识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

五、利益相关方

需要对利益相关方做分析和判断，然后做成差异化的沟通安排。表14-4是对不同利益相关方的分析，可以作为变革沟通的参考。表14-4对不同利益相关方的分析利益相关方关键信息可能的风险/挑战受影响的员工• 对SSC的重要性• SSC的架构与新管理团队的情况• 在SSC更丰富的职业发展可能性• 参与更多项目的机会• 固守就角色，难以转变观念• 不清楚SSC的角色• SSC工作“无聊”“低端”• 职业发展路径不清晰/受限被重组的员工• 对SSC的重要性• SSC的架构与新管理团队的情况• 在SSC更丰富的职业发展可能性• 工作环境、工作流程的变化• 培训需求• 固守旧角色，难以转变观念• 不清楚SSC的角色• 无法理解新流程/方法的价值潜在候选人• 职业发展机会• SSC工作“无聊”“低端”• 职业发展路径不清晰/受限受影响员工的经理• 对SSC的重要性• SSC的架构与新管理团队的情况• 对员工沟通的关键信息与FAQ• 新的领导团队融入• 行为改变，适应新的HR模型• 对员工沟通的不一致引发疑惑• 不理解SSC运营模型及需要的变革

第二节经销商开发流程：目标制定

经销商开发在管理上是个逻辑性很强的系统化工作，流程如图4-1所示。图4-1经销商开发流程通过这个开发流程，我们可以看到，优秀的业务人员的经验，其实是部分吻合了这个流程中的过程，很多经验主义的话术，你会发现只是流程中部分工作做完，总结出来的结论。运用本流程一步步开拓市场，与经销商打交道游刃有余。企业通过运用这个流程，可以快速开拓市场，并能不断培育出优秀的业务人员。

