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1.什么情况下需要外购猎头人才地图
（1）需要深度人才地图当需要对一家公司深度调研，以便做出相应战略调整的时候，需要挖掘企业组织架构细节，由于企业HR很难有足够的时间来进行调研，却又需要对整体信息快速输出，这时候可以考虑由猎头供应商来完成项目。某钟表公司需要快速搭建一个智能手表事业部，对于行业人才情况不够了解，因此需要对行业头部的三家公司进行组织架构梳理，对产品和研发两个部门进行人才地图项目。公司高层经过战略会议认为，由于自己并不清楚应该招聘什么层级的人才，因此这项人才地图项目包含部门至少三个层级的组织架构信息和具体人选资料。除了产品一把手，还需要把产品总监、产品经理级别的信息进行详尽的调研。通过了解竞品公司的组织架构信息、薪酬信息、人才情况，对企业的新业务的组织架构进行确定，明确最合适的人才画像，再配合后续的录用。人力资源部门评估后认为自身没有足够的资源来操作这个项目，向高层汇报后批准了猎头人才地图的经费，同意交由适合的猎头公司来实施。HR很快联系了自己经常合作的猎头公司，也了解了对智能手表业务有较为深厚积累的顾问，了解报价后，很快确定了合作框架。要求在一个月以内提交三家竞品公司的产品和研发组织架构图，以及涉及人才的具体职业信息，还签订了后续录用的招聘合作框架。猎头公司在约定期内提交了报告。而该公司后续经过内部会议沟通，因为有非常详尽全面的人才报告和人才组织架构关系图，也通过信息了解不同层级的薪酬关系，很快就明晰了搭建新业务比较理想人选的人才画像。再次跟猎头公司沟通，请他们确定自己有意向的三名人选的兴趣度后，很快做出了录用其中三名人选的决定。2)​ （2）涉及雇主品牌不方便进行有些企业会顾及雇主品牌，不方便直接对目标公司进行人才信息调研，尤其是较为深入的项目，因此只能借助第三方企业。某外资医疗企业希望挽留公司的市场总监，于是希望通过人才地图项目挖掘同行业对标的10家公司的市场部组织架构，来影响总部调整组织架构。由于考虑公司雇主品牌的因素，人力资源部决定通过猎头公司来进行。猎头顾问很快对这些公司的市场部进行了信息调研，交出了这五家公司的组织架构图。HR发现，其他同行企业的市场部人员规模少，而负责区域都比自身企业小，却设置了市场副总裁级别，而自己企业只是高级市场总监岗位。通过递交确凿的人才数据给总部，很快进行了岗位调整，将市场高级总监升职为市场副总裁，从而成功地留下了对企业重要的人才。3)​ （3）什么时候不需要外购人才地图第一，仅仅以招聘为目的的人才地图。其实，猎头在做搜寻的时候，都会用上人才地图的技巧，尤其是在某一个行业深耕的猎头顾问，会持续关注行业人才动态。企业如果仅仅是为了完成某些岗位的招聘，只需要直接让猎头推荐合适岗位人选即可，通过面试反馈并且根据反馈进行调整，则可以达到招聘目的。第二，企业经费不足。有些企业确实在人才引进的各个环节遇到了困难，于是考虑通过人才地图项目来提高招聘效率，但实际上公司并没有足够的预算支付额外人才发展费用，并且通过简要的HR自行执行人才地图也可以解决人才信息不对称的问题，这种情况则不必强行外购人才地图。
第三节 领导力之“高杠杆”
“高杠杆”就是突破力“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、小投入大产出。在企业经营实践中体现为突破能力。很多经理人不适应发展中的企业，主要就是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。美军总参谋长马歇尔曾经说过：“在必须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时，在可能牺牲战士生命的情况下，指挥和领导士兵的有效性只在很小的程度上依赖于你的策略能力，更主要的还是要取决于你的性格，你的声望（勇敢行动、公平正直、意志等）……”这句话很好地说明了突破力的来源。组织理论的创始人巴纳德说，物质资源的本质就是消除人们协作的限制因素，在缺乏物质条件的前提下，限制性因素只能靠人自身来克服。经理人杠杆作用的来源就是经理人的勇敢行动、公平正直和意志坚定。