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第6节.​ 守密
人主者，利害之轺毂也，射者众，故人主共矣。是以好恶见则下有因，而人主惑矣；辞言通则臣难言，而主不神矣。（出自《外储说右上》）君主是个利益集散中心，大家都盯着他。因此，君主如果表现出爱憎，就会被臣下利用，这样君主就被迷惑了；君主把听到的话泄露出去，臣下就难以向君主进言，君主也就做不到神明了。【评】：孔子曰：君不密则失臣,臣不密则失身,机事不密则害成.是以君子慎密而不出也。表达的意思相同，即君主要慎言慎行，以防为人所利用。故事1：申子言六慎申不害说：“君主的明察如果显露出来，人们就会防备他；君主的糊涂如果显露出来，人们就会迷惑他。君主的智慧显露出来，人们就会美化他；君主的愚蠢显露出来，人们就会蒙蔽他。君主没有欲望显露出来，人们就会探测他；君主有欲望显露出来，人们就要引诱他。所以说，我没有办法知道其中奥妙，只有无为可以窥测它的端倪。”另一种说法：申不害说：“言行谨慎了，人们将会探测你；行动谨慎了，人们将会跟踪你。智慧显露出来了，人们将会躲开你；愚蠢显露出来了，人们将会算计你。有智慧，人们将躲避你；没有智慧，人们将对你采取行动。所以说，只有无为可以窥测其中奥妙。”【解】：申不害把君主为什么要守秘的理由给具体化了，总言之，君臣是博弈关系，信息是能否占据博弈优势的重要因素，君主的守秘，实际上就是在隐藏和控制博弈信息，以此对臣子占据博弈优势。故事2：唐易之言弋田子方问唐易鞠说：“射飞禽的人要谨慎什么？”唐易鞠回答说；“鸟用几百只眼睛看着你，你只用两只眼睛防备它们，你要谨慎地密闭你的谷仓。”田子方说；“好。你把这个道理用在射飞鸟上，我把这个道理用在治理国家上。”郑长者听到后说：“田子方知道要守护谷仓，却不知道守护谷仓的办法。那些虚静无为、不外露的人才能守护谷仓。”另一种说法：齐宣王向唐易鞠求问射飞鸟的方法，说：“射飞鸟的人看重什么？”唐易鞠说：“在于谨慎地守护谷仓。”宣王说：“什么叫做谨慎地守护谷仓？”唐易鞠说：“鸟用几十只眼睛看着人，人用两只眼睛看着鸟，怎么能不谨慎地守护谷仓。”宣王说：“那么用什么方法像守护谷仓那样来守护国家呢？现在君主用两只眼睛看着全国，而一国的人用上万只眼睛看着君主，将用什么方法自己守护国家这个谷仓呢？”唐易鞠回答说：“郑长者说过这样的话：‘虚静无为，不要外露，’大概这样的方法就可以防卫国家这个谷仓了。”【解】：守密，是为了守护自己应该守护的东西。故事3：国羊请变国羊受到郑君重用，听说郑君厌恶自己，就在侍奉饮酒时，趁机先对郑君说：“我如果不幸犯有错误，深望您能告诉我。请让我改正过错，那样我就可以免除死罪了。”【解】：这个故事讲的君主不能守密的遗患。故事4：韩宣王近侍卖德有个客人向韩宣王游说，宣王又高兴又叹息。君王近侍就把韩王对说客表示满意的态度争先告诉说客，以此做人情。【解】：这个故事讲的也君主保密不严的遗患。故事5：靖郭君献珥靖郭君田婴做齐相时，齐王的正纪死了，田婴不知道立谁为正纪，就进献珠玉耳饰来了解真情。另一种说法：薛公田婴担任齐相，齐威王的夫人死了，宫中有十个姬妄都被王宠爱着，薛公想了解齐王打算立哪个姬妄为夫人，然后请求立这个人为夫人。齐王听从了，就是建议取得成功，而在立夫人这件事上被齐王看重；齐王不听，就是建议失败，而在立夫人这件事上被齐王看轻。田婴想先知道齐王想立的人，然后再去劝王立她，于是制作了十个珠玉耳饰，并把其中一个制作得特别精美，一起献给齐王。齐王把十个耳饰授给十个姬妄。第二天侍坐时，田婴就观察那只精美的耳饰由谁佩带，就劝齐玉立谁为夫人。【解】：这个故事讲的也君主保密不严的遗患。故事6：甘茂道穴闻秘甘茂做秦惠王的相。惠王喜爱公孙衍，和他私下有话说：“我准备立你为相。”甘茂手下的小官吏从孔洞里偷听到这件事，就去告诉了甘茂。甘茂进见惠王，说：“大王得到贤相，我冒昧前来拜贺。”惠王说：“我把国家托付给你，怎会另外得到贤相？”甘茂回答说：“您准备立犀首将军公孙衍为相。”惠王说：“你怎么听说的？”甘茂回答说：“公孙衍告诉我的。”惠王对公孙衍泄露秘密很生气。就赶走了他。另一种说法：犀首是天下的良将，是魏惠王的臣子。秦惠王想用犀首一起治理国家，犀首说：“我是做人臣子的。，不敢离开魏国。”过了一年，犀首因犯罪受到魏王的处罚，逃到秦国，秦王对他很好。樗里疾是秦国的将领，担心犀首会代他为将，在秦王经常说秘密话的地方挖了一个小洞。不久秦王果真和犀首商量，说：“我想攻打韩国，怎么样？”犀首说：“秋天可以。”秦王说：“我想劳你负责国家大事，你一定不要外泄。”犀首倒退着拜两拜说：“接受命令。”这时候梧里疾也从小洞里听到他们的谈话了。秦王近侍都说：“秋天起兵攻打韩国，犀首担任将领。”就在这一天里侍从都知道了，就在这个月里，国境以内部知道了。秦王召见樗里疾说：“为什么这样喧哗？消息是从哪里出去的？’’樗里疾说：“好象是犀首。”秦王说：“我没有跟犀首讲过，为什么说是犀首讲的呢？”樗里疾说；“犀首在秦国寄居，由于刚受过处罚，心里感到孤单，想通过这样的话取悦于众人。”