热门：快消品零售营销老板
1.家居卖场强势，经销商弱小
家具生产企业的产品销售渠道单一，严重依赖家居连锁卖场的发展而发展。这种行业的畸形发展制约了经销商的发展壮大。中国家具生产企业按照主产地可以划分为广派家具、京派家具、川派家具、浙派家具、鲁派家具、冀派家具、北派（东北）家具等几大派系，目前占家具主流的是广派、京派和川派家具，各派系都有知名的家具品牌，各主要产品品类也有品类的代表性品牌。这是生产企业的大致情况。我们再来看看，占主流的全国连锁家居卖场的定位、品牌规划及产品规划。在地级市及经济条件比较好的县级市，是全国连锁家居卖场布局的重点。行业人士都知道，这些连锁卖场每到一地，几乎都是靠“大而全”能提供“一站式购物”的规模优势来挑战当地的主流家居卖场的。定位中高端，而其招商的对象就是当地比较成熟的家具卖场中的有实力的经销商。这样就产生一种结果：经销商被迫进驻多家大卖场形成“同城多店”的经营模式，受诸多因素限制，多数经销商难以应付。第一，生产企业与连锁家居卖场战略合作，经销商不得不进场。家居连锁卖场由于其全国连锁的规模优势所在，其与众多家具行业主流品牌的生产企业都签订了战略合作协议。通常情况下，当这些全国连锁卖场拓展的新店，战略合作家具企业都是要进驻的，并且卖场的品牌布局图早已规划好。当地已在做与卖场有战略合作生产企业品牌专卖店的经销商必须进场，否则，工厂就会找其他经销商进驻卖场做该品牌的产品。尤其是京派和广派家具品牌过度依赖这些家居卖场的发展而发展。严重制约了经销商的自主发展壮大，而全国连锁卖场中很少见到川派的代表性家具品牌。川派家具品牌主要是进驻当地城市的知名卖场，在县级市场主要以单品牌独立店的形式存在。川派家具品牌的经销商年销售额过千万的比比皆是，这就是中国年销售额第一的家具生产企业诞生在四川，而非广东和北京的原因之一。经销商做不大，生产企业是不可能做大的。第二，连锁家居卖场的“大而全”模式要求对各派系的家具品牌都要有适当的配比。单品牌的卖场位置及产品展示面积受限，经销商难有作为。正因为卖场的“大而全”的一站式购物模式，注定了单个品牌在卖场的面积非常受限，展示的产品系列也比较单一。同时，卖场也是为了控制品牌切换的成本，增强自己的话语权，卖场也不希望超级经销商的出现。在某一城市，经销商为了保证自己在当地的独家经销权，往往是只要有大的卖场开店，经销商就要至少再开一个专卖店。暂且不考虑进驻是否会盈利及开店成本，就是同一个品牌在同一个城市需要开多家专卖店。假如某个经销商做了三个以上的行业知名品牌的专卖店，随着连锁卖场的进驻开店，其不是都要开专卖店吗？是的，事实就是这样，很多经销商就是在1~2年内由于多家大卖场的连续进驻开店，让自己陷入经营困境。第三，在当地，非独家经销的家具品牌多半会被经销商弱化。同品牌由不同的经销商运作，难以形成合力。该品牌的经销商谁也不愿意做品牌的长期培育投入。品牌在当地的培育难以建立厂商共赢的发展机制。面对这样的局面，经销商会不停地切换品牌，每切换一次品牌就是一次风险，而且品牌的切换投入比较高。
图腾品牌创建文化原型和核心故事
文化图腾品牌塑造模式与定位模式、品类模式不同，图腾品牌之所以成为偶像、成为神话，依靠的不只是对USP（独特卖点）和独特品类的突出与强调，而且通过展现品牌价值观念来缓解平息尖锐的社会文化矛盾，以及它们所导致的广泛存在的人性欲望与焦虑。品牌升格为图腾的过程，来自于它们所创建的认同神话。消费者认同那些能具体表现他们所崇拜、所向往的文化原型和简单故事的品牌。