热门：快消品零售营销老板
2．注重售前、售中、售后全过程
现在，销售服务已经不局限于售后服务，从售后转移到售前、售中、售后，进入全程化服务阶段。随着售后服务的前向移动，公司应加快服务全程化进程，服务体系也从顾客满意（CS）转变为全程顾客满意（TCS）。如售前选型设计咨询、施工中指导、售后跟踪维护，要求营销服务工程师和营销经理们注重每一阶段与客户的信心传播、沟通和交流，针对不同的阶段。提供不同的服务，建立全程服务体系。在快消品领域，只要把握好渠道和传播两项关键因素，那么一个产品就能很快在市场上实现动销，取得成功，这也就是所谓的“广告一响，黄金万两”。然而，在工业品领域，因为客户购买次数少、成交金额大、决策链复杂、审批层层把关，因此，很难凭简单的传播就能实现规模销售。工业品厂家要想在市场营销中取得不俗的业绩，就应做好售前、售中、售后全过程，不仅仅是服务，而是整个系统的服务。
五、实施同心多元化战略
在调味品企业的市场边界战略中，通常存在四种不同的业务组合战略，即专业化战略、同心多元化战略、相关多元化战略和非相关多元化战略，这四种战略选择对企业未来的发展意义重大。
22.顾客明明觉得贴膜蛮合适的，但还是说：算了吧，这款贴膜不太适合我
错误应对1.我觉得非常合适。2.那不可能，这款车很多人选这个贴膜。3.那你想要其他的吗？4.你先试试看。问题诊断顾客与销售之间经常是博弈的关系，明明觉着好，却偏要挑毛病。这招在很多影视剧中都有体现，经常有小两口看上一套房子，内心已经觉得很好，但偏偏跟售楼小姐抱怨这抱怨那，无非是想压低价格。所以此时就看售楼员的火眼金睛了。“我觉得非常合适。”请注意这是“你觉得”，但事实是“我”在买东西。当说出我的时候其实就已经把顾客推开了。现代消费者更强调我，因为我是主体，我代表自我。“你觉得合适”，对不起那你自己买去。“那不可能，这款车很多人选这个膜。”本来消费者在内心已经打定主意买这个膜了，可此话一出心里又在打圈，很多人？难道我就应该是那个很多人？特别是新买车，很多消费者都会有自己的主张，或出于颜色，或出于品牌，或出于发动机等等。这话意思能不能说，当然能说，但要换个方式，用另外一种口气。“那你想要其他的吗？”判断消费者的真实意图很重要。想要其他的吗？很容易分散消费者注意力。“你先试试看”。做贴膜不是做面膜，一张面膜效果不行的话，下一次换一张。要知道车贴膜会使用很长时间，“你先试试”这样的话几乎没有说服力，无非是在顾客耳边吹了一阵风。销售策略顾客的口是心非恰恰是考验销售员功力的时候。一般在购买大件商品时顾客都会比较慎重，有时商品价值不一定很高，但顾客也会很谨慎，因为可能会影响很长时间。车身贴膜是现代车辆的必要装备。就行业现状而言，车身贴膜也是鱼龙混杂，参差不齐。那我们该怎样应对？1.观察法顾客表示不喜欢某件商品时往往会第一时间离开，相反则会流连在某件商品前。所以快速观察顾客微动作，更加有利于判断真相。如果客户不喜欢某款贴膜，你就看他眼睛此时盯在哪里，要是盯在贴膜上表明就是口是心非。还有很多动作，比如顾客触摸商品，也是口是心非的表现。2.寻找真相顾客表示不合适，好的销售员会进一步跟进，询问顾客真实原因。比如是否是颜色、是质感、是防护性能等不合适，总有一点是顾客心里所忌惮的。找到原因对症下药，会事半功倍。3.第三者赞美法顾客总觉得销售员是“老王卖瓜自卖自夸”，老王无论说得多诚恳，都会给人留下夸的形象，所以团队配合就体现在此时。当有位顾客在犹豫不决时，最好有人能给他下决心，而这种决心往往来自销售员以外的人。所以顾客犹豫不决时技师就该上场了，技师也许漫不经心的一句话，就能快速实现销售。语言模板销售1：（顾客嘴上说不合适，眼睛却盯着贴膜）王先生，其实这款贴膜蛮适合您的爱车，您可以用手摸摸它的质感（引导顾客触摸，如果顾客手长时间不离开贴膜，表示成交性很高）。销售2：王先生，真不好意思耽误您时间了，您觉得贴膜哪里不合适呢？