勇敢行动勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。战争年代的军队领导如果是这样，就会给军队带来致命伤害。勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么？其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。我观察过一些犹豫不决的经理人，他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么？或者知道真正的问题，但想用一个完美的方案来解决，不想得罪任何一个人，试图让所有人都满意。记得一位老板曾经说过，做企业的人与专家的主要区别在于行动。一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了；而专家们总是想得到一个完美的方案，总是觉得不够完善而不敢行动。所以专家只能在黑板上讲经营管理，而老板则是在现实的市场中干出来的。公平正直公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协，体现在用人之长等方面。这些在本书前面有关章节已经做了具体阐述。意志坚定意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。正如歌词中所说的“阳光总在风雨后”。很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。今天干这个，明天干那个。很多时候中途放弃了，美其名曰“灵活”。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但一定是坚持到最后的企业。其实个人也是一样，尤其是在知识社会的环境下，专注最为关键。曾经一位老板说过，一个人能坚持干一行数十年，你不让他成为专家都难。他举了一个例子。公司里一名员工名校毕业，资质聪明，对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事业，于是毅然决然地出去创业。上半年告诉老板他做这个，下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道，什么时候你干一行坚持10年，肯定就能成功。后来这个年轻人果然坚持在一个行业扎根10年，终获成功。在本章结束的时候，还要补充说明一点：前面对领导力总结的高境界、高绩效和高杠杆都是从个体角度出发，其实从企业角度提升领导力还有一个最为重要办法，即通过团队或组织来解决。
十四、员工不是赚钱工具，而是“人”
待婢仆身贵端虽贵端慈而宽【原文解释】对待婢女和仆人，自己要品行端正、以身作则。品行端正了，还要做到仁慈和宽宏大量。在企业里，“婢仆”可以理解为下级。对于这些人来说，上级是他们学习和努力奋斗的方向，上级一定要自己坐得端正，才能让别人学习，所谓以身作则，同时对他们要用仁慈、宽厚的态度，关心他们的感受和成长。很多企业主和高层领导一直奢求先进的管理经验、营销技巧，天天想着创新，却很少关心基层的员工在想什么。很多技巧和方法都不如直接把基层员工的工资大幅提高来得效果好。员工如果待遇高，还何必进行那么多的培训教育？因为员工担心失去这么好的机会和岗位，自己会努力学习的。一家企业，谁的工资待遇最高，谁的又最低？同样都是忙碌一天，为什么有那么大的差别？有没有想过基层员工是怎么想的？直接影响产品销售的人，比如导购、基层销售人员、生产工人等，又给了他们什么待遇？他们稍微地疏忽，就会带来一个客户的丢失，或者一个产品出现质量问题，多么关键的岗位！可待遇呢？拿着不高的工资，还被要求那么多，换工作又不困难，还拿什么激励他们？别说员工不忠诚、不努力，自己对员工又做了些什么？扪心自问，是把员工当作了赚钱工具，还是把员工当作一个人对待的？一位经销商老板说：“你把员工当作牛，那他就是一个人；把员工当作人，那他就是一头牛。”仔细想想，还真的很有道理。有一个统计，一家小饰品店面，店老板自己销售一天的业绩是请一名导购的两倍。除了能力之外，其他因素呢？