采购介入研发有如下几个需要特别强调的要点:1.​ 充分松土所谓松土就是理念上的改变、舆论上的氛围塑造。理念松土,就是让包括领导者、研发人员、采购人员在内的相关人员真理解采购介入研发的道理、意义。这个过程并非只是简单的说教,可以通过多样化的手段(比如沙盘推演、案例剖析、样本点参观等)让人们感知到采购介入研发是可行的、是能创造新形势。尽管仅仅靠理念改变不能压过现实部门立场,但它依旧很重要、很必要。道理上真搞通了,一部分思想比较开发、敢于求变的人员就会成为主动性的变革支持者。即使其他未变为主动性变革支持者的人员,心中真认了这个道理,也会成为一个萌芽、隐藏的“良知”,这将有助于后续采取措施推动他们的转变。舆论氛围塑造,通俗说就是造势,凡是人群都有个“军心”问题,造势就是鼓动“军心”所向。在强大的组织氛围面前,主动变革者会更容易采取行动,中间观望者会更倾向于跟着变革走,抵制者的信心和气势也会大幅度削弱。直白讲,舆论造势都利用了羊群效应原理。小贴士:有家企业研发部门要在办公室墙上拉几个条幅,每个条幅一句话,用以倡导理念、烘托氛围、鼓舞士气。他们也问我要几句话,我不假思索地给了两句,“成本是设计出来的”“质量是设计出来的”。2.​ 采购人员/供应商质量管理人员能力要基本到位如前所述,在采购介入研发的运作模式中,采购人员比传统模式承担更多的责任、更宽的职责权限,这对他们的视野、素质、技能、专业性等方面都有一定的要求。更重要的一点是,采购人员要能够和研发人员对话、互动。如果能力太弱,研发人员与之合作的信心和积极性都会很低,这也会给变革反对者和观望者不配合的口实。如果研发人员能切实感到采购人员介入选型能带来帮助,一切会变得容易起来。这里说的能力,既包括传统商务能力的升级性能力,比如熟稔供应市场、熟稔行业主要的供应商、熟稔自己负责物料的价格商情,也包括熟悉研发过程、了解产品的专业知识,还包括熟悉物料本身的专业知识、工艺知识、质量知识,还包括项目管理能力,因为采购介入研发的人员实施上扮演着一个子项目经理的角色,一面对研发,一面对采购部门。在这里,领导者们传统的采购人才观要首先做出改变,因为在传统认知上,对采购人员的要求并不高,懂采购商务知识、会议价或招标即可。再直白点说,要能花高工资配置更高水平的采购人员。3.​ 要有明确的、透明的研发流程采购介入研发的过程是要伴随研发流程展开的,如果研发流程不确定、随意性强,双方合作的时间窗就是飘忽不定的,采购人员将很难实质性介入进研发过程。一般来讲,在产品开发进程的不同阶段,采购也相应地承担不同的具体任务。4.​ 实质是决策权力的调整,要以变革对待从流程角度看,采购介入研发是采购沿着流程向上游前插,出现在了原来的上游环节。从组织角度看,采购介入研发是采购与研发共享了在物料选型上的决策权力。决策权力的调整一定属于变革范畴,不是一纸文件就能改变的。5.​ 采购与研发交互的细节规范很重要涉及双方交互的细节处,实质是双方职责分工边界线,因此不应以一般作业指导性细节视之,而要从防范扯皮、驾驭博弈的角度精心对待。如果细节不细,或者“乱细”,不但起不到防范扯皮的作用,还会激化扯皮。流程中的模板是细节的重要载体,要在模板上下功夫,确保模板是合理的、可执行的。在操作中,也要特别重视模板的基准作用,特别在最初实施采购介入研发变革的时候,相对于采购部门而言,模板提供了“合法化”的作用。如果总是绕开模板,就会失去参照系,陷入混战。6.​ 采购介入研发的过程是迭代式推进的在产品开发的不同阶段,采购要做的事并非绝对有差别,很多是“重复性”工作,是基于不同阶段的信息确定性迭代式审视,不断修正寻源工作。7.​ 建立优选物料库机制优选物料库机制指针对通用性物料,依据过往采购使用情况甄选出成本上有优势、质量上表现稳定、供应产能充足且能满足产品设计需求的少数物料形成一个库,并配套规范性措施确保在新产品设计时优先该库中的物料。采购介入研发下面我摘录一个咨询案例中的采购介入研发指引手册部分内容,以更详细地描绘在研发不同阶段,采购介入研发的工作要点。1.​ 产品规划阶段​ 关键物料要在产品策划阶段就确定下来。