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4.有时候，我们会成为流程的奴隶
​ 漫画解读：我在为某企业提供流程咨询服务、进行流程调研时，发现用章流程非常复杂，就像漫画中一样。印章管理员向我诉苦，看来苦劳很多，但当我提出要作为试点流程优化时，他拒绝了，因为已经习惯了，不想再改变。流程是否会影响创新？如果企业没有流程优化长效机制，就会影响。流程多了，你会忘记流程设计的目的和初衷，甚至会习惯于现有流程，哪怕这个流程很不合理。企业内外部环境在变，客户需求在变，流程也应随需而变，所以企业要有一个动态机制，确保能够对流程绩效进行有效的定期评估，进而推动持续改善。每一位员工都应该关注流程目的，主动改进流程，我们是流程的执行者，但更是流程的设计者。如何解决这个问题呢？首先，营造变革氛围。有一次，我给某企业做流程咨询项目，在前期调研的时候，很多领导说：“金老师，其实我们公司流程效率还不错，你们顾问帮我们做一些微调即可。”但是，后来通过流程量化绩效分析，并与标杆进行对比，很容易就发现这家公司流程效率不是还不错而是很差。所以，后来在开工作启动会的时候，我把流程绩效分析结果告诉公司中高层，他们很震惊，真是“认清现状吓死人”“没有对比就没有伤害”，后来这家公司通过流程优化项目，效率实现了成倍增长。其次，建立流程持续优化的机制和文化。漫画中的场景还有一个问题，就是这类企业往往缺乏持续改进的机制和文化，所以大家习惯照本宣科执行，长此以往思维就会僵化，不习惯持续改善。这就好像有一些企业，稍微调整一下组织，员工感觉就像“天要塌下来一样”；有些企业为了业务快速发展，组织架构调整频繁，习惯了大家反而认为组织就应该及时调整，不变才会有问题。
一、新任干部的转身期
从转身的盈亏平衡曲线可以看出，新任干部转身期一般为6个月，转身转折点平均为3.2个月，在转身期对关键岗位的新任干部进行跟踪和使能，能够帮助新任干部从价值消耗到价值创造更快的转变。转身期的关键点有五个：第一，熟悉环境、了解运作；第二，建立目标、扩展关系；第三，实现速赢、提升能力；第四，展示绩效；第五，实现转身平衡点。对转身期成功与否的评价只有唯一判断标准——最终贡献值。如图7-1所示。图7-1干部转身盈亏平衡曲线成功转身与未成功转身的新任干部有明显的行为差异。成功转身的新任干部能迅速分清主次、成功建立人际网络、会使用愿景激励下属、能明确领导期望以及对团队有效传递变革信心；未能成功转身的新任干部会只关注工作任务、追求太多无法聚焦、任务初期耗时太长、未能有效沟通领导期望、忽视团队建设。
72.Surviving M&A:Make the Most of Your Company Being Acquired《并购生存策略：如何最大限度用好被收购公司》
几乎所有关于并购的图书，在涉及并购后整合问题的时候，都是从收购方角度或立场讨论如何处理好目标公司或合并后新公司的员工的安排。很少有人会去关注公司员工，尤其是目标公司员工因并购的发生而面临的问题。如何维护并购交易中的公司员工的利益，如何降低并购对公司员工造成的负面影响，以及如何帮助公司员工摆脱困境而从被动局面中争取主动等，这些问题一直是并购专业研究中的空白。并购专家、并购畅销书作者斯科特·莫勒撰写的《并购生存策略：如何最大限度用好被收购公司》填补了这项空白。该著完全从公司员工利益出发，为他们在遭遇并购冲击时所可能面对的不确定性未来排忧解惑，出谋划策。该著作者结合诸多实际案例，提醒公司员工充分意识到并购的发生将对自己的职业生涯的负面影响，尽可能早地从心理到行动做好准备。同时，通过解密并购交易过程中背后一些不为常人所知的内幕，帮助受并购交易影响的公司员工在关键的时候做出正确的选择，并采取实际有效的积极防御措施。与常见的大部分并购书不同，《并购生存策略》的篇幅并不太大，不过内容却非常丰富，在内容和形式上有几个值得提及的特点。