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第六章 互联网+时代，看得懂才能说得动经销商
互联网来了，利益受到最大冲击的自然是传统的经销商渠道。换句话说，互联网本身就是渠道的一种，新渠道对旧渠道产生冲击，这和当年的连锁大卖场的兴起对小店专卖形成的冲击并无二致。要说服经销商用正确的姿势迎接互联网，首先你得自己懂互联网，还得真做过。想得清楚，才能说得明白，最后才能干得漂亮。
五、第六剑：“四轮驱动”打造系统执行力
图5-1系统执行力的“四轮驱动”四轮驱动系统，是方法层面的东西，主要用来管人理事，提升团队的执行力，从而达成销售，如图5-1所示。（一）“四轮驱动系统”之目标系统这个模型的第一个模块是“目标”。企业营销与管理，无不是以目标为前提，没有目标的团队，就没有前进的方向；目标是指引团队前行并为之奋斗的动力；就营销层面而言，目标还包括结果目标与过程目标（常见的结果目标包括销售额、增长率、完成率、周转率、毛利率等。常见的营销层面的过程目标包括网点开发、终端建设、推广、新品上市、人员流失、客户流失、培训场次、团队建设等。当然，过程目标与结果目标根据企业的不同，其差别是比较大的，不能一概而论）。有很多企业，店铺是没有时段业绩的，没有时段业绩就没有时段目标，当你的员工脑海中没有“12点我要卖到2000元”的这种概念，那么他从10点钟就一定在想“12点的时候我要吃点啥”并且一直纠结到12点。那么12点过后呢？就会开始想“下班去哪里逛街”“明天休息和男朋友去哪里玩”或是“晚上吃点啥”。如果你的店铺没有上午工作目标，那么你的员工上午的工作目标就是“熬到中午吃午饭”。如果你的店铺上午10:30没有业绩目标，那么你的员工到了10:30就会想“还有一个半小时就可以吃饭了，该吃点啥？”然后员工a找到员工b开始探讨，并且一直纠结到12点。时段目标的作用是提醒员工，紧盯目标，团队有了共同的目标才会一起努力，为了达到一个数字去使劲儿，彼此加油。关键一点是时段目标永远是员工自己要的，别下命令，学会“把领导要转变成员工要”就是引导员工自己要业绩，道理很简单，“儿子，下次要考一百分，否则我打断你一条腿”和“爸爸，我下次一定要考一百分，我特别有信心!”起到的作用肯定是不同的。制定目标，学会把目标的管控落地，以便引起大家的高度关注，可以把业绩时段播报：每一时段向店铺的所有家人汇报店铺的即时业绩，这相当重要，设定时段目标的作用能否真正发挥，全看时段汇报能否持之以恒，时段汇报其实就是一种跟进和督进的手段与方法，有的店铺有时段目标，却没有时段跟进和时段汇报，那这个店铺的时段目标就形同虚设，因为员工不会去做领导不重视的事情，啥叫不重视？没有跟进，没有督进就叫不重视，不管你的店有多大，多重要，地理位置多好，多么有战略意义，你要执行的事情多重要，甚至关系到店铺乃至整个企业生死存亡的大事，一旦没有督进，没有跟进，就会没人做、没人管，比方说北京的雾霾天气。比如可以采取如下具体话术：“亲爱的战狼队的家人们大家早上好！截止到上午11点钟，我们已经摘下了4个苹果，2个西瓜，超额完成了一个苹果，下一时段我将冲刺3个西瓜，请大家注意相互提醒连带销售，大家有没有信心？”“有！”“战狼战狼！”“数我最强！”汇报业绩一定要有欢呼，这个欢呼一定要在晨会上演练，每一次演练都一定要有状态，没有状态是绝对不能散会的，有些店铺的晨会开久了之后，得过且过，这是不对的，这就需要监督人的严谨了，严格就是大爱，该严格的时候绝对不能含糊。（二）“四轮驱动”系统第二个模块是计划系统有了目标，并不意味着团队具有执行力与销售力，因为不把目标分解成计划，团队也就缺乏行动的依据，工作也就毫无章法可言；一般而言，营销层面的计划主要遵循“五到”原则，即目标分解成计划必须“到人、到产品、到区域、到渠道、到时间”。这种计划，严格意义上讲，是“结果型”计划；作为营销系统的管理，还必须要有与之匹配的“过程型计划”，即市场推广计划、新品上市计划、渠道开发计划、终端建设计划、团队建设计划、终端爆破计划、培训计划等。这里给大家推荐几张作者屡试不爽，用得比较多的标准化表格。各位读者可以在作者的逻辑上自主加工和升级。如表5-1至表5-6所示。