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序
这是我对企业问题的一些观察和思考。必有肤浅和片面之处。仅是管窥之见。本书是围绕着中国企业的特殊问题展开的。我们的企业（其实就意味着我们所有的人）是在这样一种原始自私性下运营的：我要从你那里得到我想要的，但你想要的我不关心，而且能不给就不给你。这不就是欺骗和抢夺吗？因此，这样的企业完全不具有市场（交易）的本质。它们根本就不是“企业”“公司”。犹如穿上了西装的骗子和强盗。不仅是大公司，从一个人的摊贩到在企业里工作的经理、员工都是一样的。因此，我们能不能，为了要从别人身上得到我想要的东西，我也把我拥有的而别人想要的东西给他？为了得到别人更好的东西，我就制作更好的东西给别人？这就是一家具有市场（交易）本质的企业、公司了，就是一个具有市场（交易）本质的摊贩和员工。我们能不能再进一步：在给别人他们想要的东西时，看看他们想要的东西是善、还是恶？制造更善的、更进步的东西，不管人们是否意识到了？在交换已经公平的情况下，在自己的利益与他人的（社会）利益之间，能否自己少赚点而给出更多呢，比如给员工、消费者、贫困人群、治理污染等？更近一步，我们能否不仅给物质利益，还给人（消费者、员工、所有人）创造更多的幸福、受尊重的体面的生活，乃至心灵、灵魂的平安呢？这些就是本书想要探讨的问题。本书不仅是写给大企业、老板、高管们的，也适合普通的员工、工人，以及医生、教师、艺术工作者、非营利组织人员等职业，乃至在校大学生、个体摊贩、家庭主妇和作为消费者的每个人。因为我们昏昧而又刚硬的心，我们都在受着良心同样的责备。王涛2018年2月于苏州
4.通过产品形态的不同来体现差异化
对于使用功能相同的产品，企业还可以通过改变产品的形态来实现差异化，这种做法往往对产品的改变会很大，基本上产生了一种新的品类，但是从差异化角度来看效果很好。比如鸡汁，其所具有的功能就是增鲜，与鸡精、鸡粉的功能相同，但是鸡汁的形态是液体状，使用更便利，这就与其他产品形成了明显的差异。

3、​ 供应商质量管理专门化

采购活动需要关注供应商产品或服务的三个维度的属性：一是成本；二是交付响应与柔性；三是质量。传统的采购部门，不管能力如何，关注成本和交付的责任是明确的。但在谁对质量负责这个问题上，往往是不太清晰的。初始阶段的采购中，应对物料质量的办法是最简单的，那就是通过来料检验阻击有问题的物料流入我方仓库。再往前发展，很多企业通过ISO9001认证后，会相应地在质量部门建立SQE（供应商质量工程师）岗位。从“SQE”这个名字似乎可以看出企业对供应商质量管理工作的重视，但实情是，多数“SQE”做的只是书面化、套路化、形式化的准文员性工作，距离实质性管理供应商质量相距甚远。事实上从这个岗位在组织中的定位、配置人员的数量和质量上就可以看出最终的结果。在供应商考察或辅导供应商改进时，有的企业会调用公司内部其他部门的人员，比如研发人员、工程人员、生产质量人员，有的甚至把这些都写成程序。但实际情况是，我在前面定义的“辅责效应”发挥作用了，这些“帮忙”的外部门人员多数情况是“人到心没到”，不能起到实质性的供应商质量管控作用。再往前发展，很多公司在研发部门内部设立了物料认证部门，配备的人员都是技术出身，核心工作是对供应商样品进行技术和质量认证。这个办法相对于IQC在后端拦截可能的不合格物料，应该说是一大进步，从事前进行预防很显然比事后拦截、改善要高明得多。紧接着问题又出现了，就是这个物料认证部门定位类似于一个“实验室”，首先是它只鉴定样品质量，不负责鉴定和干预供应商质量管控能力。其次，是“铁路警察各管一段”，它只对样品认证阶段负责，后面量产阶段的供应商质量问题和它关系不大。总而言之，传统的供应商质量管理模式始终没有走出“业余的、局部的、支离的”几大局限。所谓“业余的”，就是专业资源投入不够、专业能力不够；所谓“局部的”，就是并没有对供应商进行全程的质量认证与管控，只是在某些局部做了努力；所谓“支离的”，就是不同部门面对供应商及其质量所做的工作是分裂的、没有无缝连接的，不成一个整体。在产品种类多、技术含量高、更新换代快的行业中，越来越不能满足企业的需求。分析背后的原因，我能捕捉到两条：第一条，与企业一头重视研发，一头重视生产质量管理的惯例有关。在这个惯例逻辑中，没有采购质量（或供应商质量）的应有位置，潜在假设是“只要研发能设计出来，生产能把好质量关，我的产品就一定是OK的”。实际上伴随着时代的技术发展、商业模式发展，越来越多的终端产品、中间产品是“买回来的”，即企业本身负责整体设计和组装，而零部件多是由供应商负责生产的，这样对于整体产品质量而言，企业自身负责的生产质量管理环节只是很小的一个构成部分，大部分质量水准是由供应商提供的。