热门：快消品零售营销老板
成功都无法复制
原文：故形兵之极，至于无形；无形，则深间不可窥，智者不能谋。因形而措胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应变形于无穷。【详解类引】策之、作之、形之、角之上一节讲了怎么侦查敌人，怎么在战术上做到知己知彼，战场上不仅要能够侦查别人，同时还要能够那么孙子紧接着就告诉你如何不被侦查，如何让敌人看不到你的虚实不被人察出虚实之势。“故形兵之极，至于无形。”形兵，人为制造出来的“形”，是在兵力部署过程中的伪装、佯动。高明的将领，变化无穷，因敌而谋，没有固定的规律，让你无法看到他是怎么成功的。你看见的都是假象，我会把真实的意图都藏起来。司马司马懿平辽东与拔坚城斩孟达两战，策略完全不同，这是因敌而变。司马懿军中司马陈珪在平辽东时问司马懿：“以前攻上庸，八路兵马轻装并进，昼夜不息，故能不足十天就拔坚城，斩孟达；今者远来，而更安缓，我有点不太明白。”司马懿说：“孟达兵众不多，而粮食可以吃一年，而我兵四倍于孟达，粮食仅能吃一个月。以一个月对一年，安可不快？以四击一，正命半解，犹当为之。是以不计死伤，与粮竞也。今贼众我寡，贼饥我饱，又有这样的大雨，战力大减，粮食也快用尽了，我当然不着急进军了。”果然，大雨停后不久，公孙渊率部突围被斩，司马懿平定辽东。战场情势不一样，所用战法也完全不同，这需要将领因时、因敌、因地、因情而变。懿平定辽东公孙渊，他围为不打，而打判将孟达时则兵分八路轻装前进，八日便抵达上庸，速取孟达，跟随他打仗的将领都看不明白，说明他因敌而谋，无固定之法。最后，有部将请教他怎么回事，他说：“你们不明白，说明你们不懂兵法，用兵之法在于因敌而变，当年孟达粮多人少，我们是兵多粮少，所以必须速战，出其不意，突然攻击，方能取胜；而今与公孙渊战，情况完全不同，我们兵少粮多，而公孙渊是兵多粮少，所以我何必攻他呢？我正好可以利用城内的人逃出，而乘机攻之。”这就是因敌而变。“无形，则深间不可窥，智者不能谋。”无形，是说我虚实不露，我变化无穷，没有固定的规律，看不到我的虚实。深间，是指隐藏得很深的间谍。打入我方很深的间谍，都因为我变化无穷，虚实不露而无法窥视我的部署，有计谋的人，也没有办法。杜牧注解说：“此言用兵之道，至于臻极，不过于无形。无形，则虽有间者深来窥我，不能知我之虚实。强弱不泄于外，虽有智者，也不能谋我也。”张预说：“始以虚实形敌，敌不能测，故其极致，卒归于无形。既无形可睹，无迹可求，则间者不能窥其隙，智者无以运其计。”杜牧认为用兵的最高境界就像司马懿这样，用兵于无形，没有固定的规律，什么样的情况，什么资源，我就用什么方式打你，战场变化莫测，我用兵也变化莫测。学习超级成功的企业，即便你掌握了它90%的成功秘诀，也做不成像它一样的企业，甚至根本无法成功，因为那10%的机密才是他成功的关键，只不过他永远都不会告诉你，或者他自己也根本不知道。正如马云所言说的那样，企业家是培训不出来的。。优秀的将领也是培训不出来的，粟裕没上过军校，在实战中找到了指挥战斗的“法门”。因形而措胜于众，众不能知。这句是讲我，不是讲敌。我方凭借敌情的变化，随机应变而取胜，胜利就摆在众人面前，而他们却不知道是如何取胜的。李筌注解说：“错，置也。设形险之势，因士卒之勇，而取胜焉。军事尚密，非众人之所知也。”为什么摆在那里的胜利，大家都看不明白呢？何氏注解说：“因敌置胜，众不能知。”因为敌人的变化，多数人看不懂，看不到敌人的真实意图，敌人的真相在哪里，因为你给敌人人为的制造假象，敌人也会给你制造假象，而高明的将领则可以从敌人佯动中，从战场的情势上，从敌我双方的兵力、粮草、资源上灵活反应，做出有效的应对策略，从容的安排士兵的行动，大家都只是按照将领的要求去做，并不知道为什么这么安排。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应变形于无穷。这句讲胜利不可复制，任何一个胜利，都不可能再重新来一次。曹操注解说：“不以一形之胜万形。或曰：不备知也。制胜者，人皆知吾所以胜，莫知吾因敌形制胜也。”胜仗都是因敌变化而胜利的，没有固定的规律。有形的东西大家都能看得见，我用什么样的军形，怎么调动部队的，这大家都看到了，但我怎么因敌形的变化而调整部署，打击敌人的，大家就都不知道了。同样的方法，这次有效，下次针对不同的敌形，不同的资源，就不能再用了。唐朝大将李靖，讨伐高丽时用正兵，平定突厥的时候却用奇兵，因为距离、实力、敌情不同，用兵方式也要不同。司马迁评价孙膑说：“孙膑贵势，势成而巧自生。”我们看成功的企业，因为其“势成”，故“巧自生”，怎么总结都觉得他很“高明”，但这些都不是本质，而是“示形”。小米鼓吹自己靠互联网思维成功，靠极致产品成功，可是你越来越发现，他的产品越做越差，根本就不是追求极致产品，展示给我们的都是假象。六个核桃、加多宝的成功也都被冠以各种总结，实际上，可能只有操盘的人才知道怎么回事，甚至高管都不知道。当然，也可能连他自己都不知怎么做出来的，否则加多宝的“昆仑山”就不是现在的量级。所以，打胜仗最忌：重复。韩信的“背水一战”相信后世的每一位将领都听过，或者都研究过，可是能够复制的几乎没有，马谡守街亭想用“背水一战”的方式激发士气，可是他所面对的对手、环境都变了，被张郃断水源而战败，因失街亭被诸葛亮挥泪斩了。很多时候，我们看到的只是招数，没看到人家的内功，没看到人家背后的背景、资源，就盲目的模仿人家的招数，最终一定会一败涂地，因为而成功真正起作用的是内功，是你看不到的那些资源。抢占制高点而不失，要充分发挥自己独特的优势、资源和能力，才能不被复制，是不被“后人发，先人至”颠覆的关键所在。
第一节 如何通过薪酬设计激励员工
