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27.向“自我”学习
为了自己和企业的提升，我们总是在学习着。从书本、培训中学习知识，在工作中积累经验，由头脑思考产生的想法。不过，这些都是外在的知识，即“自我”之外的知识。我们有曾探索过、学习过关于“自我”的知识吗？也许有。但是，关于“自我”的知识仍然是知识，它们与营销知识、管理知识具有同样的本质，都是思想性、概念性的事物，即都是那个真正的“自我”之外的事物。比如，对“人生是苦”的教诲的理解，并不是自己的内在体验到了“人生是苦”事物本身。我体验到了“人生是苦”之后，再告知他人，就成为那个人的知识，他不一定体验到了我所体验到的那个事物。而直接地看见“人生是苦”，意味着在自己的生活里看见了人必然走向败坏、衰败和在任何情况下人都不能得到平安的心境，以及欲望得到满足后很快会出现新的欲望，人并不能享受欲望满足的喜悦（非常短暂）。人不管在多么好的一个境遇里，心里总会有一个填不满的不足、遗憾。而且，这个直接的看见，一定会引发内心的某种革命，某个价值观的彻底颠覆，对人生、生活的看法的彻底改变。这是说，还有一种学习、探索，即直接地对自己的观察、探索、学习。对于企业的发展、工作的提高，探索、学习、认识自己，恐怕比对管理知识、营销知识、领导力、职场技巧、团队精神、沟通技巧、互联网思维等更加重要。比如，即便精通了“头脑风暴”方法，如果我是一个等级意识特别强的人，那么，我能心平气和地倾听比我职位低的人员的不同意见吗？我能够毫无胆怯地、轻松自如地发表与领导不同的意见吗？而且，关键不在于我当场是否倾听和提出了，而是在于我的内心是否心平气和、轻松自如。否则就是对自己的压抑。长期的压抑，就成了心理疾病和生理疾病。因此，头脑风暴的知识、技巧并没有解决我们不会讨论、不会辩论的问题。这些知识、技巧并没带着我们走向管理和效率的高处，我们还待在原地。要想解决这个问题，我们需要从了解自己的等级意识、权威意识开始。即便我们不说哪个更加重要，至少我们是忽略了对自己的认识、探索。我们认为提高自己、改善自己，就是多学习各种知识、积累经验。可是，难道对自己的认识和了解不才是真正的改变自我的起点吗？知道了自己在与陌生人交往时总是很紧张，并且真正地正视它，探究它。看看为什么与陌生人交往时会那么紧张？它的深层心理是什么？这是不是太“自我”、太自恋了？我还看到紧张感使我思维停滞、迟钝，影响我与新客户的谈判。这种情况下，掌握的沟通技巧、谈判技巧都用不上了。至少它们的作用不如在见到陌生人之前想象的那么有效。因此，要想真正地改变自己，使自己内心和头脑发生彻底的革命，需要一种崭新的学习、探索方式，即看向自己的内在，直接地观察自己、探究自己。那么，如何不通过知识、他人的经验和体验，而直接地观察自己、探索自己呢？其实这个问题本身就是错误的。因为就如眼睛要看见对面的山直接看即可，没有方法和练习可言，也就是说，根本就没有“怎么看”这个问题。人的注意力、觉知就是看内心和头脑里的事物的工具。一旦意识到应该将自己的注意力、觉知转向内在，这个关键时刻，“看见”就发生了。这个时候看见（比如嫉妒）就如眼睛看见山是一样的了。但是，这个关键时刻的发生却是需要经历一个艰难历程。要跨过两座高山。一是意识到自己（自我）才是一切问题的根源；二是意识到认识自我、改变自我是无法通过外在的方法、学习、练习而达到的。在这两个问题上，我们需要付出艰辛的探索、思考。
三、迷思3：战略理论，过时了吗
企业家、职业经理人很多战略知识来自商学院，但是教科书以外还有哪些战略理论？不可否认的一个现实是，战略管理理论真实发展图景与商学院教科书之间存在难以容忍的脱节。陈旧的战略知识充斥在各种层次的课堂上（从本科到EMBA不一而足），新兴的战略理论学说几乎与之绝缘。20世纪90年代以后，按照基本理论形成的时间顺序，新兴战略理论主要包括商业生态系统理论、战略网络理论、动态竞争理论等。这些理论从出现到现在，一直处于不断发展和完善的过程中。笔者认为，理解以下经典战略理论对于透彻理解战略是有帮助的。这些理论如图2-1所示。