5.25/从底层逻辑到顶层设计（1）：管理一体化设计/王春强

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月25日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从底层逻辑到顶层设计（1）：管理一体化设计说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、直播主题与框架介绍时间01:04本次直播是“从底层逻辑到顶层设计”三次系列直播的第一场，主要聚焦于管理体系的底层逻辑。王春强老师将通过三次直播，从底层逻辑、通用方法层到顶层设计，为大家构建一个完整的管理体系框架。王老师表示，这套体系是他从事管理工作20多年的总结，旨在帮助管理者不仅学习标杆实践，更能掌握背后的底层逻辑，从而具备从零到一建构管理体系的能力。底层逻辑核心是双逻辑理论，即运筹逻辑和人性逻辑；中间层是通用方法层，从目的到手段；顶层设计则是五相系统。二、底层逻辑之运筹逻辑时间18:19（一）运筹逻辑的概念与本质运筹逻辑源于运筹学，本质是路径选择，寻找最优解。在企业管理中，它体现在流程设计、组织分工等方面，旨在通过合理安排活动的顺序、并行关系等，实现效率最大化、成本最低化等目标。比如，从北京到深圳自驾游，选择不同的路线效率不同，这就是运筹逻辑的直观体现。延伸到企业管理，公司的价值链如同一段旅程，如何设置路线（即流程和组织架构），对企业的运营效率至关重要。（二）运筹逻辑的16种范式（部分举例）时间49:241. 串行变并行 核心思想：将原本依次进行的活动改为并行开展，以缩短整体时间，提高效率。 案例1：华为IPD传统研发模式中，研发部门完成样品后，供应链、销售等部门才介入，这是典型的串行模式。而华为IPD的核心改变是将下游部门的参与点提前到产品立项阶段，如采购部门在立项时就开始识别新零部件并提前进行供应商开发，实现了串行变并行。这种模式使得各部门能同步工作，缩短了研发周期，提高了产品上市速度。 案例2：食堂打饭模式传统食堂像火车站售票一样，多个窗口排队点菜，效率低下。而现代环形自助餐模式，员工按顺序取餐，结账，效率大幅提升。这就是因为并行模式在流程设计上的优势，避免了串行模式下的等待和混乱。2. 串行变异步化（提前做基础工作） 核心思想：将一些基础性、会重复利用的活动提前完成，形成资源储备，以便在需要时快速调用，以空间换时间。 案例1：程序开发中的子程序程序员开发程序时，会先制作子程序、子函数或API，这些可以重复利用，提前准备好后，在后续开发中直接调用，提高开发效率。 案例2：华为的办公采购华为行政采购部会根据历史数据，提前与供应商签订年度框架协议，约定好办公用品的种类、价格等商务条件。当各部门需要时，秘书直接按协议采购，无需再经过繁琐的审批和议价流程，大大提高了采购效率。3. 统筹与执行分离 核心思想：将战略决策、计划制定等统筹性工作与具体执行工作分开，让专业的人做专业的事，提高决策和执行的效率。 案例1：隋唐三省六部制中书省负责起草决策，门下省审核，尚书省下辖六部负责执行，这是最早的统筹与执行分离的案例，体现了决策与执行的专业化分工。 案例2：华为采购分离华为将采购分为战略采购和执行采购。战略采购负责供应商管理、商务议价等核心工作，要求有研发背景和丰富经验；执行采购负责下单、跟单、付款等具体操作，可由年轻员工担任。这种分离优化了人力资源配置，提高了采购效率。4. 构建业务循环 核心思想：通过构建不同类型的业务闭环，确保业务的完整性和可持续性，实现体系化运作。 类型A：生命周期闭环如产品开发流程，从概念阶段到生命周期结束，形成一个完整的闭环。华为的LTC（从线索到现金）、ITR（从问题到解决）流程都属于这种类型，确保业务从开始到结束的每个环节都得到有效管理。 类型B：使能式循环以采购为例，其核心是对供应商的“选育用留”，形成一个内部循环。通过优化这个循环，提升采购对供应链主流程的支持能力。人力资源管理也是如此，通过做好人员的选育用留，为业务部门提供有力支持。 类型C：总线与分支循环以华为的DSTE（战略到执行）为例，公司有整体的业务组合规划（总线），然后分化出多个小项目（分支），各分支在总线的统率下执行，最后回到总线闭环。这种模式适用于多项目、复杂业务的管理。三、底层逻辑之人性逻辑时间1:27:25（一）人性逻辑的概念与重要性人性逻辑是指在管理中必须考虑人的七情六欲、利益立场等因素。如果只考虑运筹逻辑而忽略人性，管理措施往往会在执行中偏离目标。例如，王莽变法和王安石变法，从运筹学角度看措施完美，但因忽略人性而失败。再如“三个和尚没水吃”的故事，就是因为每个人都怕吃亏、想占便宜，导致集体利益受损，这体现了人性逻辑的现实影响。（二）人性逻辑的范式（部分讲解）1. 利益绑定 核心思想：通过制度设计，将员工利益与企业利益长期绑定，激发员工的积极性和责任感。 案例：山西晋商票号的身股制度，核心职业经理人拥有身股，与企业利益共享、风险共担；现代企业的配股、期权、利润分享制等，都是利益绑定的具体形式。甚至历史上的联姻、王朝之间的联盟，本质上也是利益绑定的范式。2. 明确权责边界 核心思想：清晰界定各部门、各岗位的权责，减少博弈空间，降低扯皮和纠纷的概率。 案例：采购与财务的付款纠纷许多企业中，采购和财务在供应商付款时间上常发生扯皮，原因就是权责不明确。如果明确规定付款的标准和流程，如根据合同约定、质量验收结果等确定付款时间，由哪个部门主导，就能大大减少纠纷。3. 分支化（避免一刀切） 核心思想：根据不同的业务情景，制定不同的规则和流程，避免用单一规则应对所有情况。 案例：IQC物料处理来料不合格时，不同的情况需要不同的处理方式。如果物料完全不合格，质量部门可一票否决；如果部分可用，需要采购、计划、质量部门协商处理。通过分支化的规则设计，明确不同情景下的处理流程和决策主体，避免问题搁置。4. 控制自主可裁量空间 核心思想：为防止权力滥用，通过预算、标准化、目标控制、IT系统等手段，限制员工在业务操作中的自由裁量权。 案例：供应商准入标准如果没有明确的供应商准入标准，采购总监或主管VP的个人意志就会起主导作用，可能导致权力滥用。而制定清晰的资质、技术、规模等标准，就能约束权力，确保供应商选择的公正性和专业性。四、学习底层逻辑的意义与目标时间1:42:22（一）理解标杆实践的本质通过掌握底层逻辑，管理者能看透标杆实践背后的原理，而不是盲目模仿。例如，学习华为IPD时，能理解其串行变并行、下游前插等范式的本质作用，从而根据自身企业情况进行调整和应用，而不是简单复制流程步骤。（二）提升自主建构体系的能力底层逻辑是管理体系构建的基础，掌握后能帮助管理者从零到一设计适合企业自身的管理体系。无论是流程优化、组织设计还是业务模式创新，都能基于运筹逻辑和人性逻辑进行思考和规划，而不是依赖外部标杆或咨询方案。（三）避免被忽悠，提升管理品位许多管理者在选择管理方法时，往往依赖“标签”，如哪个公司名气大、哪个方法流行就选哪个，缺乏独立判断。而掌握底层逻辑后，能形成自己的评价标准，识别管理方法的优劣和适用性，避免被各种概念和理论忽悠，提升管理决策的科学性和准确性。五、总结与直播预告时间1:52:47本次直播中，王春强老师详细讲解了管理体系的底层逻辑，包括运筹逻辑和人性逻辑，并通过丰富的案例阐述了部分范式的应用。运筹逻辑关注业务流程和资源配置的优化，人性逻辑关注人的因素和组织行为的管理，两者相辅相成，共同构成了管理的基础。6月1日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计2”通用方法层，从目的到手段，教大家如何将底层逻辑应用到具体的管理实践中，构建从目标到实现的完整路径。6月8日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计3”，即这个系列的最后一部分，顶层设计则的五相系统。欢迎企业中高层管理者继续关注，共同提升管理能力，成为真正的管理建构师。如果您对管理体系构建、流程优化、人性管理等方面有任何疑问，欢迎购买王老师的《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》等书籍深入学习。其中，《管理：以规则驾驭人性》一书主要分享了运筹逻辑和人性逻辑两个底层逻辑，对各种管理场景下的规则制定提出了具体的建议。也可关注识干家直播间后续的案例分享和专家答疑。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

