热门：快消品零售营销老板
13.4.8法定的股东大会特别表决事项有哪些？上市公司是如何修改的
该条款会导致赋予部分股东一票否决权（在股东大会只要有四分之一的表决权就可以否决这些特别事项），实质是影响了公司治理，很容易形成公司僵局。是以牺牲公司治理来实现防止公司被敌意收购，虽然保护了原来的实际控制人，但是可能损害公司其他股东的利益。其他上市公司也有类似修改内容，其聘请律师出具的法律意见书都是肯定这种提高不违法，《公司法》第104条赋予了公司章程对需股东大会表决事项做补充规定的权利，《章程指引》第77条也明确赋予了公司章程对特别决议事项进行扩大的权利。
第二章渠道成员选择与考察
四、私域营销的实践操作与经典案例 时间：37:02
（一）私域营销的核心运作逻辑1.心智影响机制私域营销的本质是影响消费者心智，建立信任。以奶粉行业为例，早在1995年就通过在消费者领结婚证时发放怀孕育儿手册，孩子出生时赠送试用装等方式，从源头影响消费者心智。2.全流程服务体系构建事前教育、事中亲情化个性化管理、事后跟踪服务的完整服务链条，只有这样才能实现用户的自动裂变和持续消费。（二）私域营销成功案例解析1.深圳失眠产品案例初始阶段：2017年6月，深圳某单店铺货20盒失眠药物，因缺乏信任首月销售为零。转变阶段：次月老板娘亲自体验产品，因效果良好开始推荐；第三个月将产品加入全国微信私域群，拉所有有失眠问题的消费者进群，进行一对一精准营销。爆发阶段：第三个月销量达40盒，第四个月销量猛增至2860盒，零售价值13.6万元，利润超7万元，销售范围从门店3公里扩展到全国，实现了命运的彻底改变。2.哈尔滨连锁案例团队配置：三个人服务5台手机，管理2.5万人的私域流量。销售业绩：实现2000多万销售，提成200多万，店长年薪达136万，远超上市公司总裁的120万年薪。（三）私域直播操作全流程时间1:021.引流建群策略精准定位：通过线下沙龙等方式，精准引流社区周边一公里内50岁以上、有消费力的慢性病人群。群运营：建立500人精准群，为后续直播和销售奠定基础。2.直播培训实施内容设计：邀请专家进行40分钟的直播培训，课程中设置三个问答题，确保观众完播，加深对知识的理解。节奏把控：先推广快消品等低价产品，与消费者建立信任，再逐步推广疗程用药等高价产品。3.产品销售策略品类覆盖：覆盖风湿病、失眠、心血管等五大类慢性病产品，满足不同消费者需求。转化数据：一般建500人的群，转化率在10%-30%之间，如2000元的产品，若有50人购买，销售额可达10万元。4.合规运营保障库存管理：药店不存货，采用预付制，根据预付数量发货，避免串货和乱价。流程合规：严格按照GSP流程操作，确保从下单到发货的全流程合法合规，避免违规风险。（四）私域与其他领域的融合创新1.快消品与药店的协同利用快消品的高复购特性引流到店，再推广医药保健品等高毛利产品。如艾灸等康养项目与药店结合，上海试点中部分药店销售额实现12倍增长。2.跨行业经验借鉴百货、生鲜、康养等行业早已开展私域运营，药店作为社区流量入口，具有专业背书优势，可整合上游资源，实现公转私、私转公的常态化运营，吸引更多跨行业资源进入。
三、从目标入手发现问题
具体如表4-5所示。表4-5从目标入手发现问题方法要点从目标入手发现问题质量的维持和改善（Quality）工程内不良品减少减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良问题作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良品的减少成本的减低(Cost)经费削减材料、零部件损耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高生产量和交货期改善（Delivery）增加单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停线时间减少改善员工精神面貌（Moral）环境的美化提高员工提案参与率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场安全的保障（Safety）保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理