图2-1经典战略理论例举以商业生态系统理论（1993年）为例，该理论将生物隐喻应用于经济学研究（可以追溯到20世纪初熊彼特的经济进化论），理论的提出者詹姆斯·穆尔最先应用生物生态系统观反思企业之间过度竞争的现象。1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者”，首次提出“商业生态系统”的概念，为企业发展战略与市场运作提供了新的理念与思路，文章获得1993年“麦肯锡”奖。詹姆斯·穆尔认为，商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，其成员除企业自身外，包括消费者、代理商、供应商、竞争者等。对商业生态系统的分析，穆尔提出了一个新的框架（4P3S）：顾客、市场、产品或服务、过程、结构、风险承担者、社会环境。今天热门的“生态战略”（据说大部分上市公司都公布了自己的“生态战略”），可以从“商业生态系统”概念找到影子。合作竞争理论（1996年）提出的背景是20世纪90年代，很多企业在你死我活的激烈竞争中两败俱伤的经历让很多学者和企业意识到，传统的零和博弈竞争模式并没有带来最大成效，反而造成社会资源的浪费，于是他们开始思考竞争方式的转变。1996年，耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”的概念，从此掀起了研究热潮。合作竞争理论的基本观点是：为了竞争而学会必要的妥协与合作，建立互利互惠的合作竞争关系；在竞争中寻找一切合作机会，通过联合赋予成员企业更大的市场竞争能力，进而在合作过程中起到强化竞争的作用。三星与苹果、腾讯与京东等案例为竞合理论提供了最好的范例。上述理论是当下最热的所谓的“生态战略”“平台战略”的理论源泉，当我们为时髦的说法而激动时，不妨回归本源一览究竟。不可否认，如今一个不可忽视的隐忧是学术界战略研究者和现实对话之间的脱节，而脱节现象近几年愈发突出。例如全球最大的专业战略学术界团体战略管理协会（SMS）的创立主席DanSchendel认为，年会嘉宾可能一半是学术界人士，一半是商界高管和咨询顾问。但是实际与会的业界人数远远没有达标，而且最近几年大幅下滑，几乎少到无足轻重的程度。这种脱节导致的情况是企业界不知道战略理论发展到什么程度，而学术界及咨询界也未能及时将战略理论最新发展方向及时向企业界传递。总之，给企业界提供适合的战略理论、学术研究赋能商业研究及商业实践，可以说是迫在眉睫、任重道远。
第四节 经营人才的培养系统
人是企业最活跃的因素，员工自主经营管理就是调动人员的积极性和能动性，发挥人员特长，做好经营工作，实现员工“要我干”变成“我要干”。作为实现的载体——员工自主经营实施后，公司会产生很多小的经营核算单元，这些经营单元需要数量众多的经营长，如何去选拔、培养、使用经营长是员工自主经营必须考虑的课题，也是影响到企业做大做强的关键因素，在实施员工自主经营管理后企业全体员工都要参与经营，人人都是经营者，那么如何培养员工的经营意识，如何确定经营长选拔标准等都是本节需要探讨的内容。
一、共同的价值观
古代对婚姻的观点讲究门当户对，其实是有道理的。这个门当户对并不是完全指两个家庭一样富有或者处于同一个阶层，而是指处在同样富有或者同样阶层的人，他们对事情的看法、认识，以及为人处事的方式会有很多相似或相同的地方，这就是所谓的价值观。只有趋于相同的价值观，才能让捆在一起的人走得更远，现代人所讲的夫妻之间的共同语言正是从此演变而来的。所以共同的价值观，是验证合伙人能否走在一起，能否走得长远的根本标志。
4.小众战略思想的五大要点