一、再不进化就会被年轻人抛弃

好像一夜之间，消费市场变成了新生代消费者主导。很多品牌就像“一代鞋王百丽”一样，没有做好品牌年轻化的准备，就被这些新生代消费者抛弃了。根据尼尔森发布的《2017年中国消费品市场解读报告》显示，80后、90后、00后成为当今社会的消费主力军，日常消费占比为84%。80后走在奔四的路上、90后正走在奔三的路上，再过5年，00后也将大量步入职场。00后开始戏称95后的小姑娘为“老阿姨”了！老品牌年轻化、时尚化刻不容缓，再不进化，真的会被新生代消费者抛弃的。

对自身实力重新定位，找准发展方向

在白酒行业飞速发展的十年，很多白酒经销商积累了巨大的财富，从一个小小的批发商做到当地数一数二的白酒经销大王的比比皆是。面对白酒行业的“寒冬期”，首先要对自己的公司准确定位，结合自己的整体实力选择未来的发展方向和路径。如何分析自身的实力，笔者将其归结为七个方面：资金实力、组织实力、高层管理实力、仓储物流实力、网络覆盖实力、公司行业知名度、渠道掌控实力，如图1-7所示。图1-7公司实力经销商可从这七个方面分析自己公司的实力，并对自身实力做出评估，确定未来的发展方向。笔者根据目前大多数经销商的发展方向总结出未来商家有五个发展方向，如表1-13所示。表1-13经销商未来的发展方向白酒经销商要明白自己在那里、去哪里、怎么去，规划未来的发展路径，根据自己的定位选择正确的发展方向。

1.3.1空洞战略风险

我们为何进行海外并购？是为了“某某战略”。这个太空洞，我们把它落地，并购首先要实现的就是效益的增加。企业在计划海外并购之前都应该问自己几个问题：收购完成后买方和目标公司能不能增加收入？是两方都增加还是单方增加？能增加多少？能不能量化增加值？或者并购后双方的成本是否能够降低？（如果能够节约成本，也是有价值的并购。）这些问题都是发起并购最简单的需要直接回答的问题，单单强调战略往往没有意义。