没有激励，你做不好阿米巴。阿米巴的薪酬设计，我们主要参考柏明顿开发的三三制薪酬设计技术，如图9-2所示：图9-2三三制薪酬设计一、三大价值导向（一）固有价值导向固有价值也称“个人价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。企业要尊重员工的固有价值部分，承认一个人的固有价值，即承认一个人对未来有积极影响的过去。这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。企业想要长期发展，就要进行战略性的人力资源管理，而可观的薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。（二）岗位价值导向岗位价值也称“使用价值”，即把一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化，它是一个相对静态的价值系数。当一个人的个人价值大于岗位价值时，就会出现：（1）人才浪费，或英才变成庸才；（2）增加人力成本，或导致人才流失。当个人价值小于岗位价值时，就会出现：（1）员工无法全面履行职责；（2）员工勉强履行职责，但质量或绩效不高；（3）企业对该岗位的期望大大降低。所以，阿米巴在招聘的时候，就要考虑个人价值与岗位价值尽量匹配，不要造成人才的浪费或是不胜任岗位，这也是科学设计薪酬体系的前提。通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准，不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。（三）绩效价值导向绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。三大价值导向为阿米巴进行人才招聘和薪酬设计提供了理论依据和科学的解释。三大价值导向的关系如图9-3所示。图9-3三大价值导向的关系二、三大基础工程（一）成本分析在这里，我们主要进行人力成本分析。1．什么是人力成本分析要进行人力成本分析，首先需要知道人力成本的内容。从概念上来讲，人力成本分为三个部分：（1）标准工作时间的员工标准所得（主要是工资部分）；（2）非标准工作时间的企业付出（即通常所说的福利部分）；（3）人力成本的开发部分（包括内部开发和外部开发，内部开发主要指培训，外部开发主要指招聘）。进行人力成本分析的目的一般包括：（1）帮助企业设计能招到人的工资标准；（2）分析人力总成本的合理性；（3）预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）；（4）有目标性地提高人均效益，降低人力成本率。人力成本率的计算公司为：人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额人力资源管理者做的许多工作，最终都需要通过财务数据来体现，如图9-4所示。比率人均年收入人力成本率时间图9-4人均年收入与人力成本率的变化图中两条曲线，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。从企业发展的态势来看，人力成本率被要求不断下降。2.确定人力成本与销售额的关系人力成本占销售额的比例到底多少才合理呢？不同的行业、企业，或者某一个企业在不同阶段都会有一定的变化，但这个变化是有规律的。我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数，这个常数的变化不会太大。所以，人力资源管理者经常要做的一件事情，就是要注意收集有用的相关数据，把两年以前或者三年以前的数据与现在对比，有进步就是好的。3.人力成本分析的方法（1）历史数据推算法计算人力成本率的方法较多，但我们比较常用的就是运用历史数据推算法得出人力成本率这个常数，因为它比较简单。（2）损益临界推算法​ 由财务部计算出公司损益临界点。损益临界点=固定成本÷临界利益率临界利益率=临界利益÷销售额临界利益=销售额-变动成本​ 统计出现在临界点时的人力成本。​ 计算人力成本率人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额​ 劳动分配率推算法劳动分配率=人力成本÷附加值附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值÷（销售额-附加值）人力成本率=附加值率×劳动分配率=人力成本÷销售额4.人力成本分析的比例（1）总人力成本与销售额的比例，见表10-1所示。表9-1总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000~4999人12%300~1000人13%100~299人14%30~99人15%平均值13%（2）人力成本构成及比例，见表9-2所示。表9-2人力成本构成及比例（2）​ 薪酬水平调查1.如何进行薪酬水平调查薪酬水平调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力，解决企业应该设计怎样的工资标准才能招到人的问题。有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。首先，设计好一份实用的表格，如表9-3所示。其次，公布招聘的职位。招聘广告上列出企业所想了解的每个岗位的名称及职责。表9-3薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地2.调查数据的处理首先，随着招聘地点的变换可以收集到各地区不同的有关薪酬的信息，汇总这些数据，然后乘以一个权重系数。然后，企业还要根据自己的实际情况，对比某些岗位的薪酬进行实际运用前的调整。最后，形成书面的报告。这是非常简单的一种调查数据处理方法。（三）价值评估1.岗位评估我们要制订科学合理地薪酬制度，绝对不要只看到岗位的固有价值。薪酬调升的主要决定因素是本人绩效的提升。（1）评价指标体系的建立岗位评价不但要明确岗位状况和工作量的差异，还要满足企业人力资源管理基础工作的需要，促进人力资源管理工作的发展。因此，必须在决定工作岗位、工作状况和工作量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面、科学的评价。（2）评价的操作岗位评价的实施一般都是通过一定的标准，对所有岗位的内部比较价值进行评分，并根据价值分数的高低进行排序。常用的岗位评价方法主要有排列法、分类法、评分法、因素比较法、国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。