（3M贴膜假货多）原来是这个原因啊，的确贴膜选择很重要。大家都知道3M贴膜，随之而来的就是假货，而这种假贴膜有时很难辨别。我们也为这种假货头疼，因为它们扰乱了正常市场，不过您看我们是连锁企业，全市我们有近20家门店，我们之所以能做大做强主要是我们坚持正品，为消费者利益着想。您看这是3M的授权经营证，假货商店是不会有的。您再看墙上那张照片，那是我去3M参加培训时照的，与我合影的是3M全国培训经理，后面就是3M培训中心。假货或者小店是不能去培训的，您就放心吧。销售3：顾客正在犹豫不决时，技师从身边走过，看看贴膜，看看顾客，诚恳地说：“这个贴膜质量非常好，我经常换贴膜我知道，这个品牌的贴膜质量过硬。经久耐用，防护性能极好（讲完之后，离开）。”俞老师总结面对口是心非的顾客擦亮眼睛，坚持到底就是销售。
第三节如何破解款式异议
四级文件××-04-071模/治具验收报告
模/治具验收报告编号：××-04-071/A0
战场打仗的基本原则、战法、补给和激励
原文：故兵以诈立，以利动，以分合为变者也。故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。掠乡分众，廊地分利，悬权而动。先知迂直之计者胜，此军争之法。【详解类引】故兵以诈立，以利动，以分和为变者也。这是三条行军布阵的基本原则，相互依存、相互融合，故其主语都兵，即兵以诈立，兵以利动，兵以分合为变者。兵以诈立。跟《计篇》的十二条诡计差不多，是告诉我们要给敌人制造假象，让敌人看到的与实际发生的完全不同，以误导敌人犯错误，敌人犯错，我才有以实击虚的机会。进入实战阶段，必须使用诡计，而不能再考虑什么五事七计，没有那么多知胜的计算，这时候就是示形，制造假象，调动敌人，让敌人犯错，然后突然给他一个“惊喜”，打掉他的士气，打出突破口，获得胜利。韩信背水一战，关键的是在恰到好处的时间给了赵军一个“惊喜”，前边还没有将汉军赶进水里、歼灭的时候，后方大营被人家汉军占领了，这时候，赵军的心理防线被突破了，他们自己都认为败了；孙子亲自参与指挥的柏举之战，在孙武、伍子胥还在研究怎么打的时候，夫差的弟弟夫概已经带领自己的五千兵马冲上去了，而且大败楚军。有人说，兵以诈立的说法不符合孙子兵法的原则，不符合孙子兵法“五事七计”、“先胜后战”的原则，甚至孙子说的“知胜有五”也不是靠诈来了，这有点胡说八道的感觉，你自己只关注理论部分，而不懂实战。在实战阶段，不仅仅是实力、行军、训练，还靠将领的智慧，靠将领的指挥能力，在不断制造假象中，误导敌人，让敌人犯错误，才能实现以实击虚，用自己的石头去碰敌人的鸡蛋。以利动。这里的“利”是前文的“全利”原则，要以全利为原则来确定是否动。何氏注解说：“量敌可击，则击。”在保证能够全胜的情况下，就果断出击，把握不是很大的情况下，不要贸然出击，尽量保持守势。杜牧注解说：“利者，见利始动也”，这并非孙子的本意，不是见利才动，而是要确保对我有利，确保全利的情况下才动。见利即动，则容易被敌人迷惑，进入对手设计好的路线当中，孙膑调动庞涓的部队，就是先给其利，让他为利动，从而引入包围圈，不过孙膑给庞涓的可都是实实在在的利，否则难以迷惑庞涓。以分合为变者也。这是讲分兵战法。带兵打仗，兵力始终处在分、合状态中，也是前文讲的奇正，时而分兵，时而又集结在一起，分兵是为了调动敌人，迷惑敌人，让敌人也分兵，集结是为了聚焦力量给敌人致命一击。曹操注解说：“兵一分一合，以敌为变也。”李靖兵法说，兵散则以合为奇，兵合则以散为奇。三令五申，三散三合，复归正焉。毛泽东说，集中兵力看起来容易，做起来难，谁都知道集中兵力以多胜少容易打胜仗，然而每每分散兵力做事；红军以集中为原则，应对敌人；赤卫队以分散为原则，发动群众。这样就做到了“分合为变”，打开以争取群众，扩大影响，收拢（集中）以应付敌人。营销也要分合为变，淡季集中做市场突击，扩大影响，做出气势；旺季分散做销量。