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6.3.5 流程制造模式的车间执行和执行
化工/医药等制造属于这种类型，一般都是按照“批号”安排生产，关键资源经常在与管道或者储存罐。以笔者服务过的一家企业来说，其最前端设备是20个发酵罐，然后通过2个管道进入提取车间，排产的核心其实是管道的接料计划。流程制造行业计划排产最大的考量也是切换的影响，与机械加工切换只是损失工时不同，这个行业切换一次损失的可是实打实的物料！例如某化肥厂的生产厂长说，切换一次的物料，水、电、气等综合损失是1万元。因此他们至少要生产几百吨一个型号的化肥才会考虑切换。但这又带来一个问题，上百种产品中，很多是低需求的品种，如果一次生产多了，很可能当年无法销售完，转年就无法销售了，需要重新加工；如果生产少了，新的订单进来，如果新订单量不够大，计划员不会安排生产！销售部和生产部在这方面矛盾很大。解决的大体思路是采用轮次计划的模式，即根据需求量和经济批量，每种产品安排不同的生产周期，例如A类产品每周生产；B类产品每2周生产一次，C类产品每月生产1次。但每次的生产量可以根据销售的预测来合理安排，从而降低了产销矛盾。某酶制剂工厂的生产流程如图6-7所示。图6-7某酶制剂工厂的生产流程酶制剂产品有固体和液体两种形态。以固体产品来说，其生产过程包括实验室菌种培养、发酵、提取、造粒及分包5个环节。其中，发酵、提取和造粒都是非常复杂的生产过程，每一步结束后都需要进行实验室分析，这导致整个生产周期长达6~8周。对于部分产品，由于生产稳定性不好，产品返工甚至报废的情况时常发生，这加大了供应链运作的复杂程度。从产品结构看，发酵之后的产品称为发酵液，经过提取成为“浓缩液”，并储存在高罐中，然后根据需要标化成液体单一成品或者造粒成为固体单一成品，液体单一成品储存在吨桶中，固体单一成品储存在大袋中（1吨）。公司大约生产二十种浓缩液，然后通过混合可以生成300种成品，以及大约1000种包装出货产品SKU.出货成品通常是将多种单一成品的进行混合。出货成品的包装包括5kg、25kg、50kg、100kg、250kg、1000kg等包装。在4个主要的生产过程中，发酵生产设备投资最高，通常是生产瓶颈。每批生产结束发酵罐都需要清洗，清洗时间从10分钟到半个小时不等，发酵完的产品必须在24小时内及时提取，而发酵车间和提取车间是靠2个管道连接，所以排发酵计划其实是排2个管道的接料计划。由于每个型号的发酵周期不一样长，排管道的接料计划需要避免发酵完成时间窗口冲突，这项工作是靠有经验的计划员在电子表格中手工绘制甘特图实现的。此外，储存浓缩液的高罐也是紧缺资源，如果一种浓缩液制造的过多而没能及时使用会导致高罐存储能力不足，此时只能将浓缩液输入到吨桶保存，但进行标化或混合时又需要将产品从吨桶倒回产线，这样会造成大的人力浪费。流程制造行业的标准工时相对于机械行业要准确很多，排产的制约条件往往是管道资源和中间的在制品罐资源。排产主要依赖车间调度的个人经验，每家企业的方法都有自身特征，共性较低。
【案例4】皇明为何在行业成熟期从领先者变成落伍者
发生在中国产业市场里的行业整合竞争，早期的领导企业并没有保持其领先地位太长时间：华润雪花用15年超越青啤成为中国啤酒销量第一品牌；2010年美的空调销售额首次超越行业老大格力；豆浆机的领先者九阳面临美的、步步高等传统小家电品牌的围剿。太阳能热水器行业同样在发生类似的故事。皇明是中国太阳能热水器的启蒙者与领先品牌，黄鸣本人堪称中国太阳能热水器的“教父”。皇明18年创业与市场开发，唤醒了中国太阳能消费大商机。但是，中国的太阳能热水器行业提供了相反的案例，由于缺乏产业营销思维，这个行业后发者的攻击正在将领先者边缘化。为什么皇明在行业规模暴增的关键阶段正在失去行业领导地位？通过产业结构研究我们发现，在行业规模暴涨的时间里，领导品牌的市场份额反而在下降。直到2004年前，皇明还是太阳能热水器的霸主，市场份额高达50%以上，但2004年太阳能热水器整体市场仅100亿元，竞争者还没有进入集体爆发期。