如果仔细对比分析优秀企业的薪酬数据与人效数据,就会发现一个惊人的秘密:优秀企业往往能够在人工成本率可控甚至较低的情况下,让干部获得了较高激励(奖金)。也就是说,这些干部的高收入,是在他们创造了高业绩的情况下获得的,因而相对来说并没有增加企业的人力成本。图7-1、图7-2可以看到,两家公司人均销售收入均有上升,但明显A公司增长幅度高于B公司,两家公司人效差距越来越大。同时,A公司员工薪酬增幅也明显高于B公司,说明A公司员工成长性更好,但A公司的人工成本率却一直低于B公司。这也印证了前面的观点:通过人效的提升,在公司整体人工成本率可控的情况下,员工还能收获更高的薪酬。图7-1A公司和B公司销售收入对比图(单位:万元)图7-2A公司和B公司薪酬(单位:万元)与人工成本率对比在这里,可以看到一个良性循环:分得越多,创造的价值就越大;创造的价值越大,分得越多。平均来说,优秀公司员工可以拿到全行业最高的薪酬。A公司花费的人工成本占比更低,但激励作用更大,这就是杠杆效应。本质上,A公司员工的报酬并非公司付出的成本,而是员工自己从创造的高额价值中分享的,在这个过程中,绩效管理将人工成本转化成了公司的人力资本投资,通过充分利用而创造了更高的价值。有句话,叫做优秀的人才,都是免费的,意思就是对于优秀的人才,相对于他所创造的价值,你给的只是一小部分。人才本无标准定义,全看他是否做出了价值;而对人也并无一个一开始就能够确认谁是人才、谁不是人才的定论,完全是在后天发展出来的。难道钱多了就成了人才?这里面的奥妙是,利用对人性的掌握,真正撬动了“人力资本”。所谓的给钱,并不是先砸一堆钱下去,而是先给一个给钱的标准、政策,干成后严格按照契约兑现而已。这样才能“撬动”人力资本。所谓的杠杆,就是敢于依据员工的贡献给出超高的回报,而且坚决按约定兑现,这是优秀企业共同的大胆之处,美的如此,华为更是如此。事实上,人的潜能是无穷的,尤其对于渴望成功、渴望财富、渴望尊重的人才而言,这种规则约定下的高回报,会让他们的潜能得到最大地发挥。这表明了经营绩效管理的本质:普通人在这种激励下,实现了快速成长、创造了更多的业绩。
一、茶叶企业文化误区企业文化不等于老板文化。每家企业都是有文化的,关键是看这个文化是什么样的文化。我们看到每家茶叶企业的网站里都会谈到品牌文化的内容,但是这些内容很少是企业实际的文化内容。而企业里真正的文化更多是老板文化,老板的性格是什么样的,老板做事情的方式是什么样的,企业的文化就是什么样的。企业的文化有一个核心组成部分是老板文化,但是老板文化并不能完全代表企业文化。企业文化应该由能得到绝大多数人认可,并能激发员工正能量的思想和行为习惯的总和。茶文化不等于企业文化。做茶离不开茶文化,茶文化源远流长,这让每家茶叶企业都会或多或少吸收并传播一些茶文化。但是茶文化并不是企业文化。茶文化是整个茶叶行业的文化,不是一家企业的文化,消费者感受到茶文化也无法与企业对应起来。企业文化应该是员工、消费者都可以感受到的一种精神,一种行为准则。茶文化虽也会有这些内容,但却不是企业所独有的,所以茶文化不能等同于企业文化。企业愿景不等于企业文化。有些人认为,企业愿景就是企业文化,其实这也不对。企业愿景更多的是企业的理想,理想和文化是不一样的,例如中国共产党建党的时候,愿景是建立共产主义,而共产党的文化更多是体现在为人民服务方面,所以说愿景也不能代表企业的文化。企业文化和愿景会有一定的相关性,但并不是完全一致的。其实,茶叶企业的企业文化未必要像大型企业那样做得很正式,也未必要完全成文,在企业发展过程中也会有不成文的、暂时性的。但是这个文化应该得到大家的认可,并可以指导员工行为,同时能让消费者感受到的一种积极正面的精神和行为。