（3）评价结果数据的处理通过岗位评价的测定和评定工作，会得到大量的原始数据。对这些数据必须进行处理和计算，才能得到评价结果。正确地进行数据处理和计算，是取得科学评价结果的重要保证。（4）评价数据的计算方法评价数据的计算，包括劳动强度和工作环境各因素测定数据分级的计算，工作责任、工作技能各因素评定等级的计算及岗位综合评价的计算。如果评价岗位很少，可以采用人工计算。若分级岗位过多，应使用计算机进行数据处理和计算。2能力素质评估首先要建立能力素质模型，其作用在于企业需要构建能力素质模型来对所有岗位的员工，包括服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为他们报酬的核心因素。模型建立的程序：（1）定义绩效标准。根据企业发展战略及各类岗位的要求，界定各类岗位绩效优劣的标准。（2）选取分析样本。（3）获取有关能力素质的数据资料。（4）建立能力素质模型。从企业使命、愿景、战略及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，再与获取的调查资料结果相结合，建立最终的能力素质模型。（5）完善能力素质模型。通过采用回归法或其他相关的验证方法，把初步建立的能力素质标准与相应职位匹配的员工能力素质进行具体分析对比、检验，完善标准。三、三大设计技术三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括三个方面的设计，即结构设计、等级设计和调整设计。（一）结构设计1薪酬结构设计的作用薪酬体系具有重要的作用，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬的特性除具有保障功能外，更重要的还应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现“石墨与金刚石”的差距。“高固定+低浮动”的薪酬结构保障作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，“低固定+高浮动”的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。2.绩效型薪酬结构及比例的设计根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，见表9-4所示。表9-4薪酬结构表一级结构个人工资（一般称资历工资）岗位工资绩效薪资二级结构工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金3绩效工资的分配月工资分配的计算。（1）分配岗位工资计算固定薪点值：固定薪点值=目标年薪÷∑年薪总薪点数年薪总薪点数=∑各岗位薪点数岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值（2）分配绩效工资绩效工资总额、月薪总额-岗位工资总额（3）计算部门绩效工资总额部门绩效工资总额=（4）计算个人绩效工资个人绩效工资=（5）年终奖的分配年终部分=全年部分-已经发放部分。（6）计算部门年终奖总额部门年终奖总额=（7）计算个人年终奖个人年终奖=（二）等级设计1薪酬等级设计的条件薪酬等级的设计建立在两方面工作的基础上：一是岗位评价；二是根据职务等级来划分。如果没有做岗位评价，可以把行政等级乘以3，得出的数字基本等于该公司的薪等，这是一种比较简单的方法。2.薪酬等级设计的方法——柏明顿的“六步法”从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：第一步：确定薪等。第二步：确定各薪等的金额。第三步：确定各薪等金额的上下限。第四步：确定同一薪等的薪级数。第五步：确定薪级差额。第六步：形成薪等薪级表。3.薪酬等级递增的方式薪酬等级递增的方式一般有两种，各企业因企业文化的不同而采取不同的薪酬等级方式。第一种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越小。第二种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越大。前一种主要是针对那些高科技含量的知识型的，要求具有比较强的创新能力和爆发能力一类企业或岗位；而第二种是要求经验型的企业或岗位，越有经验价值越大，像老中医。这些就是薪酬等级的确定。（三）晋升设计1．薪酬级别的晋升一般情况下，谈到薪酬晋升的时候，我们都会认为是薪酬级别的晋升。但当薪酬级别晋升到了最高的时候，员工的薪资就没有了晋升的空间，唯一的机会就是普调。这时候，就可以运用等级工资的方式进行调整，给员工更大的晋升空间。形成一定的制度后，让员工清楚地了解之所以升或降的原因，这样对员工才真正具有激励作用。2.绩效考核结果与薪酬调整人力资源管理者要能够做到让员工清楚他们以后几个月甚至一两年内的工资状况。这就需要人力资源管理者要提前做好一系列工作，给员工一个清晰明朗的薪酬调整制度。3薪酬晋升的设计第一步：确定调整后想要达到的薪级。第二步：确保满足第一步的条件，即年度考核总得分。第三步：确保满足第二步的条件，即各月考核结果等级。第四步：确保满足第三步的条件，即各月考核得分。第五步：确保满足第四步的条件，将绩效得分分解到各考核项目上。先看表9-5：表9-5××公司销售主管绩效计划表（部分）考核项目最高指标考核指标最低指标配分计分方法数据来源考核周期销售计划完成率110%95%90%50略财务部累计叠加货款及时回收率95%90%85%40略财务部月度销售费用率2%3%4%10略财务部累计叠加这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是自己去努力。尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项，都必须超过考核指标才有可能拿到110分以上。这就是薪酬的激励性：让员工明确知道绩效要求及与之对应的薪资等级。
第四节 选美晋级大比拼