这些图腾品牌能构建出直指某种文化焦虑的文化原型和核心故事，比如海尔构建出“海尔中国造”、郎酒构建出“神采飞扬中国郎”、国窖1573构建出“让世界品味中国”、剑南春构建出“大唐国酒”、华为构建出“奋斗者为本”、阿迪达斯构建出“没有什么不可能”（而中国李宁构建出“一切皆有可能”）、阿里巴巴构建出“让天下没有难做的生意”、联邦快递构建出“使命必达”、苹果构建出“不同凡想（ThinkDifferent)、IBM构建出“智慧地球”、强生构建出“因爱而生”、茅台构建出“保肝护肝”、辉瑞构建出“关爱生命、辉瑞使命”的文化原型和核心故事。图腾品牌创造出满足渴望与化解焦虑的认同神话，创造出消费者高度认同的价值感，它们不只是符号，而是价值认同、文化认同与文化图腾，消费者通过体验与分享，享有文化的光环效应。
行走在通往4.0的路上
如果说实现工业4.0是一场马拉松比赛，那么起跑的枪声早已响起，包括中国在内的世界各国都已行走在通往工业4.0的道路上。在德国提出工业4.0的规划之后，美国也提出了“再工业化”，而日本则提出了“再兴战略”，中国则在2015年提出了《中国制造2025》计划。可以说世界各国都在通往工业4.0的道路上。如果说各国的工业发展计划之间的对比还不够直观，那么在2015年德国汉诺威工业博览会上各国企业的表现则更加明显。印度争取成为了本次展览会的合作伙伴，其政府负责人明确表示要借助于海外投资实现工业信息化的发展；而美国企业则以微软为代表集中展示了包括智能化制造操作系统在内的一系列智能技术；日本则是集中的展示了机器人产业的研发和运用，尤其是汽车生产企业本田汽车生产线上对机器人的运用。对于世界各国来说，实现工业4.0并非是对自身工业体系的完善和发展，同时还是提升国家政治地位、综合实力的重要方式。对于任何国家来说，工业水平就代表了其综合国力，谁率先进入了工业4.0时代，谁就可以获得更高的国际话语权。因此各个国家都在把实现工业4.0当成未来半个世纪内的战略重点。在现代工业体系当中，制造业是最能反映一个国家技术水平的，同样也是最能实现就业带动、技术创新、社会繁荣的产业，对于中国这样一个发展中的大国来说，只有拥有发达的制造业，才能真正实现国家的富强。那么中国就有必要借鉴其他国家在实现工业4.0目标上的经验和做法。德国：从工业4.0的相关行动上可以看出，德国是一个非常具有危机意识的国家。随着中国这制造业的后起之秀风头越来越盛，德国已经开始着手在战略上对抗中国潜在的威胁。同时德国和制造业世界第一的美国之间也存在强烈的竞争关系，德国提出工业4.0的战略本身就是为了对抗美国和中国的竞争。为此德国总理亲自宣传推动工业4.0的实施，并且在政策层面颁布了《保障德国制造业的未来——关于实施工业4.0战略的建议》一书，而在技术层面，则出版了《生产、自动化与物流中的工业4.0》，以期能够为德国的工业企业提供更加全面的指导。针对德国的互联网产业发展严重不足，大多数产业都被美国控制的情况，德国政府开始有针对性的扶持其举行制造业企业，如西门子等，进行信息化尝试。美国：事实上，美国早就意识到了其制造业衰退所带来的各种负面影响，并且在2014年上半年就开始出台各种制造业鼓励政策。在德国工业4.0概念提出来之后，美国也提出了“再工业化”，其目标就是刺激美国的优势互联网产业企业进军实体制造业。在相关政策的引导和激励下，亚马逊大张旗鼓的进入智能终端制造、无人机物流等领域；而谷歌则开始进行智能机器人生产应用的尝试。另一方面，在生产和信息化都占有优势的苹果公司也有了工业化运作计划。日本：和德国、美国的制造业相比起来，日本的制造业似乎缺乏明显的长处，但是日本的引导计划更加具备可行性。日本根据自身老龄化严重的国情，制订了“再兴战略”，其本质同样是运用高科技手段对自身的制造业进行提升。最明显的就是对智能机器人的研发和应用，通过智能机器人产业打通信息化和工业化之间的壁障，最终实现日本制造业的工业4.0.