秦王说：“对。”派人召见犀百，犀首已逃往别国了。【解】：这个故事讲的也君主保密不严的遗患，正所谓“君不密则失臣”。故事7：堂谿公问玉杯堂谿公对韩昭侯说：“假如有个价值千金的玉杯，上下贯通没有底于，可以用来盛水吗？”昭侯说：“不可以。”“有陶器不漏水，可以用来盛酒吗？”昭侯说：“可以。”堂谿公说：“陶器是最不值钱的，如果不漏，就可用它盛酒。虽然有价值千金的玉杯，最值钱，但没有底，不能盛水，那么还有什么人往里面倒饮料呢？现在贵为人君而泄漏群臣言论，这就好象没有底的玉杯一样。臣下虽有极高的智慧，也不肯充分献出自己的谋略，因为伯它被泄露出去。”昭侯说：“对。”昭侯听了堂谿公的话，从这以后，想对天下采取大的行动，没有不是单独睡觉的，唯恐说梦话而让别人知道计谋。另一种说法：堂谿公进见韩昭侯说；“假如有白玉杯而没底，有陶瓷杯而有底。你渴了，将用什么喝水？”昭侯说：“用陶瓷杯。”堂谿公说：“白玉杯很美，而您不用它喝水，是因为它没有底吧？”昭侯说：“是的。”堂谿公说：“做君主的泄露群臣的言论，就好比玉杯没有底。”堂谿公每次进见完出去后，昭侯必定单独睡觉，唯恐讲梦话泄密给妻妾。【解】：堂谿公形象地解释了君主守密的重要性。
保持话语权中的活跃度
保持话语权中的活跃度，强化市场位置。随着消费者进一步升级和名酒、省酒的持续下沉，四线酒厂在根据地市场基本没有制空权。对于发力端受困的四线酒厂，根据地主流价格带的定价权同样面临巨大的威胁或已经丧失。四线酒厂在短期内在根据地制空权上拥有一席之地的可能性不大，因此四线酒厂依据根据地战略方针对“三权”做出取舍。制空权：放弃根据地市场制空权。制空权现阶段是全国化酒企与省域酒企的焦灼点，四线酒厂的品牌度目前不足以支撑这一高度，也不会是短期内四线酒厂与多维度竞争对手的主战场。在这一层级，四线酒厂应布局一款现象级产品，保留与中高消费阶层的互动权利，并有阶次地增加与消费领袖的互动频率，确保制空权这一纽带的畅通。对话权：增加与消费者的对话频率，除了在品鉴、回厂游、终端消费拉动等传统的对话方面，还应借助区域酒企地利优势，主动参与政府、民生、工商联等消费者具有主观性且有强烈感知的公益推广、高峰论坛等活动，从各种维度提高与消费者的对话频次。定价权：因四线酒厂根据地制空权的缺失，在主流价格带就需打造一个足够影响根据地市场主流价位消费的核心产品，并逐步打造为能够影响消费者心智的品牌符号。根据地市场可以舍弃次高以上产品的定价权，但主流价位段是四线酒厂的命脉，主流价格带的定价权直接关系到四线酒厂的存亡。
四、第四阶段：事业群结构
所谓事业群是相对事业部而言，如前面所述，过去十几年，无论外资药企还是本土药企，大多都采用了细化产品分线的事业部组织结构，企业内部呈现出多个事业部的形态。但在2017年之后，这种多个事业部的组织结构开始变化，外资药企再次成为变革先锋，大事业群开始成为企业组织变革的主流。2017年3月，西安杨森打响了组织变革的第一枪，将中枢神经产品事业部、普药事业部、非处方药专业事业部这三大事业部整合为一个核心产品事业部，涵盖精神科、神经科、感冒咳嗽及发热/消化、皮科/抗过敏四大业务板块，同时将肿瘤与免疫事业部更名为创新产品事业部，涵盖血液、免疫、实体肿瘤三大业务板块。2018年1月5日，又有两家外资加入到组织变革的行列中，默沙东将原十个大区及几个事业部整合成两个销售部门：基础医疗部门和院内及专科医疗部门。同日，武田制药将原来的几个事业部整合为特药事业部和普药事业部两大事业部，特药事业部负责推广新产品，普药事业部包括现有的消化产品及心血管及代谢产品。外资药企往往对中国的医药政策环境有极强的敏感度，多家外资药企均做了类似的组织变革，这不得不引起我们的重视。很显然，这是环境逼迫企业进行组织变革，核心目的：一方面，要更加迅捷地适应环境的变化，多产品资源协同来应对环境的挑战；另一方面，通过这种组织变革进一步激活内部组织活力。应该说事业部或事业群结构是垂直直线型组织结构的一种巅峰组织形态，就医药行业目前的发展阶段而言，领先企业基本采取的也是事业部组织结构，只是已经进化到2.0版本，开始更加注重内部资源的协同性，这应该是事业部组织向更高阶段的“以客户为中心”的横向流程型组织结构进化的一种前奏。在中国医药企业组织生命周期的四大阶段中，还可以演化成矩阵式组织结构，主要特征就是企业在纵向组织结构基础上，开始构建横向的组织线条。这种矩阵型结构早期更多出现在研发体系，例如扬子江的矩阵型研发结构大大提高了企业的研发效率。随着矩阵型结构的流行，在医药企业营销体系内开始出现矩阵型结构，最典型的当属以岭药业。以岭药业在纵向组织结构上，与其他企业并没有太多不同，也是大区、省区、地办的组织结构。不同之处在于以岭药业又构建了横向的组织结构，根据不同的产品，设立了医院一部、医院二部、养正专线组织结构。这种纵横交叉的矩阵型结构与传统组织最大的差别就是在业务线上开始出现多头管理，以医院一部地办为例，地办负责人既要直接向省区经理汇报，又要归医院一部的间接管理。如图6-1所示。