这也意味着质量管理的主战场其实是从自身生产线向研发环节转移、向供应商生产体系转移，对应的企业供应商质量管理职能也应该适时强大起来，才能适应形势发展。第二条，与沿袭思维有关。所谓沿袭思维，就是照着行业既有的经验办，照着代代相传的经验办，照着老东家公司的经验办。沿袭思维得以让人们做事时得以“站在巨人肩上”，少走很多弯路，起到事半功倍的作用。但是沿袭思维也有明显的缺陷，就是当内外部环境与形势发生改变时，因为对事物的理解只是“知其然不知其所以然”，所以缺乏应变能力，从而使“生产关系与生产力不再匹配”。孟子说过一句话：“行之而不著焉，习矣而不察焉，终身由之而不知其道者，众也。”翻译过来就是：“习以为常地做着事，至于为什么要这么做是不清楚的，很多人是这个样子的。”要彻底改善以上所述的不利局面，首先要确保质量管理责任明确化、一体化。“铁路警察各管一段”的管理模式不能确保一体化，质量问题有很长潜伏期，很难把各段之间的责任分割清楚，所以最好的方式是建立统一的供应商质量管理部门，其责任要覆盖从研发选型到供应商认证、物料认证、供应商导入、供应商质量绩效管理、供应商日常质量管理、供应商质量改善的全过程。这么设定的同时也明确了责任：供应商质量出了问题，这个部门基本无法推诿。这个部门的职责定位应该有三个核心特征：第一，全程质量管理。即按照业务流进展次序，所有会影响或涉及供应商质量的环节都应该是被覆盖的。我把全程分为三个阶段：共谋阶段、寻选阶段和导驭阶段。共谋阶段指与研发共同确定器件选型，从源头上确保所选器件工艺的成熟性、质量的可控性，这个阶段奠定供应商构成格局的基础。寻选阶段包括从供应商技术与质量能力角度参与寻源、供应商认证、物料认证等活动。导驭阶段包括质量异常处理、供应商质量改善、供应商质量绩效管理等活动。全程质量管理一方面保证了对供应商质量的完整性；另一方面确保了责任的完整性。第二，从“救火”到“预防”。即从出了问题后紧急应对、善后的工作方式，转变为消灭隐患于问题出现之前的工作方式。通俗地讲，就是从把功夫下到事中，转变为把功夫下到事前、事后。功夫下到事前就是在器件选型上下足功夫，在供应商认证和物料认证上下足功夫，把质量问题消灭在未发时、萌芽时；功夫下到事后，就是问题应急处理完毕后，还要通过引导供应商内部的改善，达成彻底解决问题的目的，这个“事后”相对于持续性合作，其实也算是“事前”。长鞭效应也适用于物料质量问题，那就是在上游出现的小质量问题，在下游就会被放大为大问题；在上游用1元代价能解决的问题，在下游可能要用10元、20元代价去解决。第三，供应商驾驭为中心。通俗地讲，就是要对供应商保持有效的、高响应的影响力，整体上掌控供应商与我方的互动，这样才能实现实质性的供应商质量管理。供应商质量管理部门并不包括来料检验部门（IQC），后者是前者决策的执行者和监督者，前者也要随时对后者提供技术支持。供应商质量管理部门的内部分工，一般还是按照物料族类区分的，以专业化分工确保高水平的专业能力。供应商质量管理部门的人才配置策略应该是“少而优”，人不再多，而在于高能力、高效率。如果这个部门的人才配备太过平庸，就很难起到预设的作用，所以一定要配套高水平的专业人员。OPPO公司最初建立采购工程部（即供应商质量管理部门）时，公司收入规模还不到100亿元，这个部门的人员配备有40多人，他们在全程质量管理的其他环节做得还比较通顺，就是在早期介入研发阶段困难重重。理由很简单，研发人员不太乐意配合他们。但是有一位负责PCB物料的黄姓质量工程师却非常受研发人员欢迎，研发人员经常主动邀请他参与研发设计的会议。了解这位工程师履历后找到了原因，这位工程师原来在一家著名的PCB生产企业从事过工程管理、质量管理工作，属于PCB这个产品真正的技术专家，研发人员也认为这位工程师广阔的视野、丰富的经验能够帮到自己，所以主动配合他的早期介入研发工作。
第一节 内功太极拳的演变
一、心智模式的成因和特点
（一）心智模式的定义与成因关于心智模式，《百度百科》的词条解释是：“心智模式又叫心智模型，是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。心智模式这个名词是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（KennethCraik）在20世纪40年代创造出来的，之后就被认知心理学家Johnson-Laird（约翰逊·莱尔德）和认知科学家马文·明斯基（MarvinMinsky）、西蒙·派珀特（SeymourPapert）所采用，并逐渐成为人机交互的常用名词。”参考上面的解释，笔者尝试着将心智模式定义为，“指受制于世界观、人生观和价值观影响的一系列思维方式和行为决策的方法论。”