热门：快消品零售营销老板
（六）信号传输技术
实现智能电网的基础，就是要建立高速、双向、实时、集成的通信系统，智能电网的诸多特点都是通过高速双向信息通信系统来实现的。把通信技术作为基础的智能电网，不仅仅是能够实现通过信息的高速双向传输来满足用户与电网的实时互动，更重要的是能够利用先进的量测技术对电网中的各项参数进行实时的、连续不断地自我监测与校正，再利用先进的信息技术体现电网各系统的自愈功能，实时的收获完整的电网信息，从而真正的达到提高供电可靠性、安全性和优化电网性能这一目标。
第五节 新品应该怎么推，导购才乐意卖
买卖是一个趋利避害的过程。凡是做老板的，都爱卖新品，因为新品的利润高；凡是打工的，都不爱卖新品，因为新品的销售过程更复杂。老板要让员工卖新品，必须形成前有“利”在引，后有“害”在追的销售氛围，让员工跟着利跑，让员工避着害走。新品销售是一个系统，一味地奖罚，并不能解决员工卖新品的全部问题。而只有建立完整的新品推动系统，站在员工角度考虑问题，新品的销售热情才有可能被激发。什么是站在员工角度呢？新品是新物件，要学习，要研究，要琢磨，员工没时间琢磨，不愿花时间琢磨，这是员工不会卖新品；即使员工熟悉了产品和套路，但新品单价高，门店的各项资源不配套，新品用高价硬推难度太大，员工不能卖；即使员工熟悉产品，门店各项资源也配套了，卖不卖新品与员工自身的利益关系不大，员工卖新品的意愿不强烈，这是员工不愿卖；即便产品熟悉了，政策配套了，员工也有很强烈的销售意愿了，但是面对新品较之老品的数倍价格，员工气场不足，心里不自信，面对消费者不敢出手，出手也是畏畏缩缩，这就叫员工不敢卖。从“不会”到“不敢”，这是员工不卖新品的四道门槛。作为老板要干的，就是帮助员工完成“四不”跨越，让员工会卖，让员工有资本卖，让员工有意愿卖，让员工有胆量卖。一、员工不会卖，就教她怎么卖1.告诉她卖给谁新品大多数都是溢价产品，价格高、功能全、款式新，这在一定程度上，就缩小了目标消费者的范围。不差钱的消费者，只瞅着产品问；预算紧的消费者，老盯着价格看。不要老想着把梳子卖给和尚的故事，销售是为消费者提供价值，而不是恶心消费者。武汉洪山区的某品牌学习桌椅专卖店，导购员小吴是一位从家具行业转行过来的销售老手。在国庆期间的新品推广中，老板特意设立了单独的奖励标准。这天，小吴接待了一位带着双胞胎女儿的妈妈。两个女儿很活泼，妈妈是明显外地口音，说话声音很低很细，有些怯生的感觉，注意力也容易被引导，不像见过世面的人。从穿着和行为举止上来看，更不像有钱人家的太太。小吴自然也快速读出了这位妈妈的生活背景。放在平时，她对这样的消费者一定主推公益款和特价产品，但是国庆期间新品销售的额外奖励让小吴放弃了销售的基本原则，一番摇唇鼓舌之后，这位双胞胎妈妈给两个女儿订了两套总价过万元的学习桌椅。结果，收下定金不久，麻烦事情就来了。这位消费者的老公赶了过来，在店里当着导购员的面，把老婆臭骂了一顿。从他们的对话中了解到，原来这一家人是来武汉务工人员，现在还是租住的房子。家里只有老公一人上班，老婆赋闲在家带小孩，双胞胎女儿的抚养及家庭所有开支都靠老公一人的工资支撑。这两套价值过万元的学习桌椅明显已经超过了这个家庭的承受力。要不是经销商出面及时退款，围观起哄的人会越来越多。将合适的产品卖给合适的人，这是导购人员价值的一部分。进店的人各种各样，并不是人人都能买得起高端产品。教会导购人员去筛选消费者，既是提高销售的精准性，也是保护销售人员的信心。判断消费者的消费能力，一般来说通过看和问两个途径，可以做些初步的筛选，比如问消费者居住的小区信息、孩子参加的培训机构信息等，消费者的进店时间、穿着打扮等，依据行业不同，每个经销商在这方面都有不错的经验，把它总结出来，并不停地修正这些标准，然后不断地灌输给导购人员：产品销售，只卖对，不卖贵。2.告诉她什么时候卖面对消费者，新品什么时候推成功率更高？有经验的导购，不会从一进店就直奔新品，而是在了解了一些消费者信息后，开始选择性地推新品；对于带着具体问题来的消费者，更容易为新品的某项功能买单；在推老品过程中，消费者如果有新的问题出现，再推新品更为自然；或者是消费者在已经决定购买老品的前提下，导购人员有意识地提醒消费者新款和老款的差异。新品的推荐时机可以切分成很多块，要求导购人员在整个推荐过程中，要有意识地至少一次自然植入新品的推荐信息。这个过程可以变成导购在一边卖，老板在一边看，然后复盘指导。3.卖给她看告诉导购员卖给谁，什么时候卖，还是在纸上谈兵。只有扎扎实实地卖给她看，耳听为虚，眼见为实，让导购员看到这个新品真能卖，导购才会死心塌地地推。新品难不难卖，说难也难，说不难也不难。在一家门店里，老板亲自上阵卖货，要把新品卖出一两套，容不容易？老板只要想卖，铁定能卖得出去！老板手上掌握了资源，掌握了价格底线，又是在一线摸爬滚打多年的经销商，要在底牌够大，资源充足的条件下卖出一两套新品，轻车熟路。我的建议是，门店可以设立“老板的新品售卖日”，经销商自己在有空的情况下，去门店亲自推新品。新品推广有什么问题，需要什么资源，价格底线到底在哪儿？一个新品售卖日，可以把该搞清楚的问题都搞清楚。卖新品，经销商打样，导购人员对新品销售的底线就建立起来了。4.内部复盘经销商卖得动，自然会有员工依葫芦画瓢。只要有人能卖了，新品动销算是起了步。成功有成功的经验，失败有失败的教训，这些卖了新品的导购，要及时与大家分享新品销售的心得。什么是新品销售的心得，简单归纳成一句话就是，你的哪句话打动了消费者。虽然从不买到买，是一个决策量的积累过程，但是触发从量变到质变的关键一句话是可以被提炼的。