图6-1以岭药业矩阵型结构矩阵型结构一方面的确可以提高总部对业务一线的决策速度；另一方面，这种多头管理对流程的要求也非常高，这也是矩阵型结构在医药行业内运用不多的原因之一。除以岭药业比较成功的实践了矩阵型结构外，近几年其他医药企业也开始尝试，例如康缘药业在2016年开始营销组织变革，重点就是建立矩阵型组织。放在全行业组织生命周期看，完全横向的“以客户为中心”的流程型组织结构已经开始出现。这种组织结构目前在医药行业内基本还没有实践，这与医药行业发展阶段有关，整体上医药行业组织进化相比其他行业还属偏落后。流程型结构属于颠覆性组织变革，绝非一朝一夕可以实现的。医药行业目前正处于大变革的时代，外部市场环境的复杂变化和客户群体日益个性化的需求，我相信也会逐步倒逼医药企业在不久的将来出现真正的流程型组织结构，让我们拭目以待。我们对上述医药行业组织生命周期的四种结构做一个总结，如图6-2所示。组织的演变是伴随着一次次组织危机，又通过一次次组织变革来解决组织危机而不断进化的。医药企业家理应重视组织生命周期进化的规律，也理应将组织变革的着力点放在解决组织危机上。在我看来，整个组织进化过程中，企业需要经历两次重要的变革：第一次就是如何由企业家的个人组织风格向真正的职业化团队组织风格进化。第二次就是如何对垂直型巅峰组织——事业部组织进行升级，使其更贴近市场，更以客户为导向。图6-2组织成长过程
第五节 组织与绩效管理在供应链模块的应用
1.集成供应链组织管理流程决定组织，供应链流程变革后如果没有组织匹配，流程成果难以固化。传统供应链组织不能说有多大问题，只是流程变革后部分组织需要适应新流程与系统，所以只是局部组织调整，并非全部。我们所说的流程决定组织，是指流程一旦确定后会有对应的岗位来承接该流程角色，并对该流程角色确定标准的作业时效与输出要求。从流程再造的角度，集成供应链组织设计要考虑以下要求：（1）加强预测决策能力。跟单员很多时候不敢对客户不明确的需求做预测，或者做了预测后与实际供应完全不匹配，失去了预测的意义。所以，我们建议加强内部预测决策能力，以及同后端供应匹配的信息传递能力。（2）加强交付管理能力。为了同“铁三角”的LTC流程要求相匹配，重要的项目要有交付经理的串接作用，明确交付需求与信息的传达。（3）加强内部执行能力。传统供应链组织最大的问题就是执行力问题，很多时候交付与成本的压力未传递到第一线，所以内部必须加强执行力考核及异常情况的监督。（4）集权与分权的平衡。比如采购组织，供应商选型、价格、订单与付款都集中在一个采购员身上的时候，约束能力不够，只靠事后稽查，很多问题发现不了，即便发现了问题，很多损失也不能挽回。跟单与计划从职能上天然就是要互相约束的，如果整合到一起就会出现需求失控或库存过高等问题。明确了供应链模块的战略方向后，再结合供应链模块的业务架构设计，实体化的供应链组织架构建议如图4-19所示。图4-19供应链模块组织架构图案例通过模块化的整合，减少部门墙，同时对各业务模块的承接又不能断层，这需要加强流程之间的串接，还需要通过虚拟组织来运作，才能更好地加强供应链模块之间的协同。供应链模块还需要有交付项目这样的组织来对接，交付项目同其他模块的项目组织架构一样，交付经理作为交付项目经理，在项目范围内调动交付资源的权利与责任，对交付项目内部的成员有激励考核的权力，建议组织架构如图4-20所示。图4-20交付项目组织架构图案例交付经理其实是“铁三角”中的交付经理角色（FR），同研发经理（SR）、销售经理（AR）都是可以直接同客户沟通对话的角色，对内可以统筹协调内部资源，满足交付需求。根据不同的项目级别由不同的层级岗位来担任交付经理，重要的项目甚至可以由总经理来担任项目经理。为什么要有这个角色呢？传统供应链组织中所有的交付需求统一在跟单与计划之间传递，这几个岗位属性决定了他们不可能站在公司最高战略角度考虑问题，他们要考虑的是最大限度地满足所有交付，一旦满足不了就考虑先后顺序。而实际操作中，一个公司80%的利润是由20%的重点客户贡献的，所以交付经理要直接面对20%的重点客户，并从公司角度让资源向这20%的重点客户倾斜。另外，公司内部各部门的业务角色都是平级的，发生问题、矛盾的时候，谁也说服不了谁，所以在内部决策的时候，必须由一个高一级的交付领导人来统筹协调。当然，也会存在两个同等项目交付冲突的情况，这时候就需要公司高层出面决策了，但交付经理内部应该通过沟通解决90%的问题，这就是虚拟交付组织存在的意义。当所负责的客户订单足够大的时候，虚拟的交付项目组可以转变为实体组织，成立一个新的事业部，专门服务重要的客户，这样更能保障公司核心资源向重点客户倾斜。
第七章 制度制定要“瞻前顾后”
9.传单和墙体广告