选美晋级分为两轮，第一轮为规划定位PK。根据国家发改委对相关城市群的规划描述，20个城市群中共有世界级城市群3个，国家级城市群2个，区域级城市群9个，地区级城市群6个。表：中国城市群规划层级层级数量名称世界级3长三角、粤港澳、京津冀国家级2长江中游、成渝区域级9哈长、山东半岛、辽中南、海峡西岸、关中、中原、淮海、北部湾、天山北坡地区级6呼包鄂榆、太原、宁夏沿黄、兰西、滇中、黔中图：中国城市群分布第二轮为综合实力大比拼结合国家对城市群的发展定位，以近三年各城市群商品住宅销售额均值为主要参考依据，结合经济、人口等重要宏观指标，将列入国家规划的20个城市群细分为5个等级。本书重点研究了十二大城市群，包括长三角、珠三角、京津冀3个一线城市群，长江中游、成渝、中原、山东半岛4个二线城市群，三线城市群中的海峡西岸、辽中南、淮海，以及四线城市群中的关中城市群和五线城市群中的晋中城市群。为了保证城市群研究的广度，我们还研究了五线城市群中滇中、黔中城市群的部分主要城市。
优秀店长指南：执行不是自己干（孙彩军著）
摘自《赚不赚钱靠店长，从懂管理到会经营》店长的角色（三）：决策的执行者店长在一家专卖店担任的角色有很多种，具体在面对某项工作时所扮演的角色又是不一样的。比如在经营管理过程中，我们经常讨论的一个话题是：店长到底是做一个出色的“管理者”还是做一个很强的“执行者”？事实上，一个管理出色的店长，其在工作的执行层面也一定很强。曾经听过这样一个案例，某品牌家纺在某城市开了一家新的专卖店，因为公司领导的重视，这家店的导购人员都是从其他城市的老专卖店里抽调过来的，只有店长是在当地临时招聘的。但是新店长到这家专卖店上班不到一个月就主动向上级领导递交了辞呈，领导感到很诧异，就问新店长为什么要辞职，说公司还打算好好培养她，怎么突然说走就要走？新店长深深地叹了口气，说自己实在是没能力管理这家门店。原来，新店开业的这段时间里，为了吸引顾客，基本上天天都在做促销活动，工作量之大便可想而知。更要命的是在活动过程中，老导购员因资格老，对新店长的吩咐总是左耳朵进右耳朵出，完全不当一回事。新店长叫不动老导购员，只得全身心地投入促销工作中，一连二十多天累得都快不成人形了。所以活动一结束，新店长经过谨慎考虑，最终还是决定不等下次促销活动到来就选择辞职。从这个案例中我们可以看出，新店长完全没有搞清楚自己的实际位置，在遇到实际问题的时候，不但没有及时反馈给上级领导，反而是自己默默承担起大量工作的执行者。这个新官上任的三把火还没有烧出来，就已经偃旗息鼓了。店长作为门店大小事务的“管理者”角色是毋庸置疑的，但店长又该如何做好一个门店的“执行者”？（一）决策的执行果断有魄力新官上任为什么都要先烧三把火？作为店长，首先应该明白“我”才是这个门店的最高领导，有着“说一不二”的决策权和执行力。对下属员工的任务下达，通过沟通协商之后，员工必须无任何理由和借口去执行。当节假日到来，门店有促销活动计划的时候，上级领导或老板一般都会提前找店长讨论促销活动方案，根据各专卖店的实际经营状况，以及货品库存情况制定活动的详细方案，然后将任务分配给各个店长。实际上，店长在接到任务命令之前，心里就应该对参与活动执行的人员分工有明确的想法。什么样的员工适合做什么样的事情，需要多少人一起来完成这次活动，如果人员不够该如何想办法，等等。当这些都做到心中有数的时候，就可以在活动开始前把员工都聚到一起，开次决策会议。会议上，店长要把活动详细方案说清楚，然后告诉员工，对于这次活动，公司领导或老板十分重视，而自己作为店长又是这次活动的总执行人，活动的成败既影响门店的年度销售业绩，又考验自己对活动执行的能力。自己虽然到该门店的时间不长，但和大家的相处还是挺顺利蛮开心的，所以希望大家都能打起一百二十分的精力来认真对待这次活动。这时候，店长也可以明确告诉员工，自己是个对做什么事情都精益求精且充满激情的完美主义者，所以对活动的决策与执行要求十分严格，如果有人做得不到位，自己看到了肯定会很直接地指出，甚至还批评，所以希望各位都能认真细心地对待。当店长把自己对活动的要求、想法、立场和态度都很明确地传达给下属员工，表明自己果断的执行力之后，就可以把工作分配给相应的员工，并和个别有意见或想法的员工进行单独沟通，决不让任何员工把任何情绪带到活动中。店长在决策执行过程中，始终要明白自己是一个管理者，要时刻把握住活动现场的大局，在员工面前，即使是新店长，也要表现出自己强硬的执行态度和魄力来，体现出必要的“领导范”。（二）检查执行快速到位店长在做好决策工作，将任务分配下去之后，接下来就是对活动的每一个环节进行严格“检查”。活动开始之前，促销货品的准备有没有到位？具体的负责员工是谁？没有到位的原因是什么？什么时候能到位？会不会影响活动的进行？活动现场的布置已经进展到哪一步？进展缓慢的原因是什么？主要负责人是谁？进展速度要不要提高？怎么去提高才不会影响活动的顺利进行？人员的安排上，从迎宾收银、促销导购、现场的秩序维护到安保人员的安排，甚至是活动现场的音乐播放、电工技工，这些都要安排的滴水不漏。除此而外，为了保证活动的顺利进行，店长在安排好所有的工作之外，至少还要安排一到两名员工随时待命，为的就是防止突发事件的出现，如有员工突然感到身体不适等。检查执行工作的快速到位，既体现店长雷厉风行的工作作风，又能在提升工作能力的同时在团队中树立“说一不二”和“说到做到”的威信。
第一节模型简介：何为丹尼森组织文化模型
丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建的。他认为，该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森组织文化模型建立在四个文化特性基础之上，即相容性、连续性、适应性及使命感。在10多年的研究中，丹尼森发现，这四个文化特性与企业的经营业绩有着必然联系，资产收益率、投资收益率、销售增长额、市场占有率等都与其高度相关。通过挖掘每一个特性对企业经营管理的关键环节，以及企业管理行为和员工行为的影响，人们可以发现这些文化特性作用于企业经营及其业绩的内在机理。丹尼森企业文化模型建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由500多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有60个项目的标准平均值和12个指标的标准值。通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，得到百分位数。从百分位数可以看出，被调查企业的文化状况处在什么水平，有哪些优势和不足。我国专家学者也对丹尼森模型进行了研究和应用，但迄今还没有形成标准数值的数据库，测量模型怎样结合中国实际情况的本土化应用方法是目前的一项重要课题。