小众战略思想，来源于中小企业的实践一线，因此与成熟企业的战略打法有明显的差异。主要表现在以下五点：（1）中小企业应该抢占小且有趋势的概念对于创业型企业来说，小的概念更适合自己。竞争弱。小的概念，竞争对手相对比较少。一个无人竞争的地带，更容易被中小企业占据。大企业不屑一顾。大企业关注更大的价值，对于小的机会，它看不上、不关注，这就给了中小企业足够的时间。顾客更喜欢具体的概念。回到顾客的视角，顾客更愿意记忆更加清晰的概念，小的概念更容易被顾客识别，这对于创业型企业来说是最重要的。④趋势的概念。这里的概念一定要站在未来发展的趋势上，虽然现在市场小，经过发展和企业的推动，之后是会有很大发展趋势的，中小企业需要去抢占这样的概念。厨电行业商战的演变，更能说明小概念的力量。2010年，针对西门子在家电领域全线布局的现状，方太聚焦到一个小的概念，只做厨电，并且只做高端厨电，切割掉了西门子在厨电领域的市场份额。2012年，老板电器同样看到了机会所在，只在抽油烟机方面和方太进行竞争，并且还聚焦到一个更小的概念——大吸力抽油烟机，最终占据领先地位。（2）中小企业应该把产品做少我接触过不少企业，很多企业对于自己有多少产品都不清楚，这样能做好产品吗？现实是，更多的产品是属于大企业的，那么中小企业就更应该简化产品。简化企业内部的运营。从内部来讲，产品变少了，采购也容易了，物流也简单了，核算也清晰了，销售也知道应该怎么介绍产品了，内部的运营就变得清晰高效了，即使团队基础弱也能高效地执行。简化顾客的记忆成本。从外部来讲，一个品牌下面的产品越少，顾客的选择成本就越低，这样就更容易成交，顾客对于品牌的记忆成本也会大大降低。王老吉就一个红罐，成为了中国第一罐。（3）中小企业应该聚焦小众的人群中小企业前期要将精力放在对“小的概念”更有感觉的人群上面，首先获得他们的认同，而非漫天撒网，先找到属于自己的种子用户。很多成功的品牌都是这样开始的。相对容易形成口碑。这拨人群相对小众，由于是被我们品牌独特的概念所吸引，很容易获得他们的认同，也很容易形成口碑传播。对于初创企业来说，前期赢得第一拨忠实顾客尤为关键。以少带多。千万不要觉得这拨人少，他们在这方面有消费的话语权，能够影响一拨又一拨的跟风消费者，很多品牌都是从少的人开始的。比如，六个核桃前期的消费者就是高中生，滴滴打车一开始的消费人群就是司机，现在它们都已经走向了大众。（4）中小企业应该聚焦渠道渠道的选择对于中小企业而言至关重要，但并非越多越好。远离大企业的核心渠道。这还是要从竞争的角度出发，不要与企业巨头硬碰硬，否则受伤的永远是自己。大企业财大气粗，它们大不了从头再来，而中小企业却没有这样的机会。相对单一的渠道。这对于管理和运营都是最佳的选择，深耕一个渠道，也能使得团队在此形成更多的经验，增加团队的信心。相对容易出成果的渠道。拿到成果对于中小企业来说无疑是续命的法宝，中小企业没有持续的造血功能，怎么能坚持看到明天的太阳？比如，王老吉凉茶前期就是吃火锅的人群在消费，拼多多也是在朋友圈里火起来的。（5）中小企业应该善用公关打造品牌艾里斯先生的《公关的崛起，广告的没落》，有机会大家可以找来看一下。公关就是让第三方来传播自己品牌的差异化，更加可信，成本也更低，更适合中小企业。避免引起大企业的关注。任何企业创业之始都是因为有一个很好的创新项目，或者有一个很好的差异化概念，而大企业更喜欢“拿来主义”。如果能引起大企业的关注，很容易成为它们的实验室。聚焦核心受众。中小企业由于资源有限，只能聚焦核心受众人群的接触点，通过多种途径去影响他们的选择，从而建立起核心的种子客户。小众战略思想的五大要点结合了中小企业的特征和实际，可以让运营变得简单，让顾客的选择变得高效。
第1节.​ 辨法治
1.咨询荣誉机关与官职
（1）三公和八公魏晋南北朝时期，有三公和八公之称。所谓三公，就是司徒、司马、司空。所谓八公，就是太傅、太师、太保、司徒、司马、司空、太尉、大将军。三公和八公，在这一时期均为荣誉性官职。或把三师（太傅、太师、太保）称为上公，其位在三公之上。东汉时，即以司徒、司马、司空为三公，建安十三年（208年）废三公。魏文帝即位之初，即复置三公，“然皆无事，不与朝政”。自两晋以迄南北朝，均有三公之设，不过官名有时重复，如设司徒复设丞相，设大司马复设太尉，而且三公多无事权，一般不参与朝政，为论道之官。三公位尊爵显，一般不问政事，却养尊处优。按照惯例，三公为酬勋之官，只是在有合适人选的情况下才设置。所以，无合适人选则不设或少设，有人选则可另立名目多设。为了适应统治者的需要，表示皇帝对股肱之臣的重视，一般是全设或者多设。但是，正因为其不问政事，所以，三公虽可辟除掾属，但人数有限，掾属多为自我服务所需，多不涉及国家政务，以免与实际政务部门发生职权上的冲突；上公多数只有官衙而没有官属，只有待遇而没有实权。