而这些被提炼的话，在某种程度上，可以被复制和推广。沈阳做橱柜的小刘曾经有一次推新品的经历。有对夫妇来他们店里，对刚上市的新款F17058很感兴趣，但是因为价格有点贵而显得犹豫不决。这时，在一旁察言观色的小刘走了过去，她向两位客人介绍，上次辽宁篮球队教练郭士强来我们店看了这个型号也非常喜欢，但是由于价格太高没有买。经小刘这么当众一激，这对夫妇立即决定买下新款，因为他们要显示自己比辽篮的教练更有经济实力。这样的案例，可以让导购员自己去分享、去总结，抽出共性的内容，供大家去学习和揣摩。二、员工会卖了，还要有资源去匹配1.好位置优先新品要有新气象。经销商把新品放在心里什么位置，就会把新品在店里放在什么位置。要让员工推新品，首先要让员工看到老板推新品的决心。无论是单独新品的装修陈列，还是门口位置的主推，或者是做多点陈列，甚至是异形陈列，把最好的位置给新品，让导购看到无处不在的新品气势，营造新品销售的氛围。2.助销道具齐全助销道具的完善与否，不仅体现了企业对新品销售的重视程度，也有助于激发导购员的尝新热情，增加导购的销售底气。比如有的商家强调自己的板材是橡树实木，导购员说一百遍，消费者也不一定听得进去，但是借助一个板材的实物截面，就能为消费者建立一个直观的印象；说自家的洗衣机低噪音、长寿命，不如放个气球在运行的洗衣机里，让气球的表现去说明一切；说冰箱直冷比风冷好，不如在冰箱里摆放一些饮品，让冷藏的商品形态直接帮助消费者建立概念。道具的演示，是产品功能的具体化表现，有些道具并不一定是厂家配发的物料，也许就是我们生活中的一件用品。而他们在专卖店的出现，既降低了导购员的工作量，也帮助导购员建立了产品信心。3.促销资源倾斜新品，之所以难卖，难就难在价格高。要是把价格降到和老品一样，销售肯定是另外一番景象。但是如果单纯地降价，就丧失了推新品的意义和价值。过去的观点是，新品上市不应该做促销。因为上市就做促销，新品很快就会沦为垃圾。现在则不同，新品上市应该造势，要有皇帝嫁女儿的盛况。皇帝嫁女儿，不可能让女儿自降身价。要让大家皆大欢喜，重点就在陪嫁上，宁可送你一座金山，也绝不让自家的女儿受半点委屈。新品的消费者促销也是这个道理，降价是最吃亏的做法，宁可众星捧月陪嫁妆，绝不自降身价乱价格。从服务上想办法（如买新品橱柜从6个月质保到享6+3质保，甚至终身免费厨房清洗等服务），从赠品上想办法（如买新品送小家电大礼盒等），从体验上想办法（买新品抽新马泰旅游大奖等），是新品促销的基本思路。促销资源的倾斜，是为了帮助导购员解决溢价问题，有些新品推广疯狂的，赠品的零售总价格甚至超过了新品的价格，这也是为了解决价格导向消费者不得已而为之的办法。4.销售特权，临机决断老板做销售为什么一定比打工的做销售更厉害？除了老板的气场，更主要的是老板掌握着产品的价格底线。关键时刻，老板是能够一锤定音的人，但是如果关键时刻只能老板自己上，老板也会累死。新品销售要卖得好，导购人员手上的资源当然是越充分越便利。而老板之所以不愿意充分放权，是担心导购人员滥用权力。但放权其实是一把双刃剑。作为老板，与其放与不放的犹豫不决，不如抓大放小算大账。只要相较于过去方式有增长，投入就是值得的。如山西太原做儿童套房的薛总，所有上市新品以比老品的利润高10%作为底价，销售额超出的部分，与导购人员五五分成。这个政策一出来，薛总两口子每个月只去门店收钱、进货，导购人员卖新品的积极性比老板还高。给销售人员特权，是销售促成的临门一脚。把账算清楚，把利想明白，放不放权就容易做决定了。三、员工会卖，也有能力卖，还要解决员工的销售意愿1.新品单独考核考核不是万能的，但是没有考核也是万万不能的。新品的推进要真正引起导购的关注，苦口婆心地念一万遍，不如真金白银地减少导购员的收入一次。老品卖一台，提成100元，新品卖一台，也提成100元，导购员肯定是卖老品，不卖新品。但是如果卖老品一台提成100元，新品卖一台，提成150元，导购员不用你教，就知道应该卖老品还是新品了！新品的单独考核也有很多种方式，比如前面说的按销量提成的方式，也可以按月度新品销售额来计算，还可以规定每月新品的销售占比不低于总体销售的固定比例，或者是要求每月新品有固定的销售台数等，最终目的就是推动新品销售的成长速度要高于老品销售的衰退速度。2.老加新，总量捆绑利润、周转、规模是经销商经营效率的三大指标。单独考核新品是为了提升利润，加快周转。但是经营不能是按下葫芦又起瓢，新品销售额上去了，结果老品销售额下降得更多，这就影响了经销商的销售规模。我曾在《用数字解放营销人》里提到过一对“上新”的监控指标，即显性侵蚀指标和隐性侵蚀指标，就是经销商监控销售规模升降的一对指标。总量捆绑的考核，就是要求导购在完成推新任务的同时，还要兼顾销售总量的平衡。比如新品月底完成单独考核的要求，能够一台新品奖励150元提成，但是总量未达成月度目标，新品的提成标准要减半。3.奖惩激励，有奖有罚奖惩是一对孪生兄弟，有奖无罚，导购人员依然可以钻空子：150元一台的提成目标太高拿不到，拿75元一台的提成标准也不错。现在的“佛系”青年这么多，清心寡欲、随遇而安，别拿枪逼着我去一个月挣5万元，5000元一个月，我过得也挺好。罚，就是底线，就是让导购挣不到7000元，就拿不到5000元，两者之间没有中间档。这就是在奖惩制度的设计上，要么达成目标，通过提成奖励收入直接跳到7000元，要么完不成目标，接受罚款直接掉到5000元以下。这一进一出就是2000元的差别，对于导购人员来说，可能1/3的收入就没了。没有中间路线，是奖惩底线设计的关键动作。4.