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发掘“痛点”
聚焦到了人群，赋予认知之后，第三步就是找到某些场景下的“痛点”。比如牙膏品牌，佳洁士和高露洁找到了防蛀的痛点；云南白药牙膏找到了“预防牙龈出血”的痛点，这些都有高度的认知，云南白药在民间就有强烈止血功效的认知。比如中国的茶，永远在讲悠久的历史和文化。但如果还是沉浸在悠久的历史和文化中不能自拔，那就只能忍受整个行业一年几百亿的销售额，而一个立顿就顶得上整个中国茶企了。原因何在？其一，个性化定制、少量多品种模式，一定很难逾越标准化、流程化和工业化的模式。其二，单纯高端定制产品，属于公务和商务型消费，一旦政策收紧和环境不利，自然销售下滑，这些方式都是不可持续的。整个行业的痛点在哪里？时尚起来！举个例子：场景下的洞察——小罐茶。小罐茶就是洞察了一个场景：一罐就是一泡，出差、办公，方便、卫生、有档次；当然更深层次的洞察就是送礼也有档次和概念。制茶大师监制，八位大师敬你一杯小罐茶。一下子跟其他的茶区别开来，有场景、有背书，差异化，真的很棒。创意产品人群、认知和痛点解决以后，我们还是要回到最核心的部分——产品。都说产品是基础。我们针对这些人群怎么做产品？要做有很强创意的产品！第一步，创意产品名称、包装，跟消费群身份和喜好吻合。第二步，如果是食品和饮料，需要做好口感和口味，适当的大众化的口味。康师傅的浓浓为啥不好卖，因为太像茶，难喝，消费群定位失败；茶π为什么迅速做成10亿以上的销售规模，因为消费群界定精准，00后的口感、创意的包装。有人说，当你想不到什么差异的时候，包装也是一种差异。小罐茶也算是包装差异化的大师了，一罐一泡，八位大师，非常好。第三步，形成大单品的战略体系，一般大单品会占到整个企业该品类的30%~50%以上的份额。（以后在大单品一节中阐述）引爆传播对于现在的小微企业而言，要想一下进入到传统渠道还是很难的一件事情。线上社群是不错的选择。但要怎么做，大多数企业并没有深入的研究。霍普金斯在其巨著《科学的广告》一书中说，我们并不是在推销商品，因为叫卖基本是没有用的。我们要怎么做？霍普金斯的绝招是：提供服务，更多的有价值的服务。你看看，罗胖的得到APP今年才转型升级为“知识服务商”，而100年多前，霍普金斯就告诉我们，要提供更多的有价值的服务。大智慧相通的道理，可见一斑。不管怎么样，每天在朋友圈或微信群发几篇广告或者刷屏并不是在做传播，而是一种无价值的骚扰，因为没人会打开这些链接。什么才是有价值的传播？做成一个事件。公关事件也好，广告也罢，但一定要能制造出话题。借助一种势能。小杜的借势不得不说是社交营销做得最好的，没有之一。借势可以让小众更快地扩展到范围更大的相关目标人群。制造参与感。借助核心消费者的参与，激发大众的热情，让大众参与进来，引爆传播。
第四节 职能型经营单元核算体系设计
这里的职能型经营单元，是指本经营单元的业务成果不直接创造利润的部门，而是通过提供支持、服务等方式，从增收与节支两个方面为其他经营单元节省其内部的成本、提高其运营效率及人员能力、提升其获得利润的能力，进而创造了间接经济价值部门。在W集团，职能型经营单元设定为：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门，实际上就是在企业的职能平台性组织。业务型经营单元的管理部门如果被划分成经营单元时，例如营销管理部门、生产管理部，也可以按照职能型经营单元的核算方式进行业绩评估。1．核算设计职能型经营单元完成当期工作任务所要花费的各项成本、费用，按照其实际价格计算。职能型经营单元的经营业绩评价时，当期工作任务成果完成情况对应一定的收入标准。当圆满完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值；当较差或优秀地完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值乘以其对应的工作任务评分。实践中，按照以下步骤核定收入：第一，制作各职能型经营单元的《年度指标目标考核表》。集团按照运营计划从财务类、客户类、内部运营类、学习与增长四个维度提取年度指标后，按照重要性排序确定PKI考核指标，确保指标覆盖了各中心、部门当年的主要工作。之后，各中心、部门根据本部门职责、年度重点工作提炼完善考核指标，补充到集团下达的PKI考核指标中，最终确保本经营单元年度考核指标。详见下表6-3。表6-3W集团人行中心《年度指标目标考核表》。人行年度部门目标指标考核表部门指标内容考核细则标准分数完成时段评价方法　1.建立定员、定岗、定编、定责管理体系与标准，满意度评分90分。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。403-4月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价2.制定人才中高层干部的培养方案，设计评价机制实现干部能上能下，满意度评分90分。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。203-5月部门提供汇报材料，分管领导评价3.建立全集团各职能系统任职资格管理制度并实施，打开员工职业发展通道，并启动实施。建立机制得8分，没有建立机制的不得分，建立并实施的加2分。1011-12月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价4.建立实施有效的研发人才破格提拔机制。公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。