（作者备注：表格提供的是一种逻辑，一种思考方法，越是有用的表格，越不在于它的细节对于企业的匹配性，而在于它提供的分析方法对于企业问题是否具备实用性）表5-1区域市场关键指标自测表表5-2经销商经营绩效诊断表表5-3区域市场年度推广计划一览表表5-4区域市场2018年广告投放一览表表5-5区域市场管理提升计划表5-6旬/月度工作计划/总结表（三）“四轮驱动”的第三个模块是“标准系统”新零售指导下的实体门店，标准系统极其重要，如图5-2所示。《360度门店管理系统》：图5-2360度门店管理系统图{“多渠道”中“微营俏”应为“微营销”？}家居建材的门店标准化管理，是一个系统的工程，如上图所示。包含的内容比较多。比如开店流程、经营管理、硬件建设、日常销售管理、店员管理、多渠道管理、日常推广、销售技巧、售后服务、培训体系等。单从操作层面而言，对于日常的营销层面，主要是如下五大系统：一是团队管理激励系统；二是销售成交系统；三是推广促销系统；四是店面靓化系统；五是售后服务系统；上面五大系统，门店可以将他们形成五本标准化操作手册，也可以汇总成一本操作手册。这本手册（或者五本单行本）是培训的教材、管理的依据、考核的标准、行动的指南。教材可以随时升级，3~6个月重新梳理一次。来源于实践，又指导实践。要想让这本标准化的操作手册真正变成团队的执行力，从而最终转化成销售力，需要管理层做出巨大的努力。一般而言，团队只会做被激励的，不会做被期望的。所以，手册要想最终形成销售力，导入教练式的学习是必不可少的。教练式的学习分成两个部分，教与练。“教”的部分是指系统的学习，包括培训知识、导入模板、演练、形成操作手册、落实行动计划，课后考试等。教练式的学习关键是练，只有这样，标准化的东西才能最终形成执行力。练的过程包括但不限于启动大会、拓展训练、军令状、过程辅导、PK竞赛、监督执行、效果验收等。（四）“四轮驱动”最后一个模块是“激励系统”站在营销角度来说，激励系统主要包括底薪+考核工资+提成工资+PK奖金+福利+分红+股权激励；底薪主要包括工龄工资与岗位工资；工龄工资顾名思义，只与工作年限挂钩。而岗位工资与行动级别挂钩。一般而言，底薪部分不参与绩效部分的考核，只与出勤率有关，比如迟到早退或请假等。过程考核，一般而言是指对重点工作的KPI提炼，比如网点开发、终端建设、产品推广等；什么是过程考核？我们看看肯德基或者麦当劳厕所门背面的“清洁规定”就明白了；那里有一份对照表，清楚规定了清洁的标准与次数；完全量化可执行。提成一般而言，当然是指基于业绩的提成，但是从操作层面而言，可以按时间维度进行分解，比如月度、季度、半年、年度等；按增量维度，可以分解成基本提成、台阶提成与超额提成；按产品维度，又可以分为高价值产品提成，促销产品提成与一般产品提成等。也就是说，根据产品的利润贡献，来确定提成的比例。PK奖励更多是在销售竞赛的时候设置的激励方式，比如评选销售之星、服务之星、新品冠军等；如要需要再一次的细化，也可以按增长率、销售额、进度、服务能力、终端形象等进行PK奖励；需要强调的是，PK奖金的兑现一定要尽量遵循“广而告之、微言大义、及时性、现金性”四大原则；并且利用例会、微信、短信等工具第一时间发布，让团队弥漫着一股“比学赶帮超”的氛围。福利则是对团队进行精神抚慰的一味润滑剂。营销团队虽然是以销售为目的，以金钱为纽带，但福利与文化建设，使得团队的氛围少了剑拔弩张，多了一层温情脉脉的面纱；营销层面的福利设计，没有固定的规律，常见的包括生日party、迎早迎餐、团队拓展、国学堂等。分红与股权激励则是近年来对高管的一种激励方式；具体细节就不多说了。一般而言，中底层员工激励偏向于底薪+提成+过程考核+PK奖励，高层员工偏向于分红与股权激励。
二、提前进行知识、理论讲解
负责人：销售老师（专家）。提前讲解训练涉及的知识点，尤其是注意在讲解过程中列举多一些优秀者的案例、经典的理论知识。讲解中特别注意心理状态的疏导，可以不用立刻记住这些知识，了解和认可就可以，讲解后会下发训练的知识点给大家。这样做的目的是有利于团队对接下来进行的训战有全面、系统的认识，在训练过程中有方向感和节奏感，并且对接下来的训练内容信服。
1.招聘需求
（一）关注市场动态，知己知彼，做好每个管理细节，从整体准备层面提升效率