如图4-3所示，从2004年以后，太阳能热水器进入爆炸式增长，2008年市场规模突破400亿元，行业集中度却极低。皇明成为行业最具规模与专业水平的企业，但是市场份额却只有10%；与此同时，前10名品牌占17%，能够发起对老大挑战的中等规模企业多达50余家。注：数据来源行业数据博纳睿成咨询整理。图4-3太阳能热水器市场基本状况山寨凶猛：皇明陷入山寨军团的围剿之中。早在2002年，皇明就碰到第一个“摘桃派”——亿家能，用近乎相同的传播调性、传播手法开始打破皇明的一枝独秀。2004年桑乐、太阳雨、四季沐歌、清华阳光和力诺瑞特等集体发力，普遍采取诉求类似的产品概念，个个表现出“技术领先、品牌优秀、品质可靠”的霸王气势。太阳能热水器的“摘桃派”完全摸透了皇明成功的关键竞争要素：品类概念、形象传播和渠道服务（老三篇），采用了完全相似甚至更夸张的竞争手段。2005年，桑乐、太阳雨、四季沐歌、清华阳光和力诺瑞特等集体发力，除了渠道服务和品牌传播两项基本营销要素保留外，普遍采取差异化产品概念改变消费者的价值认知曲线。亿家能：全球首创UTLE技术的极地超寒管，发射比比国标降低了50%。攻克了真空管热散失高的普遍难题，-40℃照样能洗热水澡。拥有独立知识产权体系，各类太阳能专利100多项，产品品质领先行业5~10年桑乐：全国太阳能行业首台光电一体机，整机实现自动防冻、自动上水、电辅助加热、水温水位显示、安全自检等全套功能，引领太阳能热水器全面进入数字化时代。清华阳光：特有双核舱分离技术。双舱空间分离，各司其职，热核舱配备高效紫金管，专精集热、蓄热、传热，将储存的热量迅速传递到动核舱，升温更快，热力更强；动核舱直接与上下水管相连，出水口压力与自来水对等。力诺瑞特：三元净化+负电位纳米活化技术=健康七标水。独有的mgsi离子防垢、降腐和软化水三元净化技术，并能延长热水器使用寿命；同时采用德国NMA负电位纳米活化技术，活化水体，带来符合防垢、软化、防腐、洁净、活性、生命力和矿物质等国际标准的七标水，使热水更洁净、更具活力和生命力，让消费者畅享健康热水。四季沐歌：航天管融入微量稀有金属元素，紫色膜层能吸收更多能量的紫色光线，吸收光谱范围更宽，实现阳光的宽波吸收，提升真空管膜层吸收率，降低发射比。皇明：李逵与李鬼，正宗与山寨，还能进行品牌区隔吗？在上面庞大的太阳能热水器近乎概念爆炸的宣传面前，消费者怎样判断优秀的品牌？又如何进行购买决策？在这种传播、渠道和价格的三重攻势下，皇明的“领先者、行业龙头”认知已经模糊，更不可能成为消费者选择品牌的驱动力。进一步的研究表明，是皇明的企业营销战略走向了与行业整合趋势相反的道路。皇明在2004年开始行业井喷的时候，营销战略思维没有及时转变，采取如引入资本、并购地方强势企业或异地快速建厂等竞争手段，失去了扩大（实际是保持）市场份额的机会，直接导致在“太阳能热水器”的带有地方保护的下乡运动中，皇明逐步失去在大众市场里的领导地位。皇明没有去迎击竞争、清理市场，反而为了保持“教父”姿态，投入巨大资源开发“蔚来谷”高端太阳能商业地产，实质上意味着皇明“战略退出”（仅能维持现状）普通太阳能热水器的“低俗”竞争。皇明在布局其升级版太阳能热水系统，但作为太阳能热水器行业的领先品牌，在2004年行业出现井喷的时候，没有抓住扩大品牌份额的机会。在这一轮“太阳能热水器”下乡运动里，皇明的发力点已经难以运指随心了，即使拥有了1亿美元的资本。以产业营销战略思维看，太阳能热水器的普及化是大趋势，普及化产品是“大类市场”，皇明的太阳能商业地产却是一个“小众市场”，皇明弃大类市场而倾注资源进入小众市场，意味着放弃近20年辛苦建立的行业领先优势。品类升级：门口的野蛮人。2007年，在太阳能光伏的热潮中，一种替代燃起、电热和太阳能的新型热水器产品在国内悄然上市，企业的烦恼是无论商用还是家用客户，对这种新产品的认知度都很低，国内做这种产品的企业不足50家，年销售规模没有超过1000万元的。