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第一节借势老大，抬高自己
一个新的品牌要想快速成长，尤其是打响品牌知名度，最好的办法是借势老大的地位，扩大自己的影响力。我们都知道“狐假虎威”的故事，狐狸借势老虎的威风，显摆自己的地位，当然这是一个反面的寓言故事。但是在现实的市场营销中，有时借势老大，抬高自己是非常有必要的，会学借力打力。蒙牛借势伊利蒙牛在当初创建时，整体实力比较小，但没有影响创始人牛根生的巨大目标，牛根生要求蒙牛在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的广告牌也写着“做内蒙古第二品牌”。蒙牛对标伊利，在广告宣传中借势伊利品牌来提高自己的影响力，既有谦虚的姿态，又有巨大的梦想，非常的巧妙，蒙牛的这次推广营销成为经典案例。蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”，事实上，对于初创企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。造势需要花费更多的财力物力，借势做好可以四两拨千斤。很多时候，初创企业做产品借势热销产品品类，更容易赚到钱，顺势而为是正确的做法。在品牌推广传播上，主动借势老大，会让消费者产生一种“幻觉”，貌似这个品牌在哪里见过，或者是对品牌产生一种自然的亲近感。如今越来越多的品牌跨界做“联名产品”，两个不同行业的品牌联名推出一款产品，实际上不在乎具体销售多少，更多的是相聚借力品牌的影响力，实现1+1>2。青花郎借势茅台，打造中国酱香酒第二品牌营销里面的“二元定律”是任何行业发展的必然规律，否则这个行业不会永远一家独大，也不会健康发展下去。茅台作为中国酱香白酒第一品牌，销售额过千亿，品牌价值2万多亿，让中国的酱香酒品牌纷纷揩油，更想着做到中国酱酒的第二品牌。郎酒作为中国的白酒知名品牌，进入酱香酒品类，特别推出青花郎，区隔此前的浓香红花郎，这是一个产品的视觉符号差异。之后，青花郎大力进行品牌推广，运用借力营销，打出“青花郎，中国两大酱香白酒之一”的口号，大家都心知肚明，茅台是酱酒第一品牌，青花郎争做另一大酱香品牌。郎酒的这一定位在青花郎品牌推广初期算是成功的，让消费者记住了青花郎的“第二”的酱酒品牌定位，后期虽然改为“赤水左岸，郎酒庄园”，我们不做评价，单纯从品牌传播层面，青花郎做到了借势老大，抬高自己。农夫山泉借势娃哈哈、康师傅、怡宝，上位饮用水第一品牌在中国饮用水行业，娃哈哈是第一个做小包装饮用水的品牌，娃哈哈纯净水一度成为国人选择的畅销品牌，王力宏的清纯代言也是锦上添花，让娃哈哈纯净水的广告语“我的眼里只有你”深入人心。娃哈哈纯净水培养了国人饮用小包装水的习惯，康师傅、怡宝跟着做同类产品，实现了品牌和销售的双丰收，成为中国饮用水行业的知名品牌。农夫山泉瞄准饮用水市场，直接对标几位老大，推出千岛湖天然水，更加健康、天然，采用广告轰炸、终端对比实验PH值的方式，叫板老大品牌，迅速提高了农夫山泉的品牌影响力和消费者心目中的地位，经过多年努力，成为中国饮用水第一品牌。东鹏特饮借势红牛，第一个是借势红牛金色包装罐，也采用了金色作为东鹏特饮的超级颜色。第二个是借势广告语，累了、困了喝东鹏特饮，让消费者在同样的场景下，选择东鹏特饮。东鹏特饮能成为国内功能饮料的第二品牌，离不开借势红牛老大的营销策略。借势老大的资本有哪些凡是敢于挑战老大地位或者向老大学习的，都是具有一定的“实力”，不是空喊口号，会有很多市场的动作来实现品牌目标。借势老大需要有资本，才能真正实现自己做老大的梦想，站在市场营销的角度，关键有三大资本。第一是产品资本。在传统营销4P里面，产品是第一位，好的产品是成功的关键，产品是品牌的生命力。无论是借势老大或者挑战老大，首先产品要够“硬”，好的产品是品牌成功的基础。农夫山泉没有做纯净水，选择天然水，区隔娃哈哈、康师傅、怡宝，从产品力维度高于老大。但是消费者前期对天然水和纯净水没有好坏之分，农夫山泉恰好抓住这一点，大肆做天然水优于纯净水的文章，最终战胜了此前的老大。农夫山泉首先是做到了从产品力上有自信，有健康资本，才敢于挑战老大。百事可乐挑战可口可乐时，做过产品口味的盲评，结果是百事可乐比可口可乐还好喝，也让百事可乐自信地挑战可口可乐，如果口感真的很差，即使有很好的广告和营销活动，最终也会无济于事。第二是营销资本。营销是一个系统工程，不仅是广告、活动、文案、促销，还有更多综合实力，很多时候是我们常人看不到的。蒙牛借势伊利，从争做内蒙古第二品牌开始，在接下来的一系列的营销推广中，蒙牛都是环环相扣，才实现了火箭的速度，成为中国乳品的领导品牌。