（一）参与的人员

在选定供应商之后，一般会组织一个启动会议（Kickoffmeeting）。会议的目的：标志着项目的正式开始。启动会议的目的其实就是表示产品开发已经正式授权给供应商，而且供应商已经和主机厂签署了产品开发合同（协议），并且已经对项目有了一定的初步了解，成立了项目小组，得到管理者的人员和资金支持，编制了项目计划，对产品进行正式的开发启动仪式。同时，双方还对下一步如何进行协调推进项目有了一个共识，双方的人员有了第一次正式的接触和沟通。项目小组一般包括以下成员：主机厂：采购人员，物流人员，质量人员。供应商：采购人员，物流人员，质量和项目经理。整理出的项目相关人员的联系表如表6-1所示。XX项目联系表Department（部门）供应商（德国总部）供应商（中国工厂）主机厂（德国）主机厂（中国）主机厂（采购中心）ProjectLeader（项目经理）×××XAccountmanager（客户经理）N/AN/AQuality（质量）×××××××××Development（设计）×××N/A×××N/APurchaser（采购）N/A×××N/ALogistics（物流）×××N/AProduction（生产）×××N/A一开始看起来好像项目组就这样成立了，其实最大的问题是供应商项目经理的人选。由于在国内的大环境下，供应商一般会做很多主机厂的产品，在新车上市的压力下，每个产品都是时间紧、任务急，作为项目总协调人的项目经理，往往需要应付很多的主机厂，而且都是客户，都不能得罪，所以压力就变得很大，整天有很多来自主机厂的电话在后面催促。另外，供应商的薪资待遇和福利，都没有优势，人员流动就成了平常的事情，因此一个项目要经历好几个项目经理的事情也是平常的。每次新的项目经理到位，都需要重新熟悉情况，这样又要耗费很多时间和精力，所以寻找一个靠谱的和能力强的项目经理也是一个项目成功的关键。

五、如何更有效地引进或打造职业经理人

一个企业可持续发展不仅需要需要好的传承模式，更需要有一支可靠的职业经理人队伍做好经营管理工作，履行好股东的信托责任。因此，如何打造或或引进职业经理人成为企业可持续发展的重要课题。企业生命周期理论将企业发展分为“初创、成长、成熟和衰退”四个阶段。但是一个生命周期走完，并代表一个企业就消亡了，只要企业能够在某个生命周期要结束前，有意识的进行转型，经过艰难的“蜕变期”，就能获得重生，进入一个新的生命周期。企业在生命周期的不同阶段，核心的发展策略不同，需要资源要素组合与能力结构配置也就不同。其中，能力结构配置主要取决于企业人才结构。

6.董事会会议记录

××××××有限公司第×届董事会第×次会议会议记录一、会议时间二、会议地点三、会议召集人四、会议主持人五、主要出席人员（一）全体董事（二）董事会秘书（三）监事（四）高级管理人员六、会议议程：（一）主持人宣布××××××有限公司决定召开此次董事会会议，并依法定程序和时间发出召开本次会议的通知。应出席本次会议的董事为×人，实际出席会议的董事为×人，其中亲自出席会议的董事为×人。公司董事会秘书、监事和其他高级管理人员列席了本次会议。本次会议符合《中华人民共和国公司法》《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定，本次会议的召开合法有效。（二）审议提交本次会议的议案1.主持人宣读2.主持人宣读（三）与会董事填写表决票，对上述议案逐项进行投票表决（四）由计票人、监票人共同对表决情况进行统计（五）主持人宣布表决结果1.《××议案》审议结果同意：票反对：票弃权：票该议案获得通过，尚需提交股东大会审议通过。2.《××议案》审议结果同意：票反对：票弃权：票该议案获得通过。（六）主持人宣读本次会议决议（七）与会董事签署本次董事会决议和会议记录（八）主持人宣布本次董事会结束（本页无正文，为《××××股份有限公司第×届董事会第×次会议会议记录》之签字页）出席董事：列席监事：主持人：董事会秘书：会议记录人（签名）：_____________年月日