如果这一定义没有歪曲教科书定义本意的话，可以看出，心智模式是一系列能够对行为及其结果施加影响的复杂的心理活动过程。在实践工作中，常常有人会把心智模式和思维模式两个概念混淆。作为培训师有必要稍加深入地了解并把握这二者之间的关系。从前面的相关定义可以看出，思维方式只是影响或者决定心智模式的重要因素之一，指的是思维的表现形式。比如，我们常说的形象思维、逻辑思维和灵感思维等。当然，不同的专家、学者对思维形式的类别会有不同的划分。比如，有的将思维形式分为：联想思维、形象思维、发散思维、缜密思维、超前思维、重点思维和总结思维等。有的会这样划分：形象思维、抽象思维、综合思维、想象思维、宏观思维、动态思维和归元思维等。也有的会划分为：系统思维、辩证思维、逻辑思维、逆向思维、形象思维、发散思维和灵感思维等。从以上列举的种种思维来看，先不论这些划分合适与否。但是，通观这些不同的思维方式，都有一个共同点，即均需要通过后天的有针对性和目的性的训练才能形成。而心智模式虽然受制于思维方式的影响，但还同时受制于很多非专门训练的因素影响，比如，某些特殊的经历、外在环境（包括生活的、工作的以及人际关系等）的影响等。所以，《百度百科》对心智模式的解释，还有这样一段文字：“……我们通常不易察觉自己的心智模式及它对行为的影响。”为此，我们有必要继续了解并探讨心智模式到底是如何形成的？先看图4-1。图4-1心智模式形成的前因后果示意图简单来说，心智模式的形成是先由信息刺激，然后经由个人运用或观察得到进一步的信息回馈。若自己主观认为是好的回馈，就会保留下来成为心智模式，不好的回馈就会放弃。心智模式不断地接收新信息的刺激，这种刺激的过程可分为“强化”或“修正”。从图4-1可以看出，对心智模式产生最直接影响的因素是“自然世界”作用下的直接经验或者实验。所以，在前面的定义中，笔者特别强调“三观（即世界观、人生观和价值观）”对心智模式的影响和作用，就是基于这一点。分享一个流传很广的故事。有两个人相约到山上去寻觅精美的石头。甲背了满满的一筐，乙的筐里只装了一个他认为是最精美的石头。甲就笑乙：“你为什么只挑一个啊？”乙说：“漂亮的石头虽然多，但我只选一个最精美的就够了。”甲笑而不语，下山的路上，甲感到负担越来越重，最后不得已不断地从一筐的石头中挑一个最差的扔下，到下山的时分，他的筐里结果也只剩下一个石头！笔者无意评判故事中甲、乙的行为到底哪一位更合适、更恰当，因为外人的评判并不见得就一定正确。比如，表面上看，甲似乎做了很多无用功，因为最后也只剩下一个石头。但是，难道乙就能够认定他的选择是唯一正确的？之所以会有不同的行为选择，恰恰是受各自不同心智模式的影响。（二）心智模式的基本特点和典型属性有关专家的研究表明，心智模式有以下七个特点。包括：（1）每个人都具有心智模式。（2）心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论。（3）心智模式是指导我们思考和行为的方式。（4）心智模式让我们将自己的推论视为事实。（5）心智模式往往是不完整的。（6）心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化。（7）心智模式往往会比其有用性更加长寿。此外，Norman（诺曼，1983年）观察许多人从事不同作业时所持有的心智模式，归纳出六个关于心智模式的特质，而且这六个特质并非相互独立的，包括：（1）不完整性（Incomplete）：人们对于现象所持有的心智模式大多都是不完整的。（2）局限性（Limited）：人们执行心智模式的能力受到限制。（3）不稳定（Unstable）：人们经常会忘记所使用的心智模式细节，尤其经过一段时间没有使用它们。（4）没有明确的边界（Boundaries）：类似的机制经常会相互混淆。（5）不科学（Unscientific）：人们常采取迷信的模式，即使他们知道这些模式并非必要的。（6）简约（Parsimonious）：人们会多做一些可以透过心智规划而省去的行动。
四、价值交付的核心
回到最底层的问题上来，社群运营如何去满足人们的精神需求呢？其实，想要实现满足用户的精神需求，既可以说很难，也可以说很简单！说难是因为这个概念太大了，大到都不知道该从哪里下手，更不要说满足了，说简单是因为其实你并不需要考虑能否满足这个问题。因为大多数做社群运营的人而言，你们都会有自己的核心产品和服务，又或者有自己擅长的领域来进行知识付费。站在你的角度，其实不需要考虑。你的内容能否全方位地满足用户精神需求。你唯一需要考虑的是，你如何去触碰到用户精神需求这个层面。绝大多数运营人，在运营社群时，输出的内容其实都停留在物物交换的层面。哪怕你交付的内容是一个虚拟的，比如像知识类课程，你依然是用物物交换的逻辑在进行。你无法触及用户精神层面，更不要说去满足其精神需求了。