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二、活动机制
整个活动的内容其实很简单，就是社群学员的线下聚会。但是关键问题是，这些学员分布全国各地，因此我们在策划活动时首先就需要解决各个城市线下活动的负责人。活动负责人全部由暖石平台的工作人员来担任，显然是不现实的。因此，在活动机制上，我们就设计成：由遍布全国各地的暖石学员自行申请成为自己所在城市的活动负责人，而暖石平台则提供礼品、物料等的支持。正因为各城市活动负责人是由学员自行申请，且考虑到大部分学员都是在职人员，因此整个活动的周期才会设定2个月之久。图8-5是暖石对于学员申请成为活动负责人，以及参与活动团队的要求和奖励内容：申请发起人：我是暖石×××，我代表××城市参与本次活动。队伍规模：发起人所带团队人数要在11~20人范围内。奖励：所有发起人，不管所带团队前三名与否，都会额外获得发起人礼包。奖励：奖励团队每个人均可获得对应的暖石大礼包一份。奖励：给所有参与活动的同学加上100分。要求：集齐11~20个暖石同学，至少5张包含暖石道具的照片。图8-5活动参与流程在这个活动内容中，我们需要注意以下几点：（1）​ 线下聚会人数控制：之所以把团队人数控制在11~20人范围内，一方面是因为当人数过多时对于组织能力的要求就会变高，这对于各城市负责人来说无疑是加大了难度；另一方面人数过多，参与活动的同学会有不好的交互体验，人数控制可以让线下聚会的同学彼此之间的交流更紧密。如果活动参与学员过多，则会裂变成两个或多个队伍。（2）奖励设置分档：针对活动发起人和学员，分别准备发起人礼包和暖石大礼包，这可以有效激发学员主动申请成为活动发起人，也会让更多的学员参与进来。（3）活动要求：明确要求所有参与活动的学员都拍摄现场聚会照片，且照片上必须要带有暖石道具，主要是为了社群运营在内容上沉淀。这对于之后的线上社群运营及品牌影响力提升会起到非常重要的作用。（4）对所有参与活动的各个城市的各个队伍进行排名。线下活动发起人将活动照片发到暖石社区指定帖子下面，配上简单的文字描述，并根据点赞进行排名，最终评选出一等奖、二等奖、三等奖。获奖团队的每个人均可额外活动暖石大礼包。这种机制的设定，可以最大限度地激发同学参与活动，并将活动内容沉淀成文字、照片等记录回传到线上。从而避免线下活动火热，而线上却风平浪静的尴尬局面。
企业应该怎样制定制度
制定制度首先要弄清楚什么是制度。制度是人类社会中人们的行为准则，大到国际社会小到家庭都可以制定制度。制度是组织成员意志的体现，同时，也对所有组织成员具有约束力，制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。企业的规章制度用来规范全体成员的行为，要发挥作用就必须可执行，可执行才能产生效果。可执行的前提是员工认可、理解并能够执行，也就是说，制度既要符合企业发展的实际情况，又要符合员工素质与能力要求。关于企业制度的书很多，但未必有适合本企业的书。制度是企业发展的产物，企业在不同的发展阶段需要不同的制度，把握企业实际情况是制定制度的第一步。中小企业的规章制度不是一次确定的，而是逐步产生、逐步完善的。出现新情况、发现新问题，往往是出笼制度或修改制度的最佳时机，好的制度应该经过充分讨论，获得大多数成员的认可。为什么众多企业都反映制度无法执行？一个重要原因就是少数人闭门造车。说员工不愿意受制度约束，恐怕不是实情，有可能是少数人的借口。没有制度约束对谁有利？对老板有利吗？显然不是！否则，老板也不会要求建立制度体系了。对员工有利吗？没有制度约束，员工往往成了主管的工具，主管想罚谁就罚谁，甚至想骂谁就骂谁。所以，争取民心，改变观念是制定制度的第二步。最后，制度不是为了装订成册，不是为了美化办公室，而是为了规范员工行为、指导员工工作。那么，可执行就成了制定制度的关键。让执行制度的负责人起草制度是一个正确的选择，人力资源部负责人的主要作用是指导制定制度、指导写作方法、规范写作格式，最后做文字处理，越俎代庖不可取。