定期排名，激浊扬清当年欧普照明的商用产品的销售迟迟不见起色，部门领导换了一茬又一茬，团队人员换了一拨又一拨，重金悬赏、年会点名基本是家常便饭。在一个整体销售呈现颓势的团队里，简单的排名并不能激发团队的斗志，只是帮助销售人员自我安慰，“还行……还行……至少我还不是最差的”。龙虎榜、PK榜要真正发挥效果，前提是销售呈增长趋势，而且还要有明星员工做“鲇鱼”。明星员工从哪里来？当年欧普照明是将合资公司欧普小泉的商用队伍直接合并到欧普的体系里面，用外来队伍直接激活内部的休克团队。经销商要有明星员工，要么从外面花高价聘请有资源、有能力的人加盟，要么自己投资源、投精力培养明星员工，想办法让一部分人先富起来。一家商贸公司，如果老板投资源、投精力都无法培养出明星员工，这家公司也就基本失控了，无论是业务方向，还是业务模式。四、员工会卖、能卖，也愿意卖，最后还要解决敢于卖的问题1.熟悉产品，心里有底为什么要把敢卖新品放到最后？其实这是推新四道门槛中看似最容易解决的问题。敢不敢向消费者张口推荐新品，不就是上嘴唇碰下嘴唇的事儿？无知者无畏，所谓勇气最容易莫名其妙地产生，也最容易莫名其妙地被摧毁。卖新品，只有怀着对消费者的敬畏心，让导购人员真正从内心接受新品的好，再去推荐新品时，功利的光芒才会褪去。消费者也不是傻子，导购人员的语态、神色、动作，甚至一个语气助词，消费者都能感受得到，从而判断出导购人员是在忽悠，还是在推荐。尽可能万事俱备，只欠东风，再去解决员工敢不敢的问题。这既是对消费者负责，也是对销售人员负责。无论是熟能生巧，还是庖丁解牛，熟悉是解决胆量的最佳途径。腼腆到骨子里的郑钧，谈起音乐会神采飞扬；平时说话都有些语无伦次的华晨宇，一上舞台就完全变了一个人。只有对你所表达的东西绝对熟悉，才会有这份自信和胆量。对于导购人员如何熟悉新品，很多老板也有自己的绝招。有的是让员工把新品拿回去试用，有的是让员工去仓库做一段时间的售后安装，有的甚至是让员工把新品一个零件一个零件的拆开，再一个零件一个零件的安装起来。员工只有熟悉新品的每个螺丝，在介绍新品时，才会做到嘴里在说功能优势，手上在演示产品细节，眼睛在观察消费者的表情变化。导购人员只有达到这种“盲演示”的状态，消费者才会真正相信，导购人员是真的了解这个产品，是真的认可这个产品的好处。这是建立消费者信任最基础的一步。2.熟悉客户，气场更足过去我们认为戴天梭、买浪琴表的人是高端人士，但是现在，至少要戴块劳力士才能算得上高端人士吧！为什么？因为戴天梭、买浪琴的人越来越多，这些人就是我们身边的老张、小李，我们对他们太熟悉了，那种神秘感已经消失了。新品的购买人群，主要是一些什么人？以经济实力比较好的高消费人群为主。这些人见多识广，在某些问题上，似乎更有个人主见。在银行里，这类高净值客户，是有专人对接服务的。所谓专人服务，其实就是让气场对等的人员，去接待相应等级的客户。银行对这类员工的培训，就包括让这些人员定期或者不定期地去打高尔夫、坐游艇、参加高端人士的聚会，让这些专职人员走进高端人士的生活，让他们去感受高端人士也有普通人的喜怒哀乐。经销商当然没有必要像银行一样，经常组织员工去打高尔夫，坐游艇，参加高端聚会。但是对于销售高客单价的员工，在聚会或者是团建活动上，在条件允许的情况下，尽可能地提高活动档次，让员工开眼界、见世面，也是一件值得投入的事情。3.营造新品销售的历史传统部队是最讲究历史传承的。在英雄的班组里，一个普通的士兵也会因为成为英雄团体的一分子，进而迸发出无上的献身精神。因为过去能，所以我们今天能，未来我们仍将能。这是钢七连、英雄排、董存瑞班这样英雄称号团体存在的重要价值。要让销售人员前赴后继地敢于推新品，经销商也要学会善于积累新品销售的辉煌历史。让导购人员相信，我们就是一支有推广新品传统的能打硬仗的队伍。比如可以提炼我们是某品牌某个型号新品的全国冠军；如果不是全国，可以是省、市、县，甚至是镇的冠军；不是2018年的冠军，可以是2008年某个型号的冠军；即使不是某个品牌，也可以是全品类新品销量最大的区域冠军。经销商做了这么多年生意，总有新品的亮点值得大书特书。最终目的就是要让导购员相信，我们有悠久的历史和光荣的传统，这个区域卖新品，舍我其谁？这个店里卖新品，舍我其谁？4.政策兜底，有问题我负责产品解决了，气场解决了，信念解决了，还有最后一个关键问题：新品换个意思说，也可以叫试验品，万一企业的产品技术不成熟，导购员推新品推出了问题，怎么办？一部分导购不愿意推新品，其实是在观望，看老板的意思，看企业的态度。因为推新品，销售过程麻烦不说，后续出了问题，很多售后环节跟不上，尤其是电器类产品，配件出问题，就得拆产品补零件。退货，不仅提成没了，还得耽误时间，费口舌，影响客情。在销售战场上，老板的魄力就是员工的最后防线。员工敢不敢舍生忘死向前冲，关键在老板能不能解决员工的后顾之忧。老板如果有一句：新品放心推！我控制好产品，你们搞好销售。只要按我教你们的做，出了问题我负责。这样一来，导购人员还有什么值得担心的？
第八节战略捆绑：你中有我，我中有你