我们该如何让自己输出的内容，能够去触碰到用户的精神层面呢？先让我们来回想一下，这几年互联网的发展，或者说整个世界的技术发展，有没有发现不管是4G、5G技术的发展，还是其他领域的科技发展，几乎可以说，所有技术的发展方向都在不断地靠向一个地方：体验！即所有科技的进步，都是为了人们能有更好的体验而在做出努力！如图6-3所示。图6-3价值交付的核心想要去触碰到用户的精神层面，满足其精神需求。最好的办法，就是体验！无论是为用户提供价值的三个环节：创造价值、感知价值还是价值交付；或者是前面我们讲到的社群活跃的内容，共同目标事件的设计、情感流动的内核等。其实，都是在围绕着体验！甚至于用户关系变化的最终目的：使其成为我们的铁杆粉丝，也是希望通过精神层面的连接，让其获得更进一步的体验，从而实现更多价值观的统一。
三、变与不变
辩证法认为，事物的变化是绝对的，静止是相对的．在数学中，寻求变化中的不变性是数学研究的重要任务，变化中的不变性也就是数学对象的性质，例如，无论怎样的三角形，其内角和均为180°，多边形外角和360°等等．另外，数学对象在变换（平移、对称、旋转等）过程中，利用其角、距离等的不变性可以帮助我们克服解题中的困难．例1（2015北大“博雅计划”）在正方形ABCD内一点P到三个顶点的距离之比，则【分析】如图，若直接求解的大小，在三角形APB中，按照余弦定理，显然条件不足，但没能用到PC=3a的条件，为了利用所有条件，将三角形APB绕点B按照顺时针旋转90°，则三角形，问题转化为求的大小，注意到旋转过程中，进而为等腰直角三角形，，，由于，，由勾股定理，，所以．练习如图AC=3AB，P为半径为1圆上的任意一点，以CP为边作正三角形，求最大值．【简解】如图，将三角形顺时针旋转60°，得三角形，则，问题转化为“当P点在圆周上运动时的最大值”，数形结合知，的最大值为3.例2求的值域.【分析】这是一道求一元函数的最值问题，可以有多种方法，例如求导等，但如果利用平移变换，特别是在直角坐标系下左右平移值域不变的性质，就可以实现转化，也就是说，函数与函数的值域相同，，当时，，令，则，，所以，同理可得，当时，此时，，．练习1（2013北约第9题）对任意的，求的值．【简解】根据题意，所求式子的值与没有关系，我们不妨取，此时，所求式子的值为10，有了这个基本的结果，我们就可以有目的的进行运算了．．练习2设，则的值为【简解】作为填空题，所求式子的值显然与x的取值无关，可取，结果等于2.．练习3已知双曲线的离心率为2，过右焦点F作动直线l交双曲线于A，B两点，现以AB为直径作圆，求圆被相应准线截得劣弧度数为【简解】根据题意，圆被相应准线截得劣弧度数与直线l的具体位置无关，因此，我们取l的特殊位置，即垂直时即可（如图所示），此时，圆心为，半径为，准线为，所以圆被相应准线截得劣弧度数为．例2已知，为的一个排列，求证：．【分析】由于为的一个排列，它们的和与积保持不变，利用，利用均值定理即得．例3（2011北京大学自主招生）已知、、是圆上的三点，且满足，．证明：．【分析】根据题意，由于圆上的三个点是均匀分布的，虽然点的位置不确定，但它们之间的夹角为是不变的，利用这样一个不变性，我们就可以获得如下解决思路：设，，，O为坐标原点，，即,且又，所以夹角为．令，则，，则．同理可证．
此吾国之妖也
《吕氏春秋》里面还有一个故事，也很有说服力，对周朝之仁德以及对后世历代的人君如何治国，也非常有启示。武王胜殷，得二虏而问焉，曰：若国有妖乎？一虏对曰：吾国有妖，昼见星而天雨血，此吾国之妖也。一虏对曰：此则妖也，虽然，非其大者也。吾国之妖甚大者，子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也。武王避席再拜之。此非贵虏也，贵其言也。故《易》曰：愬愬，履虎尾，终吉。——《吕氏春秋·慎大览第三》周武王推翻殷商后，抓到了两个俘虏，估计这两个俘虏还比较重要，所以武王亲自询问：你们国家是不是有妖怪啊？我们看，《封神榜》也不是纯粹的空穴来风，估计在当时就流传着商纣王宠幸苏妲己的故事了，然后就传说她是九尾狐的化身之类。想来武王也听到这些传说，所以就找这两个俘虏求证一下。其中一个俘虏就说：我国确实是有妖怪，因为“昼见星而天雨血，此吾国之妖也”，突然白天天上的星星都看得一清二楚，然后天上下的雨是红颜色的像血一样，你会怎么想？这是不祥之兆嘛，是国家出妖孽了。但是，另一个俘虏就说：这个妖啊，确实是有这么一回事，但是呢，它还不是大妖怪，只是一些小妖小怪而已。那么，最大的妖怪是什么样的呢？“吾国之妖甚大者，子不听父，弟不听兄，君令不行，此妖之大者也。”这是什么意思？最大的妖怪啊，是整个国家的人心都坏掉了！这就不光是上层的统治者，不是商纣王一个人的问题，而是普通老百姓的人心都坏了！