一般来说，企业规章制度的主要缺点有把工作方式要求当成制度；有空泛要求，没有责任落实办法；不管过程，只管结果；忽视激励。在制定制度时，应该尽量避免这些缺陷。企业规章制度应该包含以下主要内容。（1）拟订本制度的目的；（2）本制度的主管部门与责任岗位；（3）本制度的约束对象；（4）本制度的行为规范；（5）违反本制度应承担的责任；（6）监管人员的责任；（7）本制度的修改说明；（8）本制度的生效或废止时间、情形。制定规章制度后，一定要广泛征求意见，只要多数人认可，就可以报负责人审批。当然，出台新制度一定要宣传动员，让企业全体成员知晓此事，也可以特别关照过去搞特权的人，让他们在制度上签字画押，这样可以减少贯彻执行的阻力。制度颁布后要坚决执行。 
二、细分领域的小专科市场，有巨大增值空间
竞争是大部分代理商极力规避的，但是在常规市场与产品上竞争是难免的，而多次细分后的市场空间较小，大多数人会忽略，而且比较浮躁不愿意培养和开发，只是习惯性地进行拦截获取。实际上，很多产品在细分市场上定位清晰后，反而走得更远，比如在儿科市场中的细分领域，或者按照身体部位划分后的专科产品。众所周知的几个大专科，补益、减肥塑身等，由于多年的市场教育已经非常成熟。但是，消费盲从与滥用也非常严重，以至于忠诚度不高，消费偏好无法稳定。因为前期的市场教育和氛围营造只是为了点燃需求，创造潜在客群，而并没有真正解决问题。而此时应该进行将消费群体进行细分，市场教育转而对症对应，同时借助身体检测后的数据指标进行参照，提高使用科学性和有效性。虽然总纳入人数减少，但是忠诚度提升，认知稳定性高，且具备持续增值能力。按照社会分工的原理看，资源合理配置的需求是从事自己最擅长的环节，不断提高效率并降低成本。对于医药代理商来说，未来最重要的价值就是产品营销能力，而产品本身则取决于自身的判断力和资源匹配度。对于大健康的分析，就是生命周期的管理，我们基于对产品和客户的生命周期管理上，从我们所服务对象的本源的管理入手，找到细分领域、明确定位、找准分工段，从预测到诊断、发生、干预、解决，再到重新预测，完成闭环。（1）小专科产品的设计需要充分考虑疾病预防与治理的整个过程，对于已经存在相应产品销售的企业来讲，一方面向前端衍生，另一方面向后端延伸。举例说明：我们的核心产品是某鼻炎治疗药物，那么衍生产品就是对鼻炎的全过程管理。首先是鼻炎发病的可能人群的筛分，然后是使用辅助产品预防工具（鼻腔清洗器），接下来是辅助检测工具的使用（鼻炎诊断），然后是对可能发病人群的干预（健消卫或器械），最后是发病人群的治疗（药物），直到康复，并提供复发预防的方案。（2）小专科产品需要医院带动和诊所教育同时启动。医院与诊所分别属于两条不同的线路，可以用高端与低端来形容，医院的特点是不缺患者，医院的功能是流水作业为患者进行诊疗，患者来源地可能是四面八方，有空间距离。诊所的特点是缺少患者，诊所的功能是为街坊邻居等近距离空间覆盖人群提供基础疾病的诊疗服务，同时，为了生存，需要不断吸纳患者流进入诊所。因此，小专科产品在医院的作用只是一个工具，对适应症进行缓解和治疗。而在诊所市场却是一个项目，专科项目不仅仅可以提供治疗，还可以吸引患者流。医院与诊所同时启动，可以形成信任共鸣，完成患者资源的下沉和导流。（3）专科市场的发展可以快速激发。从现状看，专科医疗市场被民营医院占据较多，虽说饱受诟病，但是专科市场的潜力早已被发掘。在专科市场运营中被众多人看好的儿科、妇科与慢病科属于大众形态，而在儿科市场中当前发展较快的儿科诊所倍受关注。首先，从消费心理及消费能力上看，这三种投入最多，且为轻决策。儿童专科的发展已经突破常规的营养保健与预防治疗，目前多种儿童专用款产品不断爆红，有促进身高增长、智力发育、缓解电子产品危害的保护设备、规避环境污染的各种器械等。而妇科市场最为突出的增长空间不是药品，而是医疗美容模块，成为消费热点，各种配套产品纷纷推向市场，对传统美容化妆产品带来冲击。此外，慢病专科带来的增长主要是食品行业，无糖低脂排酸等产品在细分市场下成为突出卖点。（4）专科方向发展需要安全有效产品支撑。快速膨胀的过程就是野蛮生长，大量的虚假宣传和无效产品充斥市场，过分的营销活动带来很多不良影响。实际上，在大健康推动下的专科市场应该由医药行业进行接纳，以制药的精益水准提供保障。医药行业有得天独厚的优势，那就是健康理论资源的发端地——医院，有专业的支撑。专科类产品的代言和传播，可以考虑嫁接医生自媒体，让专家的提倡和专业指导快速落地。
