热门：快消品零售营销老板
2007年
【附2】招商人员绩效考核方案
为有效评价营销人员的工作业绩，进一步加强园区的招商销售工作，激励招商销售人员积极签约，公司全体人员积极配合，本着公平、公正和按劳分配、多劳多得的原则，特制定本制度。（一）适用范围本制度适应于招商运营部经理、营销策划部经理、招商运营部副经理、营销策划部副经理、销售专员、招商专员、销售助理、招商助理等营销相关岗位。（二）分配原则（1）切合实际。以提高部门及员工的工作绩效为导向，匹配公司总体绩效考核体系、部门目标与岗位分工现状与自身情况。（2）综合绩效。实行销售硬性指标（定量化）和非硬性指标（定性化）相结合。（3）即时激励。实行营销人员月度绩效考评，以业绩为导向，兼顾过程管理；激励先进，鞭策后进，达到即时激励的效果。
2.管控流程防范风险，流程升级无止境
有培训机构员工转述企业讲课需求：订货企业都要倒闭了，员工还在发货，一点风险防范意识都没有。希望老师讲讲如何运用流程管控，防范经营风险。笔者回复，这可能属于客户分类管理没有做到位，没有发货标准，没有欠款预警流程。这次沟通带给笔者一个深刻的反思：是不是流程优化之后，就真的能够杜绝企业所有的经营风险？答案是不一定！流程优化可以帮助企业减少经营风险，但不能杜绝经营风险。正因为经营企业有风险，我们才更应该规范流程，吸取别人的经验教训，避免走他人走过的弯路。如果没有流程优化，企业经营时时有风险、处处有风险。如何管控流程、防范经营风险，是一个永恒的话题，对企业而言，流程优化永无止境。笔者曾经反复强调：目标是流程的眼睛，责任是流程的灵魂，主导流程运行的永远是人！实施流程管理之后，企业运行就能畅通无阻、企业管理就能一劳永逸的想法千万要不得！要防止流程僵化，防止员工懈怠，就得经常检讨流程运行情况，经常检讨主导流程运行的员工是否记得流程运行的目标。为了工作而工作，工作久了会乏味；为了目标而工作，目标越清晰，工作越有干劲。有了高速公路，车开得更快了，但如果出事故，风险也更大。我们不能因为有风险，就不上高速公路甚至不开车。因此，上高速公路开车唯一正确的选择就是打起十二分精神，提高警惕，遵章行驶。如果路面破损、路标不清晰，我们就及时报警修复路面、更换路标。流程管理无不如此。实施流程管理的企业员工唯一正确的选择就是按流程执行，并且全神贯注地执行流程，发现流程有问题也要立即报警修复（优化完善流程）！高速公路要定期检修，流程图也要定期检讨优化。那么又有问题了，企业是不是增加一班人马，专门用来跟踪检查流程运行情况呢？的确有企业这么做，而且不在少数。但是，笔者坚决反对这么做！这无异于叠床架屋，徒增企业的运行成本，与流程管理的初衷背道而驰。怎么办？笔者主张借鉴国外查验车票的做法。偶尔随机抽查，发现逃票者立即列入不诚信名单，让其未来找工作、申请贷款、购买大宗资产、出行旅游等处处受限。门卫在下班高峰检查员工下班车辆，也是一项费力不讨好的工作。不查又不行，天天查也没有查出违规携带的。笔者的主张就是每天偶尔抽查，抽查对象不看人脸、不看车牌号码，根据车辆数量每10辆或20辆抽查1辆，省时省力，任何车辆都可能被抽查。万一查出违规携带公物出厂，一律辞退。企业其他检查工作都可以如此处理，省时省力，效果更好。3.适时流程E化，融入数字化流程优化绝不能止步纸面优化或字面优化，除了落实在行动上，还必须与信息化同步，用信息化的手段巩固流程优化成果。比如取消所有的纸质报告，一律线上传递。各单位费用开支实行限额制，超过部分，在线申请自动卡死。各种对外结算也在线上进行，没有合同匹配的付款，一律卡死。取消人工打卡活动，改为人脸识别考勤，电脑自动统计员工出勤，取消考勤补签规定，杜绝人为作弊。取消人工过磅，采用电脑计量，杜绝弄虚作假。把机器人请进生产线，特别是总装或成品车间，让机器人计数、包装、贴标签，安全快捷不出错。