104-7月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价5.修订采购条线、财务条线岗位说明书。未进行补充修订的本项不得分101-6月部门提供补充、修订的岗位说明书，考核小组核实6.中高管行业猎聘行动，年度挖取8级以上的行业成熟人才10人，满意度评分90分公司领导满意度评分90分得满分，每超标准5分加1分，不满5分按5分计；低于90分按比例得分。104-10月部门提供汇报材料，公司主要领导、集团分管领导评价100考核表中需要明确各指标完成时段，时段的最小跨度为月度。如某项工作在2月份中用15天完成，完成时段中填写“2月份”；如某项工作在3-4月份中用35天完成，完成时段中填写“3-4月份”。当月评分时，考核指标跨月的，按照标准分值的80%预估分值，指标完成当月按照实际得分统算最终得分。例如，指标“四定（定员、定岗、定编、责）管理，建立科学的人员配置标准”，标准分数为10分，完成时段为3-4月份。1、2月份计算指标得分时，该项标准分数为0分，所有指标的标准总分不是100分，而是100-10=90分；3月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，因为该指标未完成则其实际得分按照10*0.8=8分预估。4月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，指标实际得分为10分，2个月统算最终得分为10+（10-8）=12分；如果指标实际得分为6分，2个月统算最终得分为6+（6-8）=4分；第二，按照《年度指标目标考核表》各指标的工作内容，编制《经营单元月度预算》，汇总形成经营单元年度预算。月度预算编制时，费用归集按照实际发生原则，如上例中1-2月份的费用中不应包含“指标三定（定员、定岗、定编）管理，建立科学的人员配置标准”的相关费用。第三，经营单元“月度标准收入”，即为该经营单元“月度预算值”。第四，经营单元“月度实际收入”=“月度标准收入”*月度指标得分=“月度预算值”*月度指标得分。第五，核定成本、费用时，人工成本的科目主要指人员薪酬、劳务费用、差旅费等，费用的科目主要包括招聘费用、培训费用、信息费用、办公费用等。核算时，成本、费用的科目要与月度预算中的科目相同，按照实际价格与耗用的数量进行计算。2．核算实施我们采用“单位创造价值（单位利润）”核算的方式，实现对各经营单元经营成果“价值创造”的评估。核算月度经营成果时，按照以下公式：创造价值（利润总额）=月度实际收入-费用-人工成本=月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本则：单位创造价值（单位利润）=）创造价值（利润总额）/总工时=（月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本）/总工时按照此方法核算经营业绩，经营单元在正常完成当期工作项目时获得实际收入为预算费用，则其创造价值（利润总额）为零。要获得创造价值（利润总额）主要有两种方式，一是增收，高标准地完成工作项目获得更高的评分；另一是节支，即以低于预算中的成本、费用完成工作项目。
二、5+X人才甄选模型的岗位对标内涵（上）
采用5+X人才甄选模型进行招聘面试甄选，其前提假设不仅是对每个岗位的求职者，进行这六项素质要素的甄别，而且要根据岗位的素质胜任特性要求，进行有针对性的与人的素质特征要素进行逐个比对匹配。这就要求我们必须对5+X中的每个素质要素进行强度分级，以便于在岗位要求与求职者的固有素质特征间进行吻合性比对。具体操作方法首先是将六个要素进行强度分级定位，通常是由低到高分成1级、2级、3级、4级、5级。1.职业品格1级：责任意识与规则意识均属于被动性行为与思维，需要在外部强制力影响或约束下才能达成，也可以认定其没有主观认知上的责任与规则概念。2级：责任意识与规则意识，需要有直接监督或间接监督的条件才能实现。常常表现为完成工作任务态度消极，得过且过，、敷衍了事；对待制度、流程等工作规则抱怨较大，充满怨气，在失去监督的情况下会主动钻规则的空子。3级：具备一定的责任意识与规则意识素养，能认清依标准要求完成工作是自己应尽的义务；，能认识到遵守规则是自我管理的基本要求。属于‘随大流’型。偶尔有懈怠工作或违反规则的现象，当被指出后内心有愧疚感，并能及时改正。4级：自身具备较强的责任意识与规则意识，对待工作认真负责，严格按要求进行，具备一定的自我约束意识；没有特殊情况不会触犯纪律，能自觉遵守制度。5级：有坚定的责任与规则意识，对待工作积极主动，不但要按标准要求完成，而且会力求做到更好、更出色；能深刻理解并遵守规则，同时，有监督他人的习性。当自己没有做好工作或偶然违反规则时，会感到深深的内疚与自责。此类人属于‘“安排了即不用管的类型”’，是企业中难得之才。2.认同力1级：极端的我想什么即是什么类型之人，没有任何换位思维习惯与意识，有很强的‘自负’心理，对与错全凭自我价值理念体系的评价，我行我素，即使是在事实面前，也会给自己找固执己见的理由，属于极难说服或改变观念之人。2级：自我意识强烈，不愿意改变自我认知，总谋求用自我理念来指导他人。但在事实或众人都认可的情况下，或者有较大外部压力下会勉强认同。3级：能够倾听他人意见或观点，虽然倾向于坚持自我理念，但在事实面前会做出改变，或承认自我理念的不足，但他们改变自我的前提是要求别人的观点，能实实在在地使其臣服。他们有时会进行换位思考，站在不同的角度思考问题。他们愿意接纳，但是有前提条件，即，必须是自己完全被说服。4级：一般情况下，会注意倾听他人意见、建议，能站在对方的角度思考问题，有一定的换位思维意识和习惯。但有时会积极在内心寻找支持自己观点、理念和证据，以期在能抓住机会时证明自己的观点和理念的正确。