战略捆绑，即从战略目的出发，以合资、合作等方式，与上下游或其他关键合作伙伴，建立战略联盟关系。彼此捆绑，形成紧密的利益共同体。既然叫战略捆绑，这种行为的目的指向就必须是战略性的。什么叫战略性的？就是基于深度思考后所决定的、事关企业长远发展的、全局性的。临时决断不叫战略性，出于短期目的不叫战略性，只是基于局部考虑不叫战略性。战略捆绑的对象，一般以上下游最常见，但也不局限于此。只要是对企业战略目的有重大影响的，都可以进行战略捆绑。为此，某个非盈利组织、某个小机构，甚至某个个人，只要他事关企业战略发展，都有可能成为战略捆绑的对象。战略捆绑的方式一般是投资、合资、合作、联盟。这几种方式，有的主要靠股权为纽带，有的是以某种特殊资源为依托，捆绑的力度不尽相同。具体采用哪种方式，要看对象的具体情况和自身的实力和资源。一般来讲，掏钱拿股权的方式最直接有效，但也有例外情况，比如高度依赖人和的企业或机构，股权方式就不那么好用。当然，战略捆绑也是有风险的。主要有三个方面：资源分散、利益冲突、殃及池鱼。这些必须事先有所防范。前面讲到，宁德时代借力《汽车动力蓄电池行业规范条件》迅速崛起。但是，2019年6月，《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除了，宁德时代的护身符失效了，国外竞争对手大量进入中国市场。宁德时代如何应对呢？这时的宁德时代，已非十年前可比。十年前，宁德时代前身ATL，因创业初期势单力薄，两次引入外部资金后，曾毓群等创始团队的股份被大大稀释，面临企业控制权旁落的危险。十年后，宁德时代成为创业板一哥，市值已达数千亿，已是中国电池行业巨头，拥有巨量资金、资源和庞大的影响力。全球车企销量TOP10中，宁德时代已配套其中7家。在国内，宁德时代为乘用车企业配套近40家，商用车企业配套超过80家。（1）《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除之前，宁德时代就已与国内多家车企实现紧密捆绑早在2017年，宁德时代就与上汽集团合资组建时代上汽，经营范围为锂离子电池、锂聚合物电池、燃料电池、动力电池、超大容量储能电池的开发、生产和销售及周后服务。宁德时代在时代上汽持股51%。2018年7月，又与东风汽车合资建立东风时代（武汉）电池系统有限公司，注册资本1亿元，双方各持股50％。该公司主要从事研发、生产和销售新能源汽车动力电池。与东方汽车合资的同月，宁德时代还与广汽集团达成协议，双方在动力电池领域成立两家合资公司，即时代广汽动力电池有限公司和广汽时代动力电池系统有限公司，两家公司分别从事电芯生产和电池包供应。2018年12月，又与吉利汽车旗下浙江吉润汽车有限公司成立合资公司。据公告，双方以现金形式共同出资10亿元人民币，宁德时代出资5.1亿元，占比51%，浙江吉润出资4.9亿元，占比49%。合资公司将在电芯、电池模组、电池包研发制造及销售领域发力。2019年1月，又与一汽集团合资成立时代一汽动力电池有限公司，该公司经营范围包括锂离子电池、动力电池、超大容量储能电池及电池系统的开发、生产、销售，以及提供相关售后和技术咨询服务等。（2）《汽车动力蓄电池行业规范条件》废除之后，宁德时代将捆绑的重点转到上游2020年2月，宁德时代以旗下参股公司天宜锂业，与澳洲锂矿商PilbaraMinerals签署了为期五年的锂辉石精矿供应协议。根据协议，PilbaraMinerals西澳的Pilgangoora项目每年将向天宜锂业供应多达7.5万吨的锂辉石精矿，其中2020年供应6万吨，为其锂盐项目建设提供原料供应保障。2020年8月，宁德时代发布公告，拟围绕主业，以证券投资方式对境内外产业链上下游优质上市企业进行投资，投资总额不超过190.67亿元人民币。投资范围具体包括境内外产业链上下游相关上市公司的股票、可转换债券及其他权益类投资品种。2020年9月，与加拿大多伦多V板上市的NeoLithium公司签署股权认购协议，宁德时代投资858万加元（约合人民币4401万元）认购超过1000万股。交易完成后，宁德时代占有这家公司8%的股份，成为NeoLithium的第三大股东。NeoLithium是加拿大著名的锂矿公司，在阿根廷卡塔马卡省拥有TresQuebradas锂盐湖项目，未来年产能可以达到4万吨电池级别碳酸锂。2020年9月，又以25亿元认购先导智能定增股份。认购完成后，宁德时代将以7.29%的股本占比，成为先导智能的第二大股东。先导智能是全球新能源装备的龙头企业，也是宁德时代最大的锂电生产设备的供应商之一。2021年1月，通过福建闽东时代乡村投资发展合伙企业，认购A股锂电池检测龙头星云股份定增309.6万股，共计1亿元。2021年3月，以5835万元的价格购买旗下天宜锂业10%的股权。股权转让完成后，宁德时代对天宜锂业的持股占比增至25%。天宜锂业是宁德时代供应链的主要参与者，向宁德时代供应碳酸锂和氢氧化锂产品。（3）除了上下游，宁德时代还捆绑了多个电池相关公司2019年，宁德时代出资10亿元联手哈啰出行建立合资公司，推出定位两轮电动车的“哈啰换电服务”。2020年7月，宁德时代和星云股份组建合资公司福建时代星云科技有限公司，主要经营风光储充测一体化智能电站、家庭智能后备电源系统、基站智能后备电源系统、变电站储能系统、岸基电源系统、能量管理系统等，以期在全国推广电动车智能充电站，满足电动汽车充电服务市场需求，适时开展电动汽车电池系统售后检测。2020年8月20日，宁德时代与蔚来汽车、国泰君安和湖北省科技投资集团有限公司一起，出资成立武汉蔚能电池资产有限公司。其中，宁德时代出资2亿元获得了25%的股权及董事席位。这家公司从事换电业务，主要为蔚来汽车用户提供换电支持。2020年12月，又与宏大爆破合资成立福建宏大时代新能源科技公司，其中宁德时代出资780万元，持股比例为26%，这家公司主要经营充电桩方面的业务。宁德时代在充电领域也有涉及，曾与福建百城新能源成立新业务公司——上海快卜新能源，主营充电桩快充服务。（4）宁德时代还在其他领域多有布局2020年7月9日，与河南跃薪智能机械有限公司成立一家新公司，宁德时代为第二大股东，持股比例为30.77%。