企业实行综合计划管理，以订单计划为龙头，让计算机自动匹配资金计划、生产计划、采购计划。各种生产统计，一律使用电脑实时在线统计，杜绝数据作假。企业客户管理也引入计算机辅助分析系统，实时统计客户订单下单情况、发货收货情况、付款转款情况，实时统计客户订购产品规格型号，分析客户下单规律和产品偏好，让售后服务更有针对性、更加个性化。凡是能够用计算机代替人工操作的工作都尽量信息化，减少人工操作、减少工作失误、降低企业成本。流程适时E化，融入数字化是下一个十年，中小企业转型升级的必然选择。4.价值是企业的命脉同样的车，在乡村土路上慢行，到了高速公路快行，油耗降低了，速度却快了。同样的员工，在流程低效运行的企业产出少，到了流程高效运行的企业产出却高了，人还是那个人，技能没有改变，绩效却变了，导致这种变化的是流程。这就是流程管理的魅力。流程再造的鼻祖迈克尔·哈默说：“企业创造价值的是流程，而不是部门。”这位管理先贤30年前说过的话，对今天中国的众多企业员工而言，仍然忠言在耳、醍醐灌顶！价值是企业的命脉。没有价值创造的企业已经死亡，低价值的企业正在走向死亡。如果你的企业想健康持久地活下去，请立即着手优化企业流程，消除无价值流程、减少低价值流程、增加高价值流程，你的企业就能在不确定的市场竞争中脱颖而出，创造更大的辉煌！
第七章：亚马逊站内广告投放实战
三、华为IPD管理体系持续升级
华为公司的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定。PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年。从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。任总一再强调，华为要成为国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变IPD体系，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。遵从制度和提高效率总是矛盾的。几乎每个PDT在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到，按照IPD流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，对于按照IPD流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行IPD的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。2002年华为规定，到年底所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行IPD的客观条件。至2003年，华为的IPD已经升级到了3.0版本。截止到2014年7月，华为公司IPD已经升级到了7.0版本。我在近10年时间咨询过程中，也发现有些企业IPD运作效果好，如步步高通信科技等。但有些企业实施效果差，其中一个重要的原因是，在咨询过程中由顾问主导，搞得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。而华为公司于2014年7月，流程与IT管理部4000多员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。
8.5 少量包装的概念