传单和墙体广告是一种成本很低，但同样有效果的广告形式。传单是一种非常即时、非常高效的传播方式，可以实现点对点的分发，由于其制作简单，成本很低，非常适合于培训机构、门店业务宣传等。在制作传单时，要注意保持内容的可看性，适合发布产品的介绍和适当的促销活动，目的是吸引顾客进行二次联系或者到店咨询。如果投放精准的话，传单往往会带来意想不到的效果。墙体广告具有制作成本低、宣传时间长、人群精准等特点，适合于农产品。随着市场的下沉，很多互联网企业意识到墙体广告对于农村市场的影响，也开始利用墙体进行宣传。比如，淘宝的墙体广告“农村淘宝啥都有，购物就在家门口”；百度的墙体广告是“养猪种树铺马路，发财致富靠百度”（图9－2）。图9－2淘宝、百度的墙体广告新媒体，是新崛起的媒体形式，要学会借助成功的大V进行合作，可以做到事半功倍。如果自己运营的话，需要有高品质的原创内容和有创意的活动规划，以保持活跃度。网络推广的形式有很多，主要介绍了搜索引擎和视频推广。互联网已经成为人类的第二大脑，所有的企业都要将自己的信息搬到互联网上来，再通过互联网的传播，将自己品牌的差异化信息植入顾客的大脑，所以互联网是顾客与企业间的连接点。产品本身和门店也是宣传的重要阵地，同样要将品牌的信息植入顾客的大脑，让顾客每一次接触产品都能被强化一次品牌的差异化价值。传单和墙体广告，是成本低廉但效果同样显著的宣传形式，如果产品适合，也可以考虑。当然，宣传的方式多种多样，还有很多种非常高效的媒介形式，其核心要点是，围绕品牌的核心价值进行宣传，顾客的每一个接触点都是宣传的绝佳战场，都是打动顾客的机会。作为企业负责人，一定要把顾客与我们品牌的所有接触点，都好好地梳理一下，我们要做的就是保持品牌信息的一致性，让顾客不管在哪里接触我们的品牌，看到的信息都是一致的，这样的品牌才有力量。九大传播媒介的采购核心要点如下：第一，在与媒体正式谈判之前，要充分了解该媒体的特点，包括企业规模、媒体口碑和资源能力等，尤其是了解该媒体近期的经营状况。尤为重要的是，了解到它的资源闲置率，是谈判的重要筹码。第二，要清楚地知道，媒体的最大成本是时间，所以每一种媒体的价格波动都非常大，价格都是可以谈的，也就是说，媒体没有最低的价格，感觉合适就要拿下。第三，作为媒介，更看重的是投放总量和投放时间，如果能做到这两点，也是我们谈判的优势。当然，还有一项就是付款的方式。第四，如果我们的品牌已经有了一定的影响力，这同样是我们的资源，也是谈判的筹码之一，大家可以相互借力。第五，从战略的角度出发，不要一次性就把预算全部花完，留有一定的备用金非常重要。这一点要牢记。以上是采购媒介的五点建议，对于资源比较有限的中小企业来说，投放媒介要慎之又慎，毕竟钱不多，每一分钱都要花到刀刃上。各种媒介要组合来用，要围绕自己目标客户的接触点，选择组合宣传的方式。另外，要选择合适的样板市场进行媒体投放测试，这样才知道哪种传播媒体是真正适合自己的。
第1章 误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理
管理者的12项技能
严格来说，管理技能是一个包罗万象的词汇。虽然有人下过定义，但谁也无法穷尽管理技能到底包括哪些内容，或者说哪些技能是管理所必需的。比如，有人说：“管理者需要三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。”有人就会问：“被管理者就不需要这三项技能吗？不懂技术的人就不能做管理了？”显然都不是。一个合格的管理者最基本的管理技能应该有哪些？以下几点建议，仅供大家参考。信息处理能力掌握信息的多少，以及处理信息的能力不仅成为一个国家强大与否的标志，也成了一个企业能否赢得市场竞争的筹码。如果不知道信息的收集和运用，管理者只能“盲人骑瞎马，误打误撞”。处理信息的前提是获取信息，报纸、电视、互联网是我们获取外部信息的主要渠道，要主动收集与工作密切相关的信息，也可以观察、询问、听汇报，管理者需要抓住重点。决策判断能力有人夸张地说：“领导就是做决策。”企业的最高领导人的主要工作就是做决策，其他时间则在收集信息，其他管理者也要做决策，不过沟通协调的比重更大。决策判断能力是所有管理者都必须具备的最重要的能力。决策判断是否准确，取决于信息收集是否全面和管理者的心胸是否开阔、是否能接受不同意见。任何一项管理能力都不是孤立存在的，它们既互相促进又互相制约。计划协调能力计划协调能力是落实工作的关键。做事无条理甚至杂乱无章的人是不能成为管理者的。一个高明的管理者，一定要让下属明确他的工作目标、工作先后顺序、完成时间。人的能力有高低、努力也有大小，这就需要协调、平衡，否则，落后的人拖后腿，就会影响整体进度。一个团队的绩效如何，计划协调是关键。如何提高计划协调能力？多听下属意见，帮下属解决困难，计划就会越做越准确，协调也会越来越简单。跟踪控制能力俗话说：“计划赶不上变化。”世上万事万物都处于发展变化之中，瞬息万变是永恒。管理者既要制订可行的计划，又要把握计划的进程和变化的环境，才能保证完成任务。影响行业的事件、变故经常发生，甚至小到一个员工的生病、离职也会影响计划执行。要把握全局，就必须有见微知著、举一反三的能力。管理者在跟踪计划实施的过程中，必须学会以点带面，一个小组出了问题会不会影响整个团队、局部问题有无普遍意义，都需要管理者在第一时间做出判断，要么调整计划，要么更换人员，一切都要在可控范围内。沟通鼓励能力有人说：“管理就是沟通服务。”