二、企业文化是如何产生的管理界有句俗话:“三流的企业人管人,二流的企业制度管人。”一流的企业文化管人,企业文化的重要性不言而喻。但是文化是一个非常虚的东西,它不像渠道,很容易就可以看到,有多少家店一目了然。文化是看不见摸不着的,但是又是无处不在的。要建设企业文化,要先知道企业文化是怎么产生的。通常来说,企业文化有以下三个产生途径。第一,老板性格特征。企业老板作为企业的创始人,在企业初创阶段就灌输了强烈的个人感情色彩。不管大企业还是小企业,都有很强的创始人印记,例如阿里巴巴的武侠文化,华为的狼性文话。茶叶企业多数还未形成系统的文化,但是老板的印记却非常明显,纵观茶叶行业,还没有哪家企业脱离这种现象。例如,有些企业老板管得比较细,其他领导层基本上只是一个执行者,所有的人习惯听老板的指令行事。而有的老板管理相对比较人性化,企业文化就是相对比较温情的。第二,员工自发形成。员工自发也会形成一定的文化。有些企业管理相对比较人性化,在长期的工作过程中,员工养成了一种懒散的文化。每个新人来了,这个习惯都会像传染病一样的传染给新同事。也有一些比较好的,例如有个初创不久的公司,员工年纪相当,背景相似,他们多数有强烈的求知欲和进取心,所以经常在一起探讨知识和技能,这样就在企业里形成了一种积极向上的文化。但是这种员工自发形成的文化积极性容易丢失,而消极的容易保存下来。第三,企业有意引导。有些企业在发展过程中发现了文化的重要性,因而积极引导员工的行为。通过奖励好的,惩戒坏的,以此建立适合企业发展的文化。这些文化要基于企业的实际情况,一步步来,不要想一步到位,在发扬现有好的文化的同时进行企业文化的提升。三、文化是潜移默化的力量文化就像雨水,润物细无声;文化就像空气,你看不见它,它却无处不在,你以为你不需要它,但它却是必需的。很多茶叶企业还处于初创阶段,这个时候建立一个好的企业文化对企业的未来发展将会带来极大的好处。企业文化建立企业的道德。如果说制度是法律,那么文化就可以说是道德规范。制度是基本的要求,文化则是更高标准的约束。制度随着企业的发展而变化,而文化有一个规范,只有少量的调整,不会有太大的变化,在企业发展的历程中,文化更有延续性。一个社会在没有法律的时候就有道德的约束了,一家企业也应该如此,先有道德,再有规范。企业文化指引员工的行为。制度通常是强制要求的,而文化是自觉遵守的,通过文化指引员工的行为会更容易。文化是个人在群体中遵守群体行为准则的一个过程,。这个过程首先是受到环境的影响,然后才变成个体的行为标准,最后成为习惯。所以企业文化对员工行为的影响非常大,如果我们没有建立一个良好的文化氛围,那么就得花很大的力气去改变员工的不良行为,这样企业的成本会非常高。文化能将企业价值传递给客户。文化既然是企业的道德准则,那么就一定会出现在员工的行为中随时出现。这样员工在与客户交流的过程中,客户一定能感受到企业文化。一种好的企业文化,能把客户都吸引过来,而一种坏的文化,则会像传染病一样,被人拒之门外。文化是企业能否基业长青的关键。世界上最长寿的企业是宗教,宗教能延续几千年,依赖的核心就是文化,这种文化不断地有人走近、学习、实践、传递,由此生生不息几千年。没有文化的企业很快就被市场淘汰,茶叶企业有其他行业不具备的一个文化优势,如果能把企业文化与茶文化进行有效的嫁接,那么企业文化将得到一个很好的提升,企业的影响力也会随着文化的传递越来越强。