2.构建厂商一体化联营机制
真正意义上的厂商一体化合作，绝不是那种传统交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。但是要真正实现厂商一体化，不能仅仅依靠利益，而需要通过一种组织形式来加以保障，并通过构建共同的使命确保联合体的持续发展。实施厂商一体化合作模式，就是要在整条渠道价值链上构建一种联营机制，使厂商双方共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。这就是厂商一体化合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥着自身的作用，实现渠道边际效应的最大化。（1）厂商一体化联营机制之一：策略规划一体化。厂商一体化绝不仅仅是空话，它应该从一开始就体现到厂商双方的运营过程中，这就意味着厂商一体化必须首先从策略规划的一体化形成。如果按照现在的一般做法，往往都是企业完全根据自己的构想先制定出策略规划，然后再要求经销商执行，可以说这种做法从先天上就给厂商一体化的事实制造了障碍。一体化要得以体现，就必须在双方的认识上充分达成一致，所谓“志同道合”，如果双方在出发点上都不能够达成共识，一体化的实施就必定会大打折扣。厂商在策略规划上的一体化要求双方共同参与进来，由企业来指导经销商规划自己的年度策略，从而将双方的整体策略有机整合起来。厂商双方由于自身角色的不同及各种利益因素交织在一起，在想法上会存在天然的差异，只有通过双方深入的沟通，才有可能在一定程度上消除这种差异对双方一体化战略合作的障碍，做到“求大同、存小异”，保证双方对利益的一致追求。因此，厂商双方应对各自的年度策略构想和目标进行事先沟通，对于市场状况、竞争态势、产品结构、渠道结构、价格体系、推广方法、销售政策及资源配置等方面进行分析和研讨，然后再对年度的销售目标和市场目标进行预测和规划。在这个过程中，双方还可以针对彼此构想的差异点进行分析沟通，尽量从一开始就消除潜在的不协调因素，统一思想，以取得行为上的一致。（2）厂商一体化联营机制之二：产品研发一体化。一般企业通行的方式都是自己先把产品研发出来后再交给经销商去销售，其中部分企业事先也会征求一些主要经销商的意见，但许多企业对经销商的重视仍然不够。经销商由于身处一线，对市场都有较强的敏感性，也非常熟悉所在区域的消费特性和市场状况，这些都是企业应该充分整合的资源。在厂商一体化的组织化联营机制中，企业应该将经销商纳入产品研发的流程，通过这种方式加强新产品在各区域市场的通用性和针对性。如此一来，厂商双方都是在做真正的营销了，而不是等到生产出一个产品不适合区域销售后，然后再绞尽脑汁通过各种方式去推动，导致事倍功半、劳民伤财。在一个新产品研发的规范化流程中，企业应该在市场调研、概念提炼、概念测试、产品测试及试销几个关键环节将经销商纳入进来，将经销商的经验和市场直觉再结合科学的市场研究充分整合，如此必将大大增强新产品成功的可能性。更重要的是，通过这种产品研发的共同参与，也真正从组织机制上实现了厂商一体化的具体运作，不仅是口头上的表达。对于某些容量大的区域市场或者实力较强的经销商，企业甚至可以为这个市场或经销商定制针对性的产品，强化了厂商一体化的运行成效。笔者曾经服务的一家企业在推出新产品前，企业老总跑了多个不同类型的区域市场，每到一地都和经销商进行细致沟通，把即将研发的产品状况向他们详细介绍：产品概念、目标消费者、价格体系、预期销量等，然后与经销商们共同研讨，特别对经销商愿意接受的价差空间进行充分论证。经销商们认真对新产品的概念、价格体系和预期销量提供了自己的意见，事实证明，他们的意见非常有价值，不仅仅代表他们的意愿程度，更代表了他们凭借多年一线经营的经验所做的判断。其后这家企业的新产品一推出就销售一空，因为其包装规格、价格体系、销售政策都已经取得了经销商的认同，卖一个自己参与了决策的新产品自然会全力以赴。（3）厂商一体化联营机制之三：价格设计一体化。在厂商合作的过程中，价格向来就是一个极其敏感的要素，其关系到双方各自的切身利益。因此，价格体系设计得好坏，直接关系到厂商双方合作关系的稳定性。不少企业在设计产品价格体系时容易陷入一种理想化和一厢情愿的陷阱，往往在产品的零售价、批发商和出厂价之间顾此失彼，要么过于考虑自身的毛利而忽视了渠道利益，要么就是高估了品牌的实力而使得产品零售价过高。