从对待下属的角度来看，也不无道理，这说明沟通能力很重要。传达决策、布置工作、协调矛盾，需要沟通，需要鼓励。决策的作用、意义不阐述清楚，工作的难度、意义不讲明白，贯彻、执行就会大打折扣。遇到困难的时候，不鼓舞下属斗志，不激发员工的主动性和积极性，工作就会因困难受阻。员工在工作中，因各自所处的地位不同，看问题的角度不同，发生矛盾、分歧在所难免，这时，管理者如果不及时沟通调解，员工矛盾就会激化、分歧就会加大，甚至整个团队的士气都会受到影响。要及时肯定员工的成长进步，及时把握员工的思想波动，提高员工热情、化解员工不良情绪，也需要沟通鼓励，沟通无时不在。培训指导能力一个好的管理者应该是一个好教练、好导师，能给下属提供成长指导和技能培训，只有带领下属进步的管理者才是合格的管理者。现代管理学认为，下属的过错应该由上司承担80%的责任，而实际情形是不少管理者把功劳归自己，把过错全部推给下属或他人。这样的管理者只能在吹嘘拍马的企业吃得开，在诚实守信的企业毫无市场。现代企业越来越重视提高员工素质，管理者应该是培训师，在日常工作中，员工对管理者的期盼更多的是指导和关怀，而不是指责和批评。管理不是揭人所短，而是用人所长，让下属优点发扬光大才是管理者的首要任务。演讲、表达能力培训需要演讲能力，开会需要演讲能力，与人沟通交流需要表达能力。同样的问题，表达方式不一样，效果也不一样。演讲不一定需要多少技巧，主题明确、思路清晰，言之有物即可。表达则需要技巧，表达需要注意沟通对象的个性特点、工作岗位、周边环境。大多数人害怕演讲，不惧怕表达，很少有人在演讲时与人闹矛盾，却常见因表达不当与人闹矛盾的情况，所以，表达技巧比演讲能力更重要。表达只要做到尊重对方、设身处地为对方着想，沟通就会畅通无阻。应急反应能力我们常常说处事稳重，管理者要处变不惊。如果管理不到位，安全防患、危机排查没有做好，不知道什么时候就会发生一些意想不到的事情，就是防患工作做得好的企业，也不敢断定没有突发事件。发生突发事件并不可怕，可怕的是管理者心理素质差，遇事自乱阵脚，不但没有在第一时间控制事态，反而因为管理者惊慌失措，问题变得更加复杂。情绪控制能力这就是人们目前热衷谈论的情商。情商影响成功、人际交往，情商低的人不知变通、性格孤僻、对外反应能力差。管理者必须活泼、热情大方，善于与人相处，既关心他人，又能感染他人，别人都乐意与其交往，都愿意与其交谈，这样的管理者，谁不喜欢？做一个受欢迎的管理者，必须学会控制自己的情绪，学会自我反省、学会自我调节，不把任何不良情绪带给他人，只将热情传递给他人，只将关心送给他人，这就是一个合格的管理者。学习总结能力快鱼吃慢鱼从侧面告诉我们一个道理：一个企业能否适应市场竞争，就看是不是比其他企业跑得快。比其他企业跑得快的能力从何而来？从学习中来！一个善于学习的企业，善于总结自己和他人成功、失败教训的企业，才能成长和进步。甚至有人说：“现代社会最重要的能力就是学习能力。”虽然有点夸张，不过认识学习的重要性总比故步自封好。作为管理者，没有学习能力一定会被淘汰。当然只是一味学习，不加思考、不加过滤、不加消化，亦步亦趋、人云亦云，也会从一个极端走向另一个极端。愿景激励能力很少有人把愿景激励当成一种能力，其实，人都生活在希望中，梦想激励人活着，梦想感召人们去努力、去奋斗。为什么现代企业都要构筑企业目标和企业愿景？因为只有目标和愿景才能凝聚人心，才能鼓舞员工士气，用愿景激励员工必须有一个前提，企业确实有目标、有愿景。如果开空头支票，欺骗员工，最后受损失的一定是企业。一个企业愿景明确，人人为之奋斗，这样的企业一定有活力，管理者要做的不过是善于运用愿景激励罢了。会议掌控能力没有人把会议掌控能力当作管理技能，好像是人都会开会一样。我参加过无数会议，让我满意的会议不多，为什么会这样呢？要知道开会可是推动工作最有效的手段。原因在于，大多数会议都开的不尽如人意。很多企业每天必开的早会，员工满意率有多少？干部周会，流于形式的多，确有实效的少；开会主题不明的多，事先准备好议题的少；跑题的多，解决问题的少。提高开会掌控能力非常重要，这是每一个管理者的必修课。 还有很多管理技能，不过，最重要的管理技能是什么，我认为是决策、沟通和情绪控制能力。从何处入手提高这些管理技能，因人而异。
第一节 “网络中介”
在互联网的发展初期，就显示出了可以改变整个商业形态的潜力。当时，多数人对互联网的颠覆性力量理解为“消灭中间商”。长期以来，互联网的价值模型主要被解释为交易双方可以轻易地通过网络互相找到，而过去的许多中介——无论是为企业招聘人才的猎头，还是协助交易的经纪人，还是从厂商拿货再层层批发给下游的经销商，都会失去存在的意义，因为他们赖以生存的根本是供需双方信息不对称。中介搜集供求信息，形成独家的“数据库”，然后在这个密封的信息库中进行匹配；而互联网是一个开放的“数据库”，它汇聚了大量的供求信息，随时都在变动，任何人都可以使用。因此，中介们的独家信息库让位给这种海量、透明的“数据库”，中介们就没有了存在的价值。实际情况是，互联网的确消灭了很多中介。