从前,有一个小山村,十来户人家,自耕自种,辛劳而自足的生活。小村庄边有一条小溪,常年流水不断。庄户人家,打米磨面,全是手推石磨,异常辛苦。【机械化】于是,村里人凑钱,在小溪边建了一个水轮磨坊,以水带动石磨,实现了机械化,极大的减轻了人力劳作,小磨坊从手工生产进入机械化时代。【电气化】后来,外面打工的青年人,带回了一台发电机和电动机,水轮发电带动电动机磨面,而且还能点灯,从此小磨坊从机械化进入到电气化时代。【电子化】由于电动磨面效率高,省时省力,不仅仅本村的人来磨面,邻村的也来了,小磨坊开始有专人管理,并收取一些成本,按照磨面的量和时间来收取费用,为了便于统计机器使用时间、电量、磨面量等,小磨坊增加了电表、磨面计时器、电子称等,并实现了自动打印费用,小磨坊进入电子化时代。【信息化】小磨坊名气越来越大,周围乡村的都来磨面,尽管小磨坊扩大了规模,但排队的人很多,管理员干脆做了一个手机APP,磨面的村民可以自己看有哪些时段可以去磨面,并直接网上排队、微信支付结算。大家感觉超级的方便,小磨坊信息化解决了排队和支付的问题,管理员轻松了很多,并且小磨坊开始盈利了,本村的村民不仅仅能磨面,还在年底有一些分红收入,村长组织成立了小磨坊公司,小磨坊公司为了算清楚财务收支,请咨询公司来上了一套财务软件系统,小磨坊进入管理信息化时代。【数字化】随着业务的增长,小磨坊公司开始扩大规模,市场化运作,全面转变经营方向,由简单的提供磨面服务,转型为面粉经销商,依托磨面业务,向上游延伸,打通采购供应链,收购各类小麦;向下游延伸,形成面粉直销,周边的村民已经不用再来磨面了,直接通过小磨坊网上平台,用手机下单,就可以买到小磨坊公司不同种类的面粉,而且还可以由小磨坊联营的快递小分队直接送到家,如果再增加1元钱,还能参加县里的保险公司的“不是当年新面粉赔10元”的保险活动,完全没有后顾之忧,小磨坊进入数字化时代。【智能化】为了提高产量和销售量,小磨坊公司对磨坊设备进行了升级,实现了全封闭无人化磨坊车间,自动化设备实现小麦进入到面粉产出的全过程无人化,各类视频和传感物联网能监控生产全过程,同时,基于近年各家磨面的情况和面粉销售情况,以及每年小麦收成,用大数据进行分析,更加精准了解各家面粉消耗情况,喜欢的面粉口味等,实现了对村民的精准服务,现在只要在小磨坊买过面粉的村民,发现家里面粉快用完的一个星期,就会收到小磨坊微信的推送建议,建议里的面粉类型和用量正好是家里喜欢的,点一下确认键,第二天面粉就送到家,甚至小磨坊还可以配送馒头、面包等熟食,现在村民们除了点确认键,好像没有什么事情可以做的了,小磨坊进入智能化时代【智慧化】上个月,村长兼小磨坊公司的董事长,接受了县里的表彰,成为“县数字化转型模范”,村长在表彰会上发言了,除了感谢县委的领导和TV外,宣布已经与咨询公司签署了“智慧小磨坊的战略规划”的战略合作,小磨坊将全面智慧化,争取明年创业板上市。 再后来,上市后小磨坊公司,扩大规划,效益更好了,让村民都富裕了,由于是智慧企业,村民无事可干,年轻人打架的、赌博的越来越多。村长从哈拉佛商学院游学回来,已经从企业管理中洞察出人性的本质,企业智慧了,人也堕落了,人还是比较有事情做。联想到现在城里人都喜欢绿色、手工食品,于是,小磨坊成立了“传统工艺、手工磨面”的事业部,将村里游手好闲的年轻人集中起来,采用传统手工磨面工艺,生产“手工面粉”,价格是机器磨面的两倍,在城里畅销,大家反映“有妈妈那碗面”的味道,而村里的年轻人,有极大的成就感,也不打架了,也不赌博了,专心研究手工磨面的工艺,村长挺高兴,并决定从上市公司剥离出来,全手工、小规模、精品化、高利润的手工磨面坊,已经开始申请“非遗”了。讲完小磨坊的故事,延伸到对人类生产力发展的思考,今年ChatGPT横空出世,世人惊恐“碳基文明之后是硅基文明”,那么从数字化到智能化,再到智慧化后,人类生产力的发展又会到什么化,还是重新回到新的起点,不得而知!