案例：重构市场边界——迅速崛起的千禾酱油
四川千禾作为一个以添加剂为主营业务的传统企业，成功转型为一个品牌化的调味品企业，而且是在巨头云集的酱油行业中占据一席之地，千禾的表现不可谓不惊艳。千禾的表现如此优异，究竟是做对了什么呢？笔者认为，千禾酱油的成功，关键是得益于其领导者富有前瞻的战略布局，核心就在于重构了市场边界。2007年，千禾在酱油行业内首次提出“零添加”的概念，并于2008年推出首款零添加产品——“头道原香”，由此确立了拓展高品质健康调味品市场的战略定位，在当时酱油行业主流价格带还停留在5元/500ml左右的情况下，进入15~50元/500ml的价格带。现在来看，这一举动确实体现了千禾的战略远见！千禾酱油将市场边界从原有的添加剂重构为高品质健康调味品，笔者认为影响其决策的因素主要有三点：
3自有员工管理
仓内自有员工熟悉仓内工作流程、规范要求，设备使用熟练，在峰值生产管理中是真正的生产核心。因此，峰值生产的第一个管理要点，就是要明确对自有员工的管理办法。
二、典型企业：UMU
UMU是一家以“效果学习”为导向的企业学习平台。基于学习科学与AI技术，UMU构建了新型智能化学习场景，为企业提供一站式解决方案，提升组织的人才绩效，为企业创造增量价值。过去一年多内，UMU获得了6轮融资，包括华兴新经济基金、高瓴、高成、五源等行业投资机构。2022年，从国内资本市场到全球大经济环境的巨荡，让SaaS领域的创业者面对着极大的挑战和压力，这些风险来自资本、商业模式选择、研发、管理等方方面面，决定了企业能否长期挺立。而这些在UMU身上并未看到任何危机。疫情之下的企业面临着长远、深刻的挑战。企业成本增长，很难招到合适的人，过去的生意模式、业务模式、组织模式，都面临着变革，改变不来自一朝一夕。而UMU逆市上扬，在业务高增长的同时，做到了收入增长速度快于人数增长速度，在业务高速增长的同时提升了人效，而不是靠“高速堆人”带动“低速增长”。他们主要经历了是PMF-产品市场契合决定人效，并不断提升产品的标准化程度。·产品。坚持提供好的标准化产品给客户，可能签不下订单来。但一旦签下订单，是有机会活下去的。因为标准化的产品才能规模化，规模化才有可能持续。定制很难创造利润，客户也不会真的满意。公司可能会做一单亏一单，一个产品定制了几十个功能点，好几个工程师扑上去两三个月甚至半年以上，很难说这是真正的创新，做出来的产品其他企业也很难用得上。只做定制，不产品化，并没有真的为企业解决本质问题。·价格。中国SaaS公司最令人担忧的合同模式就是买一年半送一年半。如果客户不到一年半就走了，财报上是看不出来的，给投资人的财报在三年之内看起来续费没问题，但其实是假象。这是一个数字游戏。UMU从来不以这种方式签单。客户可以签两年、三年，一次性付款，但不签一年半送一年半，或签一年送一年。·市场。对于这家公司来说，PLG是他们的增长飞轮，但是MLG却成为了他们占领市场的秘密武器，最主要的增长来自于“inbound”，都是主动找来的用户，他们通过培训师飞到全球各个公司去做演讲、做培训，把UMU的产品带到全球各个企业。企业用户感觉这个产品很好，自然产生了注册。当企业用户的使用达到限额需要进一步升级时，就自然转化为付费用户。一家公司盈利的本质，第一反应可能是销售很好，实际上要想快速增长，营销和业务的加速增长是谁决定的呢？其实是产品部门、产研部门，是ProductMarketFit（产品市场契合）。产品和市场越契合，就越好卖，公司的人效就越高。第一次求导的结果是：PMF-产品与市场契合度决定了销售人效。实际上产品是他们的内在肌理，市场帮助他们赢得了客户。SaaS增长，特别是提到SAAS业务的增长，营销人不应该会用PLG，MLG，SLG来给企业打上标签。为什么SaaS增长，特别是SAAS应用，就一定要分出来一定是PLG，或者MLG或者SLG，还有所谓的专家非要让企业选择三选一，要选择适合的增长模式。大家可能认为SLG靠销售就好了，MLG靠市场就好了，PLG市场和销售都不需要，靠产品就可以了。其实正相反，无论用这三种模式的哪一种，市场和销售都是永远需要的，只是在不同的模式下，市场和销售的工作重点变得不一样了。MLG强调的是市场与销售的协同性，更强调的是销售环节必不可少，重点在于怎么协同起来。反过来说PLG模式，PLG分为两个阶段，第一是产品自身就能带来增长点，大部分是在免费或者单价低的情况下发生，企业想要进入第二个阶段，即从免费版本进入增值版本，就需要市场和销售介入了。所以，SaaS增长不是三选一，千万不要设限，各种方法都要去尝试，你市场做得好，产品做得好，销售做得好，增长得会更快。
第四节影响可能协议空间的两个关键因素
七、理智好辩型客户 
客户特点：好胜心强，主观性较强，逻辑清晰，理智，喜欢辩论。应对策略：⑴态度诚恳，善于倾听。切忌与客户争辩，不要试图引导他跟着你的谈话节奏走。⑵避免使用情感推销。⑶不要试图说服客户，要让客户展现自己的优越感。遇到这类客户侃侃而谈的时候，我们不要急于说话，要让他有优越感。等他说完，先对他说的话给予肯定，再表达我们的看法。
第三节 经营长的梯队建设