儿子不听父亲的，弟弟不听哥哥的，就没有孝道、没有人伦了；君主的命令没人听了，下级不听上级的话，上级的命令下级也执行了。这个样子，天下不大乱才怪呢！我们要看到，一个国家真正要亡，一个社会真到了腐朽的时候，那是覆巢之下，岂有完卵！现在社会上层的人老说下面不对，哎呀，现在老百姓不好对付，人心都乱了、都坏了，我们政府人员、公务员再怎么努力，老百姓都看不到。而普通人呢？也只知道抱怨政府，哎呀，现在当官的没一个好人，随便抓几个不用调查，判个十年八年没一个是冤枉的。但是，大家都不愿意看自己的举心动念、行为举止。社会是由每一个人组成的，人人都是不可或缺的组成部分，社会出了问题，不能都去怪别人，都应该反省自己有没有做错。孔夫子说：“为仁由己，而由人乎哉！”真正要行仁义，只能是自己去行，别人行不行仁义跟自己没关系，更不能强迫别人去行。“一日克己复礼，天下归仁焉”，一个人只要克服自己的私欲，回到礼法所代表的圣贤之道上，那天下的仁义都归于自己一身。二战以后，德国人反思得很深刻。你看那部电影《辛德勒的名单》，讲只要一个人心有救了，整个世界就有救了。世界的罪孽不是某一个人的罪孽，不是某一个阶层的罪孽，是人人都有份，按佛教的说法，这是人类的共业。所以，整个德意志民族都反思，每一个德国人都反思。所以面对任何公共事件，我们都要反省自己的所作所为，不能老是把责任推到别人身上。“武王避席再拜之”，武王虽然是在审问俘虏，一听到这个话，马上从席上站起来，向此人礼拜。你看，周天子对俘虏还要行此大礼，可见其胸襟的广大。《吕氏春秋》里面对这一段评价道：“此非贵虏也，贵其言也。故《易》曰：愬愬，履虎尾，终吉。”这里引用了《易经》履卦的卦辞。天泽履，上乾下兑。兑为正西之卦，西方为金，有萧杀之气，对应在动物身上，有虎之象。乾为天，天泽履，就像从上面一只脚踩下来，正好踩在老虎尾巴上的这种感觉。九四爻辞云：“履虎尾，愬愬，终吉。”指一个人行为做事，就像走路时突然踩到一根老虎尾巴一样。这是什么感觉？愬愬，很紧张、很害怕，老虎会吃人啊！但是，只要你能够像《诗经》上讲的“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，那么，最终老虎不会吃你，反而会诸事吉祥。尤其是治理国家，越是到了高位，越是要有这种感觉才行。前段时间十八大召开，现在很多官员害怕了，“履虎尾”这一卦，他们恐怕体会得最真切！老虎会不会吃人，就看你以前是趾高气扬、傲慢拔扈，还是如临深渊、如履薄冰！周武王虽然得了天下，作为一个王朝的开国君主，你看他的行为举止，确实非常谨慎、非常谦卑。我们学习这些经典，也要找到这种自我修养的感觉，从自己的起心动念上、行为举止上，都要培养这种位逾高、德逾谦的品质。
一、单品突破
1．用核心单品带动整体销量《财富》杂志有过一个调查，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家，占500强总数的28%；核心产品销售额占企业总销售额70%—95%的有194家，占500强总数的38.8%。从这个数据上看，成功的企业都是简单的产品组合。首先需要强调的是打造核心单品，并不是只做一两个核心产品，而是推广少数几个单品，使之成为核心产品，为销量、利润创造价值，带动其他产品的销售。笔者曾经服务过一个企业，近500个品种，给我们提供一份销量报表，十来页的表格，销售份额占比清一色的1%、0%。我开玩笑地说，你们不应该做食品，应该去做电脑，电脑程序都是由1和0组成的。因为缺少核心单品，企业销售额不高，市场上没有任何竞争力。大多数行业一个共性的特征是：一两个单品带动整个产品群销售。曾经有人问，那服装行业不可能靠一两个单品吧？其实，都一样，服装行业也同样由一两个爆款来带动其他产品的销售，它可能不会占太多的比例，但如果爆款的销量超不过总体销量的50%，也不会称之为爆款。据了解，统一方便面的老坛酸菜面占到其2012年销售额的55%，也因为这个产品，改变了康师傅在产品开发方面引领天下的格局。当然，因为它是品类，也存在着诸多风险，这不是这里要探讨的，关键是我们要清楚，单品对企业的价值。在微博上@陈果_George提供了这样的一个案例，中国可能是全世界最大的饲料市场（猪，禽，水产），但是企业规模很分散，一般大型饲料企业要生产和销售上百个品种。江西某饲料企业定位于只做乳猪的饲料，只有十来个品种，短短几年时间就成为中国最大的猪饲料企业之一。核心单品的产生路径通常有两种。一种是市场上自然形成，目前国内市场这种情况比较多，它基于一种“广种薄收”的思想，大批新产品上市，推广资源平均化，看产品在市场上的销售表现，哪支产品表现好，再下功夫培养。这种方式在无法确定产品能否畅销，企业缺乏产品推广核心竞争力的情况下，无疑是一种有效的方式。