企业明确目标后,在构建内容和具体实施上就能做到弹性处理,如果外部环境发生变化,企业需要及时调整内容,采取具体措施的时候做到富有柔性,落地效果更佳。组织治理体系的目标包括以下四个方面:(1)组织治理体系的目标是实现企业战略,组织治理体系和企业战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒(1918-2007)在《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》一书中以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表,论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点,即战略决定结构。如果企业业务复杂,那么组织结构也必定复杂。后来钱德勒说这种表述不够准确,企业的战略和结构其实是一体的,很多时候不是战略决定结构,而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定企业发展的方向,一旦组织结构稳固下来,企业员工全部适应了这种结构,你再想改就很困难。企业在刚开始创业的时候是业务决定结构,当组织定型后,会反过来影响业务。组织就像一个逐渐成形的河道,业务和战略是水流,刚开始,水流冲击出河道的雏形,到后来,河道变得稳定,水流越来越受到河道的牵引和制约。企业管理者制定企业战略的时候会深切感受到一个事实:因为组织的限制,很多机会并不属于你。我们在这里达成一个共识:要把组织和战略作为一个整体来考虑,这二者是一体的。(2)组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力,而不是服务于某些群体的利益,尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点?因为个别企业将组织治理体系服务于某个群体的利益,尤其是用于保护大股东的利益。我帮一些公司做新业务方案时无法开展业务规划,究其原因,是公司的治理结构改造没有完成,企业还是老板说了算,组织结构形同虚设。老板把自己的利益置于企业利益之上,他认为企业是属于自己的,把企业作为实现自己人生理想的舞台,而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种组织体系下,无法激发出新业务团队的创业热情。总之,建立业务的治理体系一定要服从于业务的市场竞争目标,要让业务具备竞争力,企业就应该设置相应的治理结构。(3)保证企业能够及时做出正确决策。对于新业务而言企业是一个对抗性组织,要明确规定职责和权力的归属问题,决策者不能擅自破坏规定。外部市场竞争激烈的时候,组织治理体系必须有利于企业管理者迅速做出决策,这样才能响应外部变化,满足外部环境提出的要求。(4)理顺内部关系,使之充满扩张的力量,不限制业务发展,也不纵容其无限扩张,管而不死,活而不乱。这句话是任正非说的,对这句话进行阐释就是企业要通过组织治理体系理顺内部关系,比如研、产、销之间应该是什么关系,高层、中层、基层之间是什么关系,核心团队与外围团队之间是什么关系,等等。以上四点就是企业治理体系的目标,企业管理者应该牢记目标,细化每个治理板块的内容。
实施流程管理,我们既要改变对企业的认知、对员工的认知、对流程的认知、对管理的认知,更重要的还必须改变思维方式。不能再孤立地看待企业、孤立地看待部门、孤立地看待资源、孤立地看待工作,必须把企业看成生命有机体,转变个体思维,建立企业思维。在说什么是企业思维之前,我们先说说大多数企业员工的思维习惯。当遇到新工作或者新情况出现、新问题产生时,员工的心态常常是这样的:企业又不是我的,我做好自己的工作就行了;这件事不在我的职责范围内,不需要过问;这是你们部门的事,找我干什么……我们发现一个有趣的现象——不管员工用什么语言表达,其潜在逻辑都是“有事尽量不要找我”,没有一个人会从企业角度思考:这件事应该什么岗位或者什么人负责呢?假如这件事不及时处理会对企业产生什么影响?如果你是企业负责人,应该怎样做呢?也就是说,没有一个人是从企业角度考虑解决问题,都是从个人角度考虑如何规避责任。那么,企业负责人是否具备了企业思维呢?也不尽然。把企业当自己的还不是企业思维?不是!企业是利益各方创造价值的组织平台。当老板把企业当作自己的,就会不自觉地排斥其他员工站在企业角度思考问题或解决问题。因为企业是我的,企业的一切都得听我的——有这种思想的老板大有人在!企业思维是指企业成员在出现新情况、发现新问题时必须站在企业角度思考解决办法。企业思维就是系统思考,是系统思考在企业管理中的具体运用。我们常常讲:“企业要有全员质量意识、全员安全意识、全员危机意识,如果没有企业思维,全员意识如何建立?”如果员工“各自为政”,那么扯皮推诿就会不断上演,管理真空就会经常产生。只有全员具备企业思维,懂得系统思考,当企业出现新情况、产生新问题时,员工自觉从企业角度思考解决办法,员工的协作配合就会增多。全员具备企业思维,市场反应速度会提高,解决问题的响应速度会提高,企业的执行力一定能够提高。训练员工的企业思维,可以从导入流程管理入手,流程图也是思维导图的一种。用流程图规范工作引导员工按流程操作,培养全员流程意识,对企业思维的建立大有裨益!