郎酒如果没有营销资本，即使打出中国酱香两大品牌之一，消费者也不会有更多的认知，只是听听口号而已，但是青花郎不仅有强大的产品资本，还有强大的营销资本，让消费者去体验和了解郎酒，造就了不光是广告做得好，产品确实好。第三是战略资本。战略是营销的第一步，战略是取得胜利的第一步，只有战略方向是正确的，才会有战术的成功。战略资本就是正确的战略方向，这需要企业领导人的魄力和眼光，否则，战略不对，做啥白费。农夫山泉借势老大娃哈哈的品怕影响力，目的就是想争做中国饮用水第一品牌，不惜一切，针锋相对娃哈哈、康师傅、怡宝，做到了大格局、高纬度，成为了中国饮用水真正的第一品牌，老板钟晱晱因此做到了中国首富。纵观农夫山泉的品牌发展，战略资本非常强大，不是一般人能够做到的，农夫山泉战略规划清晰，营销战略打法步步为赢，用八个字总结：运筹帷幄，掌控之中。百事可乐与可口可乐的品牌竞争，都是战略性的厮杀，尤其是百事可乐，作为小弟挑战大哥，如果没有战略格局和手段，做不到可乐的第二品牌。借势老大，抬高自己的营销定位，除了以上的三大资本，还有很多企业内部的生产和管理工作都要跟上，企业内部是保证产品正常生产运转的大后勤。很多企业失败了，不是企业外部营销做的不好，而是企业内部出现了产品生产质量或者销售团队管理问题，导致整个企业陷入泥潭，走向了失败。借势老大营销的想法很简单，复杂的是持续恒久的营销战斗力，不是逞一时之勇，而是一世之雄。借势营销首先从战略定位出发，要的是企业的未来，再是战术的果断执行，要的是品牌势能结果，最终是实现企业的持续增长，成为行业TPO品牌。
（一）当前厂商日常销售过程管理的困局
经销商和厂家在签订年度合同，并共同做好年度合同的落地计划后，就开始了年度营销工作的具体推进工作。厂商之间一般的工作模式是这样的，经销商为主导，厂家辅助，厂商之间建立了不同紧密程度的业务合作模式。厂家区域管理模式典型的有两种：第一种，厂家人员在厂家总部或大区办事处，采取巡回出差模式，定期或不定期拜访经销商；第二种，厂家设置小区域办事处，派驻业务团队，与经销商联合办公，共同运作市场。厂家无论采取何种模式管理和服务经销商，都脱离不了诸如月度目标完成情况、回款情况、重点工作开展情况、售后服务配合、订单处理、发货、退换货、各项审批报批、市场信息反馈、政策调整宣导等具体的工作事项，都是为了共同的市场发展，但这些工作是否能全部开展、开展的程度和效果如何就考验厂商合作过程的协同性。作为经销商，我们可能会遇到这样的情景：​ 面对厂家业务人员的市场指导，我们表面上认同，但背后可能会抱怨：“厂里的业务人员什么都不懂，在瞎指挥，我们不听他的，出了问题他也没责任。”厂家人员离开市场后，让自己的业务人员继续按照原有套路开展工作，将厂家的指导方案放在一边。​ 我们遇到一些难以处理的业务，如售后服务、大客户开发、技术培训等，我们有求于厂家业务人员，让他们来本区域指导工作，争取资源支持业务开展。​ 业务不理想时，厂家业务人员向你抱怨：“布置的工作都不做，哪会有好业绩？”​ ……相信经销商遇到这样类似的情景太多了，即使自己没遇到，也听其他经销商朋友抱怨过。为什么会出现上述情况呢？一个很重要的原因就是厂商之间日常工作协同性不够，厂家要求的与经销商正在执行的不合拍，陷入了互相埋怨和指责的沟通困局。突出表现在两个方面：第1，​ 厂家业务人员有自己的工作计划，但没有结合经销商的计划，并且对经销商的日常销售过程不了解。由于大多数厂家对经销商的业务管理和服务还是采取业务人员巡回出差模式，业务人员会安排制定自己的月度工作计划，由于不清楚经销商的计划，造成信息不对称，业务人员不能全面了解经销商的业务过程。同时，经销商由于经销多个品牌，自然不想让厂家人员知晓所有业务进程，普遍采取半保密状态。这样就会造成厂家业务人员对经销商的日常销售过程了解不够，不能全面指导经销商的业务，即使出现了市场异常情况，也不能给予有效的改善建议。第2，​ 经销商也有自己的工作计划，但不清楚厂家阶段性的工作重点。经销商每个月也会布置自己的月度工作重点和计划，但经销商平时忙于区域销售工作，特别是一些亲力亲为型老板，更没有时间经常去厂里拜访沟通市场工作，厂家阶段性工作重点和政策变化等信息更多的是通过业务人员拜访传达或者文件及口头传达，经销商可能不会准确把握和理解政策要点和实施重点，多会采取不执行或者有选择性地执行的态度，这样就会影响政策的执行效果。同时，经销商通常按照惯性来开展工作，只顾低头拉车干活，不注重经营分析。上一个月的经营情况怎么样？开展了哪些工作？哪些工作还没完成？有哪些经验或教训？下个月的工作重点是什么？该如何干？有时候经销商都是稀里糊涂地干着，很少通过会议形式进行总结、学习、布置工作，这样就造成年度计划制定了，但每个月执行得怎么样就无人知道了。
11.理念故事化——故事承载理念