笔者服务过的国内制造企业，很少有包装管理的好的企业，而包装规划不当，对采购，物流配送，库存管理甚至工位布置都会造成不利影响。例如某电子厂，同一个配件三个供应商提供，不同供应商的纸箱尺寸都不一样，每箱数量也不一样。有78个、90个、110个三种不同数量。基本上都是供应商根据自己的习惯使用的纸箱尺寸来设计的。采购计划员每次采购必然会有零头；车间配送也会有拆零的需求。原因在于没有部门负责零部件包装的设计，一般来说，设计部门会负责成品包装设计，但不会负责零部件包装设计，而采购部也不会特意去管供应商包装，那么供应商肯定会从自己现有的包装里面来选择，这样会造成零部件包装的多样化，给零部件仓库的运作带来很大的负面影响。解决方法是建立标准化的流程，明确包装管理的职责和流程，设立专门岗位管理该工作。包装对工厂运作的影响：​ 影响物料以何种形式呈现在操作者面前。​ 影响所需的生产线两侧的空间量。​ 影响运输。​ 决定了厂内输送方式。在通用汽车，包装分为原包装、标准包装、特殊包装三个大类。1）原包装是指供应商所提供直接用于上线的箱式包装或供应商所提供经少量改动（如开口）后用于上线的箱式包装，称为原包装。原包装通常是纸箱，此时要考虑防火，防尘，原包装尺寸与线旁料架的匹配；原包装对生产线作业的影响。需要强调的是即使是供应商的原包装，对包装尺寸和单个包装零件数通用汽车也有明确的规定。汽车行业通常要求所有的原包装零件数必须是12的模数或倍数。而在国内的企业，笔者发现很少有企业意识到这点，国内企业很喜欢50，100这样的包装数。笔者认为，以12为基数具有极大的优点，特别是在凑整包装时，不同的零部件很容易凑成整包装。2）标准包装：包含标准塑料箱与金属标准箱两类。塑料标准箱是汽车厂使用最广泛的包装形式，易于运输和工位使用；对于近距离的工厂，通用汽车原则上要求供应商使用塑料标准箱作为周转。周转箱的标准尺寸如表8-5所示。表8-5周转箱的标准尺寸编号.外尺寸(长×宽×高)内尺寸(长×宽×高)备注300×200×148250×150×125有盖400×300×148350×250×125有盖400×300×280350×250×255有盖600×400×148550×350×125有盖300×200×148250×150×125无盖400×300×148350×250×125无盖400×300×280350×250×255无盖600×400×280550×350×255无盖600×400×148550×350×125无盖金属标准箱：用金属制成的标准箱，强度高，包装零件后箱子能相互叠放。金属标准箱用于包装形状较复杂、体积较大、重量较重的零件。金属标准箱自身重量较重，需用Dolly拖动。封板形式分网格和钢板两种。如图8-4所示。图8-4金属标准箱特殊包装：不能采用塑料标准箱和金属标准箱来包装，只能用经特殊设计制造的器具（料架）进行包装的称为特殊包装，即料架包装。料架包装分标准料架包装和非标准料架包装。料架包装适用范围：​ 零件需得到充分保护，在特殊保护部位需要使用特殊衬垫材料的。​ 零件较大，并有分隔要求的。​ 零件大用标准箱只能包装极少量的零件。​ 零件偏重，操作工需用专用工具取放和进行装配的。料架的运输形式：零部件直接供应商或配送中心将装满零部件的标准料架由Milkrun卡车载运到各个DOCK，再由铲车将标准料架铲送到库位的标准Dolly上，然后由电瓶车拖到各个相应流水线工位。空料架则通过逆过程送回供应商处。标准料架包装：某些零部件尺寸大、重量重，或者有某些特殊保护包装要求，不能采用标准包装箱或者采用标准箱包装成本过高，这时可采用系列化标准料架来包装这些零部件，这种包装方式称为标准料架包装。根据零部件形状特点及运输装卸的特殊包装要求，设计成系列化标准尺寸的金属料架，它的底盘结构为几种标准形式，这种形式的金属料架称为标准料架。它的主要特点是料架底盘成标准系列，能相互叠放，方便运输和仓储，降低淘汰零件的料架改制费用。设计标准料架包装的意义：​ 标准料架的外形尺寸是按标准集装箱尺寸计算而得，尽可能地满足集装箱的空间利用率，以提高容积率，降低运输成本。​ 标准料架不带轮子、地刹器、拖挂钩，可配用与其相应的小车。