所谓关键物料指对产品的竞争力及上市时间会产生重大影响的关键物料,其特点是:构成产品的重大功能或参数、导入周期长、切换难度大、较高的独占性,比如智能手机的CPU、显示模组、摄像模组等。此外,经过评估确认存在重大技术风险的物料也要纳入关键物料范畴进行管理。​ 采购部门要依据产品策划材料识别出关键物料,并评估采购供应风险。​ 供应商质量管理部门要已确定的设计目标,从技术和质量方面,识别关键物料的技术趋势和质量水平,如新技术、新物料或新工艺的应用,产品的复杂程度,潜在供应商设计和工艺能力的匹配等,并提出技术、工艺方面的风险。​ 采购部门组织进行初始成本评估,并对比产品目标成本提出成本优化建议,供产品经理重新审视产品需求及目标成本。2.​ 产品计划阶段​ 对于定制性的结构件,采购部门需组织新工艺评审并展开寻源。供应商质量管理部门需从技术和质量的专业角度,对新物料进行审核和分析,对于定制件则要对初始工艺表进行审核和分析,并同研发进行沟通。然后采购部确定具体的寻源计划和寻源策略,并组织启动寻源。​ 对于非定制物料,采购部门需组织对新物料需求提报进行评审,对器件选型进行评审(对于关键物料选型,要确保首先考虑优选物料库中的物料)。确保物料满足质量、成本、交付、技术、服务各维度的需求并符合物料优选原则(比如要考虑有多家供应商可以提供产品)。供应商质量部门则需要从技术和质量角度,对新物料进行审核和分析。然后采购部门组织启动寻源。​ 研发完成方案概要设计后,采购部门要组织基于方案进行全面成本评估,并推动产品经理进行相应的调整。3.​ 产品开发阶段​ 对于定制结构件,供应商质量部门要对研发输出的结构件详细设计方案进行审核,然后采购部门继续推进寻源工作。​ 对于非定制件,供应商质量部门要从技术和质量角度,对已选型的新物料进行审核和分析,并同研发沟通。然后采购部门继续推进寻源工作。​ 采购部门组织对该阶段的BOM表进行联合评审,然后再组织对产品成本进行评估。4.​ 产品验证阶段​ 采购部门要对供应商产能进行评估,供应商质量部门对供应商提供物料的质量水平进行评估(检查供应商对新产品的生产制作水平),并推动供应商质量持续改进。​ 采购部门要依据试产对产品详细成本进行检讨,提出降成本的机会点。5.​ 产品上市阶段​ 采购部门为量产组织产能检讨、质量水平检讨、量产成本检讨,并采取改善措施。
1.天时运作全国市场的生产企业在发动促销活动时,一定要考虑到天气因素等客观存在的情况。我曾经服务的一个水企在6月发起一次促销活动,全国同时进行,活动时间12天,结果南方在这12天里天天暴雨,洪灾严重,活动结束后发现还没有平时销量高,所以促销活动统一制定,在一定的时间范围内自主展开。2.地利任何一个产品的市场区域均有强弱之分,促销力度不可一刀切。在整体费用投入一定的情况下,强势区域人员激励投入大一些,弱势区域渠道费用投入大一些。3.人和上下一心,齐心协力,再创辉煌。总的来说,在任何社会化大生产和商品经济条件下,一方面生产者不可能完全清楚谁需要什么商品、何地需要、何时需要、何价格消费者愿意并能够接受等;另一方面,广大消费者也不可能完全清楚什么商品由谁供应、何地供应、何时供应、价格高低等。正因为客观上存在着这种生产者与消费者间“信息分离”的“产”“销”矛盾,企业必须通过沟通活动,利用广告、宣传报道、人员推销等促销手段,把生产、产品等信息传递给消费者和用户,以增进其了解、信赖并购买本企业产品,达到扩大销售的目的。随着企业竞争的加剧和产品的增多,消费者收入的增加和生活水平的提高,在买方市场上的广大消费者对商品要求更高,挑选余地更大,因此企业与消费者之间的沟通更重要,企业更需加强促销,利用各种促销方式使广大消费者和用户加深对其产品的认识,以使消费者愿多花钱来购买其产品。促销活动的作用在于对产品施加推力,使产品能够更快地进入市场和扩大市场。我们看到,在市场上并非每一个公司都做广告,但是每一个公司都无一例外地开展促销,但是效果评估确不那么理想。最后希望每一位促销活动的审批者都能关心和了解产品流、考核链、评估促销形式、把握天时地利人和,将事业带上一个新的台阶!