故事是人们生活中不可或缺的精神食粮，生活本身就是无数个故事的组合。理念故事化就是把理念生活化。《圣经》是世界上发行量最大的书籍，就是因为它是一本生动的故事集。四大名著的盛传，也是缘于无数个有血有肉、活灵活现的故事，像“大闹天宫”、“桃园三结义”、“过五关斩六将”、“一百单八将”等。聪明的企业都是会讲故事的企业，百年企业流传的密码也是因为故事。所以，编故事、借故事、讲故事是企业文化理念传播的重要方式。每个人都是在故事中长大的，所以对故事情有独钟，故事的传播效果会自然产生。得胜洋楼管理的成功缘于严明的制度，但公司的知名度和美誉度却是因为四处传播的企业故事和由此引发出版的28版、发行50万册的《得胜员工手册》。这本书被国内咨询界和培训界称管理界的《圣经》。故事搜集、编写的出发点是对企业价值理念的传播，得胜的核心价值观是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，得胜围绕着“诚实”就有很多小故事，如一位员工发现工资多发了248元，主动交还会计，公司立刻给他50%作为奖励；一位员工在北京工地登记运土车次，运土司机提出要他多记20车，每车给他支付50元报酬，被他拒绝了，公司奖励他1000元。这些故事对公司的形象无疑起到了积极的作用。每家企业每天都会发生或正在发生很多故事，关键在于及时发现和编写。企业可以通过四个方面来进行文化故事的编写和传播：第一方面是故事的来源。企业要及时发现和挖掘企业内的真实故事和故事背后的文化理念，也可以针对某个理念专门策划相关的故事，或者借用企业外的故事，如寓言、历史故事来承载企业的理念。第二方面是故事的编写。编写中要把握好对故事的6要素，即时间、地点、人物、事件的起因、经过和结果的描述。故事尽量简单，但要有血有肉，有真情实感，才能打动人。第三方面是明确故事的寓意。明确地阐述故事所要表达的企业文化理念，这是故事的“魂”。第四方面是故事的传播。首先中高层领导要学会讲故事，在各种会议、内刊、网络上宣传故事。对真实故事中的主人公要给予必要的奖惩，这样故事才能接地气，产生传播的力量。还有，建议公司设立企业故事专题会，专门激励企业文化故事的搜集、编写和传播，并整理成册，让故事成为激励和鞭挞员工的一种日常管理习惯。◆案例解读故事是最有温度的企业文化载体，深受一些企业文化管理者的厚爱，故事也是员工和顾客最喜爱的一种传播方式。企业要学会把一些重要的理念和企业发生的一些故事找到联系点，进行创作，将理念进行故事化传播。海尔的核心价值观之一是非观是：“以用户为是，以自己为非”。无论什么时候，用户都是对的。海尔有不少故事，都是为了传播这个理念，从下面这个故事《用户酒醉夜出难题海尔人通宵来释疑》中，可以感受到。一天夜里2点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风凛冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两名助手迅速上路了。服务人员到达用户家时，敲了好长时间门，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查。正在忙碌的时候，用户却坐在沙发上呼呼睡着了。服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。海尔的营销理念是：先卖信誉后卖产品。创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。《300公里的海尔情》就是海尔用来传播营销理念的一个故事。一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔3C店开业了，推出了“真诚、完美、舒心”的3C服务。于是这位客户马上打电话跟海尔工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能，当得知客户家位于离北京300多公里外的一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识。等忙完以后已经是晚上9点多了，看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深深地感动了。海尔3C店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。同样，《就是背，我也要把空调背到用户家》，也是传播海尔“以用户为是，以自己为非”的是非观和“先卖信誉后卖产品”的营销理念的故事。1998年8月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路25号的阮桂民想要一套变频空调，于是他拨通了康定海尔空调营销中心的电话——“天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正“火”，便试探着问。