因此，经销商在企业价格体系设计过程中应该发挥重要的作用，因为经销商天生就是利益导向，在这点上极其敏感，只有在价格体系设计上也构建厂商一体化的协作机制，企业才能大大增强产品在市场上的接受度。（4）厂商一体化联营机制之四：销售政策一体化。与价格体系相似，销售政策也是厂商合作中的关键要素，包括各种返利政策和奖励措施，都是厂商一体化联营机制中的关键环节。在整个营销运作的过程中，企业需要运用特定的销售政策来对经销商进行激励和引导，而经销商也需要从企业获得一定程度的支持来提升市场份额或者获得额外利益，这些都使得销售政策成为厂商之间一体化战略合作的重要因素。但是实践中常常出现的问题就是，企业在制定销售政策时与经销商缺乏充分的沟通，包括针对经销商的销售政策，也包括对于批发商和零售商的销售政策，其结果就是销售政策演变成厂商之间的一种博弈。企业希望对经销商掌握更大的掌控权，经销商则希望能够从企业获得更多的资源，但是对于市场究竟该如何运作，企业希望通过提供销售政策到底想达到什么目的，这些更重要的事情在厂商之间的博弈中被忽视掉了，最终受损害的还是厂商双方。在厂商一体化的联营机制下，企业和经销商必须站在同一个角度来看待销售政策，以获得最大化的协同效应。企业必须将销售政策与整体营销策略结合起来，充分反映营销策略的要求，这就意味着企业在设计销售政策时，同时制定出相关联的规定，体现出企业的渠道运作模式、渠道覆盖的广度、渠道维护的深度及销售业务的重点。企业在制定这些规定时，还应该考虑现有经销商的资源和能力能做到何种程度，要尽量使政策符合经销商的经营管理水平，从而提高这些规定的操作性和实效性。企业的销售政策不能只考虑对销量的拉动，还必须考虑到市场拓展的基础建设。这些政策必须详细反映在经销商的年度合同中，并且要对经销商进行详细解释和充分沟通，要向经销商详细解释这种规定的理由和好处，让经销商明白，对销售政策进行规划并非企业想方设法限制经销商的利益，而是引导经销商重视市场良性发展的一种正向激励方法，其目的在于能够使整体营销策略得以有效落实。（5）厂商一体化联营机制之五：渠道拓展一体化。渠道拓展始终是厂商合作的核心，而厂商之间的合作焦点，最终都要直接体现在渠道的建设上。对于渠道拓展的一体化，在实践中是一个难点，厂商双方对于各自在渠道拓展中究竟应该承担什么角色往往很难分得清，要么过于粗放，要么过于精细，很难把握一个平衡点。厂商之间要做到渠道拓展的一体化，既不是传统的完全依赖经销商，也不是将经销商仅仅看成是物流配送商，而是要在厂商之间构建一个牢固的渠道联盟体，实现双方在渠道拓展价值链上的共同合作。通过构建厂商联盟体，厂商双方在渠道价值链的各个环节展开协作，从而做到整合而非割裂。在联盟体模式中，实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化，并解决了经销商的定位问题，将其转型为一个综合的渠道服务商，与企业共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈最小化。（6）厂商一体化联营机制之六：费用规划一体化。在常规非一体化的厂商合作中，企业在费用规划上是不会和经销商沟通的，这在实践中往往存在较大的问题。一方面，企业销售人员多数偏向于业务导向，在经营上缺乏足够的意识和技能，因此对于区域市场的策略和费用难以规划到位，而且和经销商之间缺乏沟通，无法向经销商提供有效的建议，从而使费用成效不高；另一方面，经销商熟悉区域市场，在经营层面上也有较丰富的经验，但由于对企业的费用规划缺乏足够的了解，因此只能从自身的考虑出发，但又无法和企业的策略相匹配，同样造成企业费用的效率较低。在厂商组织化的联营机制中，双方也应该在费用的规划上实施一体化。调味品企业可以根据自己整体营销策略的规划，对整体营销费用进行系统而详尽的预算，并将其分解到产品、渠道、区域或项目，再具体测算出整体的营销费用率。然后，企业可以针对一体化战略合作的经销商，将费用规划的职能交给经销商承担，向其提供一个恰当的费用率空间，由经销商根据企业规定的费用率进行详细规划，并向企业申报具体的费用实施方案，再由企业销售人员对经销商提供的费用规划方案进行评审和指导，最终共同制定出符合区域市场的费用方案并加以实施。通过这种费用规划一体化的合作，企业赋予了经销商充分的权利空间，而经销商也充分利用了自身的优势，由此双方都将焦点放在市场的拓展上，而不是相互在利益上进行博弈，从而大幅度提升业绩和费用使用的成效。