过去，我们无法想象，不需要实体销售店铺，直接在网络上进行“新产品发布”，通过“网上商城”就可以实现几百万台、上千万台的出货量。这种“直销”模式的确跃过了过去需要几十年才能建设成型的“铺货渠道”。但是，互联网并没有让中介销声匿迹。与此同时，互联网孕育出许多新型中介。传统的猎头公司受到“网络招聘”的挤压；传统的旅游服务业受到旅游网站的挤压；传统的婚介公司受到“交友网站”的挤压；传统的零售店受到“网上商城”的挤压……所有这些大有“取而代之”趋势的“新型网络中介”都有比传统中介更强大的竞争力，它们可以从无到有地快速建立起信息库，并把选择权交给用户，让用户通过自己设定的条件在信息库中快速搜索，找到匹配结果，整个过程高度自动化。但方便性还不是“网络中介”的最大优势，“网络中介”往往能快速地发现最低成本。客户转向网络搜索的主要原因在于“网络中介”的确能不断地降低成本，网上销售的产品和服务的确比实体商店或经销商提供得更便宜。对此，过去常见的解释是网络压缩了整个“供应链条”，可以把原来必须为多个中间商预留的利润补贴给最终客户，网络中介只获得传统中介的一小部分利润，而用户实现了价值转移。如果我们仅仅停留于此，就无法发现网络可以压缩成本的最大玄机。让我问一个问题：“哪里可以找到最低成本？”你的回答是什么？对生产厂商而言，是将制造外包给工资水平比较低的“发展中国家”或“发展中地区”吗？的确，在过去50年里，外包是全球化进程中最显著、最有效的降低成本的手段。中国成千上万的“农民工”也是在这股“外包大潮”中实现了从农民向技术工人的转型，他们为了摆脱贫困所做的努力正好与发达国家的制造业为了不断降低成本而寻找廉价劳动力的需求一拍即合。但是，再廉价的劳动力的成本也不能无限地降低，外包越分散，要进行集中式的大规模生产，“在途成本”就越高，包括把原材料运到生产地的成本和把成品运出的成本。那么，最优化的供应链可以带来最低的成本？是的。现在，我们再近一步将制造的全过程看成一条环环相扣的链条。在整个链条中，如果每个环节都能在最需要的时候获得全部生产要素——人员、材料、设备、工艺、设计，那么，中间过程的损耗就越少，整个供应链的效率就越高，也意味着更低的成本。大量的成功企业，比如，西班牙的服装品牌Zara和全球最大的连锁超市沃尔玛都是优化供应链的高手，我们刚才讨论中提到的“减少中间商”为客户带来的价值增值也可以被归为此类。
第一节 调味品营销入门
1、​ 调味品行业干一个事业，最要紧的是方向问题。方向对了，你迟早会成功，方向错了，或是走走停停，瞻前顾后，很浪费时间，人生给你干事业的时间，实际上没有多少，好比考试，到时间交答卷，时间一过，想明白了也白搭。如果你是投资者，不论是你因什么机缘进入调味品这个行业，我给你的忠告是，如果你想快速成功，请尽快退出这个行业，因为它是个习惯性消费很强的行业，需要时间的累积，直到消费者形成购买习惯以及忠诚度，如果你想长久成功，那你来对了，生意理顺后，你几乎很轻松地就可以享受到生意成功带来的乐趣。如果你是经营家族企业，你甚至可以把这个企业传给你的子孙后代，这个行业里面，能够做上一两百年的企业，全世界真是太多太多了。如果你是职业经理，如果你没有调味品行业的营销经验，那么我给你的忠告是，请忘掉过去的成功经验，尤其是其他快速消费品行业的经验，因为到这行，你此前成功的经验很可能会给你带来恶果；如果你已经有调味品行业的经验，那也请你下决心忘掉此前的经验吧，竞争的环境完全不一样了，沉下心来，向你的同行学习，你会学到很多。调味品行业没有成功的经营者中绝大多数是缺乏耐心造成的。作为快速消费品（FMCG）行业的一支，在多数产品的利润因价格战越打越薄的时候，调味品行业成为为数不多的淘金地，20多年来，调味品行业，已经发展成一个由不被关注到近万家企业激烈竞争的行业，如果再加上调味品小加工企业和工业调味料企业，行业企业竟然高达3万多家。调味品的中国市场真是在不断增长吗？调味品的市场有多大？根据国家商务部每年公布全国餐饮的销售额推算，在餐饮行业消费掉的调味品就有大约2000亿元，另外还有其他渠道消费掉的调味品呢？餐饮酒店和家庭，还有食品加工企业，他们的使用比例到底哪个占更多？调味品行业的总产值到底有多少？众说纷纭，然而，调味品中国市场总量令人信服的数据到底是多少，我认为到目前为止仍没有准确答案，这是由目前行业的零散状态造成的统计上的困难，但是，这并不影响我们对调味品行业的大势判断。作为在调味品行业潜心研究十余年的专业机构，我们不断收到各类投资者的咨询请求，希望能得到关于调味品行业投资的一些权威意见，这其中包括一些世界著名的风险投资机构和咨询公司，如全球著名咨询公司美国贝恩和不断在中央电视台《赢在中国》节目中露脸的著名风险投资公司美国IDG，以及已经在中国调味品市场投了几千万美元，还要继续大力投资的鼎晖创投公司；还包括大家所了解的，在中国调味品市场不断掀起并购巨浪的企业巨头，这些都说明资本很看好调味品中国市场的。二、调味品营销全国据说有7000万营销人，但做营销的可能有好几亿。其实，每个人每天都在做营销，把自己的东西，自己的想法，让人接受，并从其中取得价值。