对企业而言，无论多少人，淡季永远多余，旺季永远不够用，分合为变则可高效使用有限的人力。故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。这句是对行军节奏的要求。其疾如风。这是讲行动，也可以说是行军，或说进攻，或说撤退。行军需要速度，进攻或撤退都需要速度，所以要求如风一样迅速。张预注说：“其来疾暴，所向披靡。”其徐如林。徐，是舒缓的意思。这句说队形或阵型，行列整肃，犹似森然不乱的林木，整齐从容的推进。李筌注解说：“整陈而行。”杜牧说：“徐，缓也：言缓行之时，须有行列如林木也，恐为敌人之掩袭也。”部队在缓慢行军的时候，要有整齐的队形，像树林一样整齐划一，整体移动，给人强大的压迫感，让敌人找不到攻击你的突破口。侵掠如火。侵，越境进犯的意思；掠，掠夺物资的意思；侵掠是指进攻。进攻的时候像熊熊烈火之燎原一样，不可抵御。关键是制造一种不可挡的士气、势能。怎么样的进攻才像熊熊烈火一样呢？曹操注解说：“疾也。”就是速度非常快，给人一种势不可挡感觉。我们经常讲，怎么才能石头漂在水上呢？不取决于石头的大小，而取决于石头在水上的速度，速度越快就可以把石头漂起来。不动如山。曹操注解说：“守也。”李筌说：“驻军也。”这是说屯兵防守要像山一样不可撼动。张预注解应用了《荀子议兵》的观点，荀子说：“圆居而方正，则若盘石然，触之者角摧。”荀子的意思说，不动的时候，像山石一样不可移动，来犯的人，用哪只角来顶，哪只角就会立即摧毁。难知如阴。这是说隐蔽真形，使敌人难以预测，有如阴云蔽日一样，看不见日月星辰，不知我之虚实。李筌注解说：“其势不可测如阴，不能睹万象。”动如雷霆。张预注说：“如迅雷忽击，不知所避。”姜太公说，疾累不急眼而。这是说像雷电一样，以迅雷不及掩耳之势，从天而降攻击你，你根本不知道该怎么避。强调两个关键点，一是从高而下，建立起来的势能，你不知他，而他对你很了解，看得很清楚。二是快，快得像雷电一样，你没有躲避的时间。其疾如风、其徐如林、侵掠如火、不动如山、难知如阴、动如雷震，这是军争之法的基本行动法则，也就是说，行军、进攻、撤退、防守要做到这几个要求，在未战之时的训练中，也要按照这几个战法去训练。每一个支军队都有自己的战法，都有自己的战术原则，日本战国时期的名将武田信玄最喜欢《孙子兵法》中的“其疾如风、其徐如林、侵掠如火、不动如山”，他把风、林、山、火写到了自己部队的旗帜上。林彪也在实战中建立了自己的六大战术原则。1、一点两面。进攻时只攻一点，包围两面（敞开两面甚至三面）。集中兵力于一点上，采取纵长（点）与分散（面）相配合。那么开始突击时只有两三个排进入战斗，（形成）逐次增兵逐次消耗的“添油战术”，“头尖尾巴长”，形成后劲最大的尖刀。7/9—8/9的兵力放在点上，2/9—1/9的兵力放在面上；放在点上搞集中兵力的绝对化。集中兵力打开一个口子，以保证打垮敌人。一点打垮了，其余的就会垮。只搞自己与自己的点与面的兵力对比，只在两面部署兵力，反对四面包围。四面包围是平均主义，缺乏重点，是逼敌作困兽之斗。“面”的配置：可以“一点一面”，也可以“一点两面”，乃至于“一点多面”，“三面”，“四面”。可以“有点无面”，可以“多点多面”，可以“点中有面，面中有点”。中心是为了集中兵力，只讲自己点上`面上兵力对比，把自己兵力集中在一点上。至于同战场上敌军兵力对比，则可以不占优势。   2、四快一慢。    准备要快，前进要快，扩张战果要快，（敌溃退后）追击要快。总攻开始时间要慢。“慢”的时间用以侦察地形`敌情，布署兵力`火力，进行政治鼓动工作，休息。不管情况与任务怎样，反正我要准备好了才打，没有准备好就不打。你有千条计，我有老主意。不要害怕由于准备而产生的新困难，一不怕（因为自己准备而）敌人工事加强，二不怕敌人增援，三不怕敌人跑了。不能打急了，打急了就不能实现“慢”字。一开始进攻的时间不准快，只准慢。