2011年，这个产品的市场规模已经达到45亿元，企业数量增加到500余家，最大企业的销售规模超过15亿元，前三位企业规模计算的行业集中度约60%——这个被称为空气能热泵热水器的产业，在短短的5年里，规模与企业数量都增长了10倍。有人按照蓝海战略的思想，认为该行业从一个冷门的蓝海市场迅速变成了热门的红海市场，企业该不该加入战团呢？这个问题看似复杂深奥，涉及宏观战略、技术趋势等。很多企业的项目可行性报告，在千篇一律地阐述空气源热水器的产品特性、产业前景、技术参数和生产计划等，对于如何把销量卖出来，没有一份项目可行性报告有详细、科学的阐述。不要以为这种谈上游头头是道、对怎么卖产品一无所知的项目可行性报告是空气能热水器行业的特例，在几乎所有中国产业的各个发展阶段，大干快上的项目可行性报告，都是这种结构。这些项目可行性报告竟然都没有将“如何卖产品”纳入其中，最多有几段销量计划、销量分解的描述——这些对实现销量目标的描述，从营销角度看是盲人摸象，从企业经营角度看近乎儿戏。可怕的是，正是在这些经过大学教授等专家论证的项目可行性报告指导下，巨额的早期投资（厂房、设备、技术专利、原材料、工人等）已经花出去了，也就是说，大部分企业在产品生产出来之前，甚至没有调研、研究、论证过如何营销（产品定位、渠道及动销方法等）。这也就不奇怪，为什么这些在最近3年里进入的500多家企业，平均年销售额不足500万元。三个市场现实，说明2012年这个时间点，是空气能热水器产业投资的真正机会窗口。首先，空气能热水器的技术、产品化程度、产品的丰富性和制造工艺等，经过10多年的发展已经成熟；其次，500家企业，包括领先的三个品牌（美的、格力、清华紫光）投入的宣传资源，初步完成了什么是空气能热水器的品类教育；最后，空气能热水器即将进入商用与家用两个市场用户普及化的高速渗透时期，产业规模会快速扩大。上述研究否定了以企业数量多少判断蓝海红海产业阶段的错误观点，当前的500家可能在3年后变成2000家，行业发展阶段性的判断对于企业做出正确及时的战略决策至关重要。按照新产品采用周期曲线，这个产业处于“早期采用者”向“早期大众”转变的关键阶段，即产业发展周期的“早期规模化”阶段。这个阶段的制胜法则是，比行业平均增速更快地增长，即要充分发挥“营销驱动”的杠杆力，实现销量的规模化。在这样的产业及其发展阶段里，企业要研究的核心是，怎样才能异军突起或后来居上，而不是对市场、产业、品类等进行宏观而空洞的分析论证，或者准确地说，必须将营销驱动放到与产品制造一样重要的战略高度，即产业视角的营销战略规划。这个产业营销规划，不是传统营销里的4P或12P之类的营销要素，而是以下战略逻辑：第一是判断产业当前及未来3年内的关键驱动力（产品、技术、品牌还是渠道）；第二是竞争导向的企业战略模式（是成本领先还是差异化，或者专一化）；第三是营销组合（有选择及优先顺序的营销要素系统）；第四是撕开市场的撒手锏（渠道利益链驱动力是否够强）。具有重要战略价值的启示是，要摆脱宏观的、技术的、空洞的产业“解析”（认知）模式，转变为营销的、竞争的、销售的产业营销模式，才能分辨清楚行业所处的真实阶段，究竟是产业演化晚期、增长率、盈利率双低、竞争到血流漂橹的真红海，还是产业爆发拐点、成长性、盈利率双高的、朝霞映红的真蓝海？这个战略判断的一念之差，可能与一个价值千亿元的产业（太阳能热水器），或者诞生首富的明星企业（5年前的无锡尚德）擦肩而过。
第九章 新管理
第一节两化融合“十三五”规划
第一章 会员：药店经营的重头戏
第四章 文化有什么用
二、家居大卖场