首先，这是第一部系统的专门讨论并购中公司员工问题的著作。其实，在并购图书海洋中，有不少著作也是以并购中的公司员工为主题的，比如苏·卡特莱特（SueCartwright）和卡里·L.库珀（CaryL.Cooper）的《管控并购与战略联盟：整合人员与文化》和《并购：人力资源因素》。只是这些著作把公司员工当作了并购整合流程中整合的对象或一项具体的因素，即人力资源因素，而没有将其视为并购后整合阶段各种问题的主体。这在本质上是完全不同的一回事。而《并购生存策略》涉及的问题几乎包含了并购中公司员工实际可能遇到的所有问题。更重要的是，作者在谈这些问题的时候，不是把它们放在并购交易中收购方的框架内作为一个被动的因素来看待，而是将它们作为中心，并从这个中心的角度去观察与其相关的并购流程及这些流程中的各利益相关者的活动，从而增进读者对并购中公司员工所面临的问题的理解。其次，该著以并购中公司员工的关切为出发点，提出了大量切实可行的策略建议。在这部著作之前，从来没有任何一部著作如此认真而全面地正视并购中公司员工的关切，更没有人尝试从他们的切身利益出发考虑解决问题的办法。如果有那么一些触及，那也只是处于从属的位置，收购方公司实现整合成功目标总是会受到更多的关注。虽然可以理解这种情况，但是并购中公司员工的利益不能被忽视。所以，在这个意义上，《并购生存策略》是有开拓意义的。另外，这部著作中的语言文字读起来生动活泼，版面布置也令读者赏心悦目。我们常说，内容与形式应当统一。这话同样适用于并购专业著作。在实际中，并不是所有的著作都能做到这点。这部著作在这个方面是值得称道的。它没有大段理论的论述，也不是以纯文字示人。在不大的篇幅中，该著运用了多种方式增加其趣味性或吸引力。该著通篇充满了并购领域的名言警句，也有诸多精美的图表和统计数据，还有以“聚焦点”形式表现的10多个经典案例研究。特别令人印象深刻的是，作者将其在著作中针对并购中公司员工的各种应对困境的建议和评论，微缩到了一个名曰“50大贴士”的框架表格中，让读者一目了然。类似的篇章布局，比比皆是。这样的著述风格，大概就是该作者出版的图书多为畅销书的原因之一。这部著作是在作者30多年投资银行和并购实务经验基础上写成的。作者为了使自己的观点更能令人信服，先后进行了100多次专题采访。相信不同读者都会从中获得教益。特别是那些作为公司员工的读者，可能会收获更大。按照作者自己的说法，半数以上的公司在其生命周期内不可避免地要经历收购或被收购这样的商业事件，身处公司中的员工不能不未雨绸缪，做好防御的准备工作，即所谓“防御是最好的进攻”。
十、确定有效的课程目标
那么，从实际操作层面，我们该如何描述具体的某一堂培训课程的培训目标呢？我们知道，一个有效的课程目标同样需要遵循“SMART原则”。包括：（1）具体(Specific)。即用具体的语言清楚地说明要达到的行为标准。（2）可度量(Measurable)。即应该有明确的数据作为衡量达到目标的依据。（3）可实现或可达成(Attainable)。即要根据学员的素质、经历等情况，以实际工作要求为指导，设计切合实际、可达到的目标。（4）相关性(Relevant）。即在目前条件下是否可行、可操作。（5）时限性(Time-bound)。即目标是有时间限制的。具体来说，一个有效的培训课程目标应该包含以下三个要素：一是条件要素。即学员的行为表现所处的环境、材料、工具和设备等。二是内容要素。即学员必须表现出的可观察、衡量的行为。三是标准要素。即衡量学员目标行为的质和量的具体尺度。从大的类别上，我们可以将培训课程分成三类，即理论知识类、技能技巧类以及态度观念类。这三类培训课程的目标层级，如图3-5所示。图3-5不同类别培训课程的目标层级示意上述不同类别课程的目标层级，分别包括如下含义：（1）理论知识类。记忆，指的是能够识别和再现学过的知识和有关材料。