中国古代管理思想的基本特征 张再林
　　中国古代历史悠久和富有成效的社会实践产生了极为丰富和精深的管理思想。本文试就儒家“礼治主义”为代表的中国古代管理思想的基本特征予以分析和揭示，以教于大家和同行。
三、解决之道
（一）思想不能松懈作为连锁经营管理的“日常管理”是最重要的，看起来不起眼的事情，决定了整个店面管理的成败，每一个细节都要管理到位，不单单像人员排班这样最基础也是最重要的事情，如图5-1所示。（二）掌握六大关键环节1.努力实现目标：店面的首要工作是实现目标，所以店长应该做到开门就紧盯目标实现，目标的实现跟很多环节有关，比如产品情况、天气情况、人员情况、促销情况、广宣情况等，这些内容在每天开门的时候就要让所有人了解，因此要开晨会，让每一个人明确方向，激发斗志，准备好打硬仗和打胜仗的准备。2.制度规范流程：店面经营靠制度规范来维系，不能靠个人的感情，不能说今天有事情说做什么就做什么，店长和店员都要遵守制度规范。古语讲“没有规矩不成方圆”，如果每个人都按照意识形式见面就无法管理，也无法在竞争当SHAPE\*MERGEFORMAT图5-1日常运营流程图中胜出，所以集体定好的制度就要按照要求进行维护，这是全体人员的责任，久而久之也就形成了店面的团队文化。3.仔细认真检查：连锁经营管理有句名言：“员工只关心你检查的事，不关心你要求的事。”无论是酒店、餐饮店还是超市、便利店都是如此，人都有惰性，如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况，一定达不到公司要求的标准。所以店长要记住一句话：“重复重复再重复，检查检查再检查。”店长日常一项重要的工作就是检查督促好公司指令的执行情况。　　4.门店产品管理：门店的现金管理、商品管理、资产管理、配送管理、费用开销都比其他业态难度大得多。现金能否足额及时回笼、商品及资产账实是否相符、配送差异是否异常、开支是否合理等问题对门店管理者提出了更高的要求，这方面的管理一定不能松懈。5.培训教练辅导：连锁零售员工相对文化层次较低，所以终端的培训必须标准化、常态化。培训分总部培训、在岗培训，培训完毕必须进行考核。培训不可能一次解决所有问题，必须训练员工将公司的规章、流程作为作业中下意识的行为。任何一个企业制度流程的设定都不可能是一劳永逸的，在经营活动中需要不断修正，以适应企业的正常运转。“管理”这两个字就是敢管会理，大部分员工是愿意把事做好的，但是可能因为技能或者理解的偏差，结果不尽如人意。管理人员要成为老师和教练，帮助下属成功，这是管理人员义不容辞的责任。6.数据绩效管理：绩效管理是帮助我们实现经营目标的利器，店长不要学老板说“我只要结果，不管过程”。管理人员不能有这样的观点，管理人员不关注过程，一定没有结果。所以要紧盯各个数据，要用数据说话，管控过程，产出结果，并要学会用数字发现问题，制定改进措施，防止问题扩张和再次发生。（三）在问题中发现机遇店长要善于在日常的管理过程中发现机遇、创造机遇，利用机遇去改善店面的各项指标，一旦你对日常管理的各个环节没有去关注、没有去分类管理的时候，就抓不住重点。今天一位领导来巡查，可能说你人员排班有问题，明天另一位领导来巡查，可能说你货品管理有问题，再后来领导来巡查可能说你业绩不好，种种的事情是查不完的，而店长的日常管理就会被打乱，而这些问题的核心就是你对店面经营的把控，是否掌握管理节奏，发现日常的问题点，在有上司巡访和交流时才能应对自如，把握重点，并把上级的资源为我说用。「店长管理小任务」观察自己店面的日常管理流程，找到关键环节，发现每个环节可以创造绩效的机会点，并和店内的小伙伴一起研讨可能产生问题的核心点，记录如下：关键点一、关键点二、关键点三、