​ 标准料架更适合料架的管理、存储、占用更少的库房面积。标准料架底盘系列如表8-6所示。表8-6标准料架底盘系列序号横向尺寸（mm）纵向尺寸（mm）（汽车运动方向）11100740211001160311001300411001460511001680非标准料架包装：某些零部件尺寸大，不能采用系列化标准料架来包装这些零部件，只能采用其他符合集装箱的尺寸或另外的特殊尺寸来设计料架，用这种料架包装零部件的方式称为非标准料架包装。非标准料架需经物流部的批准方可采用。非标准料架底盘系列如表8-7所示。表8-7非标准料架底盘系列序号横向尺寸（mm）序号纵向尺寸（mm）（汽车运动方向）1740191521100219603146032360422504296053960包装设计通用要求：​ 包装设计时应考虑同类零部件系列车型的通用性，同时大件的包装要考虑尺寸的系列化与标准化。建立大件包装通用性指标，特殊料架通用性指标。​ 运输包装和上线包装一致原则，提高原包装的上线率，包括车身零件。​ 减少大件方式上线的种类，考虑采用小包装小件方式送料，大件控制在规定种数以下（排序零件排好序后，作为一种大件）。​ 线旁包装应进行优化，通用性强、价值低的小零件根据线旁情况可采用较大包装数量上线，包装数量不应超过3天的量。​ 厂内周转用的特殊料架设计带轮子、地刹器及拖钩。​ 包装管理应将供应商自制料架纳入工厂管理中，包括图纸设计、制造跟踪、检验、点检、管理等。​ 将供应商周转使用料箱料架的过程纳入工厂的管理中。​ 确定、分配或设计合适的标准数量和料箱，以易于操作的包装方式为操作工提供零部件，这种包装使部件在运输，储存和发货过程中不易受损，且易操纵。​ 根据有效的操作空间优化料箱尺寸（零件操作适合工作区域），工作区域的料箱应能易于操作者操作。​ 结合工艺的工位设计来优化料箱。​ 料箱设计：​ 减少从第一个部件到最后一个部件因取料造成的人体疲劳和时间。​ 在保持产品质量的前提下，尽量减少间隔衬垫的使用和处理。​ 减少准备时间(例如包装材料和箱盖的拆除等)和额外整理的相关活动(如收集、分类、处理)。​ 每种零件都应有唯一的标准包装数量。​ 对于每一个零件的包装尺寸都应标准化：同前每种料箱都应张贴与其物料对应的认可的物料标签（零件号、零件名称、数量等）以进行辨识。​ 料箱尺寸应实现模数化，以提高卡车及拖车的容积率并保证装载的稳定性。​ 人工搬运的料箱包装量应不大于2小时的用量（不包括标准件如罗栓、螺母、卡扣等）。​ 料箱设计及选择过程中，应充分考虑人工搬运料箱及交换的使用，尽量减少叉车的使用。​ 非手工操作的大件料箱，其包装量应不大于4小时的用量。​ 尽量使用通用型可回收周转箱。​ 人工搬运的料箱和部件间隔衬垫应满足人机工程提升准则(如重量、尺寸、把手等)，单箱不超过15kg。​ 尽可能减少重新包装(重复操作)。​ 有效的新包装确认流程、包装更改及现有的包装评估流程。​ 包装手段：​ 与零部件相关的信息：零件尺寸、零件重量、日常使用量。​ 与质量相关的信息：零部件质量，例如表面等级A。​ 运输信息：供应商的地理位置、运输方式(例如卡车、有轨车、自行车)。​ 工艺要求：操作标准(如运输损坏)、空箱返回流程、零件摆放、间隔衬垫的处理。确定料箱系统的大小(每个零件所需的料箱数量)。
药企重生之道
陷于困局的药企在生态重构的环境中如何实现重生？这是为数众多的药企都在思考和探索的关键命题。
二、薪酬管理的重要性、底层逻辑与原则