营销好像人人都在做，但你可知道，营销亦有三重境界，它们是技术、艺术和哲学。营销是一种技术我认为顶尖营销团队的一个基本特质就是，在团队成员之中，你可以理解别人，别人也能理解你。这样的团队最为理想。生动化陈列，售点生动化、路线拜访、谈判技艺、经销商管理、KA管理、渠道管理、区域市场启动、新产品上市推广、促销员培训及管理等等，我认为都可以归纳进技术层面，这些是作为营销者需要掌握的基本，会随着市场竞争环境的加剧、减弱、变化、改变而改变、适应，这些容易学，但是需要不断地进行自我训练，使之达到顶尖的水准，好像卖油翁一样。这样的技术，学很容易学会，但是要达到顶尖的水平，也是相当之不容易的。有人说，调味品行业营销技术落后，可是业内已有企业在使用电子手持终端进行销售终端的维护，通过基于互联网技术BMS系统来维护客户。有人说，调味品行业经销商素质低，可该行业已经是大食品行业之中率先成立全国性经销商组织维护自身利益的，还有已经使用ERP系统来管理公司的。谁能在竞争中占据一席之地，显而易见。营销是一门艺术有各种营销技术，各门各派的营销武功——可口可乐、宝洁、麦当劳、肯德基、玛氏、松下、惠普……其实，各门各派的武功都是大同小异，运用之妙，存乎一心。比如，与客户谈判，我们学了各大公司的实战宝典，还学了哈佛大学的最原版的对事不对人的谈判技巧，上了罗杰·道森和博恩·崔西数万元一堂的谈判神学课，真正用到实处的，可能就是请采购吃了几次饭，搞搞潜规则，或是把报价下调了几个百分点，这种时候，那么多技巧有用吗？生意之中，人际关系非常重要，但这绝不是捧本书就可以学得到的，只在于平常点点滴滴的积累，与人不断打交道而得到的宝贵经验。我曾带班某世界500强企业教学，其中几位经理的口头禅即是“坦率地说……”，人际沟通技巧痕迹很重，这个是比较典型的沟通技术迷信，哪里能建立真正的人际关系？艺术的形成，是在技术之上的，经销商管理或任何商业活动，都是人与人相互交往的一个过程，与人打交道，都会有人性的体现，所以我认为，任何行业都是娱乐业，都是大家在宽松、愉悦的气氛之下，彼此就容易接近，就乐于交往。同样是CustomerRelationship，老外说“客户关系”，中国人说“客情”，所以，和客户要讲“情”，不能讲“理”，要和客户争论一个是非曲直，谁对谁错，关系就难建立，谈“理”的时候，要以“情”的方式体现。做营销，如果做到艺术层面之上，难度很大，一旦练成，容易取得大成功。营销是一种哲学所谓大音息声，大道无形。营销做到最后，就是一种境界，是自然的反应，应用到日常工作的方方面面。我们不用再去考虑技巧，也不用品味艺术，只在一念之中。我见过好几位白手起家的亿万富翁，与其中的三位还各相处了一年之久，他们营销的哲学已经深入到了骨子里面——用自己的思想，让其他人采取有价值的行动，达成共同的目标，这不就是营销吗？与人交往，取得他人的信任，生意自己找上门来，这不就是营销吗？所以，真正顶尖的营销，是在意念当中，根植于内心深处的一种处世哲学。生意做到极处，或是讲一种事业，当人全情投入其中，就会从身边小事，从万事万物中理解出各种道理，如松下幸之助，创立了“自来水哲学”、“水坝哲学”，这些都是浅显易懂的哲学，而且是从身边小事、从自然现象之中领悟出来的道理，而台湾经营之神王永庆也是，他提出了“瘦鹅论”和“合理化”，华人首富李嘉诚做人做事处处体现一个“活”字，也是他们从自己的亲身体会之中得到的经营道理，这个就是哲学。调味品营销，与其他行业的营销，不同之处，就在于调味品行业是习惯性消费很强的行业，它的营销在于长久地坚持，来不得半点的浮躁，否则在这个行业里工作就成了一件不值得享受的事。
把员工视为资本，给人力资源部正名
如何理解人力资本？举个例子，某个研发项目投入5000万元，并任命某技术人员作为项目主管。在项目进行到一半的时候，另一家企业挖角，以200万元年薪将项目主管挖走。尽管该主管签有竞业禁止协议，项目数据也不会被带走，但由于掌握全部情况的项目主管离开，投入巨资的研发项目为此延迟了一年多的时间，而因为这个原因，企业新产品无法及时推出，预估损失达到2亿元。企业发展到一定规模，能给企业带来巨大影响的骨干人员数量众多，这时，人力资源部最核心的职能会浮出水面——管理企业的人力资本，关注并管理所有骨干人员，同时将普通员工培养成为骨干人员。在上面这个案例中，责任不在研发部门的主管，而在人力资源部——人力资源部未能做好人力资本的风险控制工作，导致公司遭受重大损失——多数人力资源部的负责人不会同意这个判断——因为人力资源部已经和项目主管签订了竞业禁止协议，他（她）们的职责到此为止！应该为此负责的不是人力资源部，问题的根源在于公司的高层领导未能给予足够激励以及研发部门疏于管理。要讨论这个问题，需要先梳理一下人力资源部门的角色：-​ 档案管理员：员工档案、员工合同、法律协议；-​ 制度设计者：人事制度设计、以及相关表格的规范设计；-​ 执行人：根据各部门需求进行招聘、根据领导要求进行调查、发放薪酬等工作；-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；-​ 传声筒：员工意见收集、领导意见传达；-​ 救火队员：离职纠纷、合同纠纷、其他人事纠纷。