相对而言,IT在运筹学意义上所带来的好处容易被看到,而对企业驾驭博弈所起的作用则比较隐蔽。但我认为,IT对维护企业管理秩序,有极高的价值。第一,建立信任,促进合作。在博弈论常举的几个案例中(比如囚徒博弈、猎鹿博弈),都涉及一个核心问题,就是博弈各方之间因不能确保对方是可信的,会放弃需要双方合作才有效的最优选择,转而选择“损人利己”或“损人损己”的策略。假如有一种机制能够确保各方之间的信任,则能提升包括各方利益在内的整体效率(帕累托效率)。在淘宝网兴起过程中,最关键的一环是支付宝,因为它解决了买卖双方的信任问题。在淘宝网出现之前,B2C/C2C性质的电子商务网站早已出现,但是在先打款后发货的模式下,诈骗事件频发,买家信心不足,网络交易规模很快就遇到了瓶颈。早期由王俊涛(老榕)等创立的8848网站虽是正规经营的,但因为彼时还缺少像“支付宝”这样的第三方支付平台,所以也没有发展起来。支付宝的伟大意义在于它以第三方担保方式让双方建立了信任关系,解决了网络购物的瓶颈问题。买家先把钱交给第三方,卖家再给买家发货;买家确认已经收到了货,第三方再把款交给卖家。这个模式并不是特别复杂,但是只有在IT技术成熟后,才使它变为现实。在企业内部层面,上下游部门之间经常因为传递信息的严肃性问题,影响到彼此的行动。而企业内部IT系统让上下游部门之间传递的信息具有了严肃性、不可逆性,从而使下游部门更有信心据此采取及时果断的行动。比如,只要销售部门在ERP里面正式录入销售订单并推到计划部门,计划部门就可以果断据此进行计划安排;采购部门从ERP收到计划部门的采购需求单,同样也可以马上展开采购执行行动,而不必担心出现问题时上游部门不认账。究其原理,是因为IT系统可以记录业务历史,可以厘清责任,提供了一种保障机制。相比于原来的口头化的信息传递方式,以及电子邮件这种具有一定随意性的信息传递方式,它具有不可抵赖性、更有权威性和可信性,把各方责任区分得更加清晰。第二,提升流程透明度,强化监督。良好的IT系统可以在最大程度上记录业务流的全程,包括了流经路线、每一活动的输入输出信息、各角色的活动等。这样业务过程就具有了可回溯性,因而也具有了秋后算账的可能性。IT系统不仅能把业务证据链记录下来,还可以依据预设的内在业务逻辑关系,自行对流程中关联信息进行验证或匹配,从而使业务过程实现了透明化。透明性本身就是一种监督和威慑机制,把每个角色在流程中所负职责的规则环闭环,进而产生约束他们按照流程办事的压力,这与电子眼等记录类工具在维持交通秩序中的作用相当。在十多年前,很多收费停车场用的还是纸质停车卡时,广泛存在着停车场保安舞弊贪钱的情况:如果车主不要发票,保安就可以把收费从10元降到5元,然后把钱装进自己的口袋;除非被抓现行,否则很难查出这种舞弊行为。在停车场使用电子停车卡以后,这种形式的舞弊就被彻底消灭了,因为IT系统自己会记录所有车辆进出的时间点,并进行一进一出的匹配,最后把每日的应收款毫厘不差地计算出来。除非保安员能够修改停车IT系统的后台记录,否则绝难再如纸质停车卡时代一样进行作弊了。企业导入一家新的供应商时,如果认证和选择供应商的全程,包括供应商资质的评审、考察供应商、供应商技术能力认证与样品测试、询价等等重要节点业务都用IT系统连接起来,那么当供应商在后期出现问题时,就可以回溯供应商导入的全过程,找到导入供应商时对口的负责人,审视当时的评价与评价依据,从而确认是否有人玩忽职守了,等等。第三,明确分工,减少扯皮。我常讲管理就是解决三个和尚吃水问题。三个和尚吃水本来也并非难事,关键是分工要清晰。除了组织分工、流程文件可以帮助厘清不同部门、不同岗位之间的职责分工,IT系统也可以。它能从更细节、更精准的角度,更彻底地实现不同角色的职责区分。一家手机外壳制造企业,在决定一个新产品是否可以立项的评审中,研发部、模具部、注塑部、喷印部、组装部、品质部、采购部等需要一同对立项报告进行全方面评审。每个部门针对的方面不同,有的侧重工艺、有的侧重模具、有的侧重物料,有的侧重设计。借助IT系统,可以把每个部门在这个评审中的详细职责内容,以结构化的方式固化下来,实现精细映射。这也就意味着,部门责任的极度明细化。这种“可清晰问责性”的做法有助于防范细节层面的疏忽、漏项与推诿。总而言之,IT对博弈的影响,是通过设立规则或对规则的强化,影响当事人在业务活动中的利害计算公式,促使他们各自选择合规、合理的行动,并促进他们彼此间的合作,从而实现更好的帕累托效率。以IT之“形而下”驾驭博弈之“形而上”,可谓“以形驭质”,其枢机所在只是一个“利害计算公式”而已。综合本节所述,企业进行信息化建设时,应该“既见显又见隐”。“隐”之所在大体就在本节所列举的七个方面,这是IT价值的灵魂之所在。对IT的具体运用,依赖于业务格局。格局之要最后还是体现在流程上,IT可视为构成流程的一个要素,不过IT介入后的流程也往往焕然一新,不仅具有更高的效率,也具有更强的秩序支配能力。