那就和老板的态度、员工的激励考核有关，对员工刻薄寡恩，员工也不愿意拿着一点可怜的工资卖力工作。不要抱怨员工不投入，想着他们的收入与付出就知道原因了，谁拿着卖白菜的钱会去操着卖白粉的心呢？员工为什么会在一家公司呆得长久？不错的收入，不错的工作环境，还有上司待人也不错。在工资差异化程度不大的情况下，员工离职多数原因是因为上司对待员工的态度。如果上司“慈而宽”，员工可以抵挡住高于现工资20%-30%的诱惑！看看“慈而宽”值了多少钱！孔子说：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”意思是上司自身做事正当，不用命令，下属自然会照做。如果自身做事不正当，即便发号施令，下属也不会服从。现代企业推崇西方的管理思想，强调机制、流程、网络化管理等，却忽视了管理最根本的是“人”，以人为本，以关爱、德行引导人，使其自觉、自发的工作，这才是管理的最高境界。
第2节.​ 人性论
韩非子并没有集中专门讲人性、人情，而是自不同篇目不同主题下顺带提及对人性、人情的判断。所以本节内容是收集并分类了分布于全书的有关人性的观点，然后再进行解评。人性论对韩非子学说的影响是巨大的，儒法两家之分道扬镳的关键就在人性论上，可以说人性论是韩非子学说的基石所在。随意了解韩非子人性论，了解儒家的主流人性论，才能更好理解儒家思想之抵牾，也才能更好理解韩非子整体思想。
一、概念和要求
1.概念表决权差异化安排是指发行人在一般规定的普通股份之外发行拥有特别表决权的股份。每一特别表决权股份拥有的表决权数量大于每一普通股份拥有的表决权数量，其他股东权利与普通股份相同。2.财务标准发行人具有表决权差异化安排的，市值及财务指标应当至少符合下列标准中的一项：（1）预计市值不低于人民币100亿元；（2）预计市值不低于人民币50亿元，且最近一年营业收入不低于人民币5亿元。3.资格和持股比例持有特别表决权股份的股东应当为对上市公司发展或者业务增长等作出重大贡献，并且在公司上市前及上市后持续担任公司董事的人员或者该等人员实际控制的持股主体。持有特别表决权股份的股东在上市公司中拥有权益的股份合计应当达到公司全部已发行有表决权股份10%以上。4.股东大会审议发行人首次公开发行并上市前设置表决权差异化安排的，应当经出席股东大会的股东所持三分之二以上的表决权通过，且在章程中规定每份特别表决权股份的表决权数量。上市前不具有表决权差异化安排的，不得在首次公开发行并上市后以任何方式设置此类安排。关于上市前具有表决权差异化安排的期限并没有具体规定，科创板申报企业优刻得科技股份有限公司（提交注册阶段）实施表决权差异化安排6个月。
一、社群是什么
关于社群，最有感受的是疯蜜张桓先生的几个观点：（1）社群成员画像应当清晰。如疯蜜，是美少妇的社群，狮子会是慈善企业家的社群，说不清成员特征，可能就是个圈子或人群，所以逻辑思维甚至都很难称得上为真正的社群，许多微信群更难说是社群。（2）社群应当有大家认可、可实现的目标或信仰。基督教是最好的社群，社群应当明确目标去做什么事情。减肥群，没意义，六十天练出马甲线可能社群才能存在。（3）社群应该是去中心化的。（4）社群组织应当在自己擅长的领域用方便的资源。（5）高频的内容是社群存在的基础。（6）慎重商业化是社群的重要方面。如何管理社群，也有众多的研究内容，简单总结而来，包括：（1）社群必须确定规则，加强管理。（2）社群的运作需要角色化，推动自组织。（3）高质量的内容是社群良性发展的保障，必须加强内容建设。（4）共享、互动、互利才能保障社群长久，必须建立相关机制。（5）社群的管控：规模、开放、正能量等，必须设立管控规则。移动互联技术让开放式链接和病毒式扩散更加高效，多处的引爆点、众多的玩法让人脑洞大开，很多时候，我都感慨，搞互联网的人真会玩！社群，对零售业来说有何意义呢？
第一章市场部与研发部的配合战