《三国志》载：“魏初，三公无事，又希与朝政。（高）柔上疏曰：‘天地以四时成功，元首以辅弼兴治。成汤仗阿衡之佐，文武凭旦望之力。逮至汉初，萧曹之俦，并以元勋代作心膂，此皆明王圣主任臣于上，贤相良辅股肱于下也。今公辅之臣，皆国之栋梁，民所具瞻，而置之三事，不使知政。遂各偃息养高，鲜有进纳，诚非朝廷崇用大臣之义，大臣献可替否之谓也。古者刑政有疑，辄议于槐棘之下。自今以后，朝廷有疑议及刑狱大事，宜数以咨访三公。三公朝朔望之日，又可特延入，讲论得失，博尽事情，庶有裨起天听，弘益大化。’帝嘉纳也”。236实际上，即使如此，三公也不过是坐而论道、咨议顾问而已。从曹魏开始，三公虽无职掌，但位望极尊，待遇优厚，通常都由著名大臣担任。魏文帝时，华歆任司徒，王郎任司空，钟繇任太尉，皆为一时名流。文帝罢朝曾曰：“此三公者，乃一代之伟人也，后世殆难继矣！”237明帝时，钟繇有膝疾，拜起不便，华歆亦以高年多病，朝廷给其以特殊待遇，“朝见皆使载舆车，虎贲舁*（读音yú）上殿就坐。是后三公有疾，遂以为故事。”②徐邈为光禄大夫，数岁拜其为司空。“邈叹曰：‘三公论道之官，无其人则缺，岂可以老病忝之哉？’遂固辞不受。”238荀勖也曾说道：“三公具瞻所归，不可用非其人。昔魏文帝用贾诩为三公，孙权笑之。”239东晋陆玩任司空后，有人直言：“当今乏材，以尔为柱石。”陆玩也认为自己名望不够，说：“以我为三公，是天下为无人”，并“谦让不辟掾属”240。魏晋南北朝的最高荣誉官职，在多数时期还不是三公，而是太傅等上公。上公者，谓其位在三公之上也。三国魏蜀吴均有太傅，有的还有太保。三国曹魏之初，未设置太傅，到明帝时，初置太傅，以钟繇为之，位在三公之上。曹魏末年，又设太保，以郑冲为之。蜀汉刘备为汉中王时，以许靖为太傅。太傅之位极尊，却不掌握实权。皇帝诏令，皆以太傅列为首名。如曹魏太和四年（230年）“诏太傅三公”。蜀汉群臣劝刘备即帝位时，太傅许靖领衔上疏。但是，有时为了削臣下之权，也会任著名大臣为太傅。曹爽与司马懿同受明帝遗诏辅佐少主，曹爽欲独揽大权，乃改任司马懿为太傅，外示尊崇，实夺其权。《三国志》载：“丁谧画策，使爽白天子，发诏转宣王为太傅，外以名号尊之，内欲令尚书奏事，先来由己，得制其轻重也。”241两晋时，则以八公并列，即太傅、太宰（原为太师，避司马师讳而改）、太保、太尉、司徒、司马、司空、大将军。太傅、太师、太保或称上公，或称三公。“晋初以景帝讳故，又采《周官》官名，置太宰以代太师之任，秩增三司，与太傅、太保皆为上公，论道经邦，燮理阴阳，无其人则阙，以安平献王孚居之。自渡江以后，其名不替，而居之者甚寡。”242“晋初，依《周礼》备置三公。三公之职，太师居首。景帝名师，故置太宰以代之。太宰，盖古之太师也。”243两晋以后，南朝宋齐梁陈，北朝后魏周齐，均设置上公或三公，与太尉、大将军合称八公。但八公多为虚衔，因人而设，不一定置齐。南北朝时，有称三公者，有泛称公者。这些官职，一般是荣誉性顾问之位，没有多少实权，多数仅可论道言事而已。西晋武帝任命裴秀为司空的诏书中，关于三公的职权和设置说得十分明白：“夫三司之任，以翼宣皇极，弼成王事者也。故经国论道，赖之明喆，苟非其人，官不虚备。”244名义上，三公在国家政治中享有最高咨询权力。泰始年间，尚书李胤奏道：“自今以往，国有大政，可亲延群公，询纳谠言，其军国所疑，延诣省中，使侍中、尚书谘论所宜。若有疾疢，不任觐会，临时遣侍臣讯访。诏从之。”245大将军一衔，在魏晋南北朝时多由高级将领担任。东汉末年的大将军，位在三公之上。如袁绍为太尉，曹操为大将军，绍耻其在操之下，操即让之。三国起，大将军之位次似不固定。如魏明帝青龙三年（235年）“以大将军司马宣王为太尉”，似大将军位在太尉等三公之下。而此后的诏书却又以大将军居首，三公居次。如“大将军曹爽、太尉司马宣王辅政”；“大将军、太尉奉受末命，夹辅朕躬，司徒、司空、冢宰、元辅总率百僚，以宁社稷，其与群卿大夫勉勖乃心，称朕意焉”246。曹魏末司马昭为大将军，其叔父司马孚为太尉，奏改大将军位太尉下，可见其时大将军位在三公之上。