“人”的魅力化
对于生产商来说，“人”最常见的有两种——员工和老板。下面我们来看看，这两个次级要素，非常非常普通的次级要素，是否也能成为重型武器。员工“魅力化”2013年携巨款跑路的泛鑫公司的美女老板，手下有一批魅力化的员工：这是一群“高端国际范”的美女业务员，她们可能没有保险从业经历，但是大多有着模特身材，“黑丝袜高跟鞋”“穿着超短裙见客户，件均保费都在几十万元甚至百万元，业务超好。读者可能觉得有点“不适”，这是由于“魅力化”的水平造成的，什么东西到国内总会变味，不是吗？您再看看这个案例，同样是“员工魅力化”：印度“奇迹”快递公司，它的公司业绩良好，部分原因来源于它的招聘策略——其所有雇员全部都是聋人，或者听力有障碍的患者。让聋人送快递，这主意听上去有点不可思议，但是如果仔细想想，送快递这件事确实不需要与客户进行过于复杂和高频率的语言交流。所有环节，即便是用简单的手语，信息沟通也能基本顺畅。“奇迹快递”是这么运作的：客人通过电脑下单，女员工负责将邮件分类，男员工跑送货，全靠手语或手机短信沟通。让人意外的是，“奇迹快递”的服务很快在业内赢得信誉——他们的员工送件相当准时，整体表现超越同行业平均水准。这个跟他们是聋人有直接关系——倘若不准时，沟通的成本会显著增加。客户反映这些聋人快递员更和善有礼(他们每次投递时都会手持若干印好的问候语，例如“你好”、“谢谢”、“对不起”等等)。您能进一步思考，他们的水平差异本质上区分在什么地方吗？其实不难发现，主要是目的上的差异，目的不纯，手法就会让人产生厌恶的情绪，其次是结合度，后者对行业特性的理解更深刻，结合度更好。我们反复提到过我们的观点：小企业会通过“本地化”，“魅力化”来对抗跨国性、全国性产业巨头，也就是“小而美”必须有一个“本地化”的过程。当然，这种本地化，不一定是基于真实生活中的地域，也可以是网上虚拟世界中的“本地化”。那么，在本地化的趋势和前提下，如何能做到更加的“员工魅力化”呢？这个问题不难回答，打破员工和顾客之间泾渭分明的界限！老板的魅力化维珍的老板，穿黑丝高跟鞋涂口红上维珍飞机当空姐了，他一向特例独行的风格，有助于他的生意扩张到诸多产业，而且全部是切掉该产业最有利润的一部分。没办法，消费者就是相信他的公司产品，会藏有一份极限的体验在里面。（小米的“发烧”概念，雷军本人没有演绎出来）国内的企业，其实都知道老板魅力化的优点。您看，360的周老板和百度的李先生，不是很默契，两个人推广云盘，一推一拉之间，谋杀了多少注意力。北京的黄太吉煎饼，那个开奔驰送外卖的美女老板娘，撬动了多少自媒体传播？……对于企业来说，“人”并不只有这两种类型，只是这两种最普遍而已。对于很多企业来说，他们有投资人，或者有股东，这些投资人或股东，本身也能带来魅力。人，这第四个次级要素，也成为了产品魅力化的智造手段。
2. 十四条管理原则
劳动分工。分工属于自然规律，目的是为了生产得更多更好，斯密对此有着权威的论证。法约尔认为，分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。分工有一定的限度，不应该超越这些限度。权力与责任。权力是指挥和要求别人服从的权利。法约尔将组织规定的正式权力和领导人品质的人格权力区别开来。他认为，领导人的智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、工作实绩等因素产生的人格权力是正式权力的补充。责任是权力的孪生物，凡行使权力的地方就有责任。权力必须和责任相称。纪律。纪律的实质，是对企业与员工之间协定的遵守，是与这些协定相一致的服从、勤勉、积极和尊敬的表现。纪律是领导人造就的，“无论哪种社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。纪律状况由三个因素决定：好的领导、公平明确的协定、合理的惩戒。统一命令。一个雇员只应接受一位上级的命令。法约尔认为，双重领导会使权力和纪律遭到严重破坏。承认和遵守统一命令原则，部门之间和个人之间由于权限冲突而产生矛盾的根源就能消除。