市场部，很多企业也称为企划部，叫法不同而已。有些行业把销售开发部门称作市场部，本书所指的市场部并非此市场部。市场部是企业的灵魂部门。有一个说法是市场部与研发部才是决定企业向上发展的核心部门，因为关乎企业命脉的产品是这两个部门创造出来的。市场部泛指进行市场调研、产品开发、产品管理、媒介宣传，为销售部提供行销服务支持（促销活动、物料等）的专业部门，如图1-1所示。图1-1市场部的职能很多大企业会配备专业的人员承担这些职能，但中小企业有些困难，即便配备了市场部，也很难承担这些职能。由于配备人员的专业技能有限，成了鸡肋，导致很多职能无法实现。这里只说产品开发方面的问题，不提市场部的其他方面。很多企业的市场部养着一批人，说产品开发需要市场部提案来启动，市场部要深入分析消费者，可分析来分析去，套话就那些，比如定位于年轻消费群体、时尚、中高端等，配上美观的PPT。不做市场竞争分析，不做市场细分规模大小及发展潜力分析，仅用一些不疼不痒或时髦的流行词语炫耀一番、描述一番，剩下的交给研发部，有用吗？与研发部有多大关系？简单的成本加成法来定价格，也不考虑费用的支出影响，这种现象比比皆是。
用权卷三：能用的才是真权力
【原文】权惟用，不为大也。权为实，不为名也。权为恒，不为时也。君子谋公，小人谋私。威源于明也，信源于诚也，功源于和也。【白话】权力要管用，不在于大，重要的是有实权，而不是图虚名；权力还得持久，而不是只能用一时。君子用权力是为公事谋划，小人用权力是为自己捞好处。权力的威严源于透明，权力的信任源于诚实，权力的效用源于上下和睦。【点评】一朝权在手，便把令来行。县官不如现管，虚名不如实权，短暂不如长久。总之，权力要经常用才知道权力是真实还是虚名、是大还是小、是恒久还是短暂。
附：调味品企业战略转型案例深度解析
战略精准，系统运营——调味品企业的业绩破局之道前言作为民生产业的调味品行业，近十年来实现了快速的发展。在调味品行业的这个重要发展时期，许多调味品企业普遍存在运营粗放、零散的状况，以前整个行业属于“扩容式增长”，这些调味品企业不需要太费劲，只要有产品，并将销售政策给足，再大量向渠道压货，就能够将产品销售出去。但是现在调味品行业已经逐渐变成“挤压式增长”，许多调味品企业发现原来的招数现在根本不管用了，政策给得再多也得不到渠道商的支持，因为市场上的竞争已日益激烈，渠道商也没有办法去消化庞大的库存。面对这种状况，笔者认为目前对调味品企业最重要的就是再造战略和商业模式，从原有粗放化、零散化的政策型模式转向精细化、系统化的专业型模式，这才能真正地走出困境。如果不从企业的系统运营上下功夫，只是寄希望于单纯的利益驱动，根本不可能真正扭转调味品企业的困境。为了使更多的企业得到启发和帮助，笔者基于多年来为调味品企业提供战略营销实效解决方案的成功经历，编撰了一家调味品企业的转型模拟案例（即优之味公司，具体的经营状况及数据均为模拟），为国内调味品企业顺利实现战略转型和业绩破局提供了全景式的借鉴。
二、社群营销的特点和优势
在新媒体时代，面对越来越碎片化的信息曝光，面对着越来越理性与成熟的消费者，用户的需求变得越来越多样化。如何在第一时间抓住用户注意力，让消费者能够体验到品牌的价值，成了一切营销的前提。另外，营销在不断地变革中，从4P到4C，也就是从以产品为中心到以客户为中心。这种发展的本质原因在于市场的转变。以前是卖方市场，消费者只能被动的选择。随着商业社会的迅速发展，市场逐渐变成了买方市场，消费者开始逐渐掌握了更多的主动选择的权利和话语权，所以消费者也就成了营销的中心。换句话说，就是营销必须要以人为中心。而社群的存在本质就是以人为载体，以人为中心的。因此，社群营销是以人为中心，注重消费者，尤其是消费者的心理、行为、兴趣等为出发点来进行营销的模式。它主要具备以下几个特点：（1）弱中心化社群本身是一种扁平化、网状的结构，我们可以通过社群载体实现一对多、多对多的互动。社群虽然有组织人或者说发起人，但所有社群成员都是可以在其中发表意见、展露情感，彼此之间平等交流、平等碰撞。因此，传播就从单一模式走向了多重、由集中走向分散。中心化的概念在社群营销中被逐步减弱了。需要注意的是，中心化的概念是被减弱了，但并没有完全消失。我们强调的是弱中心化，而不是去中心化。在社群营销中，需要关注每个个体，让中心人物变得没有那么重要，但并不等于不需要这个中心人物。（2）多向互动性用户之间的互动，是信任建立、情感培养的前提条件。而社群成员之间的交流，既可以一对一，也可以一对多，更可以多对多。彼此频繁、深度的互动，可以使得每个成员之间的情感流动变得更深，连接也就更有价值。（3）自行运转因为社群是弱中心化的，因此在一定程度上社群营销可以实现自我运转。