第八章用数字化指标做好社区推广 国内早年的销售人员瞧不起市场推广人员,认为推广是花架子、假把式,中看不中用。经过这些年的市场教育,市场人员的地位开始提高,越往高层管理走,市场出身的人员比销售出身的人员越有机会晋升。但某些市场人员不注重自身技能的积累和培养,做事既没有方法,又不愿像销售人员那样背着销售指标,成天胡吹乱侃,自然越发让人瞧不起。周星驰的《回魂夜》中,对死和七窍流血这样表述:“七窍流血是七窍流血,死是死,这是两个完全不同的概念,千万不要混淆啊你。”我觉得这也可以看作是对“销售”与“市场”两个概念的另一种诠释,也给那些不注重市场推广技能积累的市场人员提个醒。 经过自2010年至今的一轮网购热潮后,即使是电商大佬们,也在思考完全去终端化的电子商务是不是消费者真正的需求?是不是将我们与消费者距离拉得更远?是不是解决最后一公里仅仅是物流和快递的事?当O2O热潮再度来袭的时候,我们一方面要防止自己陷入过度神话O2O的尴尬境地,另一方面从传统渠道的社区推广上学习、提炼和总结操作手法,是避免O2O落入虚无主义的最好方法。至今,应该还没有人认为线上可以完全替代线下。互动、互学、互助已经是线上线下最好的交流方式,传统市场推广中的很多精华还需要我们细细消化,社区推广就是其中一例。
招商经理的直接上司是招商总监,直接下属是招商助理和招商专员,在招商中心起到承上启下的作用,是企业的中流砥柱,同时,招商经理也是连锁企业的重要管理岗位。企业要针对招商经理的特质,给每位招商经理打分,对招商经理的个人岗位胜任能力做出评估。招商经理特质模型如图9-5所示。图9-5招商经理特质模型一名合格的招商经理应该具备以下六大特质:(1)关注他人。作为管理人员,招商经理肩负着所在部门领导的重托,要完成自己职责范围内的任务,包括达成业绩指标、管理团队人员,每日、每周、每月进行业绩跟进。其中,日常管理和业绩跟进是其工作重点。正因为这样,招商经理需要做到关注他人。招商经理既要关注团队成员的业绩完成情况,又要关注团队成长。可以说关注他人是招商经理的重要能力和特质。(2)自信。招商即销售,作为招商团队的中间管理者,招商经理在公司内部既要与招商总监和其他领导打交道,又要对招商助理和招商专员进行管理,对外则负责与意向客户直接沟通谈判,谈判结果直接决定着项目是否能够成交。招商经理想要顺利完成任务,必须非常自信。试想一下,招商经理能力突出,脸上时常洋溢着自信的笑容,企业领导会信任他,放心地给他布置工作任务,而下属会信服他的能力,坚决执行他下达的命令。他的自信还会感染意向客户,让客户相信企业的实力,促成双方合作。(3)内心强大。一个自信的人一定是一个内心强大的人,这一点在职场和赛场都有所体现。在竞争中,人们往往拼的是心态,谁的内心强大,谁就更容易获得成功。内心强大的人往往被人称作拥有一颗“大心脏”,就像竞技体育比赛,在2021年的东京奥运会上,中国首金获得者杨倩、女子10米跳台冠军全红婵都被队友们笑称是拥有“大心脏”的人,她们在奥运赛场上的表现震惊了国人,也震惊了世界。招商经理几乎每天都在与内外部人员进行沟通,特别是与意向客户谈判的过程就是一场斗智斗勇的过程,内心强大是招商经理必备的能力和素质。(4)好奇心。招商经理拥有一颗好奇心,持续保持好奇心,是创新日常工作和管理方法的必要条件,对于企业的招商工作大有裨益。招商经理要与性格不同、投资目的各异的潜在加盟商长期交流,就需要将好奇心转化为工作的激情,持续推动招商引资。(5)包容心。招商经理在日常从事管理工作的过程中难免会与上司(比如招商总监)和下属(比如招商专员)发生摩擦,招商经理应该如何化解这些矛盾?俗话说“海纳百川,有容乃大”,如果招商经理拥有一颗包容心,就能消除隔阂,增强团队的凝聚力,让团队整体呈现出一派祥和、热烈、团结、奋进的状态。(6)专业性。专业性是招商经理必备的能力和特质。招商经理与潜在加盟商进行沟通和谈判,项目能够顺利成交,究其原因,是项目的优势吸引了客户,而招商经理的专业性则打动了客户。因此,招商经理必须不断学习专业知识,拓展自己的能力,在与客户交流的过程中要展现得非常专业。总体来说,企业的整体实力体现在招商经理个人的专业性、项目的可操作性、招商团队及协同部门的专业性、企业支持服务的全面性。企业要综合利用这些优势,实现招商目标。
价值创造是一种以战略的观点所从事的价值创造活动,也是一种发展富有创造性心智的战略活动(Kuratko&Audretsch,2009;Hitt,etal.2001);創業管理強調創造、創新和尋;价值创造活动强调创造、创新和寻求機會,而策略管理注重建立組織績效之競爭優勢;創業活動則是運用探索的求机会,而平台生态系统视角注重生态系统参与者的相互依赖性和互补性,强调以构建用户社群为核心来建立平台生态系统的竞争优势;价值创造活动则是运用探索的能力,以獲得公司未來財富,而策略活動則是企業擴展開發能力,使得企業具能力,以帮助厂商组织进行价值获取,而平台生态系统视角则是平台型企业扩展开发能力,使得其具有競爭優勢與成長(Ireland&Webb,2007;Irelandetal.,2003;Luke&有竞争优势与持续地成长。在移动互联网时代,消费者异质性变得可量化,消费者也被纳入厂商组织价值创造的研究范畴,这导致价值基础发生了改变,由此带来了生态系统参与者的相互关系,或者说是依赖性和互补性的变化。价值获取已经成为实现厂商价值基础战略的主要关注点,并成为实现构建平台生态系统的着力点,通过连接建立起来的消费者意愿为基础的隔离机制,创造了巨额的连接红利,也是价值获取变化的主要动因。而平台战略正在改变传统界面规则,使得平台生态系统治理机制向社群协调机制转变。