统一指挥。各种活动要根据同一项计划而展开。统一命令是对组织结构的要求，统一指挥是对组织行为的要求。没有统一命令就不能保证统一指挥，但有了统一命令也不见得就有统一指挥。7个人利益服从集体利益。一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。这一原则意味着要克服无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切为了个人利益而忘掉整体利益的冲动。人员的报酬。人员的报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员双方都满意。集中。集中的本质是降低下级的作用。权力的集中和分散没有优劣之分，只有是否恰当之别。集中的程度应视管理人员性格、下级的可集中性和公司的情况而定。等级制度。等级制度是从最高权力来源直至基层员工的管理序列，它表明权力等级的顺序和传递消息的途径。尊重等级序列意味着逐级管理，但它并不是最迅捷的途径。为了提高效率，法约尔主张将尊重等级序列与保持行动迅速结合起来，提出了允许横跨权力链而直接联系的“跳板”原则（也称为“法约尔桥”），这种跳板只有当所有各方都同意（即授权），而且上级人员随时可了解情况的时候才能建立。秩序。秩序是指每个人和物品都有一个位置，而且每个人和物品都在最能发挥作用的位置上。所谓秩序，本质是“物得其所，人尽其用”。秩序不能只追求形式，而要看其效果。公平。公平是由善意与公道两个部分而产生的，基本上接近于后来人们所说的平等和公正。法约尔认为，公道是实现企业和所属人员之间已订的协定，企业应该在公道的同时，以善意来对待其所属人员。人员的稳定。法约尔指出，生意兴隆的企业，其领导人是稳定的；那些运气不佳的企业，其领导人是经常变换的。企业应采取措施使雇员稳定，但没有绝对的稳定，人员稳定原则也是一个尺度问题。首创精神。首创精神就是推出发明并保证发明的执行，建议与执行的自主性也属于首创精神。企业要尽可能地鼓励和发展这种能力，领导者要学会“牺牲自己的虚荣心以满足部下的虚荣心”。人员的团结。任何组织，全体人员的和谐与团结都是它的巨大力量。千万不要对“分而治之”形成误解，分工不是内耗。关于“原则”一词，很容易被人们看作教条，但是法约尔却不这样看。他强调：在原则、规律、规则之中，“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和注意其他许多可变的因素。”（《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社1982年版，第22页）因此，法约尔强调自己的“原则”是灵活的，是可以适应于一切需要的，它并非死板的教条。法约尔认为，灵活地运用原则，必须具有智慧、经验、判断力和掌握分寸，这是一门很难掌握的艺术。他还指出：“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们将仍处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向，它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。”（同上，第45页）
五、转型要重构内部的管理体系
医药商业企业大都不重视内部的管理体系，很多医药商业企业刚开始做的时候是一个老板、几个伙计，基本都能把控好业务，随着业务量达到一定程度后，人员难招，招进来留不住，留下来效率低的情况比比皆是，这也是很多医药商业企业难以发展壮大的实际原因。中小商业企业不需要内部管理吗？肯定需要。医药商业企业自身就是营销组织，这个营销组织和制药企业的营销组织完全不是一回事。笔者曾经为几家国内民营和国有医药商业企业设计过内部管理体系，发现不同发展阶段和不同性质的医药商业企业的内部管控机制完全不同。那么，我们就从不同阶段的医药商业企业的发展阶段和性质来分析一下转型中的医药商业企业的内部管理系统怎么强化。