他们宽容别人的缺点和问题，能理解他人。5级：无论自己有什么样的态度和观点，对待他人或不同的观点、问题首先是接纳。他们的信念是‘“存在即有理由”’。对待每一个问题都能做到换位思考，换位思考已经成为了成为其习惯性行为。他们善于站在不同的角度思考问题，对每一个问题不管是好，还是坏，都能找到积极因素，并将其转换成工作或生活的动能。他们接纳新理念、新事物的速度极快。3.学习力1级：学习的意愿、持续力、效能三个要素，在其身上无一突出体现。属于走出学校即离开学习之人，甚至根本就没有完成好学校的学习（如九年义务教育），其知识、经验、技能的取得，均为被迫无奈之举。一年里绝对不会主动去读一本书。2级：学习是兴起而为，有意愿了就学习一阵子，没意愿了即抛之脑后，一般不会主动学习，其工作技能的掌握与提升是比较下的被迫主动，或迫于面子的行为。年读书量在为一、两本，没有学习与进步的自我规划，更没有学习的主动性。3级：其最常使用的学习方法是碎片化学习，即，听他人讲的、报纸上读的、跟着别人练的，大部分知识的获取是通过浏览手机，、看看电视，翻、翻杂志，或培训等方式，有时也会读书。学习在兴趣高起高涨时，会制定计划，但不能持续坚持，其进步大多是通过引导、鼓动的情况获得。年读书量一般在五本以下。4级：有较为清晰的学习目的，职业倾向明显，学习一般是围绕职业需求进行，持续力较强，有良好的效能，学习意愿强烈。善于结合工作，安排自己的学习计划。其学习大多是主动而为，知识的摄取具备一定的系统性。5级：学习意愿强烈，持续力强，效能良好，对自己的职业生涯有长远的规划，能抓紧任何可利用的时间、机会进行学习，并注意学以致用。善于总结学习经验，善于利用各种渠道学习，对工作、生活中的任何事情都能以学习的态度对待。积极运用学习到的知识，并在实践中使其升华。
体制建设
机制的建立企业是小系统，市场是大系统，企业要想在大系统中良好运行，就必须建立了自己的小系统。要建立好小系统，就必须建立其系统运行的机制，好的系统必须建立在完善的机制基础之上。企业的机制是企业经营的原则和企业运营的法则，一个好企业离不开以下八大机制。1​ 企业的战略机制；2​ 企业的组织机制；3​ 企业的用人机制；4​ 企业的决策机制；5​ 企业的激励机制；6​ 企业的责任机制；7​ 企业的约束机制；8​ 企业的文化机制。价值重建一个人有自己完整的价值体系，就会有独立的自我和人格，即使在身陷绝境的时候也能勇往直前，即使在面临多种选择时，也能果敢决断。不为诱惑所诱，不为诱惑所惑。一个企业有自己完整的价值体系，就会有独特的精神和影响力。纵观国内乃至世界优秀的企业，他们都建立了适合自己完整的价值体系，并同时不断的完善和优化价值体系，践行价值体系，而不是随波逐流去拼凑一些时髦却不实际的口号。价值体系是企业的魂，是企业的灵，是企业的精神所在。在过去三十年的卖方市场阶段，企业在某种程度上是不需要价值体系的，企业只需要提供满足消费者的产品。而今进入买方市场的消费者时代，企业需要有一种独特、个性的非产品外的东西影响和感召消费者。这是非产品外的精神交流和情感寄托，是相互之间的信念和信仰，是相互之间心灵的触动和碰撞。从上到下的建设修房子，是从下到上的建设，万丈高楼平地起。而做企业，是从上到下的建设。今天做得优秀卓越的企业，都是从上往下的建设，从价值理念、使命、文化构建整个企业的灵魂，企业的上层空间决定了企业的高度。1​ 2​ 使命--必达；3​ 愿景--呈现；4​ 价值观--约束；5​ 战略--道路；6​ 组织--匹配；7​ 文化--凝聚；8​ 制度--建设；9​ 职能--规范；10​ 流程--清晰；11​ 绩效--评估；12​ 目标--明确；13​ 方法--有效；14​ 标准--清晰；15​ 作业--有序；16​ 执行--到位；17​ 考评--合理；18​ 激励--人心。
8.1 通用全球制造系统及计划与物流模块概述
20世纪80年代，丰田和通用汽车在美国合资成立了一家汽车工厂。在这个工厂里面导入了丰田生产模式，当时现场的班组长一级丰田都派遣了很多员工，基本上原汁原味的导入了丰田的管理模式。通用派遣其各级经理到这个工厂去学习现场管理，然后复制到通用在美国的其他工厂。在1994年，通用汽车根据丰田的现场管理要素，结合美国企业的管理文化，制定了第一版的通用全球制造系统GMS，并在全球的50多家工厂推进。通用全球制造系统包含5大模块，33管理要素。通用称之为五大原则：标准化、缩短运作周期、内建品质、持续改善、员工参与。每个模块包含若干要素，每个要素可以展开为要素的实施标准要求，使用的工具。通用GMS与丰田制造系统最大的区别在于结构清晰，容易推进。笔者与行业中一个有丰田工作背景的知名顾问曾经聊过丰田系统，他说丰田内部并没有一个成体系的所谓TPS，只有针对一件件事情的具体做法，TPS中各要素都是学者们根据自身理解总结出来的，而且在丰田工作的人很多，水平参差不齐，个人能学习到多少完全看个人悟性。丰田的很多做法是针对其自身需求而导入的，当其他行业的企业学习时，很多是不能照搬的，但是很多丰田出来做顾问的人，又缺少根据客户行业特征进行灵活针对性咨询的能力，这导致了其他行业的从业人员总是在怀疑精益生产是否适合其企业。而通用汽车这种的模块-要素-要求-工具的推进模式，很容易复制。通用汽车的5大模块中，缩短运作周期模块只针对了制造系统的生产控制及物流部的业务流程，并没有将市场预测，成品车运输纳入缩短运作周期中，主要是因为在通用汽车，市场预测和成品车运输是销售部负责的。物流体系包括部门岗位设定与职责、主生产计划、零部件采购计划、供应商配送方式规划、包装形式、入厂运输、配送上线等要素。其目的是在最短的时间内，供应商与客户双方最少的成本损耗条件下，在适当的时间里把合适的数量用恰当的工具运送到一定的地点。本章系统讲述通用汽车的一些实践，分为以下内容：​ 部门岗位设定与职责。​ 均衡的主生产计划。​ 物料计划与安全库存。​ 零部件的包装管理。​ 供应商定义及运输配载控制。​ 物料接收与暂存。​ 物料拉动配送。物流现场人员配置及职责，标准工时。