不管上边怎么催，总是要准备好了再打，没准备好就不打。攻击准备时间要超过战斗经过时间。如七天。（“四快一慢”是攻打四平失利的经验总结。攻打四平时侦察敌情不仔细，未识破陈明仁借鉴了日本人的守城战术。另外，林彪认为发动总攻太匆忙了，使许多战士牺牲在坚城之中。）3、三三制。步兵班编为三~四个战斗小组，每组3—4人，老战士、新战士、解放战士结合配置。攻击时以小组为单位，呈三角形队形。这样进攻时队形疏散，减少伤亡4、三猛。猛打、猛冲、猛追。猛打、猛冲：必须拼命打，只管拼命打，第一梯队打不下来就换第二梯队打，第二梯队打不下来就换第三梯队打；照原计划硬打下去。猛追：（追击溃敌时）不管三七二十一，一下子拥上去，发扬冒险精神，不要怕情况不清楚，追就是了。以乱对乱，冒险扩张战果，死追、硬追、穷追。一切战术中最重要的战术就是死打。打光就打光，完蛋就完蛋。5、三种情况三种打法。根据敌人三种不同情况（防御、退却、要退而不退），采取三种不同的攻击方法（不打莽撞仗，要打莽撞仗，半打莽撞仗）。一种是敌人守：要完成一切准备工作再攻击。一种是敌人要退不退：如果准备好了再打，敌人会跑掉；不准备就打，又会碰不下来。这时应先将敌人围起来，围而不攻或围而小攻，用一部分和他打，拖住他，使他摆不脱，然后准备好了再大打。再一种是敌人退：那就要猛追，这时不要等命令，不要怕部队少，也不要怕情况不清楚，追就是了。6、四组一队。以连为单位，设“四组”——火力组、突击组、爆破组、支援组，合起来为“一队”——突击队。是为了解决攻城战、巷战中的队形问题。同时说明不受四个组的限制，可以灵活运用。优秀的将领都会因敌，因环境创造一套有效的战法，克敌制胜，让整个部队都知道怎么才能打胜仗，戚继光发明了“鸳鸯阵”抗击倭寇，屡屡得胜。企业做市场，也要有属于自己的一套战法，开发市场如何操作，用什么模式，怎么开发，维护市场，怎么管理终端，建立客情，促销推广等，要有自己的一个成熟、有效的套路。如何你还没有，抓紧总结属于自己的一套战法，让团队到市场上知道怎么干，怎么有效的干。掠乡分众，廊地分利，悬权而动。先知迂直之计者胜，此军争之法。这是激励措施和核心原则。掠乡分众。是说打了胜仗，大家一起去抢钱，一起分钱。掠乡，是说打土豪；分众，是指分田地。把抢来的东西大家一起分了，就像曾国藩带兵打南京城一样，攻进城了，财宝、女子都抢了运回湖南老家，这是战前的承诺，最后给朝廷回报说，太平天国太穷了，什么都没有，慈禧也只能睁一只眼闭一只眼。这是战争的激励，也是战争的补给，前文说“役不再籍，粮不三载”，就是抢敌人粮食，从俘虏中补充兵员。刘邦攻下咸阳，有了粮仓，他自然可以与老百姓约法三章，因为他不发愁吃饭问题了。廊地分利。扩张领域，奖赏给有功的人，这在秦统一六国的战争中是非常常见的一种激励方式，最先登上城楼的人，这座城就封给你了。悬权而动。曹操注解说：“量敌而动。”权，原意是秤砣，这里指衡量、权衡厉害关系的意思。要先权衡、衡量敌人的轻重，了解将领是否贤能，然后再动。这是行军节奏的核心原则，权衡利害，相机而动，要该快是快，该慢时慢，该隐蔽时“藏于九地之下”，该出击时则“动如雷震”、“攻于九天之上”。“掠乡分众，廊地分利，悬权而动”这三句，一说就地补给，抢敌人粮草、财富、人力；一说激励士卒；一说因地、因敌而动，权衡利弊之后再动。先知迂直之计者胜，此军争之法。张预注解说：“凡与人争利，要先量其道路之迂直，审察而后动，则无劳烦寒馁之患，而且进退迟速，不失先机，故胜也。”做到知敌之虚实，再依据地形规划适合自己的行军路线，就是军争之法。
第1节 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑
“好”的薪酬体系的评判标准只有两个：一是否符合企业的战略和发展要求，二是否被员工普遍接受。因此，薪酬管理可以从两个角度进行分析，一是从管理角度能否建立基于战略的薪酬管理体系，二是能否最终能够比较好的落实到“员工”个体层面。2008年，我在为一家企业（W企业）提供服务的过程中，发现该企业面临的最大困惑是如何评判员工的待遇标准。W企业在2003年改制后，薪酬体系逐渐走向市场化，采取“三挂钩”原则，即企业薪酬总额与经济效益挂钩，企业薪酬标准与市场挂钩，员工个体薪酬与绩效挂钩。这个原则在运行之初，员工接受度普遍较高，打破了传统的“大锅饭”局面，根据业绩进行收入分配，在很大程度上激发了员工的积极性。随着企业的发展，员工逐渐对薪酬体系产生不满，问题主要集中在业务单元和非业务单元员工之间的薪酬分配上。在W企业，管理人员、技术人员主要采用岗位绩效工资制，而市场人员采用业绩提成制。近年来由于产品的市场环境比较好，销售人员的收入明显高于其他部门员工，有的能高出一般管理人员的40%以上，这样在一定程度上造成员工之间的不平衡。由W企业所面临的困惑引发的思考是，确定员工薪酬标准和实际分配的依据是什么？通过薪酬结构和薪酬体制能否解决内部公平性问题？
第三节诊所团队的组成和需求
（一）情景案例
林A是鹏×项目组的项目经理。项目组在项目总监的带领下，经过三个月的努力完成了第一阶段的《市场调研与诊断报告》。林A与客户商定好了时间由项目总监为客户进行报告解读。然而，由于项目总监无法参会，项目报告就由林A和另外一个同事进行解读。这下可苦了林A。虽然林A负责写过报告，但是他从来没有给客户解读过。况且会议上都是各个区域的总监，还有董事长，对于自己该怎样才能把报告解读好，林A没有一点底。万一解读不好，项目成果就全都付之东流了，林A感觉压力很大。
13. 破解营销六大症结
一般业绩差的企业，总容易把问题归结到某一方面，如产品老化、人员老化、模式老化等。其实，这更多的是借口。本质是什么？是缺一个有效的营销管理系统，没有营销平台。这样的企业就是给他再多的产品，再高的费用，我敢打赌，还是做不起来。在我们咨询改变的企业中，多是这个毛病，实际是整体落后。问题的解决，要从面着眼，从点入手，从解决困难开始，逐步进行平台建设。问题的症结何在？主要是六方面：第一个症结是缺乏规划，“抓机会代替定战略”。坦率地说，医药行业前些年就是机会性行业，尽管多、小、散、乱，但进入门槛低，违规代价低，运作成本低，这种环境下诞生了一大批老板吗，甚至当年的医药代表、地区经理也都当上了老板，不得感谢这个行业吗！政策是有问题，但是政策还是成就了一批企业，大多都分到了政策红利。但是,如果总靠机会，守株待兔，用昨天的经验和成功模式复制未来，昨天行，今天就未必行了。必须用制定规划，来改变靠抓机会代替做战略的老模式。这个战略可以比较简单，简单到一个年度的经营计划，也可以简单到几个方向，但是它是一个一揽子的规划，包括要实现这个目标，需要什么资源、需要哪些能力、需要什么样的专业人才、我们在什么样的地区、去实现业务的增长。有一些企业做得很好，它的业务规划得非常好，在规划时会考虑到：我们的种子业务是哪些，三年要培育到什么样的规模，我们现在的基础业务是哪些，应该在年度销售计划中怎么体现，我们的未来业务有哪些，是在什么地方，我们还有一般业务，是放弃还是简单投入去执行，等等。这个规划一旦明确了之后，行动是按照规划来执行的。而且营销计划中的四个计划是一个系统，要相互支撑，包括销售计划、市场计划、费用计划、人力资源计划。我们时代方略的理念叫策略领先，行动致胜，即策略在前，行动在后。可现在有些落后企业的销售队伍情况却是这样：做计划拍脑袋，要资源拍胸脯、完不成拍大腿，做考核拍屁股。不管一个亿，还是几个亿，听起来很激动，从哪儿来的不知道。不知道怎么完成的，完不成不知为什么。因为没有规划，也没有相关的制度，只是感觉挺辛苦，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有点疲劳。在用人方面，凭感情多过做规划，谁对我忠心，谁对我忠诚，我就用他。因为缺乏规划就使得很多步骤都是零乱的。