1.红星·美凯龙（1）红星·美凯龙入股欧派、诗尼曼。2017年3月28日欧派上市当天，在各家媒体的报道中，细心一点的人会发现欧派公开发行后，红星喜兆以4.49%的股份成为欧派第三大股东。而红星喜兆法人正是红星·美凯龙下属的投资公司，红星·美凯龙占有这家投资公司90%的股份。2017年6月17日，继投资欧派家居并从其上市获利后，红星·美凯龙战略投资了第二个定制家居企业——诗尼曼家居。（2）红星“1001”战略解读。2016年红星·美凯龙正式发布“1001”战略，强推线上线下打通的新零售。财报显示，截至2016年12月31日，其互联网零售平台已累计实现1782家品牌及3615家商户签约入驻。红星·美凯龙说到底是一个平台商，本质上不是直接销售产品的商家。反之红星·美凯龙能做多大平台，整合多少资源，也就略等于红星·美凯龙拥有多大的产品能量。“1001”战略上升到了平台模块化思路。首先把“家居MALL”的概念进行了升级，之后红星·美凯龙将采用更宽泛的品牌概念“家庭MALL”，除了把实体网点布局到更接近生活区外，把用户消费领域延展到了以“家庭”为单位，满足用户的一揽子需求，提出升级“商品交易平台”外，还要构建房产交易平台、家装平台、商品交易平台、服务平台与金融平台。​ 房产交易平台：从用户购房开始，要做一个独立的、纯粹的置业顾问模式，解决买房者和卖房者之间的信息对称和信任问题。同时，基于设计美学理念，通过对用户大数据的分析，在地理位置、建筑风格、周边环境等匹配度上进行智能推荐。​ 家装平台：打造中国最大的互联网家装平台，基于对行业的了解和供应链的整合能力，重新树立行业装修标准，培训基础工人，以设计和品质感真正解决用户的装修烦恼，对用户家庭的环保负责。​ 商品交易平台：商品层面，保持家具建材优势，稳固扩大的同时，会扩展到家居装饰品，包括窗帘、花瓶、桌布、家电、家具辅件等商品，这也是未来提高用户消费频次的重要手段。​ 服务平台：除了店面的服务外，将扩大到保养、维修，甚至家政业务、社区娱乐、社群活动等。​ 金融平台：把金融产品贯穿到上述一系列业务中，提供系统化的家庭理财、支付、消费信贷、家庭安全保险等金融服务。（3）A股上市募集的资金主要用途。据招股说明书显示，募集的资金主要用在家居商场建设项目上，包括天津北辰商场项目、呼和浩特玉泉商场项目、东莞万江商场项目、哈尔滨松北商场项目、乌鲁木齐会展商场项目，五个项目拟使用14.5亿元。统一物流配送服务体系建设项目、家居设计及装修服务拓展项目、互联网家装平台项目各拟使用6亿元、3亿元和5亿元。​ 家居设计及装修服务拓展项目：以红星·美凯龙商场品牌优势为依托，未来三年内计划在现有红星·美凯龙商场内新增100个家装设计馆（其中，10个大型家装设计馆、20个中型家装设计馆、70个小型家装设计馆），用于沙龙设计、品牌展示、业务洽谈、方案沟通、设计师工作等。这些直营连锁家装设计馆开设后，将与红星·美凯龙商场经营产生明显的协同效应，为消费者提供完整的整体家居解决方案，并促使上海家倍得（红星·美凯龙旗下装饰品牌）逐步发展成为全国领先的家装企业。​ 互联网家装平台项目：主要包括线下实体家装展示馆建设和线上家装平台建设两部分。线下实体家装展示馆是利用现有的全国范围内的家居商场布局，建设30家线下实体家装展示馆。线上家装平台整合各方资源，结合移动端APP，为家装消费者、设计师、家装公司等提供互联网家装信息服务，将线上家装信息与消费者家装需求进行整合对接，实现终端消费者、设计师、家装公司等各方面之间的服务流转。同时，针对家装行业长期以来存在的价格不透明、工期冗长、成本浪费等沉疾，通过建立互联网家装平台规范并建立家装行业服务标准和监督体系，向消费者提供高标准、高专业化、高透明化的互联网家装服务。此外，通过线上家装平台将消费者引流至红星·美凯龙商场内的线下家装展示店及其他建材、软装商户。2.居然之家（1）居然之家战略投资诗尼曼。2017年7月14日，北京居然之家投资控股集团有限公司入股诗尼曼，达成战略投资协议，强强联袂助力诗尼曼大家居发展。（2）阿里巴巴54亿战略投资居然之家，在家居领域开启新零售的全新时代。2018年2月11日，北京居然之家投资控股集团有限公司与阿里巴巴集团共同宣布达成新零售战略合作：阿里巴巴以及关联投资方向居然之家投资54.53亿元人民币，持有其15%的股份。双方将运用各自优势，在家居领域开启新零售的全新时代。​ 根据协议，阿里巴巴将协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级。​ 同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装行业模式。​ 截至2017年年底，居然之家已在全国开设223家门店，市场销售额超600亿元。按照规划，将在2022年之前实现线上线下完全融合，实体店数量超过600家，市场年销售额超过1000亿元，成为中国家居行业第一品牌。