第一节 移动互联网时代企业的转型思考
第一节移动互联网时代企业的转型思考   既然企业在时代潮流中面临着基于新产业经济、新业态模式、新用户类别和新职场力量这种时间、地点、模式和人物的变化，那么企业就应该在管理模式和理念上彻底转变，否则趋势的力量将会颠覆我们。（1）企业决策权力利益的调整。阿米巴单元划分，其实是企业分权化，将企业总部的权力进一步下放，直至最小的阿米巴单元，将责权利统一于一体，让“听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人”拥有自主决策权。（2）组织形态的重塑。传统企业的组织架构往往指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适用于计划经济，或垄断，或高度稳定的市场状态。然而，随着移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由阿米巴单元组成的扁平化组织架构呼之欲出，时代在召唤组织形态的重塑。（3）管理模式。2013年有两大热门词汇：去杠杆化和去中心化。去杠杆化是在宏观经济调控领域，是克强经济学的重要支柱之一；去中心化是在管理领域，是为管理大家们纷纷倡导的。这两者的共性是背后的“大市场、小政府”或“大市场、小职能”意义。无论是在治国还是治企业上，去中心化的核心，笔者认为有两点：权力的去中心化和信息的去中心化。以往的权力泛滥和信息寻租是紧密关联的，而互联网精神正是通过信息的开放透明，摧毁一切通过信息寻租的黑暗。在柏明顿阿米巴经营模式总裁培训班上，笔者曾经对学员说：“阿米巴就是将君主的权力关在笼子里，将员工的潜能释放出来！”将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放，这才是阿米巴魅力的核心和企业生机的源动力。而阿米巴经营模式本身就是一个“大市场、小政府”的缩影。在阿米巴经营中，通过组织的扁平化和精细化的授权机制，削弱了行政权力体系，充分赋予了各阿米巴自主经营的权力。同时，通过信息和数据的开放透明化，真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善，让员工充分参与经营，构建企业的活力场。（4）经营理念。我们都知道关注企业经营的持续性，第一要素是“人”。在企业创始阶段，我们是“有人，才有可能”；在企业成长阶段，我们是“有人才，有可能”；在企业发展阶段，我们有没有思考过“有人财，有可能”？在这三个阶段，对应而言，“人”是被视为与自然要素、资源要素和资本要素不同的。“人”，我们更多地看重的是其经验；“人才”，我们更多地是开发其技能和能力；而“人财”，我们更多地是开启其智慧和潜能，将其当作资本一样去经营。阿米巴经营模式中有非常重要的一条是答案永远在现场，非常关注构建员工的活力场。人的智慧开启就是创造财富的根源，团队的智慧开启就是企业的财富场构建。在阿米巴经营中，我们一方面要打造经营性人才和团队；另一方面，企业一定要有把“人”视作“人财”一样经营的理念，理念之本在于企业的一把手。通过移动互联时代环境之变的“4N”模型解析和企业转型必经的思考，我们可以深刻地感受到，阿米巴具有强烈的移动互联网时代的基因，阿米巴也首先是一场思想盛宴和理念革命。正如《黄帝内经》所云：“理法方药。”上医的第一层次永远是知理而后有方药。如果说“趋势为王顺者昌”，那么您何不顺应趋势、占据先动优势？案例：小米公司的经营模式创新小米公司在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米手机红遍大江南北，主要得益于小米公司的经营管理创新实践。