“没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。“天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。“就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。第二天，货送到离石棉县还有20里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水，“就是背，我也要把空调背到用户家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水后，与小张一起把空调送到了20里外的用户家。◆案例解读国内有60%以上的企业把“诚信”作为企业核心价值观，但对于大多数企业来说只不过是一句口号，真正能落实到实际行动中的企业不多。胖东来公司的核心价值观中有一条是“坦诚”，下面的两个企业文化故事可以告诉我们，胖东来是怎么通过员工，把日常工作中发生的一些小事，编写成故事来诠释和传播企业的理念，并使文化故事成为一种支持企业商业运营的动力。《一双皮鞋的背后》以前最怕上街买东西了，怕什么？怕小贩缺斤短两，怕漫天要价，怕讨价还价时一个不小心就掉里了，更怕买的东西没有用几天就会让我后悔的捶胸顿足，所以身为女孩子的我却从不喜欢逛街。那一年的冬天是我第一次走进胖东来。当和朋友逛到鞋区时，我一下子就相中了一双棕色皮鞋，简单大方，光用看就知道穿上很舒服。用手轻抚鞋面，那柔软细腻的触感让我满足得叹了一口气，而转眼看到价格又让我的手缩了回来——148元。这个价格在今天看并不算高，但对于五六年前刚出校门的我来说确是不小的数目。身边的服务员是一位梳齐耳短发的大姐，她热情的让我试穿。禁不起那双鞋的诱惑，我穿了穿那双鞋，真的很舒服。犹豫了老半天，在同伴的鼓动下，我终于决定买下那双鞋，而这时那位服务员大姐却满怀歉意地对我说：“真不好意思，你换其他款式的好不好，这双有点毛病。”“怎么了？”我忙问。“颜色有点不一样，有色差。”我接过那鞋仔细看了看，左脚那只颜色的确有点浅，不仔细看却不容易发现，心中很遗憾。但当我抬眼看到那位服务大姐时，心里一热脱口说：“看不出来，就它吧！”大姐去开票了。同伴说：“你傻了，那么贵，还有毛病，别要了吧！”我说：“他们这儿肯定不会乱要钱，你看服务员多实在。”结果在请示领导后，那位大姐把那双鞋以120元的价格卖给了我。就这样这件事我慢慢淡忘了，但每次来许昌，却总是先来这里转上一圈，买点东西。后来，机缘巧合，我成了这个团队的一员，从一无所知到今天，我从那些前辈和其他姐妹们身上学到了很多：热情、热心、周到、耐心，以及最重要的‘诚信’，心诚为本，信守承诺，保证让每一位顾客满意，一步一步我们就是这样走过来的。《信任的感动》进胖东来将近一年了，许多事情让我感慨万千。顾客的一言一行中都透露出了对胖东来的信任。在如今这个人们自我保护意识越来越强的社会中，这份信任是如此艰难，如此珍贵。就说说最近发生的一件事情吧！我们劳动店员工上厕所要到路边巷子里的公厕。这天，服装区售后服务部的丽丽姐急匆匆地直奔说远不远、说近不近的‘卫生间’而去。刚走到门口还没有来得及抬脚往里迈，突然，胳膊被人扯住了，丽丽姐回头一看，只见一位白发苍苍的老大娘，怀里抱着一个不满周岁的“小宝宝”，满脸通红的对丽丽说了一句“总算找到可靠的人了”，说完就把宝宝往丽丽怀里送，等丽丽反应过来时，怀里已经多了一个小女孩，而那位老大娘已‘冲’进里厕所。丽丽望着怀里正对她扑闪着大眼睛、一脸笑容的小女孩，心中一片迷茫。不过，一切问题都在那位大娘‘从容不迫’地从厕所出来后有了答案。只见那位老大娘笑眯眯地从丽丽手中接过孩子，对丽丽说：“闺女啊！刚才可真多亏你了，不然我这么大年纪的人，非要在这儿出丑不可！这小家伙不会走，不会站的，我又急着上厕所，来来往往的这么多人，我给谁都不放心，都不可靠。”“那你还敢让我抱着？不怕我给你抱走？”丽丽问道。“不怕，我看见你穿这胖东来的制服啊！虽然这年头坏人挺多的，可俺相信，只要是胖东来的人肯定没有问题，不管是人品还是卖东西，俺就是相信你们！”丽丽姐当时觉得心里暖暖的，一种自豪感油然而生。回来后，丽丽姐一边对我们叙述这件事，一边不停地自言自语：“做胖东来，真好！”
十七、培育团队凝聚力
聚会是增强团队凝聚力的最佳方法。线上：在群里让大家彼此熟悉，互帮互助，才能打造高凝聚力的实战团队。线下：适当举办本地代理商聚会活动；组建本地化团队，本地化代理商将是整个团队的中坚力量；搭建工作室，让本地化代理商有个温暖的家。
五、设立K点