另一种是企业有计划推广的结果。企业会为整个产品家族确定战略任务与使命，然后有步骤有计划地推广。当然这中间可能有失败的产品，但这支产品也会为整个产品团队贡献自己微小的力量。这是战略的产物。也是企业的核心竞争力。对于快消品企业而言，新产品推广能力就是核心竞争力。2．核心单品能树立品牌每个品牌都有一个招牌产品，也就是我们讲的核心单品，提到茅台首先想到的53°飞天，提到五粮液马上想到水晶瓶，说到洋河马上想到蓝色经典，提到王老吉就马上想到红罐。其实，消费者对品牌的认识是从具体的某个单品开始的。之所以品牌认知越来越模糊，是因为消费者认知的那个单品没有成为企业的核心单品，再就是产品层次不清晰，产品特征不明显，导致整体的混乱。笔者始终强调，设计好品牌特征，让所有产品成为伞下产品，让每一个产品无论成功与否都会为整个产品家族积累价值。在现实中发现，很多企业的成功，影视明星的成功都是由一个产品，或者一部电视剧、电影，或是一首歌而实现。在王老吉没有成功之前，2003年加多宝和很多中小企业一样，既做凉茶、又做水、茶饮料等多个品种，那时候也就一个多亿的销售额，直到聚焦在红罐王老吉凉茶之后，才创造了饮料行业的奇迹。六个核桃近几年崛起，2012年销售额实现了近60亿元，而它在聚焦核桃露之前，也有碳酸饮料、果汁饮料、含乳类饮料等近15个品类，销售额始终上不去，最终还是聚焦在一个单品上获得品牌和销售额的突破。对于中小型企业而言，也不要盲目聚焦，尤其是食品饮料行业，如果销售额还不够大，聚焦在一个产品上，往往风险也比较大，所以要在资源能力达到一定条件之后，再聚焦。康师傅方便面一直靠“红烧牛肉面”统领整个方便面市场的江湖，在研发上也始终引领整个方便面行业，直到统一推出“老坛酸菜面”之后，局面才被扭转，统一也因为“老坛酸菜面”这支产品，获得了更大的铺货率，销售额也提高到前所未有的40亿元。李幼斌一直不温不火，直到一部《亮剑》引爆了他的能力，从此而崛起。周星驰一直是个跑龙套的角色，直到1990年主演了《赌圣》，创造了无厘头喜剧风格后，才一发不可收拾，成为“喜剧之王”。以上案例反映了一个成功的规律：单品突破是成功的起点。3．如何实施单品突破很多企业喜欢东方不亮西方亮，而不愿意实施单品突破，认为这样风险比较大。其实单品突破的本质是资源聚焦。在军事中，集中兵力就是要集中优势兵力实现点上的爆破，从而实现全面的胜利。单品突破，看似是一着险棋，但从各个行业经验上来看，却是一个成功率最高的方法。在现在的环境中，对很多企业而言，因为资源有限、竞争残酷，我们输不起，只有挑选自己最精干的产品，聚焦所有资源，实施突破，才有成功的可能。对于大企业而言，可以利用规模的优势，构建推广、技术等壁垒，实现单品的成功；也可以通过对地面销售商的压力，来实现产品对终端的抢占。像娃哈哈这样的企业，每年都会推出新产品，区域市场也会重点推广公司的一款在本地还不成熟的产品。在其内部有一个共识就是，当销量面临压力的时候，最有效的方式就是推广新产品。当然，它也有大量的新产品推广失败，但这都无伤大雅，对它的品牌伤害不大，因为它已经有几个成功的核心单品。有人说这叫用成功消化失败，这个说法很正确。这个世界失败是普遍的规律。有个调查说，每年上市的新产品95%都会失败，只有少数成功，这符合市场规律。很多人指责茅台上葡萄酒，上啤酒会破坏品牌认知。事实上，茅台的认知早已由“飞天”建立起来，这些无伤大雅的产品又怎么会影响茅台的认知呢？对于小企业而言，单品突破只有一招，那就是速度，要靠爆发力来实现。规模是大企业的专利，而速度则与规模无关。记得有个故事，张瑞敏给中层开会，问什么可以让石头飘起来，大家想了很多办法，最后张瑞敏说，唯一的办法就是用速度让石头飘在水面。打水漂是儿时玩的游戏，无论大人还是小孩，都能做到。同理，小企业也同样可以用速度将产品引爆。实现单品突破要做好几个工作。（1）爆发式铺货集中力量，像特工队一样，调集公司销售能力强的人员，将货一次性铺到终端，形成终端视觉、推广上的气势，也形成库存上的压力，带动终端积极推广。同时，在对手还没有反应过来的情况下，挤占终端的库存和货架，实现标准的生动化展示，构建终端热销的氛围。爆发式铺货，必须在人员上保障。笔者服务某食品企业的时候，将企业每个区域调3~5人到上海市场，经过一周的基本训练，这支几十人组成的特种队协助经销商对终端铺货，一周的时间，对手信息还没反馈全，我们第一轮的铺货已经完成了。这种方式是笔者团队惯用的手法，为了研究渠道特战队的训练，我们将各种关于特种兵的电视剧都看了很多遍。这种方式要的就是速度，要的就是集中力量做市场。据了解，三得利啤酒也用类似的方法做市场，他们集中一个团队，一个县一个县地开发市场，拿下一个市场后，留下两个人维护市场，其他人员继续开发其他新市场。