互联网时代的经营模式创新，也一直在快速改造很多传统行业，并正在形成一波强大的摧枯拉朽的冲击波，摧毁制造业的旧秩序，也催生一批新型工业公司的兴起。一、边缘中心化管理小米公司是一个以研发、客服和销售为重心的公司，将很多功能外包。小米公司结构扁平层级少，对一线员工充分放权，以客户导向让边缘中心化，因此员工可以根据客户的需求直接决策，而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标，从而形成一种以客户为中心的快文化。相比来说，传统以总部顶层管理者为中心、层层管理的公司，其响应速度会明显慢很多，员工也缺少当家作主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司致胜的重要元素。二、小米公司的自主经济体小米公司的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米公司的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，执行上是一竿子插到底。它不会让团队过大，等团队达到一定规模就拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米公司内部完全是被激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米公司，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，员工不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以。三、强调责任感，对用户价值负责雷军曾介绍说，小米公司一直是6×12个小时的工作制，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道：“比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师强调是把技术做好，但小米公司的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。”四、建立透明的利益分享机制小米公司强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力和贡献分享利益。小米公司强调一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米公司的实践中看到的互联网时代管理的创新。 

1、​ 误区七：经销商求大、求强

新市场的开发都面临着经销商的选择问题，很多市场开发人员往往喜欢去找强势和大的经销商作为合作伙伴。因为大经销商资金实力大，而且大经销商的网络渠道好，更重要的是大经销商可以使销量快速提升，但是大经销商并没有起到这样的作用，原因如下。（1）由于大经销商对产品贡献的利润要求太高，新产品往往不会在短期内实现，从而失去重点推广的热情。（2）大经销商由于代理的产品过多，缺少足够的精力和注意力来关注新产品。（3）大经销商由于规模和实力较强，对厂家业务往往不放在眼里，对厂家业务员指定的工作计划或者市场策略执行不到位，存在管理难的问题，不会完全按照企业的意图进行市场开发，所以造成市场开发困难达不到预期的效果和目的。小王是四川某市一家中小型白酒企业的区域销售经理，负责浙江市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是找经销商，经过努力终于有一家经销商进入小王的法眼。因为该客户在整个浙江市场都是排位靠前的经销商，不仅规模大而且资金实力也大，更重要的是该客户也有意愿经销小王企业的白酒，为此小王非常高兴，庆幸自己找到一个实力强大的经销商。但是合作后小王发现事情不简单，该经销商因为自己的规模大、经销的产品多，对小王厂家的白酒根本不上心，市场上的工作更是不放在心上，对于和小王商量好的工作想做就做，完全没有把小王当回事，而且一旦利润和促销没有达到预期目标就以种种理由要挟，市场开发的情况可想而知。小提示：正确的做法是：针对新市场开发在选择经销商时，第一，要选择经营理念和企业一致的经销商，这样才能理解厂家的意图积极配合；第二，要选择代理产品少的经销商，这样经销商才能更多的关注新产品，加强对产品的推广力度和人员配备；第三，要选择和企业产品需求资金相对等、与企业发展规模匹配的经销商，这样市场开发人员才能将自己的市场开发计划和市场策略执行到位，在执行到位的前提下如果市场运作方法得当，市场销量想不上去都难。