海外部经营的需要,使穆尼有着频繁的涉外活动。二战期间,他是美国著名的民间外交家。如果说,穆尼在苏联的活动引起了美国民众的不理解,那么,穆尼在德国的活动尤其是他同希特勒的交往,在美国引起了人们的不满甚至愤怒。人们一般认为,职业外交家同敌对国家的领导人打交道是可以理解的,而商人同敌对国家的领导人打交道,即便不算卖国,起码也是丧失“立场”。而穆尼的立场很坚定——从商业出发,根本不考虑意识形态冲突。为了通用汽车的海外扩张,穆尼曾经同墨索里尼打过交道,同希特勒有过会晤。在穆尼家中,还保留着法西斯领袖贝尼托·墨索里尼签名的照片。1934年5月1日,为了实现通用汽车的“德国计划”,穆尼首次会晤了不久前当上德国元首的希特勒。二战爆发前后,美国置身事外,但是,联邦政府有着制止战争的明显意图。美国与德国之间,当时缺乏合适的官方人员从事外交协商,而穆尼正是企业谈判的好手。于是,他被卷入外交活动。在1939年到1940年之间,他参与了下列外交活动:1939年5月,穆尼安排了肯尼迪-沃尔特哈德会议(Kennedy-Wohlthatmeeting)。1939年春天,穆尼同纳粹德国政府交涉有关欧宝公司的控制权问题。交涉期间,涉及达成黄金贷款(goldloans)协议、停止德国出口补贴以及对出口商品的特殊津贴等政府间外交事项。为了解决这些问题,1939年5月9日,穆尼在伦敦安排了肯尼迪-沃尔特哈德会议,美国方面是驻英国大使约瑟夫·肯尼迪(JosephKennedy),德国方面是赫尔马特·沃尔特哈德(HelmuthWohlthat)。沃尔特哈德是德国戈林制定经济计划的得力助手,在纳粹的经济管制中发挥着重要作用。美国的乔治敦大学(GeorgetownUniversityinWashington)保存有穆尼的日记,其中有18页专门记录当时德国的经济计划。这次谈判使美国与德国之间达成了限定武器、保护自由贸易的约定。穆尼在这次会议中,仅仅是牵线人和会议安排者,没有介入谈判。1939年12月到1940年1月,穆尼和美国总统罗斯福进行了关于战争前景的会晤。德国入侵波兰后,第二次世界大战全面爆发。但穆尼根据他对欧洲形势的了解,越来越相信通过中立的第三方调停,就能平息欧洲的敌对状态。在1939年2月22日和1940年1月24日,穆尼两次会晤罗斯福,阐述他的观点。通过这两次会晤,罗斯福同意穆尼运用自己在德国的影响力,在美国和德国之间搭建对话渠道。通过“一种非正式的形式,使两国政府的首脑或许能够更好地理解对方,理解他们真的想要得到什么”。得到罗斯福总统的授权后,穆尼带着与罗斯福的谈话记录和一系列信件去欧洲游说,然而斡旋并未成功。显然,穆尼对希特勒的野心和纳粹德国的形势做出了错误的判断。1940年3月,穆尼作为罗斯福总统的个人秘密特使,进行了希特勒/戈林-穆尼会谈(Hitler/Göring-Mooneymeetings)。穆尼在3月4日会见了希特勒,3月7日会见了纳粹二号人物戈林。在这些会晤中,穆尼带去了与罗斯福探讨过的“非正式”建议和“非官方”态度(informalandunofficialattitudes)。然而希特勒的胃口没有那么容易满足,他对穆尼的答复是:美德关系被“不幸的传言”(unfortunaterumors)扭曲了。同时,希特勒向穆尼“坦承”了德国的战争目的,强词夺理为德国辩护,强调要实现第二帝国之后新的德国统一,保证德国的经济安全等。戈林与穆尼讨论了罗斯福的意见,并交换了对德国和美国关系的看法、美国的公众舆论以及对芬兰局势的看法、对各种经济问题的看法等,协商了如何实现两国之间的最惠国待遇问题。穆尼的民间外交行为,表现了职业经理人的谈判能力和交往精神。在各种会晤中,他更多地依赖自己的意志,试图将企业协商的方法引入国家之间的沟通,以达到制止战争的目的。曾经在二战期间遭到纳粹囚禁的美联社驻柏林记者路易斯·罗施纳(LouisPaulLochner),以随军报道纳粹德国信息和抨击纳粹主义而出名,获得过1939年普利策奖,他对穆尼有着很高的评价。他认为,穆尼的外交理念充满着“古典哲学家所持的道德、经济、政治一体的概念”。穆尼从事外交活动的最大特色,是把外交看作同商业谈判同样的事务。