承的秘密只有质量，没有高质量就没有好品牌，即便一时仅靠营销成为品牌，但也好景不长，终将因为质量不过关而被淘汰，相信这是大家的基本共识。但高质量农产品生产体系建设就很难达成共识，因为高质量的核心是生产的标准化，从统一品种、统一投入品、统一技术标准、统一管理模式、统一核心技术、统一收获入手，建立标准化生产技术体系、标准化投入体系、标准化运营管理体系，却不被更多人接受和实践，因此质量已经成为现代农业之“殇”。感受之三：品牌培育之路漫漫。望子成龙是所有父母的共同心愿，但一个孩子从出生到成才，需要走过漫长的路，更需要父母的长期持续正确地培养。农业品牌如同育子成龙，在市场监管部门注册商标后，需要有一个严格的培育过程，如果没有这个过程，就没有真正的品牌。现实中，广泛使用的绿色食品、有机农产品认证和地理标志农产品认证，都需要一定的过渡期，通过严格的程序才能达成。吴之先生在书里给出很多品牌打造的实战手段中，也在多处强调，品牌建设需要积累的意义，特别是从农业行业的本质角度，提醒大家不要急功近利，要做好长期经营的打算。尽管目前农产品品牌培育没有标准化的流程和时限要求，但是品牌培育需要制定一个新的流程标准。因此，从牌（LOGO）到真正的品牌，还需要有一个标准化的技术规程，只有走过培育的漫漫之路，才能呈现出一批又一批高价值的农业品牌。30多年的“三农”工作历程，让我不断地掂量农业品牌在现代农业建设的分量，时时思考补齐农业品牌建设的短板之策。在我的认识中，建设好的农业品牌亟待构建五大体系，即构建标准化质量体系、品牌文化体系、高认知度的品牌形象体系、高效率的营销体系、高质量的品牌管理体系。在这方面，吴之先生在书里分不同章节，用具体的案例和通俗易懂的文字做了介绍。我国农业正处在一个重大的转折时期，随着家庭农场、农民合作社、农业企业等新型农业经营主体数量与质量的同步发展，小农经济走向规模经营，创建品牌正在逐渐被越来越多的新型农业经营主体所认识，被农产品消费者所追捧。相信吴之先生的《农产品全网营销》，在支持广大新型农业经营主体创建农业品牌中发挥着越来越大的指导作用，推动中国农业品牌建设进入新时代，助力深度实施乡村振兴战略，推进农业农村现代化建设。（作者系吉林省人民政府决策咨询委员、吉林省农民专业合作社联合会会长、吉林中实农业投资公司董事长，曾任吉林省农业委员会副主任、安华农业保险公司总裁、党委书记，吉林省水务投资集团公司副董事长）
第四部分金牌班组系统导入：质量管理
  
    
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