新公司的经营范围将包括电动化无人矿卡和无人矿山技术研发、提供电动化无人矿卡和无人矿山技术解决方案等。据介绍，双方将会整合资源，发力电动智慧矿山技术研发和产业推广提供全流程解决方案。这意味着宁德时代又在无人矿山领域投入了重金。2020年8月18日，宁德时代入股了天津市滨海产业基金管理有限公司，成为16家股东之一，同时还与蚂蚁集团、南洋商业银行、北大千方科技等公司组建了一家消费金融合资公司。2020年10月，携手湖北小米长江产业基金合伙企业（有限合伙）等8家企业入股杭州芯迈半导体技术有限公司，宁德时代持股2.7027%。2020年11月9日，国内自动驾驶卡车公司嬴彻科技宣布完成新一轮1.2亿美元（约合人民币7.77亿元）的股权融资，而此轮融资由宁德时代领投。2020年12月10日，永福股份发布公告称宁德时代将持有其1456.8万股股份，将占永福股份总股本的7.998%，凭借这些股份，宁德时代将会成为永福股份的第三大股东。永福股份是国内唯一一家能承担大型发电、输变电业务的电力勘察设计上市企业，这也意味着宁德时代在电力领域的参与将会增加。2020年12月，宁德时代还投资了一家险企——中国人寿。有人分析，宁德时代可能会在电池方面推出保险业务，保证电池资产的后市场服务。2020年12月18日，上汽集团旗下出行品牌享道出行宣布完成了超过3亿元的A轮战略融资，投资名单中也有宁德时代。享道出行用户注册量已经超过2000万元，服务的企业用户超过2000家。2021年2月，宁德时代公告，将与多家公司合作，共同出资设立福建时代闽东新能源产业股权投资合伙企业，专项投资布局锂离子电池及材料、智能制造、储能、智能驾驶、可再生能源、新能源汽车、信息技术、人工智能、上下游相关产业及延伸生态领域。在上述合伙企业中，宁德时代出资5.48亿元，子公司出资100万元，合计持有基金21.96%的认缴比例。小结：宁德时代沿着动力电池产业链，与上下游各关键厂商合资、合作，紧密捆绑，并在其他领域也多方出手，形成了独有的生态圈。有了这个生态圈，宁德时代的行业感知将更加灵敏，将更加强化上下游的整合能力。在与外资电池厂商的竞争中，这将起到极其重要的作用。
3.做分析员
绩效管理能否做好，对员工产生良好的激励效果，还需要建立在企业的数据化管理能力之上。要做好数据化管理，部门主管就要像球队的科研人员一样做翔实细致的数据分析。球队的分析员需要对队员的技术完成及训练情况进行记录、分析，把研究结果提供给教练员、领队及球员，以此作为找到提高球员成绩方法的依据。同理，通过数据分析，企业可以更精准地了解到每个员工的工作状况，也能更有效地帮助员工提升其工作能力。让数据说话，让考核有事实依据做支撑，真正做到公平公正。因此，作为部门主管，在工作中必须投入相当的时间和精力，认真当好员工表现的记录员，以此作为员工绩效考核的基石及帮助员工提升绩效表现的核心依据。
笔记15：管理让销售组织更高效
组织架构与团队   管理既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对销售人员、对企业才会更有实际意义和价值。 一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广、活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果来体现他的业绩。粗看问题不大，有数据、有结果。但总有一个疑惑，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。面试官只问了一个问题：“都是你一个人做的吗？”他一时语塞。这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。 任何营销（销售）工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备全盘操作的管理能力和经验。 一个朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要的一点是：没有组建一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和局面。但表现得过于强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？ 这是一个复杂的问题，领导者的心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是规章制度也很难保证平稳发展。 营销组织架构设置有原则 根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。 1.实现目标原则 为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率；二是成本。 2.因事设岗原则 销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。 3.顾客导向原则 在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。 4.精简、高效原则 精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层含义：一是组织应有较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。 