（7）厂商一体化联营机制之七：组织设置一体化。在组织化的厂商一体化联营机制中，厂商双方在组织设置上的一体化，就是确保双方战略合作顺畅运行的组织保障。有不少经销商都是从批发市场的个体户发展而来的，往往都是“夫妻店”再加上一些亲朋好友，凭借胆子大和善于抓机会而打下一片江山。但是这些经销商在规范的公司化运营上水平不高，缺乏对市场的系统分析和思考，在合作中往往难以达到企业的要求，并由此而影响双方之间的合作关系。调味品企业应该在联营中致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织体系，帮助经销商完善营销组织的建立和运作效率。同时，企业自然也可以在经销商的组织体系中，设置一个专门的业务团队进行管理，这个团队相当于企业的区域办事处，这种合作形式既可以帮助经销商提升公司化的运营水平，又可以最大化地推动业绩提升。这种合作模式，也可以理解为企业将自己的组织体系嵌入经销商的组织体系中，将经销商的组织与企业的组织有机地结合在一起，从而实现了企业品牌与经销商运营的无缝对接，顺理成章地使厂商双方在战略上保持高度一致，最终提升了经销商的整体运营水平。对于经销商而言，必须转变陈旧的经营理念，跳出粗放的经营模式，强化内部管理和团队建设，这才是成功之路。中国的调味品经销商要在市场上占据一席之地，只有做强、做大，比其他对手更专业，这也是要和企业共同构建组织一体化的意义所在。（8）厂商一体化联营机制之八：管理流程一体化。调味品企业和经销商的组织运作需要有机整合在一起，与之相匹配的就是厂商双方在各自的管理流程上也要实施一体化，如此方能实现双方联营机制的高效运作。在当今市场的竞争中，其本质已不再是原有的单一环节的竞争，如产品的竞争、品牌的竞争、渠道的竞争、资源的竞争等，而是供应链和供应链之间的竞争，而企业和经销商包括上游供应商，都共同处于这条供应链上。这就意味着企业和经销商必须共同打造一条高效反应的供应链，其中的关键就在于管理流程的一体化。在厂商合作的过程中，很多环节都存在密切的合作关系，比如销售预测、订单处理、信息反馈、进销存管理、费用报批及核销等，很多调味品企业都未能有意识地在厂商之间构建起顺畅的管理流程，常常造成市场运作脱节。而组织化的厂商一体化联营机制要求企业必须将自身与经销商之间的运作用管理流程打通，构建起高效的共同运营平台，甚至还有利用现代化的技术手段，构建起厂商之间的IT平台，通过导入ERP（企业资源计划）系统来实现厂商运营的一体化，对厂商之间的关键业务流程进行固化和优化，这样才能持续推动厂商一体化的持续高效运转。（9）厂商一体化联营机制之九：团队建设一体化。在组织化的厂商联营机制中，还有很重要的一点就是人的因素也必须考虑进去。目前看来，调味品企业营销人员的综合素质与技能普遍要高于经销商的销售人员，在这种情况下实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化也必须通过团队建设的一体化加以保障，即企业和经销商的销售团队都应该按照相同的标准和要求建设，以此来确保双方在合作中的高度一致。在厂商团队建设一体化的实施中，调味品企业要协助经销商围绕着整体营销组织体系，从人员配置、人员招聘、薪酬体系、考核体系、培训体系、人事管理及企业文化进行全面辅导，结合企业自身的人力资源建设，将经销商的团队建设也纳入进来。一方面，向经销商输出专业化的人力资源建设理论和体系；另一方面，则推动经销商具体构建人力资源体系，从而在双方团队的行为上谋求高度一致。
第七节 网络营销的最高境界：广告创意
设置好关键词，接下来就是编辑广告创意，这是一项对人要求比较高的工作，一般都是由网络营销团队的文案来担当。但真正的广告创意高手是一个全才，一要熟悉企业的产品与服务；二要了解行业、竞争对手，能写出差异化文案；三要有好的文字功底，因为百度的广告区域有限，一字千金；四要熟悉搜索推广账户的各种游戏规则，也就是说是一个SEM高手；五要有一定的平面设计功底，此人需要制作广告图；六要有广告法和商标法的意识，不能违法，否则哪天稀里糊涂地因触犯哪条法规，不但账户会白白关掉，还有可能受到重罚。我的一位老客户要为新网站重新开户做百度搜索推广，他们的产品正是大家所熟知的空气净化设备，用它来举例如何写广告创意，大家比较容易理解。大家常见的空气净化器是摆放在家里和公司里的一个塑料机箱，只是把室内的空气吸进去，把里面的PM2.5、霉菌过滤掉，再把干净的空气释放出来，把室内的污浊空气循环使用。