理解，指的是能掌握所学的知识，抓住事物的实质。简单运用，指的是能够利用所学的知识应用到新的场景。综合运用，指的是能够分解所学知识，找出构成的要素，并且能够把各个元素或部分组成新分整体。创新运用，指的是能够因应不同的实践场景，灵活运用各种不同维度和不同层次的知识，并形成新的工作思路和方法。（2）技能技巧类。模仿，指的是在他人的指导下，能够运用简单的技能。操作，指的是经过反复练习，能够独立完成一项工作。熟练，指的是能够准确、自主地完成一项技能或者任务。适应，指的是经由一定频次的练习之后，能够形成习惯性的反应，并较好地完成某项具体的工作任务。创作，指的是能够在既有的技能基础上，经由自身的领悟，改善技能操作的关键节点，并提高工作效能。（3）态度观念类。接受，指的是愿意注意某些特殊的现象或者刺激，并形成一定的理性认知。认同，指的是自愿、自觉地对现象或者刺激进行正向的反馈。信奉，指的是按照内在的、自觉的、稳定的价值体系行事。践行，在信奉的基础上，能够知行合一，持续坚持。需要进一步指出的是，上述三大类别培训课程的目标层级明显呈深度递进的关系。很显然，如果能够达成最后的一个目标层级，无疑是一种美好而又理想的状态。但是，因为影响培训效果的因素是多维交错，并且极其复杂的，所以，从实践的角度，就培训课程实施过程这一单一因素而言，培训师在设置培训目标时，需要注意其“可实现性”。一般来说，理论知识类的培训课程目标设定在“简单运用”层级较为合适；技能技巧类的培训课程目标设定在“操作”层级比较合适；而观念态度类的培训课程目标设定在“认同”层级就已经足够了。
（一）从泛IT的技术角度看场景构造所需资源的四种形态
最近三十多年来的IT及互联网发展，使得“泛”IT成为一种新工具、新方法、新动能。不仅可以帮助实现人、机、物全面互联，还有助于形成智能化发展的新兴业态和应用模式场景。泛IT，具体在技术层面上实际上是5T方面的深度融合，5T就是“MT/OT/IT/CT/DT”。包括：MT（MobilenTechnology）移动技术；OT（OperationTechnology）操作技术；IT（InformationTechnology）信息技术；CT（CommunicationTechnology）通信技术；DT（DataTechnology）数据技术。泛IT的在线化进程日益加快，并融合更深，以SaaS形态存在，我将它初步分为四个阶段，也就是场景构造能力的供给侧资源。1.SaaS1.0软件在线化阶段产品的技术形态虽然具有SaaS的属性，但是产品逻辑依然是传统软件思维，只是软件的载体发生了变化。提供的价值依然是通过功能进行定价，不管用什么方式计费。2.SaaS2.0服务在线化阶段企业应用本身是服务交付的支撑工具，交付一般是线上与线下混合交付。企业应用是服务提供方的交付成本一部分，不是直接出售给客户的价值。服务在线化并不是服务数字化，但是服务的闭环可以通过在线方式部分实现与全部呈现。虽然只有极少的企业服务可以全部通过线上来进行交付，但是就整个趋势来看，随着服务的数字化水平提高，线上的交付比重必然越来越高。3.SaaS3.0场景能力在线化阶段服务商的服务能力，越来越成为场景能力，并且随时可以被用户调用。3.0和2.0、1.0的最大区别是：前者（3.0）行为主体的场地已经切换到用户这一侧，而后者行为主体是服务商这一侧。场景能力是服务某类及多类场景的能力，是可以被充分抽象的。用户一般用这些场景能力来进行业务升级，通过将这些场景能力融入存量的业务环境中的方式。场景能力通常是1个或者多个依次进入的。它们进入系统后，往往产生不同烈度的化学反应。4.SaaS4.0场景构造在线化阶段这则是转型，用吴声的话来说是创建新物种。在越来越多的场景能力在线化之后，场景构造的能力开始涌现，相当于“机器人造机器人”。有一个简单化的比喻是“电信套餐”，在拥有通话、短信、流量三种能力之后，可以面向不同受众推荐套餐组合，据说国内运营商的套餐种类，有些达到数百万种。