（二）制高点
新的时代，最根本的变化是消费者该有的东西都有了，在各行业中胜出的一线企业都感到市场疲软。唯一的例外是产业出现魅力型产品，凡是出现魅力型产品的产业，需求如火山一样爆发。这是新主流之外的第二个重要的结构性机会：抢占制高点，创造新刚需。我们不用再兴奋地讨论苹果公司的iPhone、iPAD，谷歌公司的谷歌眼镜，也不用再讨论中国市场上的乐视超级电视、小米手机、褚橙、雕爷牛腩……这些产品“突然横行”，背后有一条共同的主线，即这些产品的创新实际上抢占了市场的制高点：所以这些产品眼球、销量双丰收。最具革命特征的例子就是特斯拉。从2008年金融风暴开始，底特律据说已经变成了死城，全世界都认为美国汽车产业走到了成熟晚期，甚至尽头。2012年，特斯拉（Tesla）来了，就像是猴子请来的救兵，全世界的汽车迷们立即找到了换车的理由。这家创立于2003年，2013年只生产了20000辆Model-S汽车的公司，市值超过100亿美元。特斯拉有什么神奇魅力？这是一辆没有发动机、不需要加油、没有变速箱、没有物理键的“神汽车”：全球第一辆物联网汽车，所有的行车信息以及控制系统都整合在超大尺寸的17英寸触碰屏幕上，汽车的操控可以通过手机完成。特斯拉从内到外，都是个外星人（如图1-5、图1-6所示）。福特、通用、卡迪拉克、丰田、奔驰、宝马、标致、玛莎拉蒂，等等，仰之弥高的品牌都集体爆弱，消费者眼里只有特斯拉！图1-5特斯拉汽车外型图1-6特斯拉汽车内部特斯拉的创新，是超越其行业领导者（老大们）的盲区，所谓百年品牌的优势。特斯拉完全无视品牌优势这一教条，在特斯拉这个超级魅力产品面前，行业领导、成熟品牌，都不再有任何品牌原教旨主义宣称的“抗击竞争”的防火墙效用。原本品牌导向的消费者，瞬间被创新产品导向点燃，汽车行业的谷底形成了新的风口。制高点这一机遇的结论是：对价值创新型产品的消费热情超乎想象、势不可挡；抢占行业制高点的魅力产品就是“硬通货”。金融行业，硬通货是美元与黄金。白酒黄金十年（2002-2012年）的53度飞天茅台的单品双飞（量价齐升），让中国消费者认识到，产品也有硬通货。消费者对制高点魅力产品最大消费特征，是非价格考量。生活里都会有这样的场景，消费者对于其喜欢的产品，总是能找到各种接受的理由。即使这个消费者在其他商品的消费中，是个价格极端敏感者。高端品质，中低端价格，这样的产品必然成为大众情人。当特斯拉宣布中国市场的定价是人民币734000元时，被iPhone手机中国市场定价永远最高折磨的消费者大呼惊喜。当小米3宣布1999元的官方价格时，市场也是一片惊喜，这让小米3首发创下了成交效率最高纪录：小米3发售记录：86秒、10万部，算上部分购买配件的，手机部分现金回款超过2亿元。自然，我们也都会碰到这样的体验，把自家产品吹成一朵花，在宣布价格后，大部分消费者就跟这个产品ByeBye，如最近忙于辩解道歉的锤子手机。营销概念里的制高点，不是纯技术层面的先进性，而是性价比：没有品质认知（即可感知的品质）与定价（价值感指标）之间的落差，制高点就不会强大到具备瞬间引爆购买力的势能。
56.你们的店铺干净漂亮也很大，东西跟对面那个小店一样吗