在市场的整体运作过程中，时刻关注自我产品和竞品。在产品逐步布局过程中，及时检索有无产品覆盖的盲区，并迅速补盲和布局。同时时刻关注竞品在区域层面的动作和趋势，并采取对策，尤其是和自己价位相同的产品，属于第一竞争梯队，时刻掌控它的动作。定期检索和分析区域销售数据上的异动，并采取对策。具体动作：​ 确保渠道能深入基层、深入末端、深入消费者。尽可能渠道动作和消费者动作同时启动，避免二次推广消费者活动，造成效率低下，在时间成本上提升效率。​ 保证产品迅速到终端，扫除一切影响铺货的渠道障碍，应该“下乡、进村、入户、到人”，不断延伸渠道的末端。​ 检查渠道向下延伸过程中各个环节的障碍（价格、政策、物流、客情面、政策兑现、促销运行、宣传执行），并给予排除。​ 确保厂商的业务全员透彻理解、记忆，流畅地表达“价格体系、销售政策、协议条款、服务流程和标准”，必须强有力地向团队和渠道下游宣贯体系，关键政策必须反复宣贯和要求背诵。“稀里糊涂、一知半解”是业务队伍和渠道环节的第一大敌和最常见的隐患。笔者建议，经销商要定期检查，确保整体效率最大化。​ 必要时（如产品上市、重要政策出台、冲量期、价格治理关键期），邀请渠道下游（包括终端）集中宣贯，必须保证政令的统一、迅捷、通畅、精确传达。​ 对于难点环节和“堡垒点”，必须亲自出面攻克，不能层层都做“甩手掌柜”。大量的渠道环节的“堡垒”和“死结”，或被业务员隐瞒，或被管理层漠视，是常见的业务黑洞。
五、新时期农业新型经营主体的新典范
在2017年大学毕业后，李永军的儿子李思鹏放下手中热爱的钢琴教学工作，决定回乡创业，作为新时期的“新农人”和“新一代的超级农民”，加入三三老栗树农业发展专业合作社联合社，为合作社注入了新鲜的血液。这也是很多合作社面临的问题，很多合作社逐渐发展起来了，但是人才跟不上，像李思鹏这样的“新时期超级农民”会带来新的思路、新的技术和新的资源，也将会把已经搭建好的合作社品牌发展壮大。李思鹏联合阿里巴巴、京东等各大知名电商，打造了网红“栗子队长”，通过活动直播、体验式消费等，让消费者全面了解怀柔板栗，同时以滚雪球的方式积累了消费人群。如今，李思鹏已经成为农业农村部干部管理学院的“新农人”讲师，为奋斗在一线农人分享自己的经历和经验。2017年，合作社加入国际公平贸易组织，并为全球板栗制定公平贸易板栗标准，迈出“一流的企业卖标准”的步伐。“新时期超级农民”李思鹏充满信心：我一直坚信广阔的农村大有可为，也希望越来越多的年轻人成为懂农业、爱农民、爱农村的新一代农民。我将通过自己的努力，向市场提供更多家乡的高品质产品，让更多的乡亲们走上致富之路。
【实战】做促销方案时需要考虑的因素
背景链接：日前，某连锁门店开展年节促销，该门店为某中心街区店，根据该店地处中心商业区，元旦期间客流量比较多的情况，抓住顾客过节期间想讨喜头、休闲无聊的心理，将红色为主的品牌保健品礼盒装在橱窗上摆成“奖”字，整个店堂内悬挂有近2000个气球，内装有2~4999元的现金字样的纸条，并在喜庆的音乐背景下，不断播放“购买礼品满38元戳气球一个，内有总额10万元现金，戳破哪个得哪个”的广播内容，引得路过的顾客放弃去超市购买礼品的初衷，纷纷进入药店购买各种礼盒装保健品，并参加戳气球活动。仅一天的时间，将日均300人的客流量提升至1000人，单日销售额达5万余元。如何在销售旺季抢占更多的市场份额，是每个药店人都需要思考的问题。盘点过往一年的促销经历，可以通过总结过往的得失来打好药店年终促销最后一仗。一、强化门店特色促销复杂吗？很多初入门的策划者接过促销任务时都有点发怵，感慨促销越来越难做，顾客越来越不买账，促销成本越来越大，效果越来越差。面临着这样的现状，说促销和打仗一样一点也不为过。综合促销时间点和传统习惯等因素，认真分析促销目的、自身优劣势和周边潜在顾客的需求，找出目标顾客群，借促销活动将门店优势显露出来。以开业促销为例，如果该门店属于当地强势连锁，促销主要是要彰显开业信息和连锁门店原有特色来开展活动；如果为全新开业门店，门店需考虑自己立足的特色是什么？是品种齐全、价格低廉，还是中医专家坐诊、质量保证等。