当前各方主体对“数字化转型”一词的解释侧重不同,本书整合国资委、中信联、国家发展研究中心、国家信息中心和京东数字科技研究院、华为公司等对数字化转型的定义,分析得到系统工程、价值体系重塑、新型能力建设、数据驱动为当前界定数字化转型的4个主要视角。其一,国资委及华为明确了数字化转型的本质内涵,从系统工程视角出发,立足企业转型发展,强调通过开展管理模式、业务模式、商业模式的全方位改造、变革和重构,构筑数字时代竞争优势。其二,中信联、国家信息中心和京东数字科技研究院认为对于数字化转型,价值体系重塑是根本任务,新型能力建设是核心路径,通过加速新旧动能转换,开展新型能力培育,进一步释放价值。其三,中信联、国家发展研究中心、国家信息中心和京东数字科技研究院均认为数据是推动企业转型发展的重要驱动要素,通过构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环,打破不同层级间数据壁垒,不断挖掘数据要素潜能,实现企业创新发展。基于上述不同视角的数字化转概念解读,可以得知数字化转型是一项复杂的系统工程,从发展战略、生产方式、运营模式、治理体系、组织形态等多方面推动企业开展全方位重塑。对此,本书深入剖析数字化转型本质内涵、根本任务、核心路径、驱动要素,对该词进行定义。数字化转型本质是顺应数字经济发展趋势,以数字技术和实体经济融合为主线,推动企业发展战略、生产方式、经营模式、组织形态等全方位、多角度、系统性变革,以实现价值体系重塑为根本任务,加速培育新型能力,激活数据要素潜能,增强企业转型发展新动能,推进传统业务改造升级,开展新产业新业态新模式探索,并以企业数字化转型“溢出效应”赋能产业发展,推动构筑国家竞争新优势。表2.1数字化转型定义企业系统性数字化转型的背后是经济形态的变化与革新。当前,科学技术的跃迁突破推动第四次工业革命蓬勃发展,传统工业经济向数字经济转变的过程呈现“新旧交织、破立并存”的发展趋势,即以专业化分工为核心的规模经济向以多元创新为核心的范围经济加速转变,助推传统工业经济向数字经济大踏步迈进。数字经济时代下,新兴数字技术与新型基础设施的加速兴起,赋予生产力与生产关系新的内涵与活力,为各行业企业开展系统性数字化转型变革提供便利,推动企业打破产业边界,开展优质资源与数据的共建、共享、共用,共同探索数字化、协同化、生态化的新型商业模式,反哺数字经济发展。表2.2规模经济和范围经济的区别规模经济范围经济特征生产规模大;长期平均成本低、效率高;明确的劳动分工;产业边界清晰。生产规模小,定制化产品(服务)差异明显;更新迭代周期缩短;运用新兴信息技术实现创新驱动;产业边界模糊,跨产业合作加速。规模经济范围经济相同点降低单位产品成本;提高产品市场竞争力,扩大市场份额;提高企业经济效益。差异产生原因不同批量扩大,规模报酬递增。管理工作专业化、产品服务多样化、生产要素利用高效化。降低成本方式不同通过增加产量降低长期平均成本。通过增加关联化产品生产种类,提升核心能力复用频率,降低长期平均成本。