5.幅度合理原则 管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。 6.稳定、弹性原则 组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系一样。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，从短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的稳定性。 销售组织的几个模式 组织结构反映营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。 1.      直线职能制 职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。 2.      事业部制 这是西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。 3.      矩阵制 它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门既保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 如何使组织高效 切斯特•巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。切斯特•巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。 1.      目标一致是前提 营销离不开目标，目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。 2.      明确的标准是基础 无规矩不成方圆，组织设立目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等。 3.      团队整体素质是保证 团队的整体素质是组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来；二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道按规定工作，但不局限于规定工作，管理者要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。 4.      团队协作是关键 对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才能做出好的成绩。 5.      有效沟通是核心 沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通，还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是对区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。
三 “转基因”也有成功的范例
一般而言，公司的使命决定公司的业务。但是，业务是企业使命的载体和表达方式，有时候随着公司业务的改变，公司使命也会随之而变，从而导致公司成长基因的转变，正如同生物界的“转基因”现象。丰田公司是日本最大的汽车公司，但丰田公司早期的业务却以制造纺织机械为主。1896年，丰田第一代创业者丰田佐吉发明了纺织机，使亚洲的纺织技术有了革命性的发展。1930年，63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。丰田佐吉的人生信条是：“一代一个事业”。临终前，他将儿子丰田喜一郎叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”丰田佐吉的长子丰田喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车业的发展更是使他热血沸腾。他预言，“今后的时代必将是汽车的时代”，认定汽车必将是未来举足轻重的大众交通工具。他发誓，“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车”。1935年8月，丰田喜一郎不负期望，造出了第一辆“丰田GI”牌汽车，这是日本国产车的鼻祖。丰田汽车公司确立的公司使命是：通过汽车为创造富裕的社会作贡献。同时，希望汽车这一商品为人们提供梦想和感动。丰田公司以汽车为载体实现了自身成长基因的转换。英特尔也是实现“转基因”成长的典范。在20世纪70年代早期，英特尔就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上。到20世纪80年代中期，计算机存储芯片一直是英特尔的主要产品，而日本的制造商为抢占市场，总是将他们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10%。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择，包括建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格鲁夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最终的解决方案是放弃存储芯片业务，尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格鲁夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器。这是一项大胆的决策，这项决策使英特尔公司在1986年损失了1.73亿美元的账面价值资产。然而，从存储器芯片业务撤退，并全力以赴参与微处理器业务，也给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。英特尔后来的成功则是众所周知的事情了。