1．梯队建设经营长竞聘上岗工作，极大地调动了W集团广大干部员工的工作积极性，但是这只是人才队伍建设的开始。我们更需要建立一个层次清晰、发展方向明确的人才储备机制，为公司发展持续、稳定地提供人力资源支持，满足W集团阿米巴经营对经营长人才的需求。为此，我们设计了一套关于经营长梯队建设的动态与例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。梯队建设机制，简单讲就是通过结构化的流程来评估、培训、发展有潜力的管理人员，使其获得当前与未来工作中所需的管理能力，确保W企业随时储备一支优秀的管理人员队伍，以满足企业阿米巴经营发展需要。很多成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其梯队计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。在美国，50％～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。自20世纪60年代以来，IBM就实施了管理者继承计划，其目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。人才培养是GE的长项之一，达85％的管理人员都是内部提拔的。同时，每年也会对公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。GE电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者人选，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。W集团的人才梯队建设管理体系包括：梯队人才池建设、人才选拔、人才培养、人才评估、发展激励等五个部分。这五个组成部分以人才池为中心，其他四个组成部分围绕其开展具体运作。“梯队人才池”就像一个鱼塘，“人才选拔”就是选鱼苗入池，“人才培养”就像日常喂鱼，“人才评估”就像从鱼塘中捞鱼，而“发展激励”主要是对鱼塘负责人的激励。2．常见误区在W集团的企业实践中，在进行阿米巴经营之前，很多下属分子公司曾经也都进行过人才梯队建设，但或多或少的都出现了一些误区，主要表现在以下几方面：（1）为了人才建设而建设，梯队建设结构不合理。主要表现是，没有按照集团战略规划及人才需求结构进行人才发展通道和各类人才池设计，也没有按照各岗位层级分别设计储备、培养计划。结果，分子公司层面干部队伍建设各成体系，但因评价标准不统一，在集团层面上各公司之间的干部蓄水池互相之间不兼容，使得集团长远发展最需要的人才团队反而没有培养计划。（2）入池标准不明确，后备人才选择较多。鉴于分公司人力资源管理水平良莠不齐，实践中往往有个别公司使用一些模糊性、概念性的词汇作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评价优异的；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高等……这样不仅难以操作，而且培养计划制定没有针对性，非常不利于选出合格的人才。另外，按照这样的标准选择潜在经营长时，符合条件的人才过多，而这会大幅增加了培养成本。（3）看起来培养了很多后备人才，但企业出现岗位空缺时，发现可用的寥寥无几。很多分、子公司的梯队建设是作为一种培训项目开展的，而没有按照集团、分、子公司未来需要的岗位素质能力要求进行系统的分析，并在分析结果基础上设定多种维度的评估、多种方式的培养方案。这种项目式的干部培养，结果往往是花费了大量的精力、金钱、培养很多人，但适合岗位需要的不多，尤其是针对W集团的经营长梯队建设。阿米巴运营所需要的能力、素质要求与已往对干部队伍的要求差别较大，需要更有针对性的培养、评价计划。为此，需要一套更加基于岗位任职能力的系统化、针对性强的干部培训方案。（4）人才入库培养多年，迟迟没有晋升机会。W集团是一家跨多种行业的产业集团，旗下很多分、子公司是从老国企改制而来的。经过多年的发展，虽然业务范围相对稳定，但由于没有太多的新业务拓展，中高层干部基本不流失，导致没有太多的晋升岗位出现，很多储备人才几年下来一直处于被储备状态，影响了他们的工作积极性。（5）特殊岗位“太子”式“一对一”后备计划。由于受到了一些旧有的机制、体制影响，W集团有些分、子公司在为一些高层岗位、特殊岗位储备接班人时，往往确定一到两个“太子”为接班人，变成一种“人盯人的储备计划”，即下面的人等待上面的人早日升迁，以盼早日晋升，而往往“太子”迟迟得不到提拔，很容易认为是上级在打压。同时，“太子”被定为后备人才的消息公布后，其他人员就会感觉丧失了发展机会，失去了工作动力，甚至消极怠工。3．建设原则为了建立一支适合W集团的经营长梯队，综合考虑企业实际情况和梯队建设常见误区，我们确立了经营长梯队建设原则，以培养稳定可靠的后备梯队。原则一：基于W集团组织关键能力，选择关键岗位建立人才梯队。首先基于W集团业务状况、企业战略发展需要、相应的业务策略以及阿米巴经营模式与人力资源策略等，明确组织需具备的关键能力，据此来确定对应的关键岗位。实践中，可以按照关键岗位群的方式来储备人才，应避免仅仅为某个具体的岗位指定储备人才。也就是说，在公司内部的主要管理体系里面，从每一个体系选出不多的岗位组成一个岗位群，进行人才储备。原则二：专注于经营长队伍的领导力提升。W集团的梯队建设体系必须是一个以领导力发展为导向的体系，而不是一份高潜质人员的名单。基于胜任素质来确定关键岗位的关键能力要求，而岗位关键能力又是领导力发展、提升的依据。同时，拟定培训计划时，不仅要提供课堂培训，还要通过岗位轮换、导师制等多种形式在实战中提升经营长的领导能力。原则三：公开选拔。通过选拔标准公开、选拔过程公开、评价结果公开、使用方式公开等，实现公开选拔、公平使用。除非特殊要求的、敏感性的关键岗位人才选拔，都应该采用公开选择原则。原则四：定期评价。W集团的梯队建设过程中，要定期了解梯队人才是否正在以预期的速度提升能力，能否在合适的时间胜任合适的岗位。人力资源管理部门通过制定评价方案，评价梯队人才的学习与成长情况，根据各项考核指标的得分情况，衡量梯队人才是否达到了继任岗位的工作要求。原则五：优胜劣汰。W集团的梯队人才池，一定要是个活水池，才能有生机活力。人力资源管理部门对资源池要进行动态管理，结合考核情况，定期进行调整，以及淘汰不合格候选人。原则六：内部培养为主，外部引进为辅。“内部培养为主”能够给员工更多的职业发展机会，职位提升本身就是一种有效激励措施。原则上，W集团只考虑从外部引进那些培养周期较长、战略性储备岗位。4．人才池建设人才池建设是人才梯队建设的开始。W集团要综合考虑企业梯队建设所要达到的目的、梯队建设原则等因素，对人才池进行具体设计。