蜀汉蒋琬、邓芝、姜维均任过大将军。东吴除大将军外，还有上大将军，如陆逊就曾任上大将军，并由上大将军升任丞相，可见东吴大将军在三公之下。两晋大将军位次升降不定。南北朝时的大将军，则多为赠官。值得注意的是，三国时期的大将军不单纯是论道之官，一般都多少掌握一些实权，所以才有司马懿由大将军改任太尉之举。而两晋以后，大将军一官，则同其他论道之官一样，成为尊崇虚衔。三公和八公的属员，在魏晋南北朝大体相同，均开府治事。所以，地位和三公相当者，才有“开府仪同三司”。大体上，三公和八公的属官有长史、司马、谘议、参军、主簿、录事、各曹掾属、令史等。三公作为论道之官，均有封爵，亦有封户。西汉时，只有宰相封侯，东汉光武帝取消三公封爵。惟灵帝初陈蕃为太傅录尚书事，窦太后优诏封为高乡侯，蕃固辞不受，自是宰相之封遂废。曹魏初，封司空崔林为安阳亭侯，“三公封列侯自林始也。黄初二年又分三公户邑，封子弟一人为列侯。”247官位非公而等级从公者，有特进和开府仪同三司。特进一职，在前后两汉以及魏晋时期均为加官，“从本官车服，无吏卒”。晋惠帝元康年间，给特进定位，“令在诸公下，骠骑将军上”248。南朝齐特进位从公，南朝梁革除。开府仪同三司，起于后汉殇帝延平元年（106年）。时邓骘为车骑将军，仪同三司。仪同之名自此始。仪同三司之衔，可加之官非常之多，而且有文武之分。“太宰、太傅、太保、司徒、司空、左右光禄大夫、光禄大夫，开府位从公者，为文官公，冠进贤三梁，黑介帻。大司马、大将军、太尉、骠骑、车骑、卫将军、诸大将军，开府位从公者，为武官公，皆著武冠，平上黑帻。”249（2）丞相和相国魏晋南北朝时期的丞相和相国具有十分特殊的地位。本来，东汉时的尚书令，已经取代了丞相的作用。但是，汉献帝时，专为曹操设置了丞相一职，丞相成为国政的实际控制者。因此，魏晋南北朝时期的丞相与相国，均非常人所能担任之职。三国曹魏初无丞相，后则与司徒并置。曹魏末年，改丞相为相国，以司马师、司马昭兄弟为之。蜀汉、东吴亦设有丞相，而且也与司徒并置。如刘备以诸葛亮为丞相，以许靖为司徒；孙权以陆逊为丞相。东吴丞相有时还分左右，如孙皓以陆凯为左丞相，以万彧为右丞相，以丁固为司徒。西晋初期不设丞相，惠帝以后，省置无常。两晋担任丞相或相国者，皆非寻常人物，先后有赵王司马伦、梁王司马肜、成都王司马颖、南阳王司马保、王敦、王导、桓温、刘裕等人。王敦称兵，攻入建康，“自为丞相”；桓温废司马奕，立简文帝，威权震主，不得不让其以丞相居之；刘裕平定桓玄之乱，因而当上了相国。南朝的丞相或相国与两晋相仿。南朝刘宋以南郡王刘义宣为丞相。南齐萧衍曾当过刘宋的相国，相国成了他称帝的阶梯。南梁侯景作乱时也曾自称大丞相。梁末以陈霸先为丞相，后又改为相国，进而代梁为帝。北魏初年，明元帝、太武帝未即位时都当过相国。后来，尔朱荣曾多年为大丞相。北魏末年到东魏，高欢一直为大丞相。西魏则以宇文泰为大丞相。北周静帝时，杨坚则为大丞相。总体来看，魏晋以来，实际执掌政务的宰相多为三省长官，或以他官参掌机密。真为宰相者，不必居丞相或相国之职。而居丞相或相国之职者，多非人臣。正因为如此，司马懿才固辞丞相一职。他认为有三公就不应该再设丞相，说：“三公之官，圣王所制，著之典礼。至于丞相，始自秦政，汉氏因之，无复变改。今三公之官皆备，横复宠臣，违越先典，革圣明之经，袭秦汉之路，虽在异人，臣所宜正。况当臣身而不固争，四方议者将谓臣何！”250实际上，司马懿为自己的洗白，正好说明了当时丞相的特殊位置。所以，魏晋南北朝之丞相和相国，或为赠官，或则不设，实为尊崇之位。而此时的丞相、相国与皇帝的关系，也反映了这一时期尚未能处理好君权与相权的矛盾。任丞相或相国者，多有异志。晋初不设丞相，当是汲取了曹魏的教训。惠帝以后，丞相或省或置，完全以人的因素确定，任丞相者不是辅佐皇帝的，而在一定程度上是左右甚至取代皇帝的。赵王司马伦任丞相，实际是以惠帝为傀儡，独揽大权。“矫诏自为使持节、大都督、督中外诸军事、相国，侍中、王如故，一依宣文辅魏故事。”251而东晋担任丞相的王敦王导，亦非人臣，民谣有“王与马，共天下”之谓。一直到南北朝，丞相的设置均未摆脱这一窠臼。魏晋南北朝时期的丞相均开府，其属吏各代不同。