从印尼、中国香港到中国大陆
马来亚独立和马来西亚成立后，政治被掌握在了马来人的手中。马来人不擅商业，不得不依靠华人来管理经济。马来西亚新成立了不少国有企业，政府都请求郭鹤年帮忙监管或经营。郭鹤年出任过的职位有：马来土著银行首届董事会中的两名华裔董事之一，日本和马来西亚合资经营的综合钢铁厂的董事长，马来西亚国际船运有限公司董事局主席，马来西亚-新加坡航空公司主席等。不过，国有企业可是大肥肉，郭鹤年一心为公，挡了别人的道，在这些职位上都干不长。而且，马来人的民族主义开始抬头，矛头主要指向华人。1969年，马来西亚发生“五一三”种族暴乱，上千人死于非命，其中多数是华人。此后，马来西亚政府发起新经济政策运动，在公司股权占有、城市人口就业、大学入学等许多方面，马来人均得到优先照顾，华人被打压。郭鹤年下定决心，走上国际化的道路。印尼人口十倍于马来西亚。20世纪30年代，还在荷兰殖民者统治时期，印尼曾是世界第二大糖产国和出口国。但是印尼糖业却衰退已久，长期不能自给。通过与印尼总统苏哈托的亲友合作，郭鹤年每年为印尼进口50万吨左右的白糖，并在印尼古隆马都建了炼糖厂和2.5万公顷的甘蔗园。郭鹤年还与印尼首富林绍良合作，在印尼建了两家规模在全球都能排名前列的大面粉厂。与林绍良的合作并不愉快，郭鹤年“常常有被林氏坑骗的感觉”，应该要考虑寻找其他的篮子，来放下更多的鸡蛋。1973年4月，一个神秘的电话，改变了郭鹤年的生意轨迹。依约从新加坡的家赶到中国香港宝华大厦，郭鹤年见到了两位华润五丰行（中粮在中国香港的总代理）的高级经理，也是当时中国外贸部（后改为经贸部，现为商务部）里的国家干部。他们一坐下去就讲，国家现在很紧张，急需30万吨的原糖，需要郭鹤年帮忙采购，同时也要帮忙买进一些期货。那时候的30万吨，相当于现在的差不多100万吨。这种行情一出去，原糖的市场价格估计会大涨20%到25%，在期货上也有巨利可图。郭鹤年当即答应帮忙。当时，他手中并无多少存货。别的国家，除了巴西，也没有什么货。郭鹤年一边派人去巴西，另一边自己去瑞士的日内瓦参加一个糖的国际会议。这是一个大会议，郭鹤年特地报名参加，就是为了在那边天天跑来跑去，让人不会以为是他要在巴西买糖。会议期间，有个英国商人朋友走来同郭鹤年聊天：“RobertKuok，你知道吗？最近巴西很奇怪，从来没有看见过的日本人，年轻的，有两三个，天天在糖区，出进出进出进”。郭鹤年的心里一跳，英国人的情报这么厉害，但表面上不动声色地说：“是吗？你还有行情要告诉我哦。”第2，大会正在演讲。突然间，演讲人说，有国际电话找RobertKuok，还好他没说是巴西来电。郭鹤年赶去听电话，是去巴西的同事说，他们有一点进展了。郭鹤年说：“你不但要进展，要快，这边开始有震动了。要快，不然的话这个事情就会爆出来。我那边还在做期货，还没做得够。你要快，我也去加快，多买一些期货。”去巴西的同事说，听得懂了，听得懂了。三四天后，巴西的采购合同签了下来，郭鹤年在伦敦、纽约和巴黎的期货市场也都买好了期货。再过几天，全世界都知道了，原糖价格马上上涨。郭鹤年在这拨期货上，赚了1300万美元。按协议应分给中方的600万美元，存入中国银行伦敦分行的账户。要知道，这600万美元对当时的中国意义非凡。这一年的外汇储备是：负8100万美元。这是新中国新中国成立以来进行的第一笔商品期货交易，是一次新奇的实践。有趣的是，这一交易被认为“这种利润是剥削国际工人阶级”，经陈云特批后才得以交财政部入账。在成功地完成国家委托的原糖采购任务之后，郭鹤年成为中共红色资本家中的一员，这为他在日后回祖国大陆投资铺平了道路。