为什么会是这样？本质上还是想抓机会。其实企业家们都很困惑。他们能看到很多机会，但实现不了这些机会。因为没有规划，所以最终只能是有想法缺办法、有策略缺落实。第二个症结是缺乏管理，用工作要求代替目标管理。有的管理模式只会提要求，要求你做到什么程度，要求你要做一个计划，要求必须何时达到，达不到就下课。这叫结果导向，而没有过程控制。一个策略要去实现，必须要有中间的控制点，需要用目标管理的方法去做。责任人是谁？行动方案是什么？什么时间达到？谁参与？谁执行？谁检查？这是目标管理过程，没有这个的话，这个工作要求就会变得很空洞。如果只提各种工作要求和考核标准，如发展要二次创业、公司要在短期上市、销售要目标翻番、要培育大产品、要建设专业化队伍、公司要创品牌等口号，但是没有具体落实这些口号的措施，最终只能不了了之。建立目标管理体系，需要对各项目标从战略层面、管理层面、业务层面进行目标分解和过程控制。如果只针对回款支付报酬，而没对市场开发、客户管理、产品管理、工作报表、人员培训、代理商管理等进行措施落实的有效管控，回款的结果也不可能实现，实现了也是有水分的。什么样的管理就会带来什么样的结果。现在营销手段和方法几乎已经没有什么秘密而言，结果不同其实就是管理之差。今天的高水平营销已经不是简单的受政策保护、给回扣、学术推广，而是要有政府事务管理、市场管理、产品管理、客户管理、专业化队伍管理、营销信息以及竞争信息管理。第三个症结是缺乏控制，用销售政策代替营销管理政策管理代替营销管理，这个问题最普遍。我们的销售人员销售就是三板斧：第一降价，第二让利，第三促销。公司给的也很简单：第一销售政策，第二提成制度，也就这两条。、一旦遇到正规军的时候，就不行了，然后就开始抱怨。接下来怎么办？公司听销售人员的，销售人员听客户的，也就是客户绑架销售人员，销售人员绑架公司。这个问题，其实本质就是因为没有销售管理。销售管理是什么？是计划控制过程的综合管理。包括计划管理、营销策划、销售队伍的激励等等诸多方面。我们要做销售管理，要解决很多问题。要解决愿意买的问题，就是客户觉得你的产品好，有卖点，你的销售政策好，他能获利，或者能得到一个好的治疗效果。要解决愿意卖的问题。谁愿意卖？我们的销售人员愿意卖。他觉得有支持、有资源、有策略、有管理、公司有品牌，所以在这个当中他会按照公司的策略去做，做不到还可以改进。还要解决买得到的问题。怎么才能买得到？我们要渠道要广泛覆盖，终端要牢牢控制，这些是销售管理的内容。如果企业做不到，结果就是业绩连连徘徊，甚至还要下降。这样办法又简单了，又是降价。其实降价是最没有办法的一个办法，它可以短期内去用一用扩张市场，但长期用这样的办法，绝对不是好办法。有的企业频繁地使用这个办法，就是因为没有整体的销售管理。如果看到一个公司没有销售管理，只会用政策管理的时候，我可以断定，它是失控的。这个销售市场是控制在销售人员手里的，公司是无能为力的，一旦发生风吹草动，一旦发生一些市场变化，就会遭到重创。前些年如果你要问销售最重要的是什么，相当多的人会告诉你是销售政策，今天同样的问题，恐怕大多数人会告诉你是策略、人员和管理。有些企业营销落后，业绩倒退，看看现象就知道。销售人员甚至管理人员一个月、三个月、甚至半年都不开一次营销会议，不做专业营销培训，也不针对性研究竞争策略，回到公司就是报销和兑现费用，管理的工具就是一张考核表，管理工作有财务的费用核算员担当了，核算员担当起了销售管理重任，实际上是销售管理缺位。公司上下的绩效奖惩都是一个政策核算表，既无重点地区的重点挖掘策略，也无战略地区的长远培养计划，更无困难地区的帮扶救助。一切就是几个点的计算，你给公司多少，公司给你多少，完成了多给多少，完不成扣多少，超额完成奖励多少等等。这种企业放在今天岂有不被淘汰之理。本来销售人员身体就单薄，没什么功夫，甚至还有点残疾，而偏偏对手都是NBA球员水平。其实，这不能怪销售人员，问题出在前三排，根子还在主席台。