（一）薪酬管理的重要性​时间12:39薪酬分配是企业管理中非常重要的事情，甚至可以说是最难的事情。任正非认为企业管理最重要、最难的事情是分钱。科学的分钱方案能充分调动员工积极性，实现同样薪酬成本产生更大生产力，或在同样生产力下降低薪酬成本，使企业获得竞争优势。​（二）薪酬管理的底层逻辑​时间：15:16薪酬管理的底层逻辑包括价值创造、价值评价和价值分配。不同层级、岗位的价值创造方式各异，如高管在公司总体范围创造价值，工人在局部创造价值；销售、生产岗位价值易计量，人事行政岗位价值难计量。这导致不同岗位的薪酬分配方式有很大差别，制定合理科学的薪酬方案难度较大。​（三）薪酬管理的八大原则​时间：18:411.  市场竞争性原则：企业薪酬应与市场同行或人才市场水平竞争。效益好的公司往往采用高工资策略，如日本的本田和索尼出海时，薪酬高出同行10%-15%，吸引了优秀人才，提升了企业竞争力。而很多企业老板在招聘或给员工工资时，因纠结于成本而忽视薪酬竞争性，这是常犯错误。​2.  内部公平性原则：通过岗位价值评价解决内部公平问题。岗位评价不是追求绝对完美，而是形成大家都能接受的方案。企业做薪酬方案时，建议进行岗位评价，具体方法可参考曹老师书中内容。​3.  激励性原则：薪酬要体现员工贡献度，可采用奖金、提成、绩效薪酬等激励方式。​4.  战略指导性原则：很多企业自身战略不清晰，导致战略牵引性或指导性实施难度大，但做好后价值巨大且持久。​5.  经济性原则：控制好薪酬成本是企业的重要任务。​6.  合法性原则：薪酬管理高度依赖法律，企业需研读公司法、劳动合同法等相关法律。​7.  利益一致化原则：公司、老板和员工利益要保持一致。企业应通过制度化确定分钱模式，如以提成方案为例，事先确定提成基数和比例，让员工明确预期，激发其奋斗动力，实现公司与员工双赢。单赢方案最终会导致多输结果。​8.  非薪酬激励融合原则：金钱不是万能的，尤其是面对新生代员工，企业应将非薪酬激励与薪酬激励相融合。​
第四章 做好品牌整体规划
很多企业说没钱做品牌，笔者认为不是没钱做品牌，是没有创造让品牌节省万金乃至亿金的条件，也没有搞清楚品牌的本质。
第三节场景三：现状调研
A公司的贯标项目启动会后，贯标辅导机构和A公司一起开始了具体的贯标工作。为了更细致地了解公司的两化融合现状，贯标辅导机构与信息管理部赵部长和小周制定了详细的访谈提纲，计划对企业的管理现状做一个整体摸底调查。那么，调研阶段的工作应该如何具体开展？有哪些注意事项呢？点评：调研是对企业的两化融合现状与管理体系之间的差异进行初步了解的过程。这个过程不仅是贯标辅导机构需要做的工作，企业如果自行开展贯标，也不能跨过这个环节，同样需要踏踏实实地进行现状调研。需要调研的有以下几个方面的工作：1)​ 企业长期发展战略、年度经营目标。2)​ 企业的使命、愿景、价值观等内容。3)​ 企业自身具备的资源能力及外部市场机遇威胁。4)​ 企业已经通过的其他管理体系认证情况。5)​ 企业的组织结构、部门职责、人员安排等状况。6)​ 企业工业化和信息化方面的资金投入、人员保障情况、设备设施概况、信息系统使用状况、网络部署及信息安全状况。7)​ 企业在管理职责、基础保障、实施过程、评测改进等方面与标准一致或相近的工作，同时发现哪些环节还有不足。调研的形式可以采取多种方法，一对一的面谈可以，问卷调查也可以，或者进行座谈研讨会的方式，与行业内先进企业的对标研究也可以。两化融合管理体系的调研可以采取以上一种或几种方式结合开展。因为两化融合工作涉及企业自上而下各个层次的工作，所以访谈的对象要包括企业的高层管理者、中层部门领导、基层管理干部和关键岗位骨干员工。经过贯标辅导机构和A公司的共同研讨，确定了各部门的访谈提纲，组织了企业的初次调研访谈。经过双方近一个月的努力，获取了充分的企业两化融合现状信息，为以后的对标诊断和体系策划工作奠定了坚实的基础。
二、专业序列素质模型