（2）补货动销经销商普遍存在的问题是缺乏信心，不敢向消费者推广新产品，无数次的失败经历让他们越来越保守，产品不动销，就不敢补货。所以，货铺上去之后，补货是关键。没有补货，铺再多的货也没用，反而还会形成自己的损失。动销建立经销商的信心，实现补货。动销的形成，除了公司集中力量推广外，终端接货量也是一个重要因素。大家都知道，快消品领域动销的关键在老板和店员的推荐，比如饮料产品，终端放一箱，很快就被其他产品淹没了，如果拆箱铺货更麻烦。通常而言，3箱是个有效的终端铺货数量，即便卖不了，老板可以自己喝或送朋友喝，损失不大。这样做的目的是为了增加终端压力，促使终端主动推销。另外，通过大户带动也很关键。大户主动补货，小户自然也会跟进，因此补货的政策一定要大于铺货的政策，否则铺货政策一次到底，后边就很难跟进了。（3）推广要突破临界点快消品的推广临界点是3轮。就像挖井的故事，还有一尺就挖到水了，结果放弃了，重新挖，结果又差一点，又重新开始。这样既浪费资源，又难以实现效果。一般来说，快消品一定要组织3轮以上的推广，只有这样才能奠定新品在市场上的地位。（4）滚动做市场做市场有一条铁律：如果按照成功的结果去做，就一定能够成功。所以公司一定要进行试点，模式调试好之后，才能大规模复制。而且，一定要先建立标杆区域，通过标杆区域的成功，建立周围经销商的信心，进而实现各个区域的滚动复制。
2.由暴利转变为合理利润、微利的时代
2014年以后降价席卷整个医用耗材招标，宁波第五批医用耗材降价的幅度高达72%；2018年陕西医用耗材降价的幅度最高达79%。高值耗材已由暴利转变为合理利润，而注射器、真空采血管等常规类产品注册证达到一百张左右，因竞争对手众多，低价比拼此起彼伏，医院在招标中压价，普通耗材已迎来微利时代。
过去三十年：经销商的黄金时代
这个黄金时代大致分成几个阶段：第一个阶段就是总代理和分销商。从总代理到二批商分销商的阶段，这个阶段实际上拿到总代理权，就相当于拿到了一个摇钱树。第二个阶段就是终端直营商。由于中国市场终端类型的细分，包括竞争品牌的加剧，总代理到分销商二批商的这种模式已经不再适合中国市场运营的要求，所以出现了经销商的终端直营化。第三个阶段就是直销。经销商或厂家把产品买给终端，这叫直营，而经销商或厂家直接把产品买给消费者这叫直销。电商从本质上讲是直销的一种形式，现在流行的社群电商也是直销的一种方式。经销商的直销化，就是绕过所有的B端直接对C端消费者进行销售，这叫直销，第三阶段就是经销商进入直销化的趋势。上面几个阶段，从经销商运营的角度看也有几个特点：第一阶段从坐商到行商，总代理商就是坐商，基本上只要维持很少的几个分销商、二批商的关系，对于一个总经销来说可能几十个就够了。第二阶段从行商到终端直营商，不但要主动出击，而且要对一些重点终端进行直接掌控。这个直接掌控的目的：一是为了降低费用；二是经销商自身安全的考虑。在渠道运营技术上，出现了深度分销、深度协销。深度协销就是厂家直接深入到批发商那里，帮助他进行直营终端的深度帮扶。第三阶段是从大商到平台电商到社区电商。一路经历考试，很多经销商在这个过程中已经发生了分化：在2005年之前，不做终端的经销商基本都被清洗了；2012年之前，只做大卖场的经销商，变成了邮差配送的配送商也开始陷入困境；2016年开始，门口的野蛮人来抢存量份额。BAT完成了对C端的这种全面控制以后，就往上做供应链，也就是行业所称的B端电商。C端做完了，BAT们为了控制市场，或者是获得增长，或者是出于掌控的欲望，一定会做B端，这是水到渠成、顺理成章的事情。门口的野蛮人有什么不同？经过三十年发展从土地里生长出来的，包括被淘汰后留下来的经销商，是市场的原住民。BAT，包括从去年到今年杀入B端电商的这帮人，大部分是受资本驱动的，他们并不是从地里自然生长出来的，而是被资本快速催熟猛长起来，是来摘桃而不是种树的，所以叫门口的野蛮人。这就是经销商面临着不同于以往几个阶段的时代大考的原因。如果经销商不能够深刻地认识到来龙去脉，不能够把握未来的发展趋势并且做出及时的调整，将会被淘汰出局。
五、团队管理：打造一个优秀的团队
要开好一家美容院，光靠一个人是不够的，必须建立一支优秀的团队。对于打造团队来说，最重要的不是人多，而是心齐。团队是训练出来的，磨练出来的，没有速成的团队。团队组织能力跟不上，业务即使发展起来，也很容易垮掉。（1）如何打造一个优秀的团队？第一，要有一个优秀的领导人：兵熊熊一个，将熊熊一窝。优秀的领导人才能打造得出优秀的团队。大家可以看电视剧《亮剑》李云龙是如何带兵打仗，打造团队的。第二，共同的目标：有了共同的目标，大家才能朝同一个方向去走。我们共同的目标是什么？一是帮助客户变得更美，更健康；二是赚钱，让自己和家人都过上更好的生活。第三，合适的人员：在选择团队成员的时候，一定要找最合适的。