我今天看到的优秀企业政策不一定是最优惠的，而政策最优惠、没有策略和管理的企业，却做不好，还不应该反思吗？第四个症结是缺乏执行，书面计划代替了策略执行。不是怕没计划，而是怕不执行。没计划说明管理处在初级阶段，只要改变就有结果，不执行说明该企业文化不正向，说过了就等于做过了，做过了就等于做好了，所有人都在敷衍老板，都在讨巧，这还了得。做了很多计划，市场部做了很多，销售人员做了很多，就是落实不下去，全部变成了纸上的文章，变成了一个书面的方案，变成了老板不知如何实施的计划。所以，当有策略的时候，能执行到位最好，当没有策略的时候，一定强调执行。没有执行，结果从哪里来？有很多企业，看起来没有太多的策略，但就是执行到位。执行的关键是计划与控制，要加强事前控制如工作合同，责任书、承诺书、军令状，奖惩办法，这是基础，没有这些谈不上执行力。要有事中控制，就是过程管理，也就是要行为控制；事后控制，就是兑现奖惩。重点是阶段性检查和及时奖惩，不检查等于放纵，不奖惩等于制度无效。及时发奖金是鼓励，拖延发是抱怨，不发是怨恨，等于告诉大家干了白干。奖励要让所有人心动，处罚违规者胆寒。美国人崇尚结果管理，认为只要有结果，不管你过程是怎么来的；日本人相信过程管理，认为好的结果是每个好的过程堆积起来的，所以重视过程管控。我的观点是控制过程，考核结果。对销售人员应该管理整个营销过程，需要做以结果为导向的过程管理。要树立明确的目标，如销售额、市场占有率、指标完成率、销售增率等效率指标，要有具体定性和定量目标，只不过定性的指标要用量来体现出来。把关键动作做到，如客户开发好、翻单快，代理商服务好、销售政策好，医生学术教育好、代表比竞争对手服务好。这些都做好了，岂有不好之理！第五个症结是缺乏人才，业务骨干代替领军人物。有些企业的营销管理者，不称职，不大换血，业绩起不来。许多公司的销售管理者都是业务员出身，自己做业务都是骨干，谈客户、签订单、搞关系都是一流，但是环境变化后如果没有高人指导，原来的老一套就会失效，主观不努力是一个方面，客观是不会。他们不会做计划，不会做管理，不会做培训。在当前需要全方位管理的竞争环境下，如何才能带领团队取胜却是一团雾水。原来的师傅带徒弟方式失灵了，公司又没给预足够培训，加上顶层没有营销操盘手指导，就停滞不前了。目前时代方略合作的许多企业问题就出在这里，从营销高管、到大区经理、到地区业务经理都是业务型的。企业也采取了一些措施，如设置大区经理，在区域管理层面上加强，可怕的是企业的大区经理被虚化，本来是强化管理的，也去做业务了。结果由于个人能力不够，公司管理职责不清，反而成了摆设。第六个症结是缺乏方法，简单手段代替组合策略。营销落后的企业有个通病，任凭竞争对手方法多变，自己营销方法还是老一套。没有套路，就像练武术一样没有套路，一看你打那套都是盲拳。普药就是三板斧：“降价、返利、促销”，而非渠道下沉、渠道分销、终端拉动；新药也是三板斧：“医院开发、专家拜访、医生促销”，而非政策保护、学术撑腰、“1+2”推广模式；招商还是三板斧：“产品招商、价格招商、被动招商”，而非主动招商、策略招商、对代理商管理、服务、支持、培训，利益共享、风险共担的专业化招商；OTC还是三板斧：“理货、促销、跑店”老模式，而非是解决连锁或单店的“客流量、客单量、会员管理”。这样的企业缺乏对环境变化的认识，缺乏有效创新的方法，缺乏营销的组合策略，就算给再大的压力，再多的奖金也不会改变。高水平的人引不进来，就靠听听会，片面了解一下，就想得到和领先企业一样的结果，是不可能的，他们的落后也是合理的结果。
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。旷远绵邈，岩岫杳冥。
六、坚持自律，主动学习
  
    
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