所谓K（Key）点，就是流程中的关键节点，是流程中的决策点，也是流程中各种信息的汇集点，标志着流程的进度，在很大程度上决定着流程执行的质量与效果。在流程设计过程中，分离并设立出K点，不管对于流程执行本身，还是对于流程管理与控制工作都很重要。在越复杂的流程中，K点的效用就越大。从流程监控角度，重点监督对象会放在K点上；从流程效果评估角度，也是聚焦在K点上进行检视。以招聘流程为例，招聘一般都是多轮筛选的过程，有节点收集信息或分析信息，有节点则进行取舍，随着流程推进，候选者数量会逐步减少，直到最后只剩下进入录用名单的人。在全流程节点中，每一个做出选择决定的节点都是一个K点，标志着流程实质性推进了一个阶段。比如，在一个产品研发立项流程中，确定产品技术可行性的节点是一个K点，明确产品市场价值的节点也是一个K点。关于K点，除了上述常规运筹意义上的作用，我更重视K点在驾驭博弈意义上的作用。流程越长，涉及的部门/岗位越多，K点在驾驭博弈、保障协同方面的意义就越大。如果能深刻理解这点，则无论是对在流程设计中设置K点，还是在流程运作中用好K点，都会有很大的帮助。下面，我结合一个电子产品研发流程，简略分析K点对驾驭跨部门博弈角度的作用。作用一：K点是跨部门共识点，可对各部门阶段性的责任做正式的强化声明。比如，产品开发包括硬件设计、软件设计、结构设计、安规设计等，分别由不同角色负责。其中，结构设计还需要生产工程部和品质部做确认，在这个K点汇聚了六七个部门（角色）的共识。与此配套，产品研发流程的设计阶段的K点评审表，要把各专业部分的设计要点都列出来，同时把每个部门（角色）在设计要点上的责任也清清楚楚的写好。假如在后续流程中暴露出问题，就可以根据K点评审表，清晰地找到对应的责任人。作用二：K点能实质性推进流程进度。接上一个案例，当详细设计技术可行性K点评审表通过后，从机制上就正式地进入到下一个阶段，相关部门就要开始准备样品生产了。K点评审让各个部门有足够的凭据和信心，开展下一步工作。如果没有K点机制，大家心里就没有明确的进度标识，行动缺乏依据，没有迫切感，各方都想等等看，松散、缓慢、混乱的情况就会出现。作用三：K点给了“迭代式进展”一个缓冲空间。所谓迭代，就是以重复反馈过程的活动，逐步逼近目标，而不是企图一步到位。在K点和K点之间，就是一个可迭代的缓冲区间，在这个区间内各部门可以反复互动，逐步完善信息和“输出物”，直到K点来临。在K点，各方的输出与意见具有严肃的、正式的责任。这样，在K点机制下，灵活性和严肃性得到了很好的结合。比如，在产品设计阶段，包装设计人员、采购商务人员、采购技术负责部门可以就包装的形状、结构、款式、材料等反复互动沟通，但到了K点时刻，就必须确定下来，各方的最终意见以呈现在K点报告上的为准。作用四：K点是多支线任务里程碑点或结束期限的汇聚点，也是下一阶段任务的开启点。比如，产品研发流程到了决定是否量产的K点，必须去检查各支线任务是否已经完成，包括：采购部门要确认各种关键物料的产能已经准备好，质量部门要确认各种检测标准已经确定，工程部门要确认支持量产的辅助工具（夹具、治具、检具等）都可到位，制造部门要确认工人、生产线设备等都已经安排妥善，等等。如果哪个部门失责了，结合总体的产品开发时间表，就会清清楚楚。同时，K点也往往意味着后续的任务可以开展了。作用五：K点为领导者介入和监控具体流程提供了便利、可行的时间窗。尽管领导者都事务繁忙，但对重要事项（可依据业务分级定义）都需关注。然而，如果抓不住关注要点，就会事倍功半，起不到很好的作用。K点的设置给出了领导者明确的介入指引，可以帮助领导者用最小的投入最大程度上掌握、监控的项目进程。另外，K点本身也可以分级，不同企业可根据各自情况标识出领导者要介入的K点时间窗。作用六：K点提供了一个“斩仓”窗口。业务进展的过程，也是信息由不确定到确定的过程。因为如此，有些时候，当某项业务走到某个阶段，会发现原来立项的依据已经失去合理性。尽管如此，企业却难以搁置业务或果断叫停，因为责任太重大，大家都不愿意承担，而领导者又不了解详细的情况。K点机制则提供了一个决策审视窗口，可以让决策者基于已经逐步明确了的信息，对是放弃业务还是把业务要持续下去，如果持续下去，是增加业务投入还是减少业务投入，做出合理决策。炒股的人，当判断后续行情不妙时，需要果断斩仓以减少损失。产品研发也是如此，当流程到了完成样机的阶段，需要从技术成熟度、成本角度进行审视，如果技术不太成熟，或者成本过高，要叫停项目，这并不是坏事，而是减少、避免了更大损失。
信任观