在给妻子艾达·麦克唐纳(IdaMayMacDonald)的信中,穆尼对职业外交官充满不屑,而对商业协商倍加赞扬,并批评有些传统的外交官宁愿以百万计的生命为代价引发战争,也不愿意尝试着相互协商,然而,相互协商要比诉诸战争代价低得多。可惜的是,政治不是商业,商业交易建立在自愿的基础上,政治斗争却经常采用非自愿的强暴手段。穆尼试图以商业谈判方式解决国际争端,尽管他抱着十分真诚的信念并使尽了浑身解数,但他把纳粹当作可以协商的对象,立足点就是错误的,最后不但劳而无功,而且给自己带来了极大的麻烦。在一定意义上,穆尼所犯的错误,与战前英国首相张伯伦极为相似。但是,德国入侵波兰打碎了张伯伦的绥靖梦想,却没有能够唤醒穆尼。纳粹在扩张过程中,面对世界上的一片谴责声,希特勒当然要充分利用能够“理解”他的穆尼,在穆勒充当罗斯福个人特使之前的1938年8月10日,希特勒授予穆尼德意志雄鹰勋章(theGermanOrderofMeritoftheeagle)。德意志雄鹰勋章是纳粹德国的外交勋章,1937年5月1日由希特勒特别设立,它的德文为“VerdienstordenvomDeutschenAdler”,主要授予当时与德国往来的涉外人士,不仅包括外国官员,也有一些商界人员。除詹姆士·穆尼外,IBM的创始人托马斯·沃森(ThomasJ.Watson)、福特汽车公司的创始人亨利·福特(HenryFord)、美国布什总统的祖父普雷斯科特·布什(PrescottBush),也都获得过这一勋章。也许,正是希特勒的授勋,使穆尼有了试图说服希特勒的底气。但是,在美国国内,穆尼与纳粹德国的来往及其斡旋的失败,却引起了一场轩然大波。在芝加哥的报纸上,有一系列时评文章,报道并批评穆尼与纳粹政府的交往,舆论开始指责穆尼支持纳粹。1940年夏天,罗斯福总统的顾问哈里·霍普金斯(HarryLloydHopkins)以穆尼支持纳粹为由,切断了他与白宫的联系。在舆论的压力下,通用汽车掌门人斯隆于1940年7月18日下令解除了穆尼的海外部职务,当然,不足为外人道的一个原因是,当时欧宝公司已经被纳粹头子戈林的经济部所掌握,战争导致通用汽车在欧洲的业务大大缩水。穆尼本人也回应舆论,在《美国周末晚报》(SaturdayEveningPost)发表了文章《美国要战争还是要和平》(WarorPeaceinAmerica),阐明自己避免战争的观点。对于战争与和平,通用公司的很多经理人包括斯隆都写文章支持穆尼,尤其是斯隆,他与穆尼实际上观点接近。斯隆并不关心纳粹的得势,仅仅担心战争对商业的影响。所以,斯隆在解除了穆尼海外部的职务后,又任命穆尼担任通用汽车总裁查尔斯·威尔逊(CharlesErwinWilson)的执行助理,其职责是“全面负责所有的、包括国防装备在内的事务的谈判,以及与上述物资的设计和生产相关的、必要的联络活动”。这样,通用汽车公司的军品生产就置于穆尼的掌控之下。对此,舆论又掀起了进一步攻击。民间组织反纳粹联盟甚至写信给罗斯福总统,强烈抗议对穆尼的重用。信中说:“把一个希特勒的同情者,一个纳粹的服务者(要获得那样一枚勋章,这个人肯定为德国提供了服务),放在我们的防御计划的关键位置上,我们怎样来解释?”这封控告信最终被转到联邦调查局局长埃德加·胡佛手里。舆论的压力,还有对斯隆包庇穆尼的指控,最后导致联邦调查局对通用汽车公司的艾尔弗莱德·斯隆、詹姆斯·穆尼、格拉米·霍华德进行调查。1941年7月中旬到8月初,FBI的调查最终得出结论,这几位通用公司的高管都不存在违法行为或不正当行为。尽管官方和公司都有了结论,穆尼在战争期间负责通用公司的军品生产这一安排本身也说明了公司和联邦政府对他的信任,但是,民间的传闻是要逐渐消除的,为了洗清自己身上的脏水,穆尼在后来整理了《战争与和平的教训》(LessonsinWarandPeace)手稿,内容包括他1925年到1955年的演讲,包括他对美国政府的外交政策和国际贸易的诸多看法,以向社会和公众说明自己的无辜。有一点需要特别指出,第二次世界大战期间,通用汽车公司几乎没有生产多少小轿车,而是主要转向军品生产。二战期间通用公司生产的军品总价值达13081亿美元左右,美国在战争中提供和使用的坦克、装甲车和飞机,有四分之一来自通用;步枪和子弹,有一半来自通用;重型卡车和运输车,有三分之二来自通用;其他的各种军品不计其数。这些用来战胜法西斯的装备,渗透着穆尼的心血。尽管穆尼遇到了舆论的攻击和民间的举报,但却没有遭到“八分钱,查半年”的困境,也没有因为被怀疑或者被误解而享受“挂起来”的待遇,能够正常工作并发挥作用,这不得不归功于舆论的多元公开与监控制度的健全。美国正式参战以后,穆尼对外国的了解和对企业经营的熟悉,使他有了新的用武之地。伴随着战争的爆发,穆尼先是在通用公司内部负责战时生产,很快就被政府部门看中,1942年,他离开通用汽车公司,在美国航空局生产工程部(productionengineeringsectionoftheBureauofAeronautics)供职,为战争服务。