一、市场作战规划
本章讲述促销规划时，在策略上如何进攻或防御竞争品牌的基本方法。
4，企业和品牌影响力增大。
“大”的逻辑变化，还包含了企业和品牌影响力的增大。这当然是又一个好消息，但同时也提醒管理者要注意对“影响力”进行维护，而不是滥用它。获得巨额融资的消息或者成功地推进扩张战略，无疑会扩大创业公司的企业和品牌影响力。这是企业梦寐以求的结果。公司品牌超级可信度的建立，会让消费者更加信任你的产品，从而毫不犹豫地做出购买决策。但这也意味着，如果出现重大问题，坏消息也会很快被传播。因此，在扩张战略的实施过程中，要建立起对自己品牌影响力的保护机制，优化管理，建立优秀的危机公关团队和问题处理机制，及时正面处理公司经营中所出现的公共事件，承担起企业责任。你可能认为这是大型成熟公司的任务。自己的公司刚刚面对第一次扩张，还轮不到操心这个。事实上，任何好的习惯和制度都是从“小”的时候培养起来的。等到公司“大”到一定规模，如果没有建立起明确的危机处理机制，就会产生错误的惯性，从而引发更大的危机。你可以从强生公司和京东以及滴滴对危机处理的对比中，看到早在扩张期就注意培养“正面回应负面事件”能力的企业，是如何成功挽回败局的。【案例】美国强生公司的危机公关“强生公司从诞生的那一天起，就定下了自己的信条：为消费者带来价值。公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛效果不错的药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，总利润的17%。1982年9月末的一天，一位名叫亚当.杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；两天后，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国，公众哗然，使泰乐诺的市场份额一度从35.3%下跌到不足7%，危机到了公司的生存。强生作为医药和婴儿用品生产巨头，是一家有自己的信条，而且对危机处理训练有素的企业。强生公司决定，把这次危机的处理工作提上公司一级议事日程。它采取了一系列的处理措施：第一，公司迅速收集了有关受害者、死因、有毒泰乐诺的批号、销售该药的零售点、药的生产日期以及它们在分销网中所经过的途径等信息。第二，公司不计成本，立即通知全国的药店和超市下架泰乐诺产品，并广为告知公众，在事情还未弄清前，绝不要购买特效泰乐诺胶囊。第三，为了查明事件真相，强生动用了100名联邦调查局和伊利诺斯州的侦探，请他们追查事件线索。为此，侦探们追查了逾2000条线索，研究了57份有关报告。第四，针对媒体，强生采取全面透明和开放的策略。一向保持低姿态的强生公司向各大媒体求助，希望它们提供最准确及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。在此期间，强生的广告宣传一律暂停，总共收回泰乐诺胶囊共3100万瓶，总值超过1亿美元。强生通过发给医生、医院、商家的50万份电报和对媒体的声明，向消费者承诺，将以新生产的泰乐诺药片换回胶囊。之后，调查显示，强生公司在此次事件中并没有任何责任。美国国家食品药品管理局找到了有人投毒的证据。为此，公司采取了一系列恢复名誉的措施：公司在电视广告中承诺它将尽其所能为顾客服务，还让开发泰乐诺产品的实验室的药学博士向公众宣示：“泰乐诺深蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍视这份信任，不允许对它的任何损害。”强生开发出泰乐诺药片，以替代原来的泰乐诺胶囊，因为后者不容易被人做手脚。为挽回给消费者造成损失，那些在毒害事件发生后，把他们家中的泰乐诺扔掉的顾客，只要打一个免费电话，就可以得到一种面值2.50美元的赠券——这相当于得到一瓶免费的药。强生还设计出一款防破坏包装，以杜绝类似芝加哥事件的再次发生。新的安全包装使每瓶药的成本增加了2.4美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖。公司甚至还向零售商提供了超常的折扣——高达订货额的25%。中毒死亡事件发生后，强生公司在止痛药市场上的份额一度由35.3%急降至不足7%。然而，成功的危机处理策略很快使强生公司东山再起，重拾消费者信心。（注5-9）拿强生公司应对危机的处理方法和发生在京东产品质量的“六六事件”（注5-10）以及滴滴的“乘客被杀事件”（注5-11）相对比，完全可以看出，一家从始至终都重视承担企业责任的公司是如何对突发重大事件会做出反应，重新赢回消费者的信任的。强生公司正是因为在公司创立早期就制定了自己的信条，并一直坚守这些信条，才能在极为不利的情况下做出正确的选择。而缺乏同样信条和正面应对危机能力的公司，只会尽可能地推脱责任，直到造成无可挽回的恶果。另外，人们乐于见到自己所钟爱的品牌和公司能承担起一定的社会责任。比如对突发性灾难的捐助、对公共事件的积极处理以及对热点问题有明确的态度。我在撰写此书时，中国正在经历一场新型冠状病毒-2019-nCoV所引发的疫情。大批企业主动承担起社会责任，向病毒集中爆发的武汉市和湖北省捐款捐物，并积极组织力量为病毒防治工作尽自己的一份力。同时，为了配合政府控制疫情的战略，大量中小企业推迟复工期，承担责任坚持为员工支付误工期工资。这是将要被载入史册的事例，足以证明优秀的企业会主动承担社会责任。