我们在现实生活中接触到许多曾经业绩不错的职业经理人并不如意，如果你与他（她）深度沟通，就会感觉到这位职业经理人收入颇丰、权力足够，但是隐隐约约感觉自己不被老板信任一直困扰着他（她）。也有的职业经理人在解释业绩不佳时，满嘴的不被信任成为业绩不佳的理由。“信任”这个词本身就只有相对意义，世界上没有无缘无故的信任，也没有百分之百的信任，更没有单方面的信任。职业经理人与老板之间的信任，不论你的“出身”多么高贵，不论你与老板喝多少酒，承诺什么，不论你过去的业绩多么好，都要依靠一点一点的业绩、行为和感觉去积累。职业经理人的卓越之处就在于在不完全信任中能够全力以赴而不仅仅是尽职尽责，不留后手、不留后路，道路才有无限选择。
第六节28个常见问题话术
对答如流，是每个优秀的业务员必须做到的。只有对答如流，才容易和客户达成一致，形成合作。我将陌生拜访谈判和后期拜访补货中经常碰到的一些例子列举出来，汇总一些话术供大家参考。在运用下面话术的时候，要根据实际情况调整使用，不能生搬硬套。掌握回答的时机，客户有疑问的真实意图、谈判的氛围、个人魅力都会影响使用的效果。1.产品价格太高了第一句：张经理你说的我们的产品价格贵不知道是相对于哪个产品来说贵？第二句：你说的是零售价贵还是供货价贵？第三句：其实零售价贵也是你想要的。你只是担心这么贵的零售价怎么卖出去？这么贵的零售价产品效果如何？这个产品卖出去需要我们共同合作：一是你这边碰到主诉××病症的人就可以推荐这个产品，来买××产品的人就可以和我们要联合用药；二是我们这里也有检测体验活动或者驻店促销来配合你这边销售。第四句：你说供货价贵，这个也很正常，不管我们报什么价你都会觉得贵。我们相对于同类产品确实贵一些，有以下几个原因：一是我们是品牌企业，产品的原料、工艺、包装等要求比较严格，产品价格自然高一些。二是我们产品做广告、做临床，成本高，但是也帮助了我们零售终端的销售。三是我们既提供产品也提供服务，后续有培训，业务员拜访门店，协助动销都需要成本。四是我们实施区域保护，对我们来说会损失一部分合作客户，价格稍微贵点也正常。五是我们也有一些政策，量大从优。2.产品零售价高伤客伤客的不是零售价高，是不专业的推荐，卖给了不适用的消费者，导致产品效果不好才伤客。消费者买药不是图便宜，而是要解决病痛。3.同类产品太多了第一句：张经理，同类产品多，说明这类产品在你这里销量大。不知道你说的同类产品有哪些？(找准目标)一个月能卖多少盒？第二句：我们和你说的产品不一样，从产品层面说，可以从组方、剂型、功能主治、禁忌症、使用方法等对比……从服务层面说，他们没有业务员拜访门店，也不管产品动销，而我们有……按照目前其他同规模连锁的销售情况来看，我们合作了，至少月销售达到1500盒，还不会影响你现有产品的销售，我们纯做增量。4.政策返利的力度不大第一句：张老板，是这样的，不是我不想给你大政策，而是我们公司的政策返利都是根据进货量申请的，你有多大的量，我就帮你申请相应的政策。第二句：你是第一次跟我们公司合作，可能对产品的信心不足，我觉得可以尝试合作，看看我们产品销量和服务质量怎么样，如果产品卖得好、服务满意，你再按政策多拿货，这样返利的力度就大了。第三句：你和我们合作2年多了，销售也比较稳定了，我觉得你可以把畅销产品多拿一些货，然后享受比较大的返利政策。5.不接受现款，想月结或批结只要每月进货量达到公司的要求，可以考虑月结。不管你拿多少货都会在规定的时间送货上门，你要是只报个几十块的计划，并且还要月结，这买卖就不好做了。6.近效期药品能不能处理首先，近效期6个月以内的产品我们保证不会出库；其次，我会经常拜访你，时刻关注产品的销售情况，确保店里不会出现滞销的情况。一旦出现滞销的情况，我们通过促销甚至退货来解决，确保不让你有无谓的损失。7.现在有点忙，你把东西放这里，我有空在看分两种情况来看待，如果药店老板真的忙：“没事，你先忙！我参观一下你的药店和药品品类，等你空闲了我们再谈。”如果老板只是讲托辞，我们就用数据吸引他：“赵老板，你再忙，我也建议你看看我们的产品，一个月可以让你赚1万多元。”8.老板不在，等老板来了再谈“我不是一定要找老板，和你们聊天会了解更多关于药店的信息。另外，销售药品还得靠你们，又不是老板在卖药，你说是不是？”老板不在，我们可以了解药店和产品的信息。如果店员好说话就直接看，如果不好说话，就编个故事：我记得你这边也卖我们的产品，我去看看。了解竞品的情况，看有没有认识的企业，以及看店员卖药和药店经营有没有特色，为下次谈判提供信息。9.店里还有货，暂时不需要我刚在店里看了一下，确实还有货，不过有两个品种只有一盒了，我建议你一样进20盒，免得有人要没货，到时候流失客户，再加上现在你的纯销比较稳定，我建议你进这个数量。
一 火锅店开发
火锅企业近几年发展非常迅速，业内关注度也非常高。这是因为火锅店的食材容易标准化，以及流程管理容易标准化。从商业模式看，火锅餐饮企业只需将各种食材标准化后，省去正餐所需要后厨的使用面积，大大提高餐饮门店的台位数量，从而提升餐饮门店的使用坪效（坪效就是指终端卖场1平方米的效率，一般是评估卖场实力的一个重要标准。坪效=销售业绩÷店铺面积）。火锅企业也可以去厨师化，易标准、可复制、降低成本、提升运营绩效。火锅企业只需在各区域建好中央厨房或供应链系统，做好菜品标准和统一各门店运营模式，便可以在各城市复制、快速开店、提供服务。同时，消费者在就餐过程中参与度高、体验好。