“总有一款适合你？”这个阶段，需要服务商与需求方深度协同，方能有突破。这个演进的背后是泛IT在起作用，它们在促进场景系统力的绽放，它们的兴盛加快了作业权从供给侧向需求侧推进的过程。对于企业组织者而言，越来越少地感觉到供方的存在，供方提供的能力与环境，弥漫成需方场景的元素。当然，这个阶段的划分不是完全线性的，企业可以“超越式”调用。它们之间实现了一个令人惊奇的场景：交互即交付。另外，供方若持续加强这样的弥漫，那么它的能力将逐步成为基础设施，所提供的产品属性具有鲜明的公共产品属性。质变就要来临。
三、定位：确立品牌IP的定位
IP定位是品牌IP化的核心。通过对品牌已有资产的检索与发掘，以及对原点用户的洞察与感知，能够确立品牌IP的基本定位，明确价值内核，对人格化要素做出设定与描述等。
五、关键控制点（KCP）
在流程管理通用术语一节流程内控部分有提到了关键控制点（KCP），关键控制点不仅仅是基于财务风险而生，还可以基于运营风险而设置。可以这样说，关键控制点是为保证公司战略执行，资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意等要求的落实，综合考虑质量、成本、效率和管理要求，在流程中设置、监控的关键活动。如：合同评审、资金复核等都可以设置为关键控制点。关于关键控制点常见的问题是设置得比较极端，有设置得极多的，也有设置得极少的，两个极端。究竟是多一点好还是少一点好，需要通过ROI评估，不能为了管理而管理。在流程设计的时候，需要在流程图中清晰地标识出出来，同时在流程说明文件中对应的活动描述里也需要做清晰的定义，以便于业务有效执行。
10.管理
三、告知公司新的政策和利好方案
让每次拜访都给客户带来价值，只有先为客户创造价值，客户才能为企业创造价值。当渠道经理是带着挣钱的计划来找经销商的时候，经销商会高兴地说：“我怎么来配合你的计划。”当渠道经理带着是他的业绩任务来拜访经销商的时候，经销商可能冷冷地说：“是啊，我可以帮你完成目标，但是你给我什么好处？是不是给点特价和信用的支持？”向经销商介绍公司新的促销盈利计划时，可以这么说：“张总，有一个促销计划，可以让你的毛利率从5%提高到10%，你有没有兴趣参与啊？”当遇到价格波动要涨价，让经销商做仓储和资金准备，事先帮经销商计算好收益率，作点囤货；如果是降价,若公司有对客户的库存有价差补偿的政策，则需在正式降价那天前，完成客户的库存量统计；若公司没有此项政策，渠道经理也应尽量帮助其迅速处理老库存，以免受到财务损失。
第二十七章遴选产业地产商需练就火眼
区域招商，有的直接引入产业企业，有的先引入园区开发商/运营商或者孵化器/众创空间，园区或孵化器会开展二度招商及运营。如果引入了实力出众、能力超群的产业地产商/园区运营商，对一个区域绝对是利好，起到了产业杠杆效应，依托该产业地产商/园区运营商的建设营运，区域推进了产业企业集聚、赋能社会经济发展。实事求是地讲，业界这样的全国性拓展并业绩斐然的产业地产商/园区运营商并不多见，用凤毛麟角形容也不为过。当然，行业中能力说不上出类拔萃却也中规中矩的产业地产商/园区运营商是有的；隐于各地、藏龙卧虎般存在的产业地产商/园区运营商也是有的。政府与园区、招商与被招商，其中玄机很多、故事很多。
6.通过基线管理进行业务改进