最后，作为一家备受瞩目公司的管理者，要特别注意自己的言行。成功人士的每句话，都可能引起巨大的关注。因此，谨行慎言对于处于扩张期的创业公司管理者来说尤为重要。不要让自己无意的或者事不相关的废话，影响公司通过艰苦努力而树立起来的品牌影响力。5，抵抗风险的能力增大。抵抗风险的能力增大，是扩张期战略的成功实施给企业带来的唯一一个单纯的“好消息”。这意味着公司可以进行更多的创新尝试，积极提升竞争力优势，获得长足发展的动力。你可以在这一阶段，适当地进行一些有益的冒险，主动承担一些有益的失败，从而获得创新的能力。这首先要求你对“失败”有更深入的了解。刘澜老师（注5-12）在自己的著作中将失败分为“坏失败”、“中性的失败”和“好失败”三类。他认为：因为无视规章制度、粗心大意、能力不足以及流程缺陷造成的失败，是偶然性所导致的坏失败；而面对已知风险和难料风险导致的失败，是因为公司所面对的环境具有复杂性所导致的中性失败；而当你要去探索和创新时造成的失败，是面对不确定性所导致的好失败。公司管理者所要做的就是尽可能地抑制坏的失败，加强对规章制度的执行要求，避免粗心大意事件的发生。如果员工能力不够，就要想办法提升他们的能力或者换上更有能力的人来承担岗位责任，修改有缺陷的流程。与此同时，面对已知和未知风险时，如果公司遭遇了失败，是可以从中学习的。这也是“得失分析法”和“事前验尸法”的用武之地。你可以对难料风险进行“事前验尸”，对已知风险采取“得失分析法”来控制它。对探索创新造成的失败，管理者要积极鼓励，并从中总结出对创新能力的提升有用的企业知识。这让我们能在未来不断积累和提升公司的竞争力，获得无可比拟的竞争优势。总而言之，在公司规模由“小”到“大”的过程中，前文所述的5类要素的变化，带来了公司管理逻辑和商业规则的变化。在实施扩张战略时，创业者要充分意识到这些变化，并依据变化提升自己的能力，才能胜任扩张期对自身能力的要求。如果忽视这些变化，缺乏掌握新逻辑的能力，可能会让公司管理者很难做出高质量的战略决策。要么盲目扩大团队规模，不顾规律地增加企业员工人数；要么对运营成本压力估计不足，让公司面临资金链断裂的窘境；要么过于关注细节，并在细节上行事被复杂的细节管理吞噬；要么莽撞行事，损害公司艰难努力所获得的企业和品牌影响力；或者，在该冒险创新的时候，畏首畏尾，在该谨慎行事的时候，做出有勇无谋的选择。上述五种变化逻辑环环相扣，互相影响，任何一个环节出现重大失误，都可能会导致扩张战略的选择和实施出现难以克服的困难。优秀的创业者应该能够掌握上述逻辑的变化，从而做出明智的决策，让这5大要素处于互相促进的动态平衡之中，对公司的发展形成强有力的支撑。
（三）清谈的氛围
一般来说，“清谈”时的气氛都比较轻松随便，但也不排除在激动的时候，伴以手势，甚至于整个身体的摆动起舞，还可以扯起喉咙大声喊叫。更有甚者，名士清谈以酒助兴，在喝到耳热目迷的时候，就更加无所顾忌了，以至于口出粗言、互相对骂。《世说新语》就为我们生动地描绘了这样一出热闹的清谈场景：孙安国往殷中军处共论，往返精苦，客主无间。左右进食，冷而复暖者数四。彼我奋掷麈尾，悉脱落，满餐饭中。宾主遂至莫忘食。殷乃语孙曰：“卿莫作强口马，我当穿卿鼻。”孙曰：“卿不见决鼻牛，人当穿卿颊。”这段话说的是什么意思呢？就是说，孙盛（孙盛，字安国）到殷浩那里去清谈，两个人反复论辩，已经分不清谁是主谁是宾了。左右的人把饭菜端上来，冷了又热、热了又冷，已经好几回了，可是他们还是没空吃饭。谈着谈着，殷浩和孙盛两个人就开始用力挥动手中的麈尾，麈尾上的毛全都脱落，掉进了饭菜里。宾主两人一直清谈到晚上，都忘记了吃饭。后来，殷浩对孙盛说：“你小子不要再作犟口马，小心我用绳子把你的鼻子穿上。”孙盛回敬说：“只怕你小子看不到被穿了鼻子的牛，你的脸却早被人用绳子穿住了。”麈尾是清谈用的一种道具，我们下面再说。“强口马”“穿鼻牛”都是骂人的话，“强口马”和“犟嘴驴”同义，这好理解。“穿鼻牛”怎么讲呢？大家都知道，牵牛要牵牛鼻子，所以拴牛都是用绳穿着牛鼻子，牵驴牵马牵骡子则无需穿鼻，而是用绳索编成的套子（农村俗称“笼头”）把它们的头部套住就行了。这就好理解了，殷浩是告诉孙盛别再犟嘴，小心被穿了鼻子，这是骂孙盛为笨牛；孙盛则是告诉殷浩，小心被套住了脸，这是骂他为蠢驴。大家注意！殷浩、孙盛都是当时著名的名士，他们在清谈中因为争执不下，不仅忘记了吃饭，还挥起麈尾相互对骂。这是多么热闹的一场清谈啊！麈尾是个什么东西？这里有必要讲一下。魏晋名士清谈时，都喜欢手执麈尾。如清代史学家赵翼在《廿二史札记》第八卷“清谈用麈尾”条指出：“六朝人清谈，必用麈尾。”据此可知，麈尾是名士清谈时拿在手中的一种道具。麈尾是什么样子？有人说麈尾就是拂尘，如1979年出版的《辞海》就是这样解释的：“麈尾，拂尘。魏晋人清谈时常执的一种拂子，用塵的尾毛制成。”中国台湾出版的《中文大辞典》也解释为：“拂尘也，古时谈论者，取塵之尾为拂子，把以指授众也。”首先，我们要指出的是，以上说法都是将“麈尾”解释为“拂尘”，实际上是错误的。经过许多学者的研究，现在基本上弄清楚麈尾的样子了。从外形上看，麈尾像是一片大树叶，下部靠近柄的地方平直，有点像今天所习见的巴蕉扇，只不过在翼部有长长的毫毛。这缘边的长毫，就是麈的尾毛。那么，麈是什么呢？为何要用麈的尾毛作为装饰物呢？所谓麈，就是成年的麋鹿，麋鹿是一种尾巴长、喜欢水的温带动物，它的尾巴十分珍贵难得，非有身份、有地位的人家，是用不起麈尾的。另外还有一点，麋鹿就是靠尾巴的摇动，来指挥鹿群的行动方向。由于这两个原因，所以名士都要手执麈尾，以表示自己在清谈界的领袖地位。麈尾既然是清谈时不可缺少的“名流雅器”，所以，清谈名士对这种道具都十分讲究，往往以美玉、犀牛角、玳瑁等珍宝加以装饰，如大名士王衍所持麈尾就是白玉为柄。