1.组织医药商业企业就是营销组织。中小医药商业企业一般业务简单，多采用直线式的营销组织结构（如图8-3所示），这种组织结构的优点是权力集中、信息传递快、效率高，老板一般身兼采购、业务、财务总监、市场总监、政府关系等于一身，什么都依靠老板，或者依靠几个合作股东（合伙人）。图8-3医药商业企业直线制组织示意图注：上述医药商业企业直线制组织事业图是相对全面的架构，很多医药商业企业开始可能就几个人，但各自担任不同的职位、负责不同的业务，一旦有重要事件发生，就会集中力量处理重大事件。所以，有的医药商业企业开始不是以部门形式出现，而是以人的岗位出现，之后因为业务增加，进化成组、进化成部门。不同阶段的医药商业企业可以根据自身的实际业务，按照上述形式发展组织。直线制组织效率高，老板基本直管，这也是一些医药商业企业发展初期的真实现象。这种刚发展的医药商业企业的效率直接体现在人对人的管理上，不需要太多的内部管理条文，凡事老板直接决策，下属执行即可。当业务发展到一定程度后，老板力不从心，很多事情不能脱离自己，否则就停止运转。这时，老板突然发现，人员的专业性都很差，基本上是哪一块都懂一些，哪一块都不精。这就需要逐步调整医药商业企业的内部管理结构和组织结构。调整的方式是从直线式向直线职能制转化（如图8-4所示），这个转化是有条件的。关键条件就是哪一块业务有合适的人选，就把哪一块分权，一般情况下的分权顺序为：内务—采购—财务—人力资源—某业务线1—某业务线2—市场—政府关系等。上述逻辑不一定完全适用每个医药商业企业，因为人才原因会发生交叉，但基本上按照轻重缓急的顺序。图8-4直线制向直线职能制升级转化示意图医药商业企业想做大，就不要凡事老板一手抓，也不要过分放权。因为医药商业企业本身是营销组织，营销组织需要强有力的领导团队和决策团队，过分放权容易导致人浮于事、缺乏监控，但一些不重要事件，比如内务，要先放权。逐步放权就是要让员工养成习惯性，不能让员工越级汇报，否则容易把分权的业务负责人架空，也容易让老板陷入繁杂事务中，影响对整体组织和营销的把控。直线职能制估计能承接20亿元左右的运营盘子，但盘子大了，可能直线职能制就要进一步升级，升级到事业部制。事业部制是国内外大型医药商业企业通常采用的模式，可以集中相关业务或者相关产品线、产品群，比如医院事业部、OTC事业部、基药事业部等。事业部制横向沟通信息较为缓慢且机构重叠，资源分配难以合理、人员匹配不一致，这是事业部制需要长期注意和调整的地方。医药商业企业的组织转型是整体转型的根本。大型商业企业进行业务模式转型就必须对现有的组织进行调整，以匹配计划发展的业务模式。现在的大型商业企业其实是大而虚弱，所以，很多大型商业公司如果进行估值，是不值钱的，也就是价值很低。因为这些大型商业企业除了流通、配送、批发外，基本就没有有价值的东西，而流通、配送、批发业务很容易被分割、瓦解、替代，所以价值很低。但中小型纯销商业转型就具有很强的竞争性，主要是他们才是医药商业领域的根基和推动医药经营的根本。中小型纯销商业组织转型就要构建起弹性较强的组织体系，因为业务发展是主要任务，组织是为业务发展服务的，而不是反过来牵制业务发展。2.管理制度一般来说，中小型商业企业的管理制度形同虚设，很多管理制度都不是真正在发挥作用。正确来讲，中小型商业企业制度越少越精简越好，精简适用，但必须执行。很多中小型商业企业学习大型商业企业或者制药企业制定了一大堆的管理制度，结果很少有人关注这个管理制度。所以，在转型期，中小型商业企业管理制度是逐步进化的，管理制度必须要有，因为管理制度是构建一个成熟运营体系的根本，没有管理制度就没有内部的游戏规则，大家为所欲为，企业就会处于混乱状态。这里就不讲哪些管理制度适用于中小型商业企业了，因为管理制度很多，中小型商业企业可以根据自己的实际发展情况逐步推出，最好每个季度推出一次，让员工逐步适应、执行。大型医药商业企业需要较为完备的管理制度，因为医药商业体系运行没有管理制度作为保证，业务单元很容易出问题。