激励政策须有前瞻性
制定各种奖励政策时老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要适合眼前的情况，还要考虑以后的情况，要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受，因为当奖励政策的金额和百分比向上调整时员工容易接受，向下调整时常常会使员工怨声载道，所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新的政策执行下去，代价会很大。我们公司几年前开始经销售某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时公司规定，售后服务人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员当月收入。因此有了设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。于是公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然他们不拿钱那么当然此类工作与他们无关，所以当销售卖了这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就会无法及时给客户安装。更难受的还在后头，那两名专业员工干了一段时间之后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。这种情况一出现我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%，过了几年时过境迁，现在由于竞争激烈以及交通费和人员劳动保险费房租费用广告费都在不断增长，员工为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资、季度奖、年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解，他们觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，但如果公司要求员工创造的利润每年不断增长则没有道理，因为现在市场竞争如此激烈而且每个人的能力不可能无限增长，所以根据大部分员工的想法当年与上一年员工创造的利润相同工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了但大家心里都不满意，有些人以这为借口辞职了。几年过去了，现在仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起想当初的高额提成比例，令我无话可说。 
2.1B2B医药电商的现状与趋势
医药B2B电商四个阶段第一阶段，电子化阶段，时间为90年代初至2005年。该阶段各医药商业企业响应国家号召进行行业内的电子化办公。除了内部电子化的实现，很多医药商业公司都建立了自己的官网，进行药品的销售。但是由于国内整体的电商硬件、软件环境所限，采购方对网络采购也缺乏认同，导致线上采购行为夭折。由此，本阶段的特征是，企业内部电子化。第二阶段，启蒙阶段，该阶段为2005年-2009年。由于在2005年第一个网上药店审批牌照的颁发，医药电商走入了大众的视野，虽然是C证，这也给一潭死水的医药电商市场带来的了不小的冲击。在海虹申请了A证以后，医药B类市场也开始萌芽。期间各种科技公司带着逐渐崭露头角，这类企业中不乏现在仍然活跃的“九州通医药网”“金利达医药网”“快易捷医药网”。该阶段的特征是，传统行业信息化转变。第三阶段，被动阶段，该阶段为2009年至2016年。本阶段的特征为，网上交易化。可以这么说，真正的医药电商逐渐形成，A证平台唱主角。2009年-2013年前，国家对医药电商处在观察和试验阶段，对医药电商能否形成良性的商业模式持保守态度。在很长时间内，国家都没有放开对A证的审批，直到2013年上半年。此阶段代表性的网站有“汉宁医药网”“药品终端网”“我的医药网”。这些网站在结合自身特点的基础上，开始摸索出自有的医药电商模式。而这类网站的思路还是简单的把线下业务强行搬到线上，出发点就导致了推广运营中难以跨越种种困局，“烧钱培养习惯”“花钱买买家和卖家”。第四阶段，主动阶段。该阶段为2017年以后，医药商业逐渐会走自营的道路。