当然，也有竹柄麈尾、柿柄麈尾、漆柄麈尾、金铜麈尾等，这就要看名士们喜欢什么了，如那些爱竹成癖的名士，自然就会选择用竹子作为麈尾的手柄或装饰物。清谈必执麈尾，所以麈尾就特别为名士所看重，一些名士甚至把它看成是生命的象征。例如，大名士王濛在病危时，一人寝卧灯下，手中把玩着那把犀柄麈尾，竟至通宵达旦，一边把玩塵柄，一边口中念叨着：“如此人，曾不得四十！”王濛一定是在回忆自己手执麈尾、侃侃而谈的那些情景，是啊，苍天为什么只让自己活了四十岁不到，我还想接着清谈呢！王濛死后，他昔日的谈友，另一个大名士刘惔前来吊唁，刘惔没有多说，也没有流泪，只是默默地将那把犀柄麈尾放进棺材。在刘惔看来，把麈尾随葬墓中，才是对谈友最好的纪念方式。对于名士来说，朋友之间的馈赠、皇帝的加恩赏赐，最为贵重、最能彰显恩宠的礼物，也无过于麈尾了。史载，陈后主陈叔宝（553—604，字元秀，小字黄奴，陈宣帝陈顼长子，陈朝末帝）当年还在东宫的时候，曾造了一把精致的玉柄麈尾。他亲手拿着这把刚刚完工的“名流雅器”，在东宫宴会上当众赏赐给张讥，并说：“现在虽然名士如林，但有资格拿这把麈尾的，却只有张讥一个人而已。”又令张讥在温文殿讲授《庄子》《老子》，陈宣帝亦驾临听讲！我们完全能够想象得出，张讥（约514—589，字直言，清河武城即今山东武城人）当时该是何等的惬意，因为这就意味着他的清谈水平，得到了皇室的认可！羯族石勒（274—333，字世龙，羯族，上党武乡即今山西榆社人，十六国时期后赵政权建立者），开创后赵政权的一代枭雄，当贵族名士出身的王浚派人给他送来一柄麈尾，他马上就把麈尾挂到墙上，并对之下拜，以表示谦虚不敢当。有人说，石勒是故造作，目的是为了麻痹王浚。对于王浚，石勒可能确有图谋他的意图，但礼拜麈尾，恐怕不能全部视为惺惺作态，因为石勒对于中原的名士清谈，多少还是知道一些的，从他后来虚心向汉人名士请教、热衷于听名士们谈古论今等事实，可知这位羯族领袖对中原地区的文采风流，还是心向往之的！至于那些出身低微的寒门，对于麈尾这样的风雅之物就更加不敢心存非份了。例如南齐陈显达（427—500，南齐名将，官至太尉，封鄱阳郡公），官至三公、位极人臣，但由于出身寒门，因此从来不敢张扬，经常教育儿子“勿以富贵陵人”，还告诫他们说：“麈尾扇是王谢家物，汝不须捉此自逐。”什么意思呢？就是说，麈尾扇，是琅邪王氏、陈郡谢氏等世家大族使用的物品，你们不要拿着这些东西。有学者据此解释，认为这是门阀士族衰落的标志。我认为这样理解过于偏颇，忽视了中国历史的传统。政治地位不等于社会地位，王、谢诸家在南齐政坛虽然已经走上了下坡路，但他们在社会、文化领域的崇高地位，却依然是那些新出门户遥不可及的。所以，陈显达对儿子们说这番话，正显示出他在文化心态方面的某种不自信。
一、信仰发展的理性原因
信仰的终极对象是“天”或“道”，而“天”或“道”的外延就是整个世界。在这个世界中，有万物，大自然为其总括；有结构、性质，规范、规律，真理为其典型；有精神，人民群众是其主要承载者。在人类信仰发展的历史过程中，由于受到对信仰对象的认识水平的限制，有时候，人们难免将非“天”——“天”的生成物或“道”的呈现物当成信仰的对象。信仰者对于对象的理性认识，事实上制约着其信仰的历史发展水平。对于对象的理性认识越清楚，理性认识水平越高，则信仰越可靠、坚贞、持久；对一对象越缺乏理性认识，则对该对象的信仰越不可靠，越容易变化、动摇。以理性认识作为衡量信仰水平的标志，可以获得知识论的支持。从知识论的角度看，“信”的对象在认识上究竟是否可信，对这个对象“信”的程度如何，对这个对象应该具体如何“信”，都要依赖理性认识或自我觉悟来决定。如果一个人没有获得足够理性认识或自我觉悟的支持，而宣称自己坚信什么，他所谓的“坚信”究竟是否是真正的“信”，以及他的“信”究竟是否真正地“坚”，都是值得怀疑的。以理性认识作为衡量信仰水平的标志，在中国古代，有儒家人学做理论基础。重视理性对信仰的支持，追求建立理性的信仰，可以说是儒家宗教思想的显著特点。儒家所谓“信”，除了人际关系中的道德规范意义，还有理性认识、自我觉悟的意义。孟子说：“有诸己之谓信。”“有诸己”，就是有之于己。其中的“之”，即儒家所谓“道”；其中的“有”，即儒家认识“道”、觉悟“道”、追求实践“道”这一无限历史过程取得的成绩在主体修养上的反映。“道”是“信”的实质，求“道”则是确立信仰或信念的过程。正如北宋大儒张载说：“知之为用甚大，若知，则以下都来了。只为知包着心、性、识，知者一如心性之关辖然也。今学者正惟知心、性、识不知如何，安可言知？”365张载的“知”就是理性认识，它涉及认识主体（“心”）、认识对象（“性”）、认识内容（“识”）几个方面，理性认识的提高，也推动着人“心”的提高、本性的觉悟、认识的发展。张载已清楚意识到，理性认识是影响人的“心”（心理、精神）、“性”（一般性质、本性）、“识”（意识、见识）水平的关键（“关辖”）性因素。信仰作为人本性的内涵之一，也是如此。儒家的“信”，是现实的人通过理性的“学而时习”、克己寡欲等修养而获得的人生修养成绩。在现实的人成为真正的、理想的人这一过程中，在人的精神生命历程中，理性地获得了多少“道”，就有多少“信”，人的修养境界就有多高；对“道”没有丝毫觉悟，则一无所信，也毫不可信，则其人的精神境界未免太低，其人生价值的实现未免太少，其人生的意义未免太贫乏。理性认识是衡量一个人人生境界高低的标志，也是衡量他“信”的水平高低的标志。值得注意的是，德国古典哲学也强调借助理性确证信仰，解决人的精神家园问题。比如，康德在《纯粹理性批判》第一版序里就说：“我们的时代是真正的批判时代，一切都必须经受批判。通常，宗教凭借其神圣性，而立法凭借其权威，想要逃脱批判。但这样一来，它们就激起了对自身的正当的怀疑，并无法要求别人不加伪饰的敬重，理性只会把这种敬重给予那经受得住它的自由而公开的检验的事物。”