需要明确的是，管理制度的制定或者优化一定要让真正懂医药商业企业运作的人或者团队来做，否则做出来也执行不了，形同虚设。3.薪酬绩效薪酬绩效是任何医药商业企业都需要高度重视的关键问题。很多医药商业企业根本不重视薪酬绩效问题，认为设定了基本工资、提成工资就万事大吉了，根本不考虑这些薪酬绩效体系能不能留住人、能不能激励人。笔者为一家国有医药商业企业制定薪酬绩效时发现，这家国有医药商业企业的薪酬体系竟然是五年多前制定的，绩效体系好一点，是两年前制定的。问题是绩效体系制定的很有意思，员工基本不用努力工作就可以拿到薪资的90%，即便是努力工作了，也不过是多10%，据说这还是某大咨询公司做的。鼎臣咨询项目组对这家医药商业企业的薪酬绩效做了根本性调整，在调整前，进行了两周的详细访谈，对业务体系、仓储物流的高层、中层、基层进行了200多人次的访谈，我们重新制定了薪酬和绩效体系。在项目组进入这家国有医药商业企业之前，其年度经营额为12亿多，而且多年在10~13亿元徘徊，已经有一些人员尤其是业务体系的人员计划离职。项目组进入后，大家开始观望。项目方案阶段完成，推进实施后，很多计划走的人都不走了，感觉只要努力工作，还是能获得较高收入的。项目方案也遭到一些老人的抵制，这些老人在这家企业服务了多年，基本是不怎么干活也有七八千元的收入，经过薪酬绩效改革后，这些老人基本收入降低了一两千元。虽然根据绩效可以获得更高的收入，但需要深入市场、做实销售业务，不如以前打几个电话就可以完成一些业绩的好日子。但是项目方案得到了大多数人的支持，基本都是年轻人和肯干事的老人。他们只要每个月度完成指标就可以获得较高的收入；完不成，收入下降很多；超额完成，收入上不封顶。这个方案极大地激发了业务人员的积极性。项目方案执行一年后，这家企业业绩达到了16亿元，员工收入也水涨船高，超额完成年度业绩的业务人员收入超过40万元，但很多懒散的业务人员的收入只有七八万元。根据绩效淘汰规则，连续三个季度或连续5个月完不成销售指标的业务人员要进入5%的淘汰区的，所以，一年后，一些懒散不努力工作的人员被提前退休或者被调整工作岗位，也有主动离职的。无论大小，医药商业企业都要对薪酬绩效体系进行升级，要让自己的企业的薪酬体系在区域内有很强的竞争性，这样可以较为快速的吸纳人才、留住人才。同时，也要让绩效体系具有激励性和淘汰性，这样可以让努力的员工赚得更多，也会让懒散的员工无留身之地。4.流程管理很多医药商业企业根本不注重流程，殊不知流程管理是任何企业高效运行的关键因素。一是可以让组织高效运作。关键事项的标准化流程可以让员工节省沟通时间，提高做事的效率。二是可以提高竞争能力。内部管理效率提升了，就会对市场、政策、竞争对手做出快速的反应。三是可以避免事件无人负责。有成熟的流程体系，让每一件经营事件找到具体负责人，不用老板事必躬亲，避免老板不在公司就处于对事件无人负责的情况。医药商业企业流程管理怎样升级？可以参考笔者《医药企业转型升级战略》中关于药企内部流程的制定。需要明确的是，未来精益化、数字化、标准化是医药商业企业在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，是实现各项业务、获得良好发展的前提。
第二节 索取电话号码的六种方法
导购员如何才能顺利拿到顾客的电话号码呢？这里，作者总结出几种有效的方法。1、请求顾客评价告诉顾客答案导购员：“你觉得我讲的专业不专业？“顾客：“还行吧！“导购员：“我自己觉得不够好，比如某某方面，我给公司技术部联系一下，有了结果我告诉你，即使你不买我们的产品，也可以多一点对产品的了解，你的电话？“2、咱俩交个朋友互换一下号码（如果顾客回答：“不用了，谢谢。”那我们就进行下一步）导购员：“没关系，你不买我们的车，我们可以交个朋友，大事我也帮不了你，免费给你修修车，给你的电池加加水，还是做得到的，这是我的号码（名片），我们交换一下电话，你的电话是?”3、存入我的号码说出你的号码顾客：“算了，不用了。”