在不影响企业原有形象的情况下，门店可嫁接入能够满足其需要的促销手段，如“公布微信公共账号”、“专家团队介绍”、“微信订药”、“微信健康养生知识传递”“微信互动健康咨询”等营销手法，甚至可以推出促销期间专家预约上门咨询、网上下单后送货上门等特色服务，强化门店特色。二、聚拢人气，“利”和“趣”并重所有促销措施，都需要围绕聚拢人气和获利来开展，在具体品种上需要根据现有高动销品类的销售情况和高毛利品种的优势来选择。利，一定要目标顾客群能够感受到的优惠刺激，特价品种前后的价格和赠品价值为目标顾客群所知晓，这是一个基本的原则。至于具体的促销品类根据节日需求来定即可。在春节期间，顾客对购买药品有一定忌讳，不能将药品作为特价的重点。门店应把特价重点放在保健类商品上，药品特价主要发挥优惠标尺的作用。特价品种应根据顾客需求而来，春节购买者多为中青年人，选择“逍遥丸”、“感冒药”、“皮肤药”等知名品种来做特价。同时，也需要点缀1～2个心脑血管常见品种让“抱怨”的使用者感受到促销的“力度”。趣，即好玩，在活动形式上要为目标顾客群所喜欢。比如，针对老年人的促销活动，购买38元的商品，免费赠送象棋淘汰赛参赛资格一次，人人有奖，晋级越高，奖金或奖品价值越高。笔者策划的春节戳气球活动，则是满足春节送礼主力军——年轻人不走寻常路的心理。三、应时应景顾客大多被目标商品的特价所吸引，具有很强的购买目的，也强烈透露其对健康的潜在需求。因此，在确定特价商品时，一定要考虑到是否有后续支持利润的高毛利品种，并在促销活动时给予适当的宣传，切忌只宣传高毛利品种而影响特价商品聚拢人气的效果。秋冬季节，气候干燥，肝阴不足的人群会因此加重症状，特别是更年期女性，逍遥丸等产品会成为目标选购商品。门店在做促销时，可以做滋养肝阴代表药材的知识普及，同时开展药妆、日化用品的促销活动。即使是春节期间，在推荐知名品牌的营养品作为礼品的过程中，也可讲解营养知识帮其挑选符合老人身体状况的礼品，并结合购买者自身情况，推荐简装营养品自用。四、标准话术在促销的各个环节里，不管是传播促销信息，还是销售的转换，甚至包括赠品发放、免费检测、收银等，各环节完美配合才能实现完美促销，因此，在策划方案里，各环节的标准话术也是必不可少的内容。标准话术实际是策划者构思的完美促销的流程化演练，是策划时就需要考虑好的，可以自己写好后交销售精英修正，也可以直接由销售精英们做“填空题”，由策划者最终整合后，以操作手册的形式下发，在培训前训练到位，并以奖惩措施配合推行到位。
4.公司前台背景
【作用】将公司背景墙统一风格、颜色、logo等，提升企业形象。【范围】公司所有办公楼、销售点、售后服务等分/子公司。【标准】位置：张贴在前台区域、接待区域。材料：铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽150~200cm，长200cm~500cm，或自定义。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①如果小公司还没有专业前台背景，一定要制作。②已经有前台背景墙的公司要标准化背景尺寸、颜色、字体、字号等，让每一个区域标准化。【管理标准】行政部门确定公司前台背景管理人，定期维护，清洁卫生。
案例七：学习机——整合传播的蓝海战略
合作企业：良师益友国际教育科技集团(香港)有限公司客户对接：良师益友营销总监彭江根【案例背景】策划良师益友国际教育科技集团(香港)有限公司（以下简称良师益友）的智能学习机产品时，学习机（ELP）市场已经开始走入黄昏，整个行业也已经呈现衰弱之势，毫无疑问，这是由于智能手机和苹果iPad等掌中产品的兴起使然。在这种行业不景气的时候，良师益友却依然在向前挺进，他们充分运用自己的技术专业能力，硬是开发出了一款与中小学生课本同步的智能学习机产品。产品确实有亮点，但在营销上恐怕不会像攻克技术难关那样简单。学习机类产品在营销推广上的障碍是非常明显的：一是购买者和使用者基本脱离为不同的人，这就导致传播对象有两种选择；二是学习机产品经过好记星的过度营销运作，已经在行业内存下不良的印象，有些家长已经不相信广告上说的神奇效果；三是孩子们的兴趣已经不在这类学习机上，而是转到拥有更多智能且可上网的手机或游戏机上；四是孩子们已经在学校里上了一天的课了，放学后他们才不会继续用学习机去补习功课呢……双剑就是在这样的行业背景下，被良师益友看中，达成了合作。由此，一场艰难的学习机行业破局战，再次打响了……