366以所包含理性认识容量的多少，衡量信仰的可靠性如何，进而衡量信仰的历史发展水平，甚至可以从基督教神学思想中寻找到根据。即使西方中世纪的经院哲学，站在宗教信仰的立场，也强调协调信仰与理性思维的联系。比如，著名基督宗教神学家奥古斯丁说：“相信吧！然后你会明白。”又一著名神学家安瑟伦（Anselmus，1033－1109）说：“信仰追求理解。”他又说：“为了达到理解，我相信。”圣维克多的理查德（RichardofSt.Victor，1123－1173）说：“让我们迅速从信心达到知识。让我们尽最大的努力，以明白我们所信仰的事物。”367比利时学者卡洛斯·斯蒂尔（CarlosSteel）就认为，继承欧洲中世纪哲学利用理性成果证明信仰可靠这一优秀传统，是他所代表的比利时卢汶学派的理论特征。在谈到欧洲中世纪基督教会调和信仰与理性的关系，利用理性成果证明信仰的正确时，他说：“……但教会的观点却是，如果从科学家所接受的同样的理性前提和实验事实出发，便可以发展出一种哲学来总结现代科学的一切见解，但又毫不与信仰相矛盾，这样，便可更好地维护基督教传统的价值，迎接现代时期的挑战。这正是寄希望于托马斯主义复兴的理由。因为托马斯虽然为了更好地理解基督教信仰而发展自己的哲学，他总是坚持哲学推理的自主性。只有当哲学论证始于信仰者和非信仰者都可接近的理性前提，并遵循自身的方法时，它才能间接地被用来理解和维护信仰。”368强调理性的学术思想与信仰之间的内在一致性，是比利时卢汶学派的特色。这一特色，恰恰来源于欧洲中世纪基督教信仰与理性的哲学之间的“内在关系”，他们致力于维护这种内在关系，努力让宗教信仰理性化，同时让理性的哲学兼有安定人心的宗教功能。赵敦华总结说：“中世纪哲学与基督教信仰的内在关系表现在，信仰赋予哲学新的内容。正如许多中世纪哲学家公开宣称的那样，若无信仰，他们不可能有效地运用理性，产生不出关于世界和人生的洞见。信仰对他们来说不是外在的指导原则或被迫服从的教条，而是运作在理性思维过程之中的精神动力、目标和操作原则。另外，信仰赋予哲学的不是消极内容，而是积极的促进因素。”369如此，将对信仰对象的理性认识作为衡量信仰水平的一个标志，未尝不可以尝试一下。据此，我们可以将信仰的发展过程划分为以下几个阶段：本能信仰、迷信、理智信仰（念）、理性信仰（念）、天的信仰。
2.变革开始：先做好顶层设计
哲涛在与顾问公司沟通时，一直在考虑变革的方向，就是自己要带领企业HR变革走到什么地方。他对顾问总监陈耀说：“我们是否应该先确定将要到哪里去、引领我们前进的方向，以及过程的路径设计。”顾问总监陈耀很认可哲涛的看法：“你真是一语中的，我们在做变革项目开始就是要做好变革目标的设计，描绘出变革的全景图并规划出变革的路径图。概括来说，就是要做好变革的顶层设计，这是正确的变革思维。“我们的变革目标是让人力资源组织更快地应对业务的需求，提高对业务的价值支撑，给业务提供高质量的服务。“我们将经过三个阶段：第一个阶段是组织诊断阶段，主要是分析目前组织运作的问题有哪些、影响业务障碍在哪里，以便找到变革的抓手；第二个阶段是组织高阶设计阶段，即组织设计的高阶方案，把未来组织变革的框架建立起来；第三个阶段是低阶阶段，就是详细的组织方案设计。每一个阶段都定义目标与输出衡量标准，请你看下这个材料。”哲涛接过陈耀递过来的项目目标架构图，眯着眼睛仔细阅读着，脑子里慢慢地理解，并谨慎分析判断，他最后说：“这个目标的架构很好，不仅提炼了对公司整体流程能力提升、规范化管理能力提升的目标，还分解为对不同的业务组织的目标、对主管做好人员管理的目标，以及对员工服务层面的目标。”哲涛停顿片刻，似乎在重新审视一下自己脑中的想法是否足够严谨：“我觉得还少了一个目标，也是最重要的目标，那就是对为客户创造价值的目标。我们所有的变革，归根到底都是为客户服务，要给客户创造价值。所以，我们的流程变革最重要的目标就是能够提升给客户创造价值的效率与能力，这也反向地给我们带来更大的价值回报。这是我们最重要的指针，甚至是唯一的指向，其他的目标都是子目标，是围绕这个目标服务的。”听罢，陈耀向哲涛竖起了大拇指：“高见!我们马上把对客户的目标补充进来。”
第三篇 升维的时代，向中国致敬
相信思想的力量，认知才能升维。否则，只有庸俗经验主义的自吹自擂。孙武写出《孙子兵法》时是29岁前，没有参加过任何战斗，被伍子胥推荐给吴王阖闾，阖闾听说孙武是个没打过仗的年轻世家子，并不愿见。伍子胥推荐了七次，阖闾才答应见一下。公元前512年，孙子见阖闾讲解兵法十三篇。虽然《吴越春秋》记载云孙子“每陈一篇，王不知口之称善”，但我更相信《史记》的描述是真实的。孙子武者，齐人也，以兵法见於吴王阖庐。阖庐曰：子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？对曰：可。阖庐曰：可试以妇人乎？曰：可。这就是孙武练兵，斩吴王二宠姬而成，留下“将在军，君命有所不受”名言的故事。这才有“於是阖庐知孙子能用兵，卒以为将。西破彊楚，入郢，北威齐晋，显名诸侯，孙子与有力焉”。这个2500多年前的历史事件里，蕴含着营销社会轨迹的全部道理：兵法是对战争规律的总结，与总结者是否实际参与过多少战斗，没有必然关系，这是人类思想能够脱离“个体经验”而进入“抽象经验”与“集体经验”的独特之处，不可不知。孙武在吴国6年，做了多次战争前的布局、准备、运作，才在孙武唯一的一场战争、也是春秋晚期决定中国历史走向的一场战斗——柏举之战中，与伍子胥一起统帅吴军以少胜多，攻入楚国郢都，等于让楚国亡了一次国。这个故事的启示是：取得大成功，需要运作与等待，战争胜负的决定因素在战斗之前，不是有了一本兵书，就马上可以打赢一场战争。