战争结束之前,他是海军作战部(thestaffoftheChiefofNavalOperations)的成员。战争结束后,他再次回到通用汽车公司。此时的穆尼已经年过花甲。1946年,穆尼离开通用公司总部,担任了威利斯·奥佛兰汽车公司(Willys-OverlandMotors)的总裁。1957年,他因病离世,终年73岁。穆尼能够进入管理思想家行列,不仅仅因为他是一个杰出的经理人,更重要的是他有着自己的理论思考和学术探索。基于自身在公司中的经历,穆尼对组织的本质和原理进行了相当深入的理论研究。1929年开始的经济大衰退,使全球企业遭遇到工业化以来最为严重的打击,企业是否还有活力?人类能不能走出困境?危机周期的魔咒能不能化解?这些,都推动着穆尼展开自己的思考。穆尼和赖利(AlanC.Reiley)合作,从组织的有效设计和运转中探讨改善工业社会的途径与方法。1931年,他们出版了《工业,前进!》(OnwardIndustry!)一书。后来,这本书被学界视为组织理论的经典之作。在书中,他们把组织比作“身体-精神”的统一体,寻求对组织的有机整体解释,提出了三项组织原理,即协调原理、等级原理、职能原理,从这三个原理中确立提高组织效率的方法。1939年,穆尼和赖利修订再版了该书,改名为《组织原理》(PrinciplesofOrganization)。在穆尼的晚年,他还组织了穆尼协会(J.D.MooneyAssociates)并担任该协会的主席。(初稿撰写:张瑜)
建模中自下而上收集绩优行为的经典方法。它是收集访谈对象在代表性成功/失败事件中的具体行为和心理活动的详细信息,进而发现那些能够导致人员绩效差异的关键行为特征。在胜任力建模场景中应用BEI访谈法收集案例信息,要提前做好以下三方面工作:​ 绩优标准确定。即将建模岗位高绩效的标准要求是什么,据此判断哪些人是绩优人群。​ 访谈对象及其数量。访谈对象就是即将建模岗位上的绩优任职人员,数量参考绩优在岗人数的多少取一定的比例,通常人数控制在5-20人之间。​ 访谈问题提纲及访谈记录表。编写访谈提纲可以说是关键的准备,可以使访谈有条理,结构化的顺利开展,防止遗漏重要信息。以下是BEI访谈的流程图:图4-3BEI访谈流程图(1)核心环节一:访谈开场。主要是自我角色介绍,访谈目的、流程和时间的介绍,同时了解访谈对象的核心职责和工作经历,目的是促使访谈对象放松,逐渐进入状态,可参考的问题:​ 今天访谈的目的是了解过去你工作中的一些事情,特别是做的比较成功/失败的事情,为XX岗位能力素质建模提供输入,大概需要60分钟左右的时间。​ 简单介绍什么是胜任力模型,模型可以为访谈对象带来的益处,表达公司的投入关注。​ 询问访谈对象对当下的访谈,胜任力建模是否有疑问,并正向引导回答。​ 引导进入,请按时间顺序,大致介绍一下加入公司以来的工作经历,每段经历的起始和结束年份,所在部门,岗位名称,所负责的主要工作内容,重点是聚焦建模岗位。​ 您在这个岗位(建模岗位)上工作了多久?主要职责有哪几项?重要性和时间分配如何?分别用什么指标衡量各个模块的工作成果?​ 如果10分表示做这个工作游刃有余,现在自己是几分呢?了解访谈对象当下的工作状态。(2)核心环节二:案例及行为特征挖掘。主要是请访谈对象回忆并谈谈在建模岗位上,过去一段时间最有成就感和最受挫的案例故事,成功的案例需要在2-3个之间,失败的案例基本上1个即可。这个过程需要访谈对象详尽、完整地描述整个案例的具体情景和自己采取的行为措施,结构化收集案例信息最好的方法是STAR陈述法,它是情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)四项首字母的缩写。其本质上是勾勒出一个清晰、条理的陈述逻辑,帮助访谈对象完整的呈现故事案例,不会遗漏关键内容。表4-3STAR案例陈述法详细解释陈述模块目的作用示例情境(Situation)事情在什么情况下发生了解案例的背景,当时可能存在的问题,判断事情的难易程度2012-2018年,公司各个业务条线各自飞速发展,各自建设/租用了众多服务器,后来多个业务关停并转,但服务器资源未有效整合,闲置、使用不平衡、维护成本等问题日益突出,从效率角度需要整合,同时降低成本。任务(Task)需要完成怎样的任务了解需要达成的成果产出,便于最后对比,判断行动的有效性我作为服务器资源整合的项目负责人,必须在3个月内,实现服务器降量20%以上。行动(Action)具体怎么考虑,又做了什么行动了解详细的执行过程,从中总结和提炼绩优行为特征接到任务目标后,主要采用以下行动举措:①沟通上级在高层会议上明确宣布且必须配合完成;②找到了各个部门的干系人,了解实际的情况;③做详细的测算,不是一味的同比例降低,而是规定一个下限,结合各个条线的具体情况,制定个性化目标,将降量和提效结合起来;④……结果(Result)最后结果怎样,学习收获是什么结果对照经过3个月的努力,整体达成了25%,不仅实现了目标,而且还跟兄弟部门建立的良好的信任,我总结下来,主要有三点……掌握并熟练运用STAR法则,可以有效的提高案例收集的质量,在这个环节,可参考的问题:​ 您的经历丰富,业绩也很突出,请给我们聊一聊在这个岗位上最近1-2年内,自己完成的很有成就感的几个事件吗?