包括互动、创造、分享等，甚至是进行各种产品和价值的生产与再生产。同时在这个过程中，社群成员的深度参与和创造能力，可以催生出更多对于企业产品、服务和品牌价值的建议和反馈。使得企业可以不断优化自身，以创造出更符合目标用户需求的产品、服务等。（4）情感培养社群成员都是基于共同的兴趣、爱好等，而聚合在一起的。因此成员之间很容易就建立起情感连接。这种连接不仅仅是点对点的交叉，还包括了多个点之间的网状连接。同时伴随着成员之间频繁、深度的互动，彼此交叉连接产生叠加，从而迸发出更强的情感关系。正因为社群营销具有以上这些特点，所以可以毫不夸张地说：社群营销天然就具有巨大的优势，通过聚合目标用户，可以实现信息的高效触达，第一时间抓住用户眼球，并持续地以人为本，进行价值内容的输出，让用户省时省力的同时，又能深度的参与品牌营销的互动。这就是社群营销相较其他营销模式拥有巨大优势的根本所在。除此之外，社群营销还具备以下几项优势：（1）成本低相较于传统的营销模式，企业需要动辄百万、千万的费用投入在推广上，才能取得一定的效果来说，社群营销的投入产出比可谓是最高的。从搭建、运营维护到推广，很多时候往往一年的预算也不过数十万元而已。这对于企业，尤其是中小企业来说是非常合适的。（2）效率高社群营销本身就是以人为本的，价值内容的输出和互动都是双向的。社群成员既可以是信息的制造者，也可以是传播者。相比传统的营销模式，用户只能被动接收来说，社群营销可以更加高效的实现有效信息的触达，并根据用户反馈来不断优化价值输出的内容和方式。（3）精准性在传统的互联网营销模式中，最主要的方式是搜索营销，即一种定向流量的模式。根据用户属性、关键词搜索等方式，将内容呈现给用户。与之相比，社群营销则是定向需求、人际关系、信任培养、口碑传播。因此，社群营销相较搜索营销而言，更精准、更深层。（4）传播效率社群营销虽然不能与大众媒体在传播范围上相比，但其精准目标用户的特征，可以保证信息在固定圈层里的传播速度。同样一个信息在大众媒体上传播，很有可能在较短的时间里被信息浪潮淹没。而在社群营销里，因为目标用户都是基于某一兴趣、需求而聚合在同一个圈层，因此传播的效率将会最大化，真正实现“一传十”“十传百”。
二、第二阶段：职能型结构
当企业家结构难以支撑企业发展时，企业的组织结构就必须进化，进化的方向就是形成职能化的组织，这也是企业真正形成职业化管理的时期。这里有一个误区，并不是企业内部设立了各种不同的职能部门就叫职能化组织，区别关键看两点：一是企业的决策机制是否已经由企业家一人决策结构转变为团队决策。二是企业家的责、权、利是否给予经营团队足够的释放。随着企业规模的扩大，职能分工不断细分，职位层次不断深化，企业“内耗”也不断产生。这是由于职能分工与等级管理是两种互不兼容的管理方式，职能分工是为了减少职位层级，实现扁平化管理，而等级管理需要集中管理和统一管理，由此企业规模一旦扩大，组织的官僚风格会越严重，分工与协作的效率会越低，企业开始出现“官僚危机”。这种“官僚危机”的核心问题是企业的中层开始官僚化，具体表现在过多的上下层级和烦琐的流程大大降低了企业决策的速度和管理效率；一线员工没有得到充分的授权，事事都要层层汇报，很难对快速变化的市场做出及时灵活的应对。我们在解决企业组织变革时，这种官僚的中层现象非常普遍，而面对“官僚危机”，企业家往往束手无策。要解决这个问题，关键是让听得见炮声的人来呼喊炮火，组织面临着第二次变革，需要由职能型结构向分权型结构进化。
2.暖姜怡享：可口可乐+姜丝
图11-4暖姜怡享主料：新鲜生姜。辅料：可口可乐。姜和可乐的比例为1∶100。做法：​ 将新鲜的生姜洗净。​ 去皮，切成小细丝。​ 把煮锅洗净，倒入可乐，同时放入生姜丝，中火煮至沸腾，小火继续煮2~3分钟。​ 关火闷至温热即可饮用。利润分析：成本：1.25L可口可乐4.5元/瓶，姜丝0.5元。售价15~18元，利润率67%~72%。目的：提高饮品利润点，给消费者温暖怡享。活动方案如图11-5所示。图11-5活动方案执行图片如图11-6所示。图11-6执行图片
  
    
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