在W集团，为了达成公司的梯队建设目标是：培养一批想干事、能干事、干成事的具有“奋斗精神”的储备人才，确保公司管理人才和营销人才的供给。根据此目标，结合梯队建设原则，我们分别建立了职能管理类经营长、营销管理类经营长的人才储备梯队。职能管理类经营长储备梯队：科员→骨干→副科长→科长→中层管理者→高层管理者营销管理类经营长储备梯队：营销员→骨干营销员→主任级经理→科级经理→中层经理→高层经理在储备人才梯队划分基础上，为了达到公司设定的“低级别为高级别提供储备人才的梯队建设目的”，我们分别建立了“雏鹰”“显鹰”和“雄鹰”三级储备人才库，“雏鹰”人才库主要储备基层后备人才，“显鹰”人才库主要储备中层后备人才，“雄鹰”人才库主要储备高层后备人才。5．人才选拔储备梯队人才数量过多或过少，都会影响后续的梯队建设质量。为此，首先，在人才选拔时我们限定了三类人才池的人才比例。在职能管理类、营销管理类经营长的储备梯队中，“雏鹰”储备人才池中的人数不超过现有中层干部人数的40%比例；“显鹰”不超过现有中层干部人数的20%比例；“雄鹰”不超过现有高层领导人数的10%比例进行选拔。其次，明确进入人才池的选拔条件。例如，在W集团我们采取了这样的规定：（1）“雏鹰”储备人才年龄要求：年龄在30周岁及以下。资历要求：全日制本科学历、本公司3年以上工作经验；研究生学历、本公司2年及以上工作经验。绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。特别招聘人员可列入雏鹰储备人才库。（2）“显鹰”储备人才年龄要求：年龄在35周岁及以下。资历要求：本科及以上学历、本公司8级岗位5年及以上工作经验。绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。选拔年度前3年内，至少获得公司1次优秀员工。特别优秀的人员，报经集团领导批准可适当放宽条件。（3）“雄鹰”储备人才年龄要求：年龄原则上40周岁及以下。资历要求：本科及以上学历、本公司中层8年及以上工作经验。绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。本年度民主考核及评议优秀，且年度工作达成获得集团分管领导认可。特别优秀的人员，报集团董事会批准可适当放宽条件。第三，人才选拔。候选人要经过报名、资格审核、评审考核、综合排名、公示审批等过程，才能最终确定成为进入人才库的储备人选。实践中，我们的选拔与评审过程参照了竞聘上岗的相关内容。评审时，针对每个岗位胜任素质所要求的关键能力进行了重点考核，如：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力，等等。“雏鹰”储备人才每年集中组织选拔一次，“显鹰”“雄鹰”储备人才原则上每2年集中组织选拔一次。特殊情况下，显鹰、雄鹰储备人才每年度可经集团董事会审批后酌情进行增补选拔。6．人才培养在W集团的人才培养过程中，我们按照“直接上级帮带、隔级领导关注、人力资源部门辅导的‘三结合’培养原则”，由储备人才的直接上级作为教练，隔级上级作为导师，人力资源部门人员担任辅导员，保证每名储备人才都有一个培养小组对其进行系统的培养。直接上级作为教练，主要培养形式是日常工作中的传、帮、带，制定详细且切实可行的业务能力提升培养方案，对培养对象进行针对性的指导。每月度进行一次业务能力提升情况的总结，并反馈给辅导员。隔级上级作为导师，主要从管理能力、营销能力等方面对培养对象进行指导，保证每月度与培养对象进行一次沟通，总结其当期能力提升进步情况，指出不足与下一阶段的提升方向。人力资源部门作为辅导员，承担了储备人才在培养期的辅导与成长咨询工作，他们跟踪和记录整个培养过程，并从职业发展、生涯规划的角度给予培养对象反馈和指导。原则上，“雄鹰”储备人才由集团人行中心领导为辅导员，“雏鹰”和“显鹰”储备人才分别由各分子公司、各大区的HRBP为辅导员。在具体的储备人才培养计划上，我们采取了“TACT”的培养方式，具体可分为教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、实践学习（Taskassignment）四个方面。根据各人才池岗位胜任素质模型的要求，每年由集团人行中心组织编制（雏、显、雄）鹰的年度人才培养计划。雏鹰库储备人才的培养周期为1~2年，显鹰库储备人才培养周期为2-3年，雄鹰库储备人才培养周期为3~5年。表9-2“TACT”的培养计划培养类别培养方式学习方式考核方式说明教育培训课堂培训公司安排《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名部长至少帮扶一名储备人才，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话行动学习见习培养公司安排提交报告、心得、案例或考核表可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。跨专业实践公司安排在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。工作历练公司安排主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。7．人才评估在W集团的储备人才评估时，不仅要对其年度业绩进行评价，更要评估他们是否具备继任岗位所需要的各项胜任素质要求。通过对其岗位专业能力、管理能力和价值观导向等维度的测试，不仅可以掌握他们在目前职位上的能力素质达成情况，还可以了解他们目前能力素质水平与未来职位的能力素质要求之间的差异。同时，在具体评估时，要注意避免产生各种技术性差错。对此，我们有如下规定：​ 各梯队储备人才的考评主要是参照公司“业绩考评办法”“TACT培养计划”进行综合评定。其中“TACT培养计划”的编制依据为该人才库的岗位胜任能力要求。​ 梯队人才考核周期，分为培养中期考核与培养结束考核。​ 在评估之前，先不对被评估人给出总体分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写。​ 评分并不是最重要的，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是地记录被评估人的所作所为。