在这次神秘约见中的一位干部，名叫林中鸣，1983年被任命为中粮的副总经理，次年调经贸部任进出口局局长。另一位干部濮今心，后来则先进入嘉里与中粮的合资公司，后入职嘉里，为郭鹤年效力。当年2月，邓小平第一次复出，出任国务院副总理。郭鹤年为中国做的事情，都落在他的眼里。一笔30万吨的大额采购，就能抬高全世界的原糖价格，轻易获取暴利，这样的生意谁不爱做？事实上，同为计划经济国家的苏联，也不时来这么一手。搞得伦敦的食糖期货交易商，一看到苏联人出现就紧张。从这里，我们也可以一窥国际食糖贸易的凶险。当然，对于拥有蔗糖种植园和炼糖厂的郭鹤年来说，食糖涨价一定是有利的。这一年10月，第一次世界石油危机爆发，全球大宗商品市场恐慌，白糖和面粉价格跟着飞涨，炼糖厂和面粉厂为郭鹤年贡献了大量的利润。在其鼎盛时期，郭鹤年控制了国际市场上150万吨左右的糖贸易量，占当时世界总贸易量的5%。有得就有失，石油危机也重创了郭鹤年的几块新业务。郭氏集团大量粮食原料和产品的进出口贸易需要航运。那个年代的航运不稳定，船费有时会暴涨百分之二三十，导致交易本身赚钱，却因运输而赔钱。郭鹤年进入了航运业，在新加坡创办了太平洋航运。除了集团内部每年250多艘船的货运需求外，太平洋航运还对外承接矿石、石油和散货等运输业务。郭鹤年还在马来西亚和中国香港拥有船务或航运公司。为了方便船只维修，建立了配套的船坞及工程公司。航运业和保险业关系密切，他又设立了保险公司。1974年，郭鹤年在中国香港成立了嘉里控股有限公司，这是郭兄弟公司发展史上的又一个转折点。中国香港业务将超过马来西亚和新加坡，成为郭兄弟公司最重要的业务板块。嘉里集团一成立，就开始投资建设九龙香格里拉酒店。1977年11月，中国尚未启动改革开放，郭鹤年就应中国旅游局之邀，飞往北京，进行酒店项目的考察。仅仅4个月前，中共十届三中全会刚刚恢复邓小平原任的党政军领导职务。郭鹤年的进京，即使不是得到邓小平的钦点，也应经过他的首肯。1982年，嘉里集团将杭州饭店翻新成香格里拉酒店。两年后，北京国贸中心项目签约。这是一个包括了中国大饭店和国贸饭店在内的巨大工程，一经建成就成为北京地标式建筑，直到今天仍然是中国最大的中外合资房地产项目。在中国香港和大陆经营酒店都需要进行地产开发，郭鹤年就又进入了房地产行业。一时之间，航运、酒店和地产成为郭鹤年投资的重点。然而，1979年爆发了第二次石油危机，世界经济元气大伤，这三个行业同时出现了历史性低潮。航运业务出现数亿美元财务赤字。新开业的曼谷和吉隆坡的香格里拉酒店因客源稀少而损失惨重。中国香港也因主权移交导致大量英资撤离，人心惶惶，经济低迷。面对不断增加的亏损，郭鹤年显示了他果断坚决的一面。对于航运业，除了保留太平洋航运外，其他都予以放弃。对于地产和酒店业，郭鹤年则坚信会等来繁荣光景。因此，面对颓势，他不但没有退缩，反而增加大笔投资。80年代中期，在中国香港地产业最低潮的时候，郭鹤年投资了不少豪华住宅、商业楼宇、深湾游艇俱乐部和商务酒店。1989年，他继续在中国香港投资建写字楼，并与华润合资建港岛香格里拉酒店。这种人弃我取的气魄，令其在中国香港名声大噪。“我相信中国不会摔破这颗东方明珠，令中国遭受损失。”事实证明，郭鹤年的决策是明智的，世界航运业持续低迷了多年，而地产和酒店业则很快进入上升通道。1984年的《中英联合声明》，将中国香港每年的土地供应限制在50公顷，致使中国香港地产市场进入了长达12年的牛市。地产真的是暴利行业。最近五年财报显示，嘉里建设有限公司年收入在100~150亿港币不等，股东应该分得的回报竟然占收入的一半左右。地产早已取代食品，成为郭鹤年最重要的现金牛。表面上看，郭鹤年的发迹，与其他东南亚商业大亨没什么不同。抓住时代机遇，与政治权力结交，在房地产行业中掘金。但是，细细数来，郭鹤年又有不少独具一格的地方。
1.开店前提——市场需求调研