活动路演、驻点地推，打开县城及乡镇市场

活动路演、驻点地推是中低端产品和光瓶酒推广比较有效的套路和方式，主要依靠热闹的宣传形式吸引陌生客户的注意力，从而实现和消费者互动。此活动可以和一些演出团队合作，也可以由销售团队自主执行，可以以表演、互动、抽奖等形式为主，还可以穿插词语接龙、典故问答、情景扮演等环节，最重要的是活动内容必须符合当地消费者的“口味”。在活动现场尽量设置三个展区，品酒区、活动区和展示区。现场的工作人员必须经过一定的产品培训，对产品的特点、优势、口感等内容熟记于心，可以向消费者流畅的表述，还可以教给消费者一些白酒的知识，并设立几块健康饮酒或健康与酒的相关知识的展板，参与活动的观众可以现场品酒，学习健康饮酒的相关知识。活动前期，借助渠道资源优势向目标受众有效告之，比如海报、DM、X展架、异型陈列等，还可以在活动地点周边社区投放DM单、拉横幅、放置活动宣传展板等，吸引受众。每个活动都是一个复杂、精细的过程，商家必须针对市场情况梳理一套适合自己的模式，进而对消费者进行口感培育。目前很多商家只做到渠道工作，并且完全考虑消费者，这也是产品不动销背后隐藏的原因。

2.如何做好营销部门的定位

应用场景：营销部门在酒店组织管理中定位酒店的经营就像是一场接力赛。营销部门是第一棒，前厅部门是第二棒，客房部门是第三棒，餐饮部门是第四棒。可以在棒的次序上有所调整，餐饮变为第二棒，前厅是第三棒。营销部门在酒店组织中处于什么样的位置，根据酒店类型不同而有所差异。以客房为主的酒店和综合型的酒店为例：（1）客房为主的酒店两种情况营销是前厅部门的一部分。整个酒店由于规模不大，营销、预订、前厅接待是一个部门，这样的定位和归属便于酒店经营和管理。营销是独立部门。由于酒店客房规模较大，协议公司客户占比较高，酒店可以单独设置营销部门。其核心工作内容为线下协议公司客户开发和维护，会议市场开发等，线上预订工作一般归属前厅部。（2）综合型酒店两种情况第一，营销是一个大的部门。酒店的策划、线上营销、线下营销和预订都在营销部门，部门职能与岗位职责比较明确。第二，营销是两个部门。客房营销和餐饮营销分头管理。比如：一家四星级酒店260间客房，餐饮有800个餐位，3个大小不同的会场。营销可以是一个部门，也可以是两个营销部门，其中会议通常归属餐饮营销部门。在酒店组织架构隶属关系上，客房营销部门的上级为主管客房部门负责人或者是其上级，餐饮营销也是如此。还有一种情况，整体营销部门归属一个高管管理。在具体工作方面，客房营销主要负责酒店协议公司客户开发和维护；餐饮营销主要负责接待和客户维护，会议市场与协议公司客户可以捆绑在一起，宴会通常是全员营销和异业合作的方式。酒店营销通常只做四件事：引流、预订、接待和催款。这是绝大多数酒店对酒店营销的现实定位。更科学的定位需要增加酒店营销的职能：从引流、预订、接待、催款到维护和管理。

从经销商选择标准看渠道策略

招商并不是简单的招“钱”。出得起钱却没有产品销售渠道的经销商，即使掏钱也会成为企业的负担。因为这样的经销商并不具备产品推广的能力，除非厂家收了钱不管经销商能否销售。很多企业盲目抄袭招商界曾经名声显赫的“蒙派”药品招商手法，却不知蒙派手法的内在成功因素，及其背后对销售渠道的精深研究，因而“蒙派”学者大多铩羽而归。“蒙派”的新药推广之所以成功，得益于对两大因素的成功把握：其一，OTC药品封闭通路里经销商推荐力量对终端购买者的强势影响力；其二，药品通路商在普药利润稀薄的环境下对替代性新药高额利润空间的欲望。正是在上述背景下，“蒙派”对市场环境及通路商需求的把握，成就了一个又一个新药推广神话。因此，招商如果不对经销商的渠道能力进行认真研究与把握，同样是盲目的招商，即存在圈钱的倾向。那么，企业除了要明确招商的对象、能力要求等，核心是对经销商必须具备或可以通过努力具备的渠道能力有明确界定。那些所谓只要掏钱就可以创业的招商广告，应该仔细打量一番才好！

首页上一页 2886 2887 2888 2889 2890 2891 2892 2893 2894 2895 下一页尾页