专业序列素质模型，是指在特定岗位上创造高绩效所需胜任力的有机组合，与传统基于工作分析的任职资格不同，专业序列素质模型关注的是个体在工作中表现出来的高绩效行为，而不是某种专业知识或专业技能。前面说到的领导力素质模型更多聚焦于管理者的管理动作和领导行为，而专业序列素质模型在指标的设定上则更偏向个体的行为特征。然而，在实际工作中由于资源上的限制，我们不可能针对每一个专业序列岗位都专门构建一个胜任力模型。更多时候，我们会采取一种变通的方式，将一些工作性质比较类似的岗位组合在一起，针对某一岗位序列进行建模。在针对专业序列岗位建模的时候，我们通常会采取“N+X”的方式，即先行确定多个专业序列岗位的共性胜任力要素（N），然后确定某个专业序列的差异化胜任力要素（X）。这种建模方式及其产出的结果既能满足基于企业文化，价值观、战略要求及岗位要求形成的共性胜任力要求，又能体现不同专业序列岗位的差异化要求，可谓“统-分”结合。我们来看一个具体样例，请见表2-2。表2-2某公司产品经理能力素质模型这是一个将“N+X”结合起来的专业序列素质模型，“N”是共性能力，有1类能力类别“素质”，2项能力要求，分为“基本素质”和“关键素质”；这个称为“素质”的共性能力要求被认为是多个工作性质类似的专业序列人员大家都需具备的共性能力；“X”是差异化能力，共有3类能力类别：“知识技能”“客户导向”“领导力”，7项能力要求；加起来共4类9项的能力指标要求。而对应的每项能力要求后面都有不同的评估要素，对应到P1到P5不同等级的专业人员在评估要素上的指标数量和分数的要求也是各不同的。当然，对应每一项评估要素应该有一个具体的行为解读，才能用于专业人员的能力评估。细心的读者会问，有了行为解读以后，是否还要行为分级呢？第三节已经介绍了，我的建议是要根据企业的业务特点和模型应用的目的来综合考虑是否还要做行为分级。
一、认识客情，
客情，其实就是客户关系的一个通俗叫法。它是指合作双方建立起来的持久的、相互信赖的、具有巨大商业价值和个人价值的双赢关系。没有利益就没有客情，没有客情就没有首推，没有首推就没有销量。中国是一个讲究人情的社会，再好的产品没有人去维护，销售该产品的销售人员对产品的认知度不高，则将会极大的影响销售的结果。首当其冲要做好的客情就是连锁药店的总部这个层面，采购部门，营运部门，培训部门，质量部门，以及高层领导的关系维护，都需要药企的销售代表花费更多的心思和资源投入进来，目前行业内比较普遍采用的就是组织各类的论坛活动来做好连锁的高层领导的关系维护工作。做客情要从心做起，做客情就是在做人，一方面要完善自身，加强药品的竞争力；另一方面也要了解店长和店员的心态，有的放矢。他们最关心的除了单品的毛利率以外，还有毛利额，店长通常是直接考核利润额和营业额两个指标。故而我们需要去迎合他们的心态，当他们的顾问，帮他们完成考核指标。我们就曾去门店做过调查，如果每盒药品给2元的活动费用出来，叫店员选择，一个是作为他们店里的活动经费，一个是直接让利给患者，最后店员选择让利给患者，由于处方药的特殊性，店员宁愿选择留住患者。原本传的神乎其神的带金销售，原来不一定那么有用，这就说明很多事情不是我们所想象的那样，因此，在做客情的时候要挖掘客户的需求，做到知己知彼。真正意义上的客情关系，前提在于对方是客户。首先有供需之间的“商务关系”，然后才有主客之间的“私人关系”。超越“商务关系”，“私人关系”或许就不存在。作为社会属性的人都是有情感需求的，情感需求包括两个方面：一是对朋友情、亲情的需要，另外一方面则是归属感的需要，也即是人们都希望自己能够归属于某个组织。做人一定要合情，做事一定要合理，合情是与客户交往中把握客户利益的根本。作为与客户交往,感情沟通与投资是必要的，但是也不能完全依赖感情去解决所有的工作上的合作，工作中要以帮助客户共同获利为出发点。所谓损人不利己的事情坚决不干，利己损人的事情也最好别干，利他损己的事情你肯定不愿意去干，因而要多去做利人利己的事情。
  
    
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