错误应对1.当然不一样啦！2.东西差不多。3.我们的是正规货，他们都是山寨的。问题诊断2014年初我在上海培训时，有个店老板抱怨说：“有时店大了，装修好了，反而生意更差了。”我问其原因，说“主要是因为有些消费者看到店铺很漂亮不敢进来。”诚然这是事实，店太漂亮后会不会给人店大欺客的印象，造成部分消费者不敢进来。也有些人会产生两种店铺之间提供的商品是否一样的疑问，如果这样小店可能会更便宜。“当然不一样啦！”很多销售员第一反应就是这样，第一句就撇清关系。可是我们要说的是二者之间经营的商品真的不一样吗？答案可能是不一定。如果我们的消费者比较精明，对你的答案可能也不满意，由此对你产生了不信赖感，对后面的销售产生极为不利的影响。“东西差不多。”既然前面说不一样让顾客产生疑虑，那么现在我就直接说东西差不多，总不会错吧。销售不是走极端，销售有时是走中间路线。它不是1和2，可能中间还有1.5的存在，那么我们的成交点就是那个1.5。“我们的是正规货，他们都是山寨的”。这种相互诋毁的销售方式在如今的销售终端很难赢得顾客信赖。顾客有时需要更加专业、客观的销售描述。信赖是销售开始的第一步，而客观则是信赖的第一步。销售策略这个案例中顾客可以说对我们产生了极大好感，但是内心还有些顾虑。好感怎么看出？“你们的店铺干净漂亮也很大”三个评语，几乎把店铺形象美化到了极点，所以这样的顾客我们首先要表示感谢。但他内心顾虑什么呢？“东西跟对面那个小店一样吗？”这是一句非常朴实的话术，东西一不一样，我们该怎么回答？1.表示感谢，强化店铺规范性当顾客对我们店铺赞美时，需要积极应对。这也是销售契机，销售需要一个由头，这个正好可以作为切入点。我们在做销售，尤其是第一次来店的顾客需要所有店铺去做一个工作，带着客户在店内做简单参观。参观的目的就是让客户信任店铺，并且在参观过程中产生相互信赖的关系。2.强调服务对于两个门店的产品比较尽可能要弱化，后市场有些产品是相同的，有些产品可能会有差异。这种差异甚至可以说是正品跟伪劣商品之间的不同，我们需要更加客观地向客户陈述。同时在陈述完产品后，还要对服务做一个更加深入介绍。服务应该是大门店最主要优势，介绍尽可能具体化。3.展示店铺荣誉大店跟小店的很大区别在于荣誉多少。大店铺有时会有很多荣誉，这些荣誉一方面是销售证据，证明我们是一个值得信赖店铺。另一方面有一种无形影响，这种影响会在顾客心目中产生潜移默化的变化，即在价格等额外要求上都会变得更加宽容。语言模板销售1：非常感谢您对我们门店的赞誉，的确我们的店铺是本市最大最规范的店铺。您这边请（引导客户参观），您看这边是目前市面上最先进的四轮定位仪器，我们有两台，旁边是我们机油更换区域，配有德国进口百斯巴特设备（向顾客展示这些硬件）。销售2：您这个问题很专业，要说两家产品是否一样，可能分两种情况。有可能是一样，如果他们都是正品的话，这个行业经常会有些假冒商品存在。我们店是本市最大店铺，刚才您也看到了我们所有商品都是明码标价，因为我们店中的商品绝大多数都是跟厂家直接采购。再加上我们的专业服务能力，确保您的爱车得到非常好的服务。销售3：我非常荣幸地跟您分享我们的荣誉。您看这是荣誉橱窗，这位刘师傅连续两届获得德国博世技师大赛一等奖，要知道能参加德国博世的比赛都是一等一的高手，今天由他为您服务。换句话说您获得的是全国最好的技师服务，技术一流，质量有保障。俞老师总结充满自信地向顾客展示店铺优势，赢得客户信赖。
三、应用三维设计数据平台探索性地开展变电站三维设计
在五经路110kV变电站施工图设计中，变电室应用三维设计数据平台探索性地开展变电站三维设计，主要在以下几个方面进行了探索实践。（一）建立相关专业族库，提升三维建模效率按照统一建模标准以1：1的比例建立电气设备族、土建构件族以及水暖电消专业设备族，将建筑物空间信息和设备参数信息有机整合起来。为以后其他变电站项目的三维建模提供了模型基础与数据支持，提升了三维建模的效率。图4-3为电气设备族库三维模型示例，图4-4为土建构件族三维模型示例，图4-5为水暖电消族库三维模型示例。（a）（b）（c）（d）图4-3电气设备族库三维模型示例（a-110kV主变压器；b-110kV中性点成套装置;c-电容器组；d-小电阻成套装置）（a）（b）（c）（d）图4-4土建构件族库三维模型示例（a-门窗；b-爬梯；c-钢柱；d-埋件）（a）（b）（c）（d）图4-5水暖电消族库三维模型示例（a-推车式灭火器；b-消火栓；c-雨水口；d-屋顶风机）
第五节 案例：建材品牌社区推广总结