家具需求可以分为刚性需求和弹性需求。家具的需求量和当地的常住人口有着紧密的联系。通常情况下，人口越多，家具的需求量也就越大。家具行业与房地产行业紧密相连，一个城市的家具需求量与当地的房地产发展是成正比例关系的。一个城市中，能不能做家具卖场、做多大面积的家具卖场，至少要了解当地市场3~5年的房地产发展规模。同时，要更加关注当前已建好入住、即将交房、在建、规划将建的楼盘等详细情况。根据当地目标顾客的平均户单价（一套房子，顾客买家具需要支付的金钱数额）计算出每年大概的市场容量，以便规划做多大面积的商场、做什么档次的商场、引进什么品牌、经营什么品类和什么档次的产品。
十一、你们家证书，我为什么在网上查不到
话术：这个问题问得非常好！我们的钻石都有鉴定书，单单我们公司就几十万件货在质监部门检测，这样统计下来质监部门就上千万件货品，所有数据不可能都存到网站里，需要一个过程。不过您放心，我们会尽快与厂家联系，督促质监部门尽快上传数据，到时候我们会第一时间通知您的。
（二）案例分析
（1）经验导向。很多咨询师从自己的优势出发，凭以往的经验，就自我感觉良好地滔滔不绝。（2）跳出圈外。做咨询要“望闻问切”，要像医生看病一样。符合自己的专业固然重要，但是服装行业的问题不一定要用服装行业的方法去解决。很多时候，圈内人比你更了解自己的行业，更希望从跨行业的角度去拓展自己的事业。作为企业的医生，咨询师不能把自己锁定在自己的圈子里，应该跳出圈外看圈内。
3.在“事”上的解决之道
前文分析了CEO工作之“难”的两个方面：战略、人。接下来分析一下，CEO在处理“事”的问题上难在哪里，有何解决之道。（1）永远从客户的角度出发CEO在事的维度上，更多是基于其岗位职责要求。在约翰P.科特的《总经理》一书中，提到总经理与责任相关的挑战和困境有如下三方面：尽管存在极大不确定性，但还是要设定基本目标、政策和战略。在各种不同类型的职能部门和业务部门需求之间实现对稀缺资源配置的精准平衡。掌控各类不同活动的进程，能够及时识别出失控的问题（俗称“起火”）并迅速加以解决。关于第一点，属于战略方向、目标的问题，在前文已经分析过了，这里重点谈谈后面两个问题。大部分的CEO，在企业资源有限、自己精力有限的基础上，需要确定如何分配有限的企业资源与自身精力。CEO还面临着不同部门的管理者向上争取资源的诉求，每一个人都会认为自己的部门很重要，自己要做的事情很重要。在局部看，所有部门都是重要的，所有需要做的事情都是必要的。但CEO要从公司全局去判断，也要带领各部门负责人从公司全局去思考，获得他们对CEO判断、决策的理解、认同。CEO应该永远只有一个决策标准，就是客户！从满足客户需求，赢得市场的角度看，我们需要把组织整体的力量，在各个部门中如何排布，局部永远都要有助于全局的整体作战。后方必须无条件的服从前方作战所需，支持前方作战所需。CEO一定要建立这个“定海神针”，否则就会陷入无休止的各部门资源争抢、论战当中。（2）从“救火”到“防火”CEO也经常陷入“救火”状态，各个部门会向上请示各种各样的问题，需要CEO给予决策。这时候，CEO的认知流量、认知阈值就会受到很大的挑战，在信息不充分、专业知识不足的情况下，直接拍板，很多时候是“拍错板”、“拍偏板”。这时候，CEO该怎么办？一方面，建立清晰的授权、分权机制是必要的。当一件事情报到CEO处进行决策时，CEO就需要思考一下，以后这类的事情，是否都需要报到自己这里来决策，还是各部门负责人就有权限来决定。另一方面，CEO不要只是“点”状的回复各部门负责人这个事情该如何做，而是从原则上进行一定的“界定”，即可以和对方讨论出一定的原则处理标准，后续让其根据这个标准来权衡判断与制宜。从一件事情推广到一类事情，为这类事情建立其常行的“通道”，建立起“护栏”，就是把一类事情做了“标准化”，标准化是可以大量节省成本的。（3）引入端到端决策机制有些工作是超出CEO专业背景范围的，因为CEO由于自身职业背景所限，对不同专业的认知范围、深度是有差异的，这导致了他的“决策模型”是不完整的。这时候，引入跨部门、端到端的决策组织就很有必要了，无论是战略、投资、业务上的重要决策，还是人力资源、财务上的重要决策，都需要有企业端到端的、全局的、系统性的考量，以避免“局部最优”而“全局不优”的情况。