主要代表性时间就是“国家对B2B（B证）、B2C的审批放宽”。在未来2～3年内，医药商业企业会腾出时间，腾出资源，真正进行电商化的布局和运作，此阶段的特征为：融合。B2B医药电商发展的两大影响因素B2B医药电商从2005年法规出台之后就引起了业内的讨论和关注，但是在2013年之前，其实是很少有人涉足这个领域的，从2013年到现在，B2B医药电商才真正进入成长期，迎来了高速发展。B2B医药电商开始发展的原因在于三个方面，其一是“新医改”持续推进，医药经营环境发生变化，迫使一些企业通过创新来迎接变革；其二是互联网本身的发展，加上其他领域的电商有成熟的运营经验之后，自然地移植到医药领域；其三是互联网+医疗迎来创业热潮，医疗和医药两个方向协同发展。医药行业本身是一个‘吃’政策的行业，由于其事关居民用药安全和健康，所以监管肯定会在这个过程当中起到很重要的作用。换句话说，讨论B2B医药电商的发展，就不能脱离政策。动脉网对历年颁布的影响B2B医药电商行业发展的政策进行了梳理，分为直接相关的，和间接相关的两大类。 图2-2医药电商相关政策
20. 稽核：防止别人讲假话
20.稽核：防止别人讲假话我们做管理时要经常思考两个问题：第一，要求别人做什么；第二，他不按你的要求做怎么办。这两个问题要同时思考，我们很多做管理的人没有这个习惯，绝对不会马上想到他不按要求做怎么办的问题。我们很多做管理的人特别喜欢一厢情愿，以为自己说的就是别人做的，以为自己要求了别人就会做到。我们做管理的人一定要有一个“他不会按我的要求做”的假设，每一次当别人说没有问题的时候，你心里马上要想“有问题我怎么办？”我们在企业里抓执行率，首先要培养一个良好的管理习惯。什么习惯？做两手准备的习惯：第一手准备就是要下属怎么做，第二手准备就是防止他不这样做。从操作上来讲，我们一定要有相应的组织保障，要有专门的稽核检查部门，要有专门的稽核检查人员，要把稽核检查当成一家企业常规的动作，因为它是防止别人说而不做的武器。为什么要把稽核当成常规动作对待？这跟企业的职能有很大的关系。企业的职能我认为至少有两个，第一个职能就是生产的职能，企业生产职能的结果是合格的产品，其他部门都是围绕生产服务的。但是只有这一个职能这家企业是很难真正做大的。很多企业在这个问题上正在犯错误，他们以为企业只要把合格的产品生产出来就好啦！他们忽视了企业另外一个更重要的职能是生产合格的人。也就是说企业除了生产职能以外还有一个更重要的职能，就是教育的职能，或者叫教化的职能，这个职能所输出的结果是合格的人。企业和企业之间的比较在于对人改变的能力。你有了改变人的能力，你就能够留住人；你有了改变人的能力，你就不需要找“高素质”、高学历的人，你就不需要去寻找“高端”人才，你就能发现到处都是人才。 怎么改变人？稽核！稽核是通过检查一个人做的事来改变人的。真正改变人的不是思想工作，而是守着他做，在做的过程当中去改变他。要求他一点一点的做事情，一点一点的查他做的事情，用一点一点的事情去改变他，这个人就会被改变。除此以外没有更好的方法。稽核就是专门查实事情的，所以我们也可以简单的说，通过改变事来改变人就叫稽核。现在，在管理界和培训界，人和事是分开解决的，培训大师给人的脑袋做工作，他是针对人，不针对事；搞生产管理的，是针对事，不针对人，欧博把这两个结合起来了，通过事来改变人。 
（五）SaaS是基础设施，toB创业是一次长征
作为一个连续创业者，我深刻地感受到toB创业确实不是一条好走的道路，他无法像C端产品那样抓住一个痛点，可以借助资本的力量快速获客、快速形成壁垒。B端创业的道路，注定是一条漫长的沉淀之路，打磨产品、明白用户、建立服务体系和流程，然后还要不断学习、调整，让自己的产品能够和业务逻辑适配，并最终提炼出基于信息化的一整套管理体系，从而反哺企业，推动行业发展。toB创业之路，就是一次长征之路。我们会遇到无数的困难、无数的诱惑，在时时刻刻的压力下，很多企业走着走着就迷失了方向，最终不见了踪影。但是，正如陈利伟先生所说，SaaS客观上是一种基础设施，是中国企业转型升级所必需的产品，在经济环境下行的时代，通过信息化技术来提升中国企业的管理效率，降低企业管理成本，帮助企业走出困境，已经成为我辈TOB创业者不可逃避的责任。焦学宁，点米网络科技股份有限公司CEO，2号人事部创始人，华中科技大学管理科学与工程硕士。连续创业者，11年互联网行业创业经验。在行业内首次提出了“基于需求场景的人力资源服务”的先进理念，并在此基础上带领团队开发出首款由百万HR众创的人力资源SaaS软件——2号人事部，旨在系统性地帮助企业解决人力资源管理的各种问题，上线600天以来，已获得企业用户50万+。
  
    
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