汉末曹魏时的丞相府，设有中尉将军、骁骑将军、左右长史、司马、从事中郎、主簿、舍人、参军，以及各曹掾属。而丞相府所设之曹也非常多，包括东曹、西曹、户曹、贼曹、金曹、兵曹、车曹、骑兵曹、铠曹、水曹、集曹、法曹、奏曹、仓曹、戎曹、马曹、媒曹等。两晋的丞相府或相国府，则设有从事中郎分掌诸曹，另有录事中郎、度支中郎、三兵中郎、谘议参军，还有录事、记事等，先后下辖十三曹至二十曹不等。由于丞相或相国的特殊原因，魏晋时期的丞相府或相国府属员职权较重，其中尤以东曹为著。东曹掌管用人，为人所瞩目。如曹魏崔琰、毛玠任东曹掾，一时知名。崔琰“初授东曹时，教曰：‘君有伯夷之风，史鱼之直，贪夫慕名而清，壮士尚称而厉，斯可以率时者已。故授东曹，往践厥职。’”毛玠“与崔琰并典选举。其所举用，皆清正之士，虽于时有盛名而行不由本者，终莫得进。务以俭率人，由是天下之士莫不以廉节自励，虽贵宠之臣，舆服不敢过度。”252
五、跟风，无视孩子的未来
又是一个让很多家长会在第一时间感到不舒服的问题——毕竟没有家长会愿意承认自己未曾考虑过孩子的未来！但是，仅仅从媒体曝光的一些案例就可以断言，一些家长所谓为了孩子的未来一片苦心，最后都演变成家长与孩子之间的一道难以愈合的伤痕：——有的家长依照自己对社会风向变化的判断，在未经孩子同意的情况下，打着“一切都是为了你好”的旗号，逼迫孩子去上各种不同的兴趣特长班；——有的家长费尽心思地打点各种关系，将孩子强行送到那些所谓的顶级学校，或者“火箭班、宏志班”；——有的家长基于自己身处社会灰色地带生存法则的经验，自作主张地通过各种方式与学校或者老师建立所谓“密切关系”，还美其名曰“为孩子创造良好的环境”；——有的家长以自己所谓的经验，强行要求孩子填报自认为很有前途的专业，可是孩子没有任何兴趣，或者一些原来热门的专业，因为时代变化反而被边缘化，甚至被淘汰；——有的家长以心疼、爱护孩子的名义，强行为孩子安排所谓的“好工作”；——有的家长无视孩子在公众场合中的一些不端行为，甚至还为孩子辩护“人家还是个孩子”；——有的家长打着“学业重要”的旗号，从来不让孩子参与任何家务劳动，或者其他的社会实践，或者游乐活动；——有的家长从来不检查自己的行为举止（尤其在公众场合），但对孩子又树立另外一套标准；——……无论上面情形有着多么冠冕堂皇的理由，至少在作者看来，其本质都与“考虑孩子未来”这一宗旨背道而驰。因为只要继续追问下去，估计很多家长就不见得还能为其所谓“为了孩子的未来”的口号理直气壮了。比如：（1）你为孩子考虑的未来到底是多久以后的未来？3年、5年、10年、20年，一辈子？（2）你是否认为孩子现在的衣食无忧也就意味着未来的衣食无忧？（3）你是否认为孩子在你的羽翼下“顺心快乐”就必定能够保证其未来也“顺心快乐”？（4）你是否认为只要孩子学业优秀，未来在工作和生活中也就一定会有足够优秀的表现？（5）你是否认真思考过二十年，甚至更长远之后的未来，孩子身处的社会环境到底会是一个什么样的状态？（6）你是否认真思考过，一个人在社会上独立生存、发展，以期过上更理想的生活，其底层的重要因素有哪些？所以，真正为孩子未来考虑的家长，在关注孩子当下一些学业成绩等方面的表现之外，一定会更加关注对孩子的一些品性、品行的培养，以及一些良好习惯的养成。比如：（1）诚信、正直。（2）直面困难和挫折。（3）责任担当。（4）自主选择和理性抉择。（5）谦恭、包容。（6）正义感。（7）尊重生命、感恩他人、敬畏自然。（8）自我管理。（9）服务他人、方便他人。（10）规则意识。（11）安全意识。（12）阅读的习惯。（13）保持好奇和探索的习惯。（14）锻炼的习惯等。蔡元培先生在《中国人的修养》一书中说道：“决定孩子一生的不是学习成绩，而是健全的人格修养！”以上这些品性、品行和习惯，才是真正重要的、伴随孩子一生的滋养。至少在作者的亲子实践中表明，只要家长真正重视培养孩子这些基础的品性、品行和习惯，无论是学业成绩还是其他方面，都会有一个完全可以让家长放心，乃至欣慰的表现。拿作者女儿出国求学的事情举例：女儿在高三阶段就独自一人去加拿大学习了。当我们共同做出这一决定之后，身边的亲朋好友都纷纷表示担忧。