所以，CEO一定要建立公司核心团队的决策机制，可以分为战略类、业务类、人力资源类、财务类等，参与不同类别决策的人员范围可以有所差异。这些人员可以定期（如月度）就相关领域的重要事项进行讨论决策，也可以不定期的召开临时专项会议；其目的就是把CEO的“烟囱式”决策，变为系统性、全局性的“集体决策”。集体决策，可以最大限度地帮助CEO解决个人因素（如主观情绪、个人偏好、专业知识不足、决策疲劳、视角单一等）对决策造成的不良影响，最大限度的提升公司的决策质量，使决策更为稳健、长远。（4）必要时“躬身入局”为了解决CEO离业务一线越来越远的问题，CEO可以轮流分管不同的部门，甚至当有些部门负责人缺失的情况下，他可以在一定时间范围内兼任该部门的负责人。这种方式，可以使CEO不致离业务太远。当然，CEO担任公司内的委员会组织的主任也是一种方式，比如流程管理委员会主任、薪酬绩效委员会主任；CEO也可以担任一些重要项目的Sponsor（赞助人）、Owner（负责人）、项目经理等，比如信息化项目、并购项目等。CEO要尽可能使自己的专业“域”边界不断扩展，使自己对业务的了解更加充分，才能更好地识别各业务领域的问题所在，更高质量地决策各业务领域事项，更好地为各专业领域的发展指明方向。CEO在平时应对企业内部各种问题有更下沉的了解，有时候，从小处、细节，你更能把握问题的本质与缘由。CEO不仅要懂天气，还要接地气。这就是CEO之难，他要“上通天文，下知地理，中晓人伦”。这里，我认为易经的“临卦”很可借鉴，“临卦”象征督导，CEO如能亲善的、温柔敦厚地实行督导，以聪明才智来管理，一定能获得业务管理者、员工的认可，为企业的发展建立良好的示范效应与文化基础。
第一节百慕大“外三角”：天时、地利、人和
一、背景
隆鑫集团成立于1996年，是一家集研发、设计、生产、销售于一体的通信集团公司。在全国大中型城市拥有数十家分支机构，员工近千名。公司通信产品不仅在国内占据一定的市场份额，同时远销海外，有一定的知名度。但随着市场竞争日益加剧，隆鑫集团不仅要巩固已有的市场份额，还要提高在新市场的影响力。与此同时，公司内部目前仍存在不少问题，经过专业咨询机构调研分析，认为可以考虑从以下六个管理方面着手努力提升。（一）基层员工流动频繁，业务骨干流失率不低。过去几年，受经济、环境等方面因素的影响，公司基层岗位人员变动很大，而这一现象也逐渐在业务骨干身上显现。加薪固然能够延缓员工流失比率，但并不管用。此外，集团内部人力成本也是居高不下，过分依赖薪酬激励显然是难以支撑的。（二）创业功臣激情不再集团自1996年创立至今，已过去二十余年，当年的创业者在取得一定成绩，位居重要岗位后，不太愿意继续冲锋陷阵。个别冲上前线的，战斗力也大不如以前。此外，不少创业功臣对公司近年来的改革意见颇大，不愿意过多提及自己的真实想法。（三）培训空喊口号，不见业绩成效近年来，公司组织了大大小小培训几十场，但收效甚微，有人甚至直言，培训既费时间又费精力，与其这样，还不如不培训，但不培训显然不行。（四）集团制度改革举步维艰。为了提升公司经营实力，集团近年来对原有的薪酬激励制度、考核制度等都进行了大刀阔斧的改革，但落实到各分子公司具体执行时，往往困难异常。分公司老总纷纷用各种实际行动明里暗里抵触，而集团考虑到情况复杂，因此原本坚决推行的制度也停滞下来。（五）运营流程复杂，产品成本居高不下集团为了提升产品质量，早在1999年就开展了ISO9000系列认证，但认证过后，流程似乎变得科学了，但过程变得更复杂了，在经过数十个环节流转后，产品成本比预期高出了25%。（六）服务意识淡薄，客户投诉屡见不鲜近年来，集团多次接到来自企业客户的投诉，指责在产品销售及后期维护等多个环节表现差强人意。集团也就此多次展开讨论会议，但各部门服务意识淡薄，处理效率、效果都没有得到显著改善。面对以上诸多影响隆鑫集团市场发展与战略目标达成的管理问题，隆鑫集团决策层决定成立集团内部管理改善委员会，帮助集团对以上管理问题进行会诊分析，提出解决方案。
  
    
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