导购员：“嗨，我就说嘛，保管名片是麻烦，万一放丢了，就联系不到我了，那你直接存一下我的手机号吧，我的手机是XXXXXXXXXXX，你的手机号是？我打你手机上你不用接听。”4、传授养护秘方得到顾客号码导购员：“电动车的养护很重要，我有一份资料，写的是电池养护的7个方面，保证让你的电池多用3个月。你的电话给我，我找到那份资料后告诉你！”5、近期优惠活动等候电话通知导购员：“听我们老板说，最近有个优惠活动，你留个电话号码吧，到时我通知你！”6、请你领份礼品留个号码存底“不买没关系，我们送你个小礼品吧，（顾客领取后）来，做个登记，留个电话！”如果不能拿到顾客的电话号码，至少把店面的名片或者产品资料递给他，以企顾客主动打电话进一步咨询。
第2章 产业篇：医美产业链布局
二、从ROE看困境反转企业
提出困境反转型概念的，是美国投资大师彼得·林奇，其实际投资案例很多，最典型的是克莱斯勒。美国第三大汽车公司克莱斯勒因为经营方向失误，造成持续亏损，股票价格最低跌至1.5美金。但是在艾科卡入主后，公司重现生机，彼得·林奇在1985年，开始以6美金大量买入，投入基金最大份额去购买克莱斯勒。不到5年的时间，克莱斯勒股票价格上涨了8倍，如果按照最低点计算，上涨32倍。可见困境反转股投资的魅力。彼得·林奇说：“困境反转是指受到严重打击、面临巨大困境、濒临破产边缘的企业。它的过去是优秀出色，众人追捧的；它的现在是伤痕累累，亏损严重的；它的未来不确定，是存在巨大危机的。但如果选对了困境反转企业，其回报大得惊人，并且其股价走势基本和整个市场的大盘起伏无关。”遭遇困境的企业有各种各样的原因。比如行业突发原因，像三聚氰胺引起的奶粉业的困境、塑化剂导致白酒的困境等；企业自身原因，像瘦肉精事件导致双汇陷入危机、互联网企业进入CDN对网宿科技的冲击等；强周期性行业陷入低谷，全行业经营困难、亏损，比如煤炭行业、水泥行业和钢铁行业等。困境反转股为什么吸引人？因为此类股票爆发的让人震惊。比如2008年的三聚氰胺事件导致乳制品全行业陷入经营困境，伊利股份的股价跌至6.5元左右，总市值仅为50亿元左右。2015年总市值接近1400亿元，7年增加25倍左右。2012年前后中央开始限制三公消费，2013年爆发的塑化剂事件对白酒行业是致命的一击，贵州茅台股价腰斩低至120元附近，4年后的茅台复权后股价已经在700元以上，4年上涨6倍左右。如何投资困境反转企业，要是能对行业有预期及把握，自然只需要在行业变好的时候买入就好了。但是笔者不是圣人，更不能预测未来，不适合笔者平常人。笔者给大家提供一种滞后的判断方式：ROE变化。关于ROE笔者分析过，困境反转的企业在ROE上一定会有反映。净资产收益率=净利润/净资产=（净利润/总资产）×（总资产/净资产）=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股东权益）=净利率×资产周转率×权益乘数笔者带大家思考一下，遇到困境的企业ROE的变化：​ 首先是收入下滑带来毛利下降，而费用相对刚性，那么净利率肯定下滑，带来ROE下滑。​ 由于收入下滑，那么资产周转率肯定下降，带来ROE下滑。​ 公司资产周转率下降，大概率会举债，那么权益乘数（总资产/所有者权益）大概率是上升，那么ROE的变动方向取决于三个驱动因素变动大小。困境反转之后，公司收入稳步增长，净利率一定回升；资产周转率加快，虽然不能恢复到困境前水平，但是较最低值一般大幅上涨；权益乘数理论上维持在较高水平，很难较快的下降。查看伊利股份的季度ROE变化，2007年至2009年季度的ROE变化基本符合以上分析。在2009年一季度明显转好，且二季度维持在较好局面。可以预判在2009年一季报出来后可以介入股票，价格在2元左右。如图4-10所示。图4-10伊利股份季度ROE变化当然财报分析和ROE分析永远都是辅助性的，更重要的是跟踪行业的变化、企业管理层的情况等要素来判断是否是困境反转。
  
    
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