有的说，一个女孩子孤身一人去一个完全陌生的国度，会不会因为寂寞、孤独而经不住诱惑走上邪路；有的说，万一孩子在人生地不熟的地方遇到困难，或者生病了该怎么办？……不一而足，最后都转化成对作者的抱怨和指责：像你这么“无情”的父亲真是少见！……只是这些各种各样的说法或者劝告，从来都不曾引发过我的丝毫担忧——因为我相信女儿身上已经养成的那些品性、品行和习惯，足于帮助她去面对并处理好所有她需要去面对的事情，包括学业、生活及环境融入等。事实证明，女儿不但能够以非常优秀的成绩完成她的学业，还能够毫无障碍地参与当地各类社团的活动，甚至成为活动的组织者。当她大三加入苹果公司总部实习期间，就在当地成功组织过一次上百人规模的“滑铁卢大学旧金山地区实习校友”的大型聚会。也是在这次聚会成功举办之后，女儿在视频电话中，非常动情地对我说：“爸爸，感谢你！你真的是一位伟大的父亲，因为你卓有远见的教育观念和方法，让我在异国他乡求学过程中，能够自己处理好各种各样的事情……”——要知道这一切的背后，恰恰来自此前在国内念书期间，我们对她实施的“基于未来，品性养成”的教育，甚至我们常常“骄傲”地说：“她在国内小学、初中乃至高一、高二的学习期间，我们几乎没有看过她的作业，也不那么关心她的学业成绩……”所以，假如你是真心考虑孩子的未来，或许真的应该再三思量：孩子未来虽遥远，却需家长有洞见；当下表现要关注，夯实基础要提前；基于未来定方向，品性品行根基垫；如是践行养习惯，伴孩一生不斜偏。
一、营业收入
企业的营业收入是相对营业外收入而言，主要指企业在生产经营活动中，因销售产品或提供劳务而取得的各项收入。其中，企业的营业收入又由两部分构成：主营业务收入和其他业务收入。营业收入作为企业获取利润、产生现金流的最初来源，在一定程度上会影响或决定企业现金流的质量和持续性，因此上市公司的营业收入的质量很重要。厦门国家会计学院院长黄世忠曾提到，分析一家公司的收入质量主要观察两个方面：成长性和波动性。成长性越高，收入质量越好，说明企业通过主营业务创造现金流量的能力越强。波动性越大，收入质量越差，说明企业现金流量创造能力和核心竞争力越不稳定6。因此，我们对一家上市公司营业收入的分析与规划主要是想解决三方面的问题：一是通过对营业收入历年的增长情况进行分析，判断企业的成长性；二是通过对营业收入的构成进行分析，判断企业未来的增长空间；三是营业收入质量分析。1.营业收入增长情况对于营业收入增长的分析，我们可以比较上市公司历年的营业收入或算出每年的营业收入增长率，从而大致判断该上市公司在一段时期内的成长性。如果一家公司营业收入逐年快速增长，那么说明在该时期里这是一家成长型公司；如果营业收入逐年下降，并没有回升的可能性，则为衰退型公司；如果营业收入历年保持稳定，波动幅度较小，则为成熟型公司。2.营业收入构成情况在利润表中，上市公司每年的营业收入额虽然是一个总数值，但一般都是由多项不同业务的收入加总而来。上市公司营业收入构成一般可以从三个角度进行分类：产品种类、地区和行业。为了分散经营风险，企业大多会选择从事多种商品或劳务的经营活动，其中占营业收入总额比重大的商品或劳务就是企业当前业绩增长的主要驱动力，同时对主要商品或劳务的未来需求、市场规模、竞争优势的分析，可以预测企业未来营业收入的增长空间。需要注意的是，如果企业的某一类产品占营业收入的比重过高，会使该企业对此类产品的依赖性强，从而增加企业的经营风险。企业除了生产不同的商品或提供不同的服务，也会在多地区进行经营或布局进入多行业，由于不同地区的市场潜力、经济发展水平存在差异，不同行业的增长空间、竞争格局存在差异，因而对营业收入构成按地区、行业进行分析，可以判断企业未来是否存在新的增长点和分析未来的发展走势。3.营业收入质量分析在早期的商品交易中，一般都是一手交钱一手交货，公司取得了多少营业收入就收到多少现金，但在现代的信用社会中，公司在销售商品或者提供劳务时，会给予客户一定的信用期，或者公司为了扩大销售规模，允许客户在一定时间后再支付货款，从而导致公司不一定会立即收到现金。上市公司在编制财务报表、确认营业收入时采用的是权责发生制，即便当期公司没有收到现金，也会确认当期的营业收入。因此，会出现营业收入值大于销售商品或提供劳务收到的现金。对于上市公司营业收入的质量，我们可以通过主营业务收现比这一指标来分析：主营业务收现比=这项指标可以反映出上市公司的营业收入中实际收到的现金比例有多少，数值越高表明企业当期营业收入的变现能力越强。