第一节 企业文化落地的规划与部署
企业文化落地是一项时间跨度长、牵涉面广、工作内容复杂的庞大工程，必须事先进行良好的规划和部署，否则，根本无法完成。选定适合自己的落地策略所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面开展工作。但是，这九个方面决不是平均用力，不同的企业各自有自己的重点，而且具体到每一个方面如何开展、如何突破，需要结合企业自身的情况进行选择。所以，企业文化落地需要规划的首要步骤是，根据自身的情况选择落地过程中需要开展的主要工作，并对主要工作制定工作目标。中国移动的落地重点工作安排落地总目标可以分解为理念认知与认同的目标、制度与文化匹配的目标、行为与文化匹配的目标，和标识与文化匹配的目标四个方面的子目标。1、理念认知与认同的目标目标内涵：全体员工对中国移动核心理念的高度认知，并能够从内心真正认同。衡量指标：认知度、认同度。2、制度与文化匹配的目标目标内涵：基本形成配套制度保障体系，使文化能够化虚为实，固化于制，渗透到企业经营管理各个方面。衡量指标：制度与文化匹配度。3、行为与文化匹配的目标目标内涵：中国移动企业理念成为全体员工思想的源泉和行动的指引，员工能够以核心理念作为内在的价值判断标准，富有激情，勇于超越，甘当重任。衡量指标：员工行为与企业文化行为要求的相符度。4、标识与文化匹配的目标目标内涵：建立起以充分体现企业核心理念体系的内外环境、品牌、企业形象等企业标识文化。衡量指标：企业标识显性度。保持工作的持续性和渐进性选定落地的工作重点内容之后，根据企业文化落地的基本规律和企业自身的情况，对所选定的基本工作在时间上做出阶段性的合理安排，确保落地工作有序展开、循序渐进。中国移动落地工作年度目标1、2006年目标目标内涵：全面宣贯，通过强大的文化传播网络系统地宣贯企业核心理念体系，使全体员工普遍认知、基本认同中国移动企业核心理念。主要指标：出台中国移动文化传播总体解决方案；文化传播计划完成率x％；认知度x％；认同度x％；出台《领导行为规范》和《员工行为规范》；完成总部《领导行为规范》和《员工行为规范》的考核；完成“文化适应性”测评工具的开发；形成首次中国移动企业文化评估报告；出台省公司企业文化建设考核办法；完成x个省公司文化系统。2、2007年目标目标内涵：深化落实，将企业核心理念固化于制，用制度激励和约束全体员工，使员工把企业核心理念内化于心，高度认同企业理念。主要指标：文化传播计划完成率x％；认知度x％；认同度x％；省公司《领导行为规范》和《员工行为规范》的考核普及率达到x％；建立x个试点应用“文化适应性”测评工具；形成当年文化评估报告；完成x个省公司文化系统。3、2008年目标目标内涵：巩固提升，进一步完善企业文化体系，全体员工把企业核心理念内化于行，自觉履行企业理念的实践要求。主要指标：文化传播计划完成率x％；认知度x％；认同度x％；省公司《领导行为规范》和《员工行为规范》的考核普及率达到x％；全面推广应用“文化适应性”测评工具，推广普及率达到x％；形成当年文化评估报告；完成x个省公司文化系统。
五、ROE与9C系数
由于被巴菲特和芒格推崇，ROE被很多人所知，甚至有些人还极度迷信。我们来看看它与9C系数的区别。ROE可以拆分成三个变量：总资产周转率、权益乘数、净利率。其中，总资产周转率和权益乘数，两者相乘实际上就是净资产周转率，这也是9C系数的变量之一。但是，9C系数不用净利率，而是用（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率，这是它与ROE的本质差异，这使得它比ROE更精准，也更真实。至于原因，前面几节已经进行了说明，这里不再赘述。
第一节 精益质量管理代表人物和思想：亨利·福特、丰田佐吉、大野耐
一、新乡重夫十八世纪末至十九世纪，世界各国涌现出不少质量管理代表的人物和先进的理念，他们主要集中在美国和日本。
  
    
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