第五章：夫子感慨，大道难行
子曰：“道其不行矣夫！”——《中庸》第五章“修身”中庸之道之所以不行，原因就是“知者过之，愚者不及”；中庸之道之所以不明，就是因为“贤者过之，不肖者不及”。所以，孔夫子在这里发感慨了：中庸之道恐怕真的不能实行于世了！不知朱熹老夫子当年是怎么想的，把这样的一句感慨，也弄成单独的一章，还拟了“修身”这个章题，真让人费思量。孔夫子之所以发出这样的感慨，也与他所处的时代有关。周朝到了春秋时代以后，可以说周天子形同虚设，整个社会礼崩乐坏，天下乱成一锅粥，诸侯国之间打来打去，老百姓根本过不上安稳的日子。按照《论语》里面的说法：“天下有道，则礼乐征伐自天子出；天下无道，则礼乐征伐自诸侯出”。孔夫子的时代就是天下无道的时代，没人听周天子的话，孔夫子因此而发出感叹。这也是一个承上启下的句子，孔夫子一方面感叹行中庸之道的艰难，同时又引出了下面舜帝的故事，引出后人对古圣先王行中庸之道的追忆。
2.如何提高库存周转率
上图是没有做5S管理的现场，在这样的现场要找一个东西怎么找？经验丰富的老师傅知道大概在某个位置，新来的员工几乎要崩溃，半天找不到物料，师傅还要骂自己笨。这样的现场为什么会拉长作业周期？简单举三个例子。例1：现场的物料没有固定位置存放，不能保证人人都知道每个物料放在哪里，每个人放的位置不一样，每天都花很长时间找物料，这是生产环节的浪费——动作浪费、时间浪费、寻找浪费、无效工作时间浪费。例2 ：现场的半成品没有固定位置存放一样会造成浪费。例3：右图现场空间狭小，进出极其不便，影响生产周期。改善后是什么样的？给大家看世界上最顶尖的企业——丰田的案例。上图是丰田公司物料周转区，看图中标注的箭头：箭头1：货位区域明确标识，让员工知道具体位置，放的人知道放在哪里，取的人知道去哪里拿。时间是不是缩短了？成品生产周期是不是提高了？箭头2：每个周转筐都有编码、品名、型号、数量、厂家、送到哪个工序等信息，丰田的这个标识卡可以直接用扫码机扫码，快速便捷，缩短生产周期。箭头3：地面货位定位摆放，每类物料固定放在一个位置，谁都知道在这个位置，不需要找，提高了周转率，所以5S管理不仅仅是搞卫生。丰田几乎是零库存，怎么做到的？第一，丰田要求供应商的厂址必须距离丰田厂址200公里内。第二，供应商用的所有报表与丰田的一样。第三，准时化数量，比如明天丰田要生产985辆汽车，要求方向盘供应商明天几点几分送985个方向盘，要求轮胎供应商明天几点几分送985×4个轮胎。送到公司后怎么办？一般公司是：供应商→质量抽检验收→库房暂存→需求部门领用→车间使用，丰田是：供应商→车间使用，把中间环节全部取消，直接进入生产线进行组装。怎么控制质量？丰田是最终成品出来后检查，出现问题供应商直接赔偿。丰田要求供应商100%的保证品质，当年大野耐一推行这套管理体系时也受到供应商抵触，丰田也多次与供应商谈判才摸索出这个模式。
风险规避
1.法律顾问团队运作法律顾问团队运作，实行项目法律规范，从两方面规避市场风险。企业内部：设定法务部，主要有4个功能：（1参与起草审核企业对外宣传文稿与指定合同文本的合法性。（2企业兼并、收购、投资、租赁、资产转让、招投标等重大经济活动的法律建议。（3代表公司处理各类诉讼或非诉讼法律事务。（4与外部法律顾问的联络、配合工作。企业外部：与法律事务所长期合作，协助企业法务部共同规避法律风险。2.国家相关部门监督国家相关部门监督，实行项目监督规范，从两方面规避政策风险。申请纳入国家政策支持的科技企业规定范围；申请国家级研究院事项；由国家相关部门进行监督，在相关部门的监督之下作业，反馈国家与社会。
（二）经销商市场信息管理的方向——让信息高效流动起来
市场信息瞬间万变，每时每刻都会产生大量的信息。的确，在目前市场状况下，市场信息的管理对厂商提出了更大的挑战，只有建立起高效、及时、准确的处理流程，才能真正实现信息管理工作最优化。那么，经销商处在市场信息的源头，要在厂家的整体指导下，从头做好信息管理工作。只有这样，才能让市场信息高效流动起来，发挥信息的价值。经销商可从以下四个方向来对接市场信息管理工作。1.主动对于市场信息，很多经销商都有这样的顾虑，一旦将区域市场上的信息反馈给厂家，相当于完全透明化了，这样厂家完全了解自己，就任凭厂家摆布了，特别是关于经销商内部的管理信息、客户信息及销量信息等，经销商更是顾虑重重，一般不会轻易向厂家透露。的确，很多经销商都吃过类似的亏，在快速消费品行业，厂家知道大型二批商的具体名单，直接扶持做经销商，再瓜分自己的地盘，缩小经销商范围。在工业品行业，厂家知道用户后以各种理由，直接开始了直销合作，这些行为都令经销商对厂家大为恼火，但最终也无力抗衡，吃一堑长一智。所以，一谈到市场信息，要求经销商主动配合厂家的工作，很多经销商都一百个不情愿，不会主动配合厂家的工作。我相信这是很多经销商的真实心态。反过来想一想，经销商的担忧都是市场信息惹得祸吗？