公司年终进行奖项评选，对做出特殊贡献的部门与个人进行重点表彰。其中，最佳管理改进奖的桂冠让行政部经理吴君“摘取”了。行政部能够获此殊荣，实在是让人“大跌眼镜”。因为通常来说获奖的部门往往是业务部门，而非职能部门。对此，大家都很好奇，为什么行政部会获奖。李健也要求哲涛组织各部门向行政部学习，学习他们做管理改进的经验，从而应用到其他业务领域中。于是，哲涛约了行政部经理吴君做了一次深入的沟通，原来行政部采用了一种基线管理的办法，使行政成本三年来持续降低，而服务质量却没有降低，反而是提高了。他们是怎么做的呢？就是把行政管理领域的各项采购与服务，比如食堂的食材、行政用品、办公室设备、办公室租赁、办公区卫生、水电空调、用车、宿舍管理等，都建立了一个年初基线，这个基线是从成本、效率（时间）、人均服务比、内部客户满意度几个方面建立的，然后每年要在上一年的基础上做出一定比例的改进目标（假设改进8%）。针对这个改进目标，就要分解为若干改进的举措，并明确改进的里程碑（如季度要达到的目标）、责任人、时间要求等。每个月会通过专项例会的方式对进展进行审视与内部通报，以便做好过程的监控与管理……一年下来，这些改进目标几乎都实现了。难能可贵的是，行政部一直把这种做法坚持了三年，竟然把整体行政成本降低了30%，而公司把省下来的钱，提取出一定的比例作为对行政部团队的额外奖金，行政团队的成员更积极地投入到效率效益提升、服务质量提升中。哲涛总结了行政部的经验，做了一个详细的案例，组织其他部门（包括业务部门与职能部门学习）学习，关键是学习行政部运用基线管理与运营的方式提升经营、管理效果，从而构建组织的盈利能力。他提出基线管理有四要素：​ 基线建设与刷新。​ 基线应用。​ 业务改进。​ 结果核算。哲涛进一步提出要求，基线的建设要结合公司内本业务领域历史数据、竞争企业的数据、标杆企业（或部门、项目）的数据、成本、战略等诉求建立起来；而基线一定要进入业务流程管理中，也要进入IT流程中，要有一个基线管理平台，并持续运营。所以，在基线管理过程中，要实现两个对接：一是业务流程和运营流程的对接；二是业务IT和运营IT对接。基线是管理的“抓手”，是公司数字化运营的基础。
第五节外向性——你更趋向还是远离社交？
这个季度X公司迎来了一批新员工的加入，人力部门组织新员工进行拓展培训。在开始培训前，培训师让大家自我介绍后自行进行分组。郝新鲜自告奋勇地第一个跳出来说：“我叫郝新鲜，江湖中人称美食奇旅导航仪，大家有什么想玩想吃的一定要来找我。很高兴认识大家，欢迎跟我一组，也希望今天的培训大家都能玩得开心。”小王在自我介绍时眉飞色舞、手舞足蹈，还主动进行个人才艺表演，一下子就炒热了现场气氛。“我叫……”，其他新员工也陆续进行了自我介绍。自我介绍后大家分好了组自行推荐小组长。这时，新员工陈默默站在人群外围，静静地听着小组成员讨论，内心OS道：“千万别让我当小组长，我可不想去带领他人。真希望今天早点结束，给我一点私人时间让我一个人呆着。”在人群中，我们经常能见到郝新鲜和陈默默这样的两类人。高外向性的人如郝新鲜，他们交友广阔，很容易能与他人打成一片，喜欢新鲜好玩的事物，喜欢受人瞩目、成为人群中的焦点人物；低外向性的人如陈默默，他们喜欢独处，享受一个人的时光，不太容易与陌生人建立关系，而一旦建立就能维持持久稳定的关系。外向性的心声：我们做朋友吧VS.让我一个人呆着外向性（Extraversion）是指热情、好交际、愿意参与，更多展现在人际互动中，本质是对做的各种事情富有兴趣和感到兴奋。王熙凤，“粉面含春威不露，丹唇未启笑先闻”，未见其人先闻其声，性格干练泼辣、风风火火，一出场总是生龙活虎，在贾府上下游刃有余，深得贾母的喜爱。林黛玉，“喜散不喜聚”、“喜静不喜动”，不喜欢与别人进行社会性交往，但又才学横溢，固守于自己的小世界里，有浓郁的诗人气质。从这两个典型的文学人物中就可窥见外向性高低两端的行为特点。外向性无论高低，均有其特定的优势和风险。高外向性的人被认为精力充沛、警觉、好动、兴致浓厚。他们好群、好竞争、好社交，对于新的挑战表现得乐观和兴奋，能够适应不断改变的环境。由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深入的见解，而且过分旺盛的精力会使他们许下超乎自己能力所及的承诺。