1.市场可行由于该项目的执行时间在2012年,市场行业数据也是2012年前的历史数据。因此,下文中的行业数据的时效性不做参考,仅仅为了展示还原当时2012年时候的行业情况。(1)珠宝市场规模快速增长珠宝首饰行业的发展与经济增长情况紧密相关。在宏观经济持续增长及人均GDP不断提高的推动下,我国珠宝首饰行业近年来发展迅速。国家统计局公布的金银珠宝类零售总额(限额以上批发和零售业)增速从2003年开始进入高速增长阶段,过去8年年复合增长率为31%。2010年我国限额以上金银珠宝类零售总额为1260亿元,同比增长46%,远高于其他行业。根据中宝协统计,即使在金融危机笼罩下,中国珠宝首饰业销售额继2008年达到1,920亿元后,2009年达2,200亿元,成为全球珠宝首饰行业增长最快的国家。2010年中国珠宝首饰销售额约2,500亿元,2011年更达到了3,000亿元,并预计到2020年,有望达到4,000亿元,出口有望超过150亿美元。2009年中国人均年珠宝消费额达到了18.8美元,比2003年增长了50.40%,但是与美国、日本、英国、法国等珠宝首饰消费大国相比,差距十分明显,中国的珠宝首饰消费潜力巨大。按照行业的平均增速测算,预计到2015年中国珠宝首饰行业的市场容量将超过4,900亿元。(2)中国人均珠宝消费偏低,未来增长空间广阔随着中国经济高速发展,城市化进程加快,近年来中国人均珠宝消费额显著提高,由2000年的10.2美元提高到2009年的18.8美元。与世界发达国家相比,中国人均珠宝消费额却显著偏低。根据Euromonitor统计,2009年中国人均珠宝消费额仅有18.8美元,而美国和日本这一数值分别为154.7美元、89美元,是中国的8倍和5倍。从黄金的消费水平也符合这一比例,世界黄金协会统计数据显示,2009年我国人均黄金消费仅有0.33克/人,而同属亚洲的日本为1克/人、韩国为1.3克/人、我国台湾地区{也属于中国,严重错误}为1.4克/人。如果未来中国人均珠宝消费水平能达到上述国家的水平,国内珠宝首饰需求将扩大5倍左右,这意味着未来中国珠宝首饰具备强劲的增长潜力和广阔的市场空间。根据国际经验,人均GDP突破3,000(2000年不变价)美元意味着收入达到了一定的水平,汽车、耐用消费品和奢侈品的消费更加活跃,居民的消费结构将日益高档化和多元化。2008年我国人均GDP突破了3,000美元,2011年人均GDP突破了5,000美元,我国宏观经济的快速发展为珠宝首饰等奢侈品(相对奢侈品)消费的全面增长奠定了基础。2004年以后,中国珠宝首饰行业增长速度超过了消费品批发零售贸易。(3)中西部地区将成为我国珠宝消费重要增长点目前中国珠宝首饰的消费主要集中在华南和华东地区,随着城市化进程的逐步推进,中西部经济逐渐崛起,消费结构不断升级。根据Frost&Sullivan报告预测,2010-2015年二线城市珠宝市场复合年增长率将达到37.3%,而三线及其他次级城市珠宝市场增长率更是高达45.3%,远远超过一线城市的同期31.9%的增长率。二三线城市人工和租赁成本较低,品牌渗透率较低,有很大的市场潜力。由于所处区位及发展阶段不同,全国经济发展水平差异较大,2011年中国有17个省市人均GDP超过了5,000美元,12个省市人均GDP在3,000~5,000美元,2个省市人均GDP在3,000美元以下。按此划分,中国珠宝首饰消费格局可以划分为主力消费区域、成长消费区域和新兴消费区域。①以东部地区为主的主力消费区域珠宝首饰主力消费区域包括辽宁、北京、天津、山东、江苏、上海、浙江、福建、广东等,这些区域的人均GDP已经超过(或者接近)8,000美元,珠宝首饰消费进入了全面增长阶段。