​ 对候选人的评估分两次进行，先是由指定的导师初评，后交由评估委员会集中讨论。​ 评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，重点要明确被评估人的未来能力提升方向。​ 被评估人需要根据评估结果，拟定下一周期的能力提升计划。​ 教练和导师每年考核一次，主要考评他们对梯队人才培养工作的实施情况，如培养方案的制定与落实、培养对象能力和绩效提升情况等。8．发展激励企业的人才池建设应该是一个动态的、循环提升的系统。对考评结果的使用是保证人才池动态循环的重要方式，对优秀人才的提升使用则是对人才成长的最好激励。为此，在W集团我们采取了这样的规定：​ 各级梯队人才培养过程考评的评价结果，分优秀、良好、一般三个等级。考评结果为优秀的，继续培养；良好的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；一般的，终止培养，予以淘汰。​ 各级梯队人才培养周期结束后，综合考评结果分为A、B、C三个等级。“雏鹰”储备人才综合考评成绩为A的，可被评定为上一岗级，优秀人员的比例不超过考评对象人数的20%；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。​ “显鹰”储备人才综合成绩为A的，具备晋升潜力，在有晋升机会时择优聘用；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。​ “雄鹰”储备人才综合成绩为A的，具备晋升潜力，在有晋升机会时择优聘用；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格，连续两个周期为B的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。
三、阿拉伯民族主义主要和共同的目标是争取民族自决，而在独立后的政治、经济、社会发展和对外政策方面存在重大分歧，并表现为不同的发展阶段
如前所述，在争取民族自决方面阿拉伯民族主义的各个派别有一个从自治向独立发展的共同过程，但在内政方面的分歧从一开始就十分明显，其缘由是各个地区民族主义的社会基础和社会发展水平不同。这也是第三世界民族主义存在的共同问题。有人认为，民族主义属于资产阶级的思想和运动，实际上这种情况主要适用于西方。在东方，由于殖民统治的存在，包括传统贵族和新兴资产阶级、知识分子在内的大多数政治力量均把斗争矛头指向殖民者，因此反殖反帝成为其政治主张的主旋律，客观上其活动有利于民族国家的发展，我们不能因其社会基础和政治主张的不同而将传统政治力量排除在民族主义之外，不论它们是王室、封建主、部落酋长还是宗教贵族。事实上，即使是一些传统的政治力量也提出了改革国家的思想（例如阿尔及利亚的卡德尔起义和摩洛哥的里夫起义，以及各国的君主改革）。早期的阿拉伯民族主义者在阿拉伯世界未来的发展方向上并无明确的主张。当时居主导地位的是温和派，属于贵族阶级，他们力主建立君主制，要求渐进改革而非激进的社会经济和宗教政策，与西方保持良好关系，以温和方式争取西方的让步和国家的彻底独立。例如，汉志的谢里夫侯赛因希望建立一个阿拉伯王国，这一想法得到了叙利亚知识分子和其他精英的支持。第一次世界大战、尤其是第二次世界大战后，代表小资产阶级的激进民族主义派别逐渐崛起，它们主张建立共和制，实行土地改革、国有化、经济计划和世俗化改革，在对外政策上主张不结盟和积极中立，其典型代表是复兴社会主义和纳赛尔主义。还有的国家出现了以伊斯兰方式改造社会的流派（如埃及的穆斯林兄弟会）。因此，许多国家的民族主义阵营内部都出现了温和派与激进派的斗争，甚至发生流血政变（如伊拉克的“金方阵”与首相努里·赛义德的斗争）。在埃及、伊拉克、也门、利比亚四国，温和的民族主义派别最终为激进的民族主义派所推翻，共和主义取代君主主义成为战后阿拉伯世界的发展潮流。99随着激进派在一些阿拉伯国家掌权和第二次世界大战后冷战的展开，上述矛盾发展为国家间的矛盾、联盟、乃至战争，例如保守的巴格达条约组织（哈希姆王朝统治下的伊拉克加入该组织）和激进的阿拉伯南层联盟（包括埃及、叙利亚、也门和沙特阿拉伯）的建立及也门内战（埃及和沙特阿拉伯分别支持内战的一方）。60年代以后，阿拉伯世界的民族主义更趋激进，出现了主张马克思主义的派别，如南也门民族阵线、解放巴勒斯坦人民阵线和解放巴勒斯坦民主人民阵线。同时，由于在社会经济发展和外交方面存在各种问题，出现了以传统的伊斯兰教为旗帜的伊斯兰民族主义，世俗的阿拉伯民族主义面临严峻挑战，尤其是70年代以后。因此，中东的民族主义呈现出五光十色的景像，我们可以将战后阿拉伯世界的民族主义初步划分为下述六大类型：君主制民族主义（海湾国家、约旦、摩洛哥王室），主张维护君主制和进行渐进的现代化改革，对外保持与西方的密切关系，同时支持巴勒斯坦事业；阿拉伯社会主义（埃及、叙利亚、伊拉克、利比亚、阿尔及利亚、突尼斯、苏丹），主张共和制，进行激进的社会经济改革和世俗化改革，对外与东方集团保持良好关系；自由主义的共和制民族主义（黎巴嫩），实行多党政治和市场经济，对外同时与西方和阿拉伯世界维持密切关系；保守的共和制民族主义（也门），实行有控制的政党政治，对外与东西方同时保持友好关系；伊斯兰改革主义（摩洛哥独立党），主张以教法作为国家法律，同时实行多党政治和司法独立；激进的左翼民族主义（巴勒斯坦、南也门），主张以巴勒斯坦解放推动阿拉伯统一，以社会主义作为未来理想，甚至将斗争矛头指向阿拉伯保守国家，提出进行“阿拉伯革命”，或进行激进的社会经济改革和世俗化改革，对外与东方集团保持密切关系；伊斯兰民族主义（各国的伊斯兰组织），主张建立以教法为基础的伊斯兰社会，反对世俗政府。其中，有的民族主义为复合型民族主义，如沙特阿拉伯为君主制民族主义与伊斯兰改革主义的复合。另外，70年代以来阿拉伯国家的内外政策出现了“趋同”现象。埃及、伊拉克、叙利亚、阿尔及利亚等激进国家逐渐开始调整经济政策，实行开放和多党制，对外软化了对西方的政策。
  
    
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