新型的空气净化设备又称为新风系统，是把室内污浊的空气排出，把室外新鲜的空气去雾霾、杀菌、除湿、调温后再送入室内，这种新风系统既可以装在中央空调系统中使用，又可以单独使用。该客户正是生产这种新型的空气净化系统，其核心关键词是新风系统、空气净化器。客户总结的产品特点有英国技术、厂家直销、低噪音、高效、超薄、除雾霾（除PM2.5效率达99%）、除甲醛、灭菌、热交换效率80%以上、更换无需拆除吊顶、维修保养方便等。由于该产品申请的几项专利还没有拿到证书，所以按新的广告法要求，不能拿专利做广告。如图3-35，先在百度搜索推广后台左侧树状结构里选择好单元，再点击右侧【创意】，再点下部的【新建计算机设备优化创意】，进入图3-36的界面。图3-35新建一个“新风系统”单元，再点击创意新建图3-36【新建创意】界面图3-36左侧是我们准备填写的广告创意内容，右侧是显示在移动端和PC端展现的广告效果。左侧上1/3部分区域就是我们的创意标题和创意描述，放大如图3-37所示。图3-37【新建创意】界面中的广告语填写区第一行，【创意标题】的右侧有两个功能键：【插入关键词通配符】和【插入地域通配符】。【插入关键词通配符】点击后，在文字框中产生一对大括号{}，将本单元里的任意一个关键词填写进去，就能代表匹配单元里所有的关键词（如：新风、新风系统、家用新风系统、商用新风系统等），选哪个关键词是有一定讲究的，建议选择字数比较多的关键词。因为标题只有60个字符，相当于30个汉字，如果选用短词（如：新风），精心把标题写好，30个字全部占满，一旦客户使用的是多字词（如：家用中央空调新风系统），就会把标题尾部的部分广告语挤掉，读起来不完美。所以通配符里的关键词要选用多字词，标题也尽可能不要写满30个字。点击【插入地域通配符】后，在标题填写框的最前端就会出现{投放地域}，不同于关键词通配符，地区通配符是固定的，不能修改和替换。当不同地区的人在百度搜索看到此广告时，该通配符就自动替换成当地的地区名。如图3-38所示，这是2017年8月16日广告展现的结果，客户搜索的是枣庄新风代理商，广告中自动加上枣庄两个字，关键词不再是我们写在通配符里的关键词——“家用空气新风系统”，而是“新风”。前者是地域通配符的结果，后者是关键词通配符的结果。图3-38【插入地域通配符】设置后的搜索结果【创意描述第一行】可以写80个字符，相当于40个汉字，必须再次含有关键词通配符，大括号里的关键词与标题的关键词保持一致。如果标题和描述中没有加通配符的关键词，会降低关键词质量得分（通俗来说，百度会认为你在挂羊头卖狗肉），也就意味着你的广告出价高反而排名差。【创意描述第二行】也可以写40个汉字，关键词通配符可写也可以不写，不影响关键词质量得分。创意描述尽量不用写满，省得被更长的关键词挤掉广告语。要特别注意的是，2017年国家加大对网络广告违法的处罚力度，所以请大家尽量用真实的而不是虚假的文字写创意，也不要使用极限词，如第一、最大等。写好创意后，就需要给广告配图。事先准备好两种尺寸的图：一种是正方形，用于移动端广告；另一种是长方形，用于PC端展现的广告图。如图3-39所示，百度系统会自动为每张图打分。图3-39广告配图及评分图片评分是根据图片色彩、图片中是否有文字、图片的清晰度、明亮度等来评估，图片评分越高，推广效果越好，建议使用评分高于6分的图片。图片评分标准如下：①图片色彩：图片色彩越丰富，配色越和谐，评分越高。②图片文字：图片中违规文字（角落水印、纯文字图片）会降低评分。③图片清晰度：图片越清晰，评分越高。④图片明亮度：图片明亮度过高或过低，都会降低评分。这是百度的官方标准，也是2017年新出台的规定。而我有自己的看法：百度不希望在图片上有企业的信息，如标志、公司名、网址、联系方式等，这样会导致客户可能绕开广告，直接打电话或者访问企业网站。如果有文字在图上，一般分数都很低，不太可能随文字广告展现；这种不带任何文字的图，可以让百度很放心地用在网盟广告上。2016年以后，点击网盟广告，不再进入哪个企业的网站上，而是进入搜索页面，所以百度一定要使用中性的图片，而不是含有哪家企业信息的图片作为网盟广告的图片。选择好图片，接下来就是设置本单元的着陆页面，分为计算机页面和移动端页面。这家空气设备公司的网站目前没有移动端网站，所以移动端的着陆页面与PC端一致。也可以点击【前往落地页工具制作落地页】，用百度模板，自动生成一个简易的移动端着陆页面，如图3-40所示。