四、五招搞定创新渠道客户
虽然我们对创新渠道客户的心理做了深入的剖析，但是对于他们的需求，很多经销商都能满足。你做的，你的对手也可能会做，怎么办？习近平主席曾经说过：“以利交，利尽则散；以权交，权倾则去；唯以心交，方其久远。”要想把创新渠道客户牢牢抓在手上，攻心销售、做好客情十分重要。（一）勤拜访是最好的客情“一回生，二回熟。”跟创新渠道成员合作，勤拜访就是最好的客情。在拜访的过程中，发现对方的一些需求，急客户之所急，想客户之所想，一句知寒问暖的安慰话都能够让对方感动不已。更何况你在下雨天及时地给她送把雨伞，在加班的深夜送一份宵夜，在手机没电的时候送上一个充电宝……有没有一点追女朋友的感觉？看来做销售就像谈恋爱，所言非虚。（二）送对客户专业有帮助的礼物给医生送礼物就要送最新的学术研究成果，给设计师送礼物就要送风靡全球的最新设计方案，只要是对客户专业有所帮助的礼物，都是非常有价值的礼物。不但能够感动客户，而且在后续的工作中，如果你的礼物用得上，客户每次使用你送的礼物时就会想起你。你说礼物送的值不值？（三）送给客户专业之外的礼物我可不是玩文字游戏，术业有专攻，创新渠道成员在自己领域内是专家，自己领域以外大多数都是外行。比如很多家装设计师不愿意做销售，也不善于做销售，可是要说服客户接受自己的设计方案，又不能不用到沟通谈判技巧。这时候你送他一本销售方面的书，或者把有关销售技巧的微信公众号推送给他，相信设计师一定会满心欢喜地收下你的礼物。（四）给客户送客户现在已经到了人人做销售的时代，不管你做什么工作，都不能忽视销售与营销的重要性。对于很多创新渠道成员来说，自己没有能力做销售，手上的客户资源比较少，如果我们能够主动地给客户介绍客户，反过来别人也会给你介绍客户，双赢局面就此打开。（五）送充满爱心的礼物什么叫充满爱心的礼物？我认识一个90后的小姑娘，她高中毕业给一家上市公司的企业老总做助理，她知道老总喜欢吃山核桃，下了班就买一包山核桃回家，然后用小锤子把山核桃敲开，把核桃仁装在一个简易的塑料袋里，送给企业老总。送礼就要投其所好，不是花的钱越多越好，而是要用心。
一、对营销团队的要求
SaaS公司创业分成五个阶段，分别是创意、验证、营销、扩张和效率。在我陪跑的SaaS企业中，大部分处于营销、扩张阶段。在营销团队初期，有些销售能够出单，但相当一部分新人是完不成销售任务的，这很容易陷入一个不断招人，不断流失人的循环中。现象背后揭示出企业组织的复制性出了问题。更具体一点，是整个团队的销售打法缺少标准，新人靠自我发挥，没有将能力建立在组织上，新人留下来的难度就非常大。实施团队、客户成功团队也会遇到相似的问题。普遍的解决方法是，先通过最佳实践把流程固化下来，并通过比较强有力的培训赋能团队，经过先僵化，后固化，形成习惯之后，再灵活的做优化。以销售团队来说，销售老大们往往被业绩压得喘不过气来，但这并不意味着组织力建设的大方向是要保证每月业绩的完成，组织力建设的大方向应该是先打造出高质量的销售SOP。在实践当中不断调整，什么阶段该有SOP，什么阶段该升级SOP，持续的优化，而不是指望听一节课就能解决所有事。
二、案例分析
首先，店长没有意识到自己看似占了便宜，实则损失大了。由于这样的操作失去了顾客的信任，从此她不会给你介绍客户，并且会在圈子里传播品牌的负面信息，那是你花2.5万元也买不回来的口碑。其次，我们要记住，为客户服务才是核心。我们的目的是让顾客满意，而不是跟顾客耍小聪明，利用信息不对称来欺骗顾客，失去了客户的信任，损失的是长远的业绩。最后，要知道我们和顾客不是各为其主，你是为顾客服务的，你跟她是一体的，“一荣俱荣，一损俱损”，行业圈子很小，所以要争取顾客的信任。
  
    
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