需要特别提醒的是：老司机也要按规律与规矩办，才能成功。兵法与战争是两回事儿，不可不知。理解了思想与实践的真实关系，才能知道如何发挥思想的力量。相信思想的力量，不是让人纸上谈兵或者唯本本是从，而是相信思想揭示的规律的力量、规矩的力量，认识规律与规矩的思想背后的逻辑力量。思想、知识不会自动变成行动，行动需要人在各种意外与不足的环境下，做出判断并采取行动，才会达成预期的结果。有时，想明白的未必能干明白，想不明白的可以干出大事，干出大事的未必能说明白。有人用语言思考，有人用文字思考，有人只用行动思考。做成大事的绝不会是个头脑不清楚的傻子或愣子。所有的失败最后都可以归结为认识水平的不够。表面看，很多失败是资源不足，但资源不足却要去做一件事，与历史上的以少胜多战例是一个逻辑：敢于以少胜多，这是一种可贵的勇气，无可厚非。但如何以少胜多而不是“小敌之坚大敌之擒”，就是思想的力量，孙武的柏举之战（包括伍子胥假吴灭楚的复仇故事）就是思想力量的完整演绎。营销是和平年代的战争。要打赢一场营销战，让一个品牌超速崛起，也是一场战争，需要更多、更持续的思考的力量。今天的领先企业，从巴菲特、比尔·盖茨、李嘉诚到BAT们，他们运营企业、运作市场的实践里，无不闪现领先思考的印记。在当下中国，认识到思想的力量，相信思想的力量，就已经是认知的升维：比那些用自己的教训去给别人提供经验的莽撞者，相信思想的力量就是一种战略升维。战略升维将带来视野的升维、认知的升维、能力的升维，自然就具备了降维打击或降维竞争的前提。人们喜欢谈论降维打击的各种案例，我却更希望读者认识到降维攻击之前的认知升维：没有认知升维，就不会有降维打击。降维打击并不神秘，也不是新鲜事，就是以石击卵、杀鸡用牛刀的新说法。这套“中国营销脉搏”，到2017年画下一个句号，却是一个开始：未来十年才是中国新营销登堂入室、形成新理论体系的开始。要特别说明的是，未来十年的中国营销，已经不仅是登中国的“堂”，而且要入世界的“室”，中国企业全球化、中国品牌世界化的时代正式开启了。主流换挡、共享经济、需求链、新零售、互联网下半场、知识革命、认知升维，这些构成新营销的关键词，是未来十年影响中国商业格局的力量，中国新一代品牌将在这些思想的指引下，完成新一轮规模化的征途。未来十年，我们将创造、参与、见证新一代超级品牌的诞生。2017年，《战狼2》创下票房56.8亿元的历史高峰，这是消费文化转向的证据。《战狼2》为什么能创下如此传奇的票房？因为这部影片在传递当今中国主流社会需要的精神形象，这个形象的名字叫：中国。中国不再是那个落后的追赶者、后发的学习者，而是创新的引领者，自信的主导者。中国实力的崛起，会带来中国文化的崛起、中国消费的崛起。除了需要更多的品质生产者，中国式营销也会成为国际领先的“最佳实践”。这是我要把2014-2017年这四年题记为“向中国致敬”的缘由，也是我对中国营销的新期望。
第十二周：如封似闭
【拳法详解】1.左掌心往下滑落扶于右肘眼。图4-141图4-142图4-1432.左脚踩下将重心平移至右脚心，左手不动，同时右手随着身体移回，使双手成环抱十字交叉，既可保护自己，也是发人攻人之势。图4-144图4-145图4-1463.重心仍在右，并略为再落胯下沉，同时双手向两旁卷开与肩同宽。图4-147图4-1484.右脚踩下将重心平移至左脚心，两手臂松肩垂肘，随着重心逐渐移往左脚，夹脊吐炁，保持美人手，成按劲之动作。图4-149图4-150图4-151【师父叮咛】如封似闭的第一个注意事项是，左手沉落到右肘下方轻贴。这动作看似单纯，但实际上是听劲与推手训练的一个重点。我们班有些同学以前学过推手，所以我先简单说一下。当两人推手相互碰触时，这个些微的动作除了可以沾、粘、贴随住对方，可以听对方的动向与来力外，更可以借由沉落肘部下方的动作，来达到向对方掣肘，控制对方的力源，并锁住对方行进的方向。太极拳是女人绣花，是绵里藏针，你必须非常仔细地揣摩每个细部动作，不能轻易放过。第二个重点，不管是两手相互交叉还是展开再按出，一切小臂的开门关门动作之枢纽都在肘部。以肘部为支点，以根劲为劲源，进行前进后退，开合互换。不要两只手自己动来动去。当后脚踩下去移动重心往前时，两手夹脊吐气而按出，此时脚停手停，手停脚停。一动无有不动，一静无有不静。郑子太极拳三十七式的任何一个动作，都必须符合这个原则。如果说太极基准八法是各派太极的共同准则，那么就郑子太极拳而言，这个“一动无有不动，一静无有不静”就是太极基准第九法。第三个重点，两手十字交叉不只是外形，它是防御自卫的动作，更是发身劲的一种。双手一交，可攻可守，可拿可发。一个看似简单的两手交叉，其实包含了掤劲、捋劲、挤劲、按劲、採劲、挒劲、肘劲与靠劲等八种劲法，大家在练习的时候要多加思考。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，如封似闭25次。2.左掤定势8分钟，右掤定势8分钟。【本周心得】这周上课，除了新动作的学习外，师父不断地要求我们虚脚要更放松。他说：“虚脚的胯要再松、再沉，越松、越沉。操根的重点并不在实脚，而在于虚脚的所有一切是否能彻底松透。虚脚能松透，实脚才能沉落脚底，才能练出根劲。”我自己在家练习的时候，满脑子都是师父这些话，不断响起：虚脚要松、要更松、要越松越好；虚胯要落、要更落、要越落越好。以前我在练拳的时候，重点都放在实脚上，虚脚只是轻轻放着。在经过师父的不断强调后，实践证明能否更好地做到虚实分清，是实脚跟劲的养成的关键所在。每当我要求自己虚脚跟胯要更松、更落时，实脚就会不断地往地底下插得更深，有入木三分的感觉。这让我对师父口中经常挂着的接地之力，开始有了一定的理解跟体会。
  
    
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