第五节案例：建材品牌社区推广总结一、活动概述活动地点：水岸华庭、锦绣花城、书香名邸等三小区。活动时间：2008年9月9日-9月15日。活动主题：好灯、好光、好生活。路演主题借小区推广，迎中秋晚会，极大地宣传了品牌。活动的目标设定：销售目标：活动期间9日-15日销售：8万元辅助目标：（1）结合绿照和灯具推广，对蓝海行动进行实操演练，理论结合实际培训新员工，同时为初期业务人员的市场推广经验打下基础。（2）借助此机会对终端进行一次全面的生动化布置，促使客户能全面执行终端的执行标准；（3）借助此次促销活动，全面拉动该地域终端的零售销量，全面提升在当地的品牌形象；对当地经销商进行蓝海行动推广模式的培训以及实际操练，从而改变坐商观念，树立行销目标。活动参加人员明细：总指挥：刘××大队长：周×其他参战人员：31人（名单略，总部实习生及经销商人员）二、活动执行情况详述活动效果评估如表8-7所示：表8-7活动效果评估搜集楼盘数量接    触    人    群费 用 情 况销 量泥水工木工漆工电工业主实际购买户数公司承担终端支付3////158户20户3000元15830元121739元备注：1．对搜集的楼盘信息按照轻重缓急程度进行分类（1）现时进入阶段（团购+小区常态推广+样板房或小区服务站）；后续水岸华庭附近多个楼盘正在建设，通过了解得知在10月份交房，建议在此小区附近建设社区服务站。（2）跟进阶段（在具有销售话题意义的核心销售日，进入小区进行常态推广，或进行人员跟进扫楼动作）。对锦绣花城、书香名邸进行常态推广并组织团购。（3）后期攻坚阶段（可根据实际情况，与房产开发商或建材类其他品牌联合操作，主要是重点抓开盘日、交付日、装修高峰期等几个核心关键点）。在水岸华庭10月交房后，可联合马可波罗等品牌与开发商接洽商谈样板房的建设。2．通过投入产出比，从量化指标上予以评价（1）此次活动，投入费用共计18830元，其中公司申请3000元，经销商出15830元。（2）经过三天的活动，销售现金55739元，普通订单金额为13单×2000元/单=26000元，工程订单金额为4万元，合计为55739+26000+40000=121739元，公司费销比为121739/3000=4060%3．体现出有效的入户设计套数；共计有20户业主选择购买了××产品。4．列出物料使用情况；经销商制作宣传单页5000份，发出4900份。经销商购买电磁炉6个，电压力锅10个，净水器8个，榨汁机6个。 活动所接触的楼盘信息（须对所有楼盘信息进行分类、归整），如表8-8、表8-9所示： 表8-8活动所接触的楼盘信息（一）城市名称楼盘名称小区类型房屋类型房均价总户数售出率装修率小区门店租金××市水岸华庭商品房毛坯房2000元900户90%25%无××市锦绣花城商品房毛坯房1800元1200户100%30%无××市书香名邸商品房毛坯房1800元600户100%25%无 表8-9活动所接触的楼盘信息（二）房产开发商物业公司近3个月同类小区推广情况同类小区推广均单价操作建议名称联系方式当地排名名称联系方式///禹×物业管理服务有限公司郭×13835××4108雷×（详情见附件）2335元附件（略）备注：（1）“城市名称”指新楼盘所在地(市或县)；（2）“小区类型”填写“单位分房”或者“商品房”；（3）“小区门店租金”是指小区门店的每月租金，主要是用于后期考量社区服务站的操作性；（4）“同类小区推广均单价”是指小区业主的平均消费能力；（5）“操作建议”是指针对不同类型的小区提出自己认为合适的推广模式和操作建议；（6）房屋类型填写“毛坯房”与“精装房”；(7)楼盘信息表将用于建立全国新楼盘信息数据库（有单独的Excel表）。 活动销量细分如表8-101所示。表8-10活动销量细分历史月均销量当月活动开展前已完成销量预热阶段销量（单位：万元）开业团购高峰日销量（单位：万元）活动后期销量（单位：万元）5万元2万元6.4（9-12日）4.5（13日）1.2（14-15日）注：1.促销活动时间：9日-15日（开业日13日）销售现金55739元。