如果不从传统的劳动关系、招聘、培训、绩效与薪酬等角度进行分析，就可以清楚地看到——HR部门涉及的工作很多，但大都属于“杂务”，其中真正重要的主要是制度设计和组织者两个角色，其主要关注点体现在三个方面：1、管理人的待遇：定薪、涨薪、股权激励。2、管理人的成长：招聘、培训、轮岗、培养和晋升、降职。3、管理人的贡献：绩效文化、绩效考核。本书在“如何让普通人展现超凡绩效”章节中强调企业的六项实践，除第五项之外，都应该是人力资源部的核心职责（参看前文）。从上面的案例来看，人力资源部应该主动和公司高层沟通，提前和那位项目主管签订股权激励协议或者利润分享协议，以保证他不会因为200万元年薪被挖角。这与传统企业人力资源部的定义大相径庭，其中关键的是人力资源部似乎侵占了总经理和其他业务管理人员的权限范围。企业的主要领导会问：“人力资源部都管了，我管什么？”管理有自身的路径依赖。现在的企业管理制度是从几十年前的企业制度逐步衍变而来。而几十年前的企业员工绝大部分都是体力劳动者，从事体力劳动的员工可能拥有一些劳动经验，但他不掌握机器和原料。但是今天的知识工作者完全掌握生产资料——他们自己的大脑。储存在大脑的知识、经验和技巧是巨大的固定资产，且易于流动，因此我们的人力资源管理观念和政策必须进行重大调整。这种观念和政策的调整要求规模稍大的中型企业必须给人力资源部放权——CHO（ChiefHumanResourceOfficer首席人力资源官）或人力资源总监应运而生（科技类企业叫CHO的多一些，传统类企业称之为总监）。人力资源总监必须是企业高管团队中的一员，他应该直接管理人力资源部。而总经理必须给他授权，让他有权决定（或提议）和企业员工相关的事情，包括规划、薪酬、股权激励、培训、轮岗、晋升和培养绩效文化等，从而将人力资源部的角色转变为：-​ 规划者：企业文化规划、人力资源组织模式、发展规划和核心制度；-​ 管理者：关注和推动各级干部和骨干的成长过程；-​ 决策者：待遇和薪酬、晋升和降职等；-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；-​ 服务者：积极协助各部门解决员工问题。特别需要关注的是“规划者”的角色。我们一般认为的“人力资源发展规划”往往只关注人力资源管理部门内部的计划和工作，这是本末倒置！人力资源总监必须要思考整体企业怎么将“业务和人连接起来”，即企业整体人力资源的组织模式——包括企业应该采取什么样的组织架构、集权和分权的尺度、如何最大程度地激发员工的潜能而又不至于失控。这部分工作才是人力资源部的核心工作。原有的人力资源部的时间更多地耗费在解决由于人员管理不善而产生的问题，头痛医头脚痛医脚，没有能够系统地对员工进行管理。只有重新定位部门并给予部门足够授权，才能逐步培养起专业能力，真正起到“管理人力资源”的目的。
6、​ 六曰敌国废置
敌之所务，在淫察而就靡，人主不察，则敌废置矣。（出自《六微》）所谓敌国废置，就是按敌国的意图任免大臣。后面韩非子举了多个历史故事，它们看起来更像“离间计”的范例，但很显然，韩非子不是再讲兵法，他关注是君主如何才不能被敌国利用。敌国施展计谋是不能阻止的，但提高自身的警觉性和判断逻辑则在己。故事1：秦王阴楚使楚王派人到秦国去，秦王很尊敬这位使者。秦王说：“敌国有贤人，就是我国的忧患。现在楚王的使者很能干，我很担心。”群臣劝谏说：“凭大王的圣明和国家资财的丰富，而羡慕楚王手下的贤人，大王何不与他深深地结交，暗中加以笼络呢？楚国以为他被外国利用，一定会处罚他的。”故事2：齐景公阴罢孔子孔子在鲁国执政，路不拾遗，齐景公很忧虑。黎且对齐景公说：“除去孔子，像吹毛一样省事。您何不用厚禄高宫招引孔子，送给鲁哀公女子歌舞乐队来助长哀公的骄傲和虚荣心。哀公新得欢乐，对政事一定懈怠，孔子一定会加以劝谏；他一劝谏，必定会和鲁国轻易地断绝关系。”景公说：“很好。”就让黎且把四十八人的女子歌舞乐队送给哀公，哀公非常高兴，果真懒于理事。孔子劝谏，哀公不听，孔子就离开鲁国到楚国去了。故事3：伍子胥攻楚吴国征伐楚国，伍子胥派人向楚国宣称：“子期用为将军；吴将进攻楚国；子常用为将军，吴将离开楚国。”楚人听说后，就用子常为将，罢免了子期，吴人进攻楚国，结果取得了胜利。故事4：郑桓公攻郐郑桓公准备袭击郐国时，先打听郐国的豪杰、良臣和明智果断的人士，全部记下他们的名字，选择邻国好的田地写在他们名下表示已通贿赂，又在他们名下写上官爵名称表示已被收买。然后假装在外城门外设了坛场，把有关记录掩埋在下面，洒上鸡和猪的血来加以祭祀，像结盟似的。郐君认为内部将有大难，因而杀了全部良臣。郑桓公偷袭郐国，结果把它攻取了。【解】：政事、商事上的离间计，领导者也应知此、慎此，保持头脑清醒、思辨缜密，不为人所利用。
  
    
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