②以中部地区为主的成长消费区域珠宝首饰成长消费区域包括黑龙江、吉林、河北、山西、湖北、湖南、重庆、陕西、宁夏等,这些区域的人均GDP在5,000~8,000美元(或者接近5000美元),这些区域进入了快速增长阶段。③以西部地区为主的新兴消费区域珠宝首饰新兴消费区域包括河南、安徽、江西、海南、广西、云南、四川、甘肃等,这些区域的人均GDP在3,000~5,000美元(或者接近3,000美元),这些区域进入了增长起步阶段。中西部地区珠宝首饰消费潜力巨大,未来将成为我国珠宝消费重要的增长点。公司此次募投项目主要用于营销网络(全部用于自营店)的建设,营销网络的布局思路是:根据行业的发展趋势及公司的区域优势,营销网络主要开设在成长消费区域和新兴消费区域。两大区域新增自营店的数量约占全部新增自营店的85%,其他自营店开设在北京、天津、江苏和广东等传统消费区域。通过这些店铺的开设,分享行业增长,提升市场份额。2.技术可行(1)专业的设计团队打造自主创新设计能力公司的设计中心实行吸引高级人才与招聘、自行培养的策略,汇集了一大批具有专业技术及丰富工作经验的资深设计师,顺应客户需求设计研发个性化产品和服务。公司目前设计团队40人,分布在手绘部、三维绘图部、手工起板部,设计师具有丰富的珠宝设计研发能力,对公司的发展历史与产品特点非常熟悉,创造出符合公司“浪漫经典”品牌形象的设计理念和风格。出自公司设计师之手的款色达万件,设计师参加国内外设计大赛荣获多项殊荣,用行动证明公司珠宝设计团队的自主创新能力和设计天赋。设计与创新是公司发展壮大的永恒动力。公司是中国珠宝首饰业驰名品牌,公司所设计的“红毯系列”“轻奢系列”及“闪耀系列”获得了消费者的高度认可,并在国内外珠宝展中获得了一致好评。(2)自有生产基地保证产品质量公司的生产基地拥有3357平方米的镶嵌类产品生产加工厂房,员工370人,分为6个部门,分别是打磨部、收发部、执模部、镶石部、制蜡部、CNC部。年产量约24万件,雄厚的生产加工制造能力使公司的产品线涵盖了市面上绝大部分的镶嵌类珠宝首饰产品,包括钻石镶嵌、K金镶嵌、铂金镶嵌、珠宝玉石镶嵌等万余款产品。除满足自有终端销售外,还为其他珠宝企业代工生产,素金类产品主要依靠外协生产。公司致力于提供丰富的珠宝首饰产品系列,以完整的产品线来满足客户多元化的消费需求。公司在水贝特力工业区开设专门陈列展厅,显示公司原创性设计产品,也可为客户定制个性化饰品,全方位的产品体系覆盖不同偏好的消费者,有助于提高服务质量与服务效率,从而增加客户的满意度。3.经济效益可行该项目经济效益良好。项目总投资3.58亿元,计算期10年内年均营业收入达到3.56亿元,年均净利润达到2,932万元,年均净利率8.20%,税后内部收益率FIRR为23.49%,税后净现值1.6亿元,税后投资回收期为4.99年(含建设期)。可见,项目建设可按期获利,投资回收期短,项目建设完成后,经济效益显著。如表4-3所示。表4-3项目主要经济指标汇总项目经济指标项目总投资(万元)35,860.31固定资产投资(万元)5,137.26铺底流动资金(万元)30,723.05年均销售收入(万元)35,638.61年均所得税(万元)977.37年均净利润(万元)2,932.11年均净利率8.20%税前内部收益率27.52%税后内部收益率23.49%项目建设期(年)2税前净现值(Ic=10%)(万元)20,545.92税后净现值(Ic=10%)(万元)15,992.13税前投资回收期(年)5.58税后投资回收期(年)4.99