2.订单：13单，工程项目1个。3.订单按2000元/单，预计金额为26000元，工程项目订单4万余。合计：55739+26000+40000=121739元。备注：（终端对活动的整体执行效果的评价描述）。经销商开始对搞活动不情愿，觉得不出效果，对活动没信心。经过这次活动，看到了小区推广的机会和潜力，信心大增，各方面配合也明显增强。此次活动从策划到执行，准备充分、执行到位，阶段性总结、分析做得全面、透彻，数据、表格一目了然，为此类活动的复制打下了良好的基础。如何能把这样的活动效果继续保持下去，对新老客户做好维护，是下一步考虑的问题。                 经销商：××台湾灯饰李××，电话：13303×5500 （一）活动“亮点”及“暗点”1．亮点（1）通过此次实操培训，强化了办事处新老员工对户外推广标准和终端整改标准的掌握。（2）此次蓝海活动结合小区推广全面提升××在当地的品牌形象，提高了经销商对品牌的信心。（3）通过此次活动树立了该经销商的行销理念，激发了经销商热情，提高了经销商的积极性。2．暗点（1）对水岸华庭楼盘信息的准确性把握不够。（2）路演当天当场群众较多，由于对人数预估不足，使得场地十分拥挤，使管理难度上增加。（3）对其他品牌的户外推广活动估计不足，忽视了竞争对手，特别是由于雷×跟风，使得这次活动受到了干扰。3．活动成功经验分享（1）事先准备较充分：采取集中扫楼+短信群发等方式，强化了对目标群体的宣传。（2）现场安排秩序较好：由于分工得当，人员各司其职，整体井然有序，给消费者营造出大店、好店、品牌店的形象。（3）团队精神佳：通过这次活动，店面各级人员之间配合默契，使导购学到了推广知识，使经销商提高了销售积极性。4．活动中存在的问题及解决建议（1）准备工作还不够充分，下次进行蓝海活动时，应将目标消费者提前一周内就确定下来，很好地进行分类；（2）活动结束后应对收集的客户信息加以分析、总结、跟踪，从而找到潜在客户。（二）经典案例描述前期的小区模排，起到了至关重要的作用，特别是总部派来见习的大学生，他们充满激情、斗志昂扬、吃苦耐劳，如前期没有他们辛苦的付出，就没有这批团购消费者，也就没有最后漂亮的销售数据。（三）对物料的使用情况反馈经销商制作的5000分宣传单页发出去4900份。（四）对目前的战术设计的建议小区推广要多做，经常做，平时没买的消费者，很可能大部分成为潜在的团购消费者。三、活动期间其他品牌推广方式的接触、反馈（文字+相片）活动期间其他品牌的终端促销活动（略）。
（二）终端系统的核心不是管人，而是管事，重在业绩提升
很多厂商使用终端系统的目的是如何约束业务员为自己服务？或者让“共享业务”的工作重心偏向自己的品牌？这是极大的误区，终端系统的核心不是过分的监督和管理（当然人总是有惰性的，监督和管理必不可少），而是如何有效提升业绩。常见的厂商误区，销售管理部门花太多的精力放到业务员拜访家数、拜访成功率、成交金额、工作时间、店内工作时间、在途时间占比等销售基础工作上，而恰恰是店内业务动作，本次和上次店内陈列对比等关乎产品动销的事宜关注不够。刘春雄老师曾经提出：业务员在渠道产生的问题，业务员自己向上汇报，然后业务员自己解决问题。一旦出现问题，这就是一个死循环，无解。这是快消行业普遍存在的问题，也是管理思维的一大弊病。通过终端系统管人，最终得到的是结果上报，花费了大量费用，投入了大把精力，得到的结论是：坐实了自己没有做好的证据，事事落后。通过终端系统管事，得到的是以目标为导向的过程管理，时时发现问题，时时解决问题，进而收获理想效果。当然任何事情不可走极端，要有主次之分。最后，终端系统管人的逻辑是一线作业人员的紧箍咒，也就是挑毛病和预防犯错，终端系统管事的逻辑是一线作业人员好帮手，更在于发现和帮扶业务市场作业困难，通过有效激励或者政策支持实现业务业绩目标。两者对于一线人员的喜好度截然不同。
  
    
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