我们要找那种有能力，同时脚踏实地，实事求是的人，而不是好高骛远，负能量满满的人。第四，分工要明确：在一个团队，每个人的作用是不同的，明确自己的责任，明确分工，相互配合，让团队效率提高。责任不明确，危害是巨大的。第五，奖励大于惩罚：每个人对团队做出的贡献是不同的，贡献越大，奖励越大。对于成绩平平或者有一些过失的成员，要以引导为主，而不是惩罚。惩罚多了，人心就散了。第六，严格的制度：无规矩则不成方圆，每个优秀团队都会有一套严格完整的制度，这个需要每个成员遵守，每个人都没有特权，不能逾越。第七，团队文化：每个成功的企业都有自己的企业文化，那么每个优秀的团队也应该有自己的团队文化，它会是整个团队的灵魂，使团队更具有生命力和活力，是每个成员的精神支柱，精神力量是巨大的，它能使每个队员一往无前。（2）如何招到行业的高手加盟？企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。如何招到行业的高手加盟，使店铺快速提升业绩，增强店铺竞争力，这是非常重要的。要招到高手，首先自己必须是高手，高手愿意和高手一起做事、过招。彼此可以不是同一领域的高手，但都需要是高手。目标要远大，收入可以创造，高手才愿意加盟。跟着你，要有前景和钱景。拥有良好的企业文化和口碑，高手才会心悦诚服，才愿意在你手下做事。有平台和空间，可以让高手发挥，实现他的价值。高手一般都是介绍和吸引的，而不是网上招聘的。高手一般不投简历，所以要招到高手，自身在行业口碑一定要好。开店前期，店还小的时候，招不到高手，就把自己培养成高手。随着业务越做越好，名气越来越大，进入高手的圈子，自然会有高手来加盟。（3）如何提升团队执行力？再好的想法，再好的方案，没有有效的执行，一切都是空谈。执行力分为两部分：一是方案执行的难易程度，路径方法是否明确，易操作；二是员工的心态，是否积极主动去执行。对于方案的执行，很多店家会在员工心态方面倾注很多精力，在路径方法方面思考不足。员工心态一时是比较难改变的，要提升员工的执行力，关键还是要设计方案，优化实施方法，使其简单易操作。很多员工，刚入职的时候表现不错，随着时间的推移，越来越懈怠，执行力越来越差。美容行业推行“激情管理”，讲梦想，喊口号，早晚会，甚至洗脑，效果不甚理想，但也是没有办法的办法。从事管理，设计方案，一定要考虑人的因素，降低人的因素的影响。如果能够傻瓜式操作就用傻瓜式操作，如果不能，就要对参与人员进行培训。团队执行力，可以从以下四个方面进行提升：（1）教团队成员做人的标准：一个爱岗敬业，自动自发，愿意付出，以客户为第一，价值观正的人不可能做不出高业绩，反之，价值观不正的人，难以做出高业绩。价值观是驱动行为的。（2）教团队成员做事的标准：目标数字化，根据年度运营规划，分解目标，执行步骤具体化、定时化，明确责任，考核等等，形成做事的高标准。（3）带领团队取得阶段性的成功：手把手带领团队获得第一阶段的成功，第二阶段的成功，让团队充满信心，把做人做事的高标准融入团队成员的日常工作中。（4）打造专属团队的工作氛围：氛围对了，一切事情都顺，氛围不对，思想不统一，团队涣散。团队领导要注重打造团队氛围，开心工作，激情满满。对于破坏团队氛围的人，需要清除出去。（4）如何做好优秀的管理层？第一，忠诚，忠心是第一位的，同时有能力替老板分担事务。第二，积极，把公司的事当作自己的事，积极主动去完成。第三，三思而后行，正确理解老板的意思，做正确的事，得到满意的结果。第四，角色定位，做管理层该做的事情，弥补团队组织的缺陷。第五，善后，组织间存在摩擦，要修复上下级之间的关系，化解矛盾。（5）团队组织能力跟不上业务模式发展怎么办？在企业发展过程中，组织能力常常滞后于业务发展，组织能力跟不上业务模式发展怎么办？——放慢速度，集中精力解决核心矛盾，引进人才，增强组织运作能力。《札记》有言：“张而不弛，文武弗能也；张而不弛，文武弗为也；一张一弛，文武之道也。”此乃大治之道。开美容院，需要大量的沟通、服务，以及一系列专业的市场开发和培育客户的商业操作，是一项比较复杂的生意。环节多，比较依赖人，不适合快速发展。所以这个行业，主体还是以单店为主，连锁以加盟为主，直营的以高端市场为主。如何打造团队组织运作能力？第一，赚到第一桶金，建立核心运营团队，有店铺核心骨干。第二，建立店铺单店盈利模式，经营标准化、技术标准化，建立“简单化、专业化、标准化”的运作模式。第三，引进新的人才，增强团队实力，带来新的能量。第四，确定市场运作方案，该快的时候要快，该慢的时候要慢，该停的时候要停，该放弃的时候要放弃。第五，团队领导人以身作则，带领团队取得阶段性成功，把做人做事的高标准融入团队成员的血液中。
  
    
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