图3-40着陆页面和显示网址设置“显示URL”是指在广告中给客户看的网址，不管是PC端还是移动端，一般都设置成企业官网网址，图3-41就是全部设置好后预览到的广告效果。图3-41设置好广告后移动端和PC端的预览效果到此，我们把百度搜索推广的【创意】讲完了。会有读者问：“为什么我看到有些企业的广告内容丰富？”如图3-42所示。图3-42在百度搜索结果中的广告多图效果要想讲明白这个问题，我们先了解两个概念：一是百度搜索推广（又称凤巢），就是我们从本章开头讲到现在的所有内容；二是百度商品推广（又称闪投），我理解为是凤巢的高级版，主要适合B2C产品推广，它可以有效利用客户提供的结构化产品信息，使凤巢用户投放更便捷，带来更多的流量。闪投依附于凤巢，是百度搜索推广功能的补充和升级。现在明白了，这些复杂的广告采用的是高级版——闪投，而我们之前讲的都是基础——凤巢。在搜索推广界面顶端的导航条里，点击【工具中心】，就能看到【闪投商品推广平台】，点击“使用”，进入闪投的推广管理界面，如图3-43所示。图3-43【闪投商品推广平台】的界面该界面类似于搜索推广管理界面，点击普通创意，新增【计算机端创意】，选择好对应的单元后，进入【选择创意样式】界面，里面有各种样式，找一款适合企业推广的样式，如图3-44所示。我为该企业找了一款【商品橱窗计算机端】样式，进入下一步。图3-44在【闪投商品推广平台】上选择创意样式选择好样式后，接下来就是建立创意物料，如图3-45所示。为产品设置名称、分类和有效时间，并上传产品图。图3-45【新建创意物料】的界面百度提供了这么丰富的广告展现效果，最终目的还是想多赚些广告费，所以接下来，就是为设置好创意出价。我们也积极配合，一般会设置成普通创意出价的110%~200%，总之要比普通创意出价高，如果出价一样会造成广告不展现，如图3-46所示。图3-46创建好的创意物料，需要设置出价到此就设置好一个闪投的广告创意，如图3-47所示。一次能够展现四张图，比普通的创意看着漂亮。图3-47设置好的创意样式预览效果还会有读者有疑问：为什么我看到的广告会有互动功能，如图3-48所示，让客户填写联系方式并预约呢?图3-48带有互动功能的广告创意这是使用了百度搜索推广创意里的【组件】功能——【线索通】，共有五种组件，如图3-49所示。图3-49【线索通】的五种组件【电话组件】：在搜索结果页上直接显示电话号码按钮，点击拨出电话，沟通快速直达。【网页回呼组件】：网民输入电话号码，回呼系统立即向“网民”和“企业”拨打电话，双方接起即可沟通。通话对网民免费，增加企业电话量达98.5%，沟通时长比企业通话方式高出29%。（注：这些都是百度说的，我不清楚他们的统计依据。反正一句话，用此功能只有好处没有坏处。）【咨询组件】：全行业在线咨询解决方案，一键直达咨询，显著提高全行业客户转化。（注：实际上是把百度商桥的在线咨询功能移到广告展现的位置，不要以为不点击广告，只点击在线咨询不花钱，百度可不会做赔本的买卖，这种在线咨询反而要比进入网站里的在线咨询贵一些。）【自定义表单组件】：通过在广告中增加自定义表单的方式，收集用户信息和需求，形成销售线索。让广告主能与这些最有价值的客户直接沟通，也让客户得到一对一的实时服务，直接促进成单。（注：这就是刚才看到的奥迪车广告中客户留言框。）【表单页组件】：全行业移动端表单转化解决方案，搜索结果直达表单转化区，显著提高客户表单转化量（可以理解为移动端【自定义表单组件】）。至此，我们把百度搜索推广的基本功能讲完了，掌握这些知识，你就可以全面进行推广了。但要想把推广做好，还需要借助百度的许多工具和报表。
1、用价值视角去看待人才
（1） 聚焦人才的核心价值我们选人的时候，是看中了他能给公司带来的价值；但这个价值，可能有多方面，有大有小，有主有次，我们要更关注核心的价值什么。人才带来的价值，可能是对新领域突破、新技术引入的价值，还有可能是资源拓展、品牌升级、管理提升、组织激活的价值等。聚焦核心价值，能让我们想清楚、看清楚为什么要招聘这个人，要不要招聘这个人，从而做出更好的人才决策。（2）关注人才的短、中、长期价值在大多数情况下，我们选人，只是基于目前他能给我们带来的价值，即短期价值，很少去想他能给我们带来的中期、长期价值是什么。这是为什么我们可能拍脑袋就招人，也拍脑袋就“干人”的根源。所以，我们在招一个人的时候，要想想：这个人，我打算用多久，能用多久？