先从第一个开始,同样的问题逻辑可以询问失败故事。过程中也可以灵活调整为:受到上级重点表扬/批评的事件。​ 我们可以给这个故事起个名字,方便记忆,当时为什么要做这样的事情呢?你在这件事情上的角色和任务是什么呢?最后的结果怎么样呢?​ 当时面临的比较大的几个挑战/困惑是什么呢?当时具体发生了什么?自己当时的感受是什么?是怎么想的?采取了哪些自己认为有效的措施和办法克服了困难呢?​ 当时为了完成任务,还做了哪些动作呢?你觉得这背后是哪些能力素质帮助自己取得了成功,可以举个例子吗?​ 整体事件认为比较大的几个关键转折点(推动变化点)是什么呢?自己都主要做了什么助力了事情的转折推动呢?​ 自己在这个事件中有哪些总结和收获呢?(3)核心环节三:回顾确认。这个环节有时候常常被忽视,但其实非常重要,一方面通过回顾总结,让访谈对象再次确认、澄清和总结,是一个从发散到收敛的过程,总结自己成功的“三板斧”,有时候过程中讲的内容会跟自己的总结有偏差,这也是前后对应检核的过程。另一方面,也是检核访谈人总结提炼的能力项是否准确,避免主观理解带来的偏差。可参考的问题:​ 请你总结一下,这个岗位胜任绩优,需要具备的能力/素质有哪些呢?为什么重要呢?或者灵活问法,总结一下自己过往取得的业绩,过程中自己最有效的执行动作有哪些呢?​ 如果对一个岗位上的新人,结合自己的成功经验,对他会有哪些做好本职工作的建议呢?从个人应该怎么做的角度。​ 在工作中,有没有比较佩服的人,你欣赏他的点在什么地方呢?或者从他身上学到了什么呢?整体BEI访谈结束之后,收集了大量的案例材料,需要从中提炼胜任力词条并梳理行为特征,专业术语叫编码分析,该方法严密但复杂,对访谈资料质量,编码人员能力,数据标准都有极高的要求,作为企业内的建模人员掌握起来难度较大。其实一个敏捷、简单且有效的方法是,在分析访谈资料阶段,将原始访谈内容,按照行动举措进行拆分,然后从中分析提炼胜任力词条及特征表现即可,具体的词频统计,分级表现,指标合并等工作可在后续再单独确定。表4-4BEI访谈记录胜任力词条提炼表序号访谈内容记录胜任力词条行为特征描述1当时新业务条线刚刚成立不久,已经积累了一定的客户数量,但是相应的管理机制,例如预定流程、合同管理、结算等均不够完善,当时老板需求不明确,自己就根据自己的理解,本着优化提效的初衷,通过不断的设计雏形,反复找老板主动沟通,一点一点修改逐步完善并建立起来。主动积极面临工作中的不确定性,能够从自身掌握的情况出发,不断尝试,寻找解决问题方法。2这个过程中其实还面临另外一个问题,垂直赛道中玩家不多,彼此都在摸索,相同点和借鉴点很少。不过宽度上有类似的互联网行业,给了我们启发,我们就从宽度上去对标,定位用户,再加上自己的创新迭代,不断验证自己的想法,不断反思,最终得到可落地的方案。创新能力解决问题不局限于本领域,能拓展摸索,对比借鉴,创造性解决问题。在对访谈记录拆解分析之后,得到了大量的胜任力词条,要对这些素材筛选和整理,进行最终的词频分析,词频分析的方式根据访谈对象类别的不同而不同。如果访谈对象全部是绩优人员,这样做可以减少访谈量,那词频分析采用绝对型词频统计,即提到某个胜任力词条的人数占访谈对象的总数。即访谈对象假设是10人,其中6人提到了创新能力,那么“创新能力”绝对词频率为60%。统计各个胜任力词条的词频率,然后进行从高到低的排序,一般意义上以60%为分割点,低于这个比例的将不纳入胜任力模型中。如果访谈对象是采用绩优组和绩普组对照访谈,那词频分析采用相对型词频统计,即某个胜任力词条在绩优组的绝对词频率减去相同词条在绩普组的绝对词频率。例如主动积极,绩优组词频率50%,绩普组为20%,那“主动积极”相对词频率为30%。一般意义上以30%为分割点,超过这个比例,表明某个胜任力词条具有较高的区分度,细心的读者会发现,在使用相对词频分析的情况下,要以绩优组绝对词频统计为辅助,因为某个胜任力词条首先要在绩优人员身上有体现。表4-5一线班组长岗位胜任力词条词频统计示例表词条名称绩优组绝对词频率绩普组绝对词频率相对词频率高效执行能力80%45%35%客诉处理能力77%40%37%现场管理能力70%50%20%绩效面谈及辅导能力68%30%38%抗压及情绪管理能力66%35%31%员工培养能力65%40%团队激励能力65%30%35%认知能力50%18%32%以一线班组长胜任力词条词频分析为例。假设访谈对象仅为绩优组,除认知能力以外,其他词条词频率均超过60%,入选胜任力模型。假设对照访谈,相对词频率超过30%的高效执行、客诉处理、绩效面谈辅导、抗压情绪管理和团队激励入选,认知能力虽然也超过30%但它在绩优员工身上无明显体现,因此舍去。