事实上，市场信息一直存在，经销商面临的种种遭遇并不完全是因为经销商过于透明市场信息导致的，厂家做出市场调整有自己的考虑，如果经销商能完全配合厂家的销售布局和政策落实，想必任何负责任的厂家也不会做出有违发展规律和理念的事情。刚才我们已经对市场信息的价值达成了共识，经销商需要做的就是配合厂家的规定。首先，厂家如果要求提供市场信息，有相关的管理制度，我们只需配合。其次，如果厂家没有相关要求，经销商可以将自己认为重要的信息反馈给厂家，让厂家协助参与，看能否创造出新的市场机会。很多快速消费品行业的经销商都有这样的经历：厂家在开展新产品研发时，一般都会在市场调研阶段，选定一些区域开展消费者座谈会，或者要求经销商收集当地某些特定品牌的产品销售信息反馈给厂家，或者要求经销商提供给厂家某些产品的销售信息等。这些都是需要经销商予以配合的具体市场信息工作，很多经销商予以配合和支持，投入了时间、精力和财力，最后获得了厂家新开发产品的优先试点销售区域或者独家经销权，产品推广获得了巨大的成功，取得了非常可观的效益，这些都是主动配合市场信息工作给予的巨大回报。相应地，厂家更多的新项目也将会优先考虑这些愿意主动配合的经销商。2.及时遇事别磨蹭，管理市场信息讲究速度和效率，兵贵神速。厂家一旦布置某些区域市场的信息收集工作，特别是一些大的厂家，做每个项目都有时间计划，经销商要在规定的时间内完成。有些制度规定周期性例行提交的市场信息，也要在规定的时间前提交。当然，很多经销商借口事情多，一直拖延或者干脆不予理睬。交换一下角色，厂家有好的区域市场政策，会优先考虑那些不积极配合的经销商吗？想必不愿意及时配合厂家相关工作的经销商，销售业绩估计也不会很好，综合经营也达不到厂家的整体要求，在厂家整体排序上也排不到前列。因此，经销商在对待厂家的任何一个管理工作要求时，能做的就是积极响应、高效配合。任何时候都不需要搞信息封锁，要主动与厂家分享区域市场信息。3.准确市场信息除了时效性外，准确性也同样重要。一个准确的信息将会带来正确的市场决策，“失之毫厘，谬以千里”。经销商在收集相关信息时，一定要做到眼见为实，不能道听途说，要深入到客户、消费者中，通过多观察、多问，捕捉到准确、真实的信息。4.持续跟进信息收集是一个持续不间断的工作，实时更新，实时应用。特别是个案性的信息收集工作，往往会有很多反复和追加补充，需要二次收集或者多次收集相关信息。那么，经销商就要多跟进，始终持有“对于这项工作，我还能做些什么会变得更好”的心态，与厂家相关人员配合好，积极反馈实效性的信息。
云安全网络及多模式交互
云计算是目前的热门话题，也是工业4.0躲不开的话题。不过对于工业4.0而言，云计算不存在争论，云存储也不是大问题，关键是云安全技术。云安全这个概念是纯正的中国产品，不是舶来品。是2008年由我国的趋势科技首次提出来的新概念，如今已经得到人们的普遍接受。更值得一提的是在这个领域，我国走在了世界的前列。在网络时代，信息安全越来越成为重大问题，云安全概念即是在这样的背景下提出来的。云安全不是空洞的概念，而是有实实在在的技术支持。云安全利用网格计算等新兴技术，对客户端进行监测，跟踪恶意程序，对收集到的信息进行分析处理，提出解决方案。比如宝马集团公司，他们有专门的软件公司处理信息安全问题，有专门的硬件设施确保信息发出和接受的安全性，而且与相关的一些生产厂商甚至与一些客户企业进行安全项目联系试验。云安全技术目前已经得到广泛应用，并且效果良好。云计算所需要的是开放的网络，场景必须共享，这就使得海量数据的存储、多个虚拟机租户间并行业务运行等的安全性显得十分重要。尤其在工业制造领域，必然有诸多商业机密性的东西必须要予以保密。云安全技术破解了这一难题，目前已经在反病毒行动中得以广发应用并取得了良好的战绩。另外，在工业4.0场景之下，多模式交互的也十分重要，用途广泛。在人与机器的交流中，比如在数据输入中，在工作记录中等，除了键盘输入，还应该有其他交互模式，比如语音输入和识别技术、眼球跟踪技术、人体动态识别和记忆技术、面部表情判别技术等。类似这些多模式的交互技术在智能化制造时代都将有很大的应用价值，比方说在客户服务过程中，表情识别技术能准确识别客户的心理反应，在处理客户投诉过程中，利用语音系统准确记录工作场景。环比如在无人驾驶汽车和无人驾驶飞机的研制中，多模式交互系统更能配上用场。在工业制造智能化的过程中，多模式交互技术的研发和应用是另一个热门行业，其中蕴藏着巨大的商机。
第一节 新农资成功营销的五大关键利器
深圳瑞德丰是一家1995年成立的农药制剂企业，通过十多年的发展已经成为年销售额10亿元的上市公司，成为国内农药制剂企业的绝对标杆；四川九禾公司主营化肥和化学品销售、复合肥生产、民用燃料等，2007年销售额突破60亿元；四川铁骑力士饲料、重庆建峰化肥、广西田园农药等一批优秀农资企业近几年高速增长。无论农药、化肥还是饲料、种子等农资行业，成功一定有着行业自身的必然规律，这些优秀企业无疑都是营销十分成功的企业，因为它们准确认识与掌握了行业成功营销的关键要素。中国的农资市场从早期供销社的“一统天下”，到市场经济时期供销社、农业部门、生产企业的“三足鼎立”，再到加入世贸组织，国内企业与外资企业的“楚汉之争”；农资营销也经历了从生产观念到营销观念、从关系营销到绿色营销、从连锁论到品牌论等营销理论的转变。可以说，农资市场风起云涌，市场竞争激烈，南方略公司认为农资成功营销的五大关键如下：
  
    
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