低外向性的人比较安静、独善其身，倾向于专注于自己的领域，能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的见解。他们比较害羞，沉默寡言和注重隐私，需要花较长的时间才能够了解他们，但是一旦了解，往往能成为知己。他们不喜欢社交活动，有时会显得与人疏远、冷淡甚至冷漠，也可能会令人感到缺乏热忱，对新观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。外向性处于中等水平的人当有需要时能够变得外向、主动、活跃。表1.5.1高外向性和低外向性的优势和风险高外向性低外向性优势​ 积极的、精力充沛的​ 热情外向的​ 好交际的​ 乐观的、友善的​ 安静​ 谨慎​ 含蓄、内敛风险​ 易于分心，不够专注​ 过于爱展现自己​ 容易打断他人，不顾感受​ 容易超出能力许下承诺​ 冷淡、漠不关心​ 狭隘​ 不爱交际、沉默寡言外向性的子维度：乐群性、社交性、活力有时虽同是外向性高的人，但他们在具体的行为表现上仍可能存在差异性。你可以回想一下身边的人：有的人表现出比较明显的外向性，与人自来熟，交友广阔，在各种人际交往中都游刃有余；另一些人的高外向性可能不太张扬，虽不是非常明显的交际能手，但他们却对各种事情充满好奇，表现出非常充沛的精力，愿意与团队一起行动。这种差异性主要来源于外向性的3个子维度——乐群性（Gregariousness）、社交性（Sociality）、活力（Activity），前者是高社交性的人展现出来的行为，后者则往往在活力、乐群性上有较高的水平。乐群性：喜欢有人陪伴，享受团队工作当需要解决问题时，高乐群性的人会求助于他人进行广泛讨论，寻求建议和帮助，通过团队协作的方式使之完成。他们喜欢有他人的陪伴，与团队一起工作效率更高。低乐群性的人当面对问题时，相对于依赖他人借助团队力量，他们更倾向于依靠个人能力、借鉴自己过往的经验，独立思考并寻求解决方案。有他人在旁反而会降低他们的工作效率，单打独斗的工作方式能够让其发挥出最佳的工作效率。社交性：喜欢和人相处请先问自己几个问题：个人的通讯录或朋友圈中，经常联系互动的朋友有几个？周末更喜欢招呼一大帮朋友一起游玩，或更愿意自己一个人宅在家里？在社交场合，能够很自然地与陌生人搭讪交谈，还是期望有人能从中介绍牵线？如果你有很多经常联系的朋友，能轻松地结交新朋友、建立关系，非常喜欢跟大家在一起，成为团体的一份子，那么你是一个社交性较高的人。可以推测，你喜欢参与到正在发生的事情，让团队感知到自己的存在。当加入一个新团队时，会快速地去认识团队成员，但可能会过多干涉他人的活动。如果你更习惯一个人呆着，较少公开表露自己的个人情感，注重隐私，比较缄默，则是你的社交性较低。在社交场合你可能会觉得不自在，而尽量远离人群、不参与社交活动，这可能显得特立独行、独来独往，也让人觉得难以亲近和了解。你可能朋友不多，需较长时间才能了解你，也需要较长的时间才能融入到某个团体中，但一旦了解往往能建立长久的良好关系。活力：精力充沛，有很强的好奇心高活力的人总是最快地知道公司有什么人事变动、最近又有什么新电影上线、最新的潮流风尚是什么。他们对发生在自己周边的事情进行快速反应，充满热情，热衷于新观念，愿意带头把事情启动。如果要举办什么活动，他们总会最快地响应，热烈地拉大家一起讨论怎么做，但他们也有容易激动冲动、乐于自我炫耀的风险。低活力的人更内向安静，采取更缓慢、不着急的方式看待事物，谨慎行动，往往三思而后行。他们对新任务不太感兴趣，有的人会认为他们冷淡疏远、缺乏动力和激情。练习1-5：请判断每个形容词是属于高外向性的表现，还是低外向性的表现，并在对应的表格中“√”。高外向性低外向性活力充沛安静好交际干涉他人冷淡慎重注重私密外向容易分心无动于衷漠不关心积极主动
  
    
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