他能给我带来的短期价值是什么，中期价值什么，长期价值是什么？如果是看重他长期的价值，为了让他持续发挥价值，我们应该提供什么？最优的情况是，我们对一个人才负责，也对公司负责，就是长周期的发挥他的价值，经营人才的长期价值，使其不断曲线上升。如果有些人不太适合长期在公司发展，那我们就用他“甘蔗最甜的那一段”，让他在公司目前这个阶段最能发挥价值的部分发挥出来，于公司、于其本人也是最好的。大家只是一段“同路人”。不同的企业发展阶段，需要不同价值的人才，允许价值人才的迭代，但也要保留有长期价值的人才。一般来说，长期的人才价值，往往关乎企业的基因、文化、价值观、历史记忆、技术积累、管理沉淀、重心稳定、创新驱动等因素。要避免那种短周期、断崖式的价值突变，就是一下把人的价值提到无比的高位，一下又把他的价值打到无比的低位。这对企业、人才的损伤都是巨大的。（3）时光砥砺，彰显人才价值我们想想，那些在公司工作了十年以上的人才，他们发挥了何种价值？他们的价值是在提升，还是在降低（包括内部及外部市场价值）？以上两个问题的追问，可以让我们评判企业对人才价值的经营水平。人才价值经营得好的公司，这些工作十年以上的人才，其内外部价值都在提升，他们是公司的关键干部或骨干员工，成了公司的中流砥柱、压舱石，也成了外部人才市场中炙手可热的“香饽饽”。人才价值经营不好的公司呢，可能这些人只是沉淀在公司底层，趴着不动，毫无活力与生气，只是混日子，在市场上更是难以找到工作。所以，我们要做的，就是用时间去砥砺人才的价值，而不是耗散人才的价值。人才是资本，要使其增值，而非贬值。（4）用实战场景锤炼人才价值锻造好钢需要常锤常炼，人才也同样。我们要跨越时间周期去炼人才、用人才，让人才的价值在实践中，不断焕发出光芒。我们要充分利用各种实战场景，培养人才的多维度经验，进而持续提升、发挥其价值。有规划的轮岗，是最好的历练。比如：总部与一线的轮岗；国内与海外、国内不同区域、海外不同区域之间的轮岗；公司内不同行业、产品的轮岗；不同发展周期的分、子公司的轮岗；不同职类、职位的轮岗；……人才会在这个过程中，不断经历“熵增”与“熵减”的循环，也就不断锻炼出“肌肉”，变为“钢铁战士”、“钢铁将军”。铁军就是这样被打造出来的。
师友上第二十四：进德修业之大善缘
天地间，至尊者道，至贵者德而已矣。至难者得人，人而至难得者，道德有于身而已矣。求人至难得者有于身，非师友则不可得也已。　　——《通书·师友上第二十四》颜子之所以能安贫乐道，在“人不堪其忧”的情况下依然“不改其乐”，就是因为他要追寻的，是天地间至尊至贵的东西。什么是至尊至贵的呢？周敦颐先生在这里就提出来：“天地间，至尊者道，至贵者德而已矣。”
3.产品质量
中国的企业家绝大多数都是产品专家，他们反反复复地在工厂里面打磨产品。企业家的想法很单纯，“产品好自然销量高”，他们以为顾客有专业能力来分辨产品的好坏。不断地完善产品当然没有错，产品质量永远是参与市场竞争的最低标准。但是，这只完成了一半。首先，顾客没有专业能力辨别产品质量的好坏；其次，顾客没有时间坐下来认真研究产品。顾客判断产品质量的标准非常简单——谁卖得好谁的质量就好。格力和美的的空调谁的质量好？格力的技术水平美的应该不难做到，但我宁愿相信格力的产品更好，只因它卖得好并且卖得贵。恒大集团在2013年11月推出恒大冰泉天然矿泉水（图1－2），其水源地为吉林长白山。吉林长白山与欧洲阿尔卑斯山、俄罗斯高加索山一并被公认为世界三大黄金水源地，其产品品质自然是顶级的。2013年11月，恒大集团在仅仅20天内就狂砸13亿元广告费，许家印给恒大冰泉定的小目标是，计划2014年销售额达到100亿元，2016年达到300亿元。图1－2恒大冰泉海报现实却是残酷的。恒大集团计划2014年的目标是100亿元，可实际销售额却是约10亿元（9.68亿元），2013年、2014年、2015年（1-5月）累计亏损达40亿元。无奈之下，2016年9月28日，恒大冰泉以18亿元卖身。从产品质量好到顾客感觉产品质量好，这中间是一个筋斗云的距离。企业除了要做好产品之外，还要到顾客端去感受一下：顾客是怎么看待我们的产品的，是怎么把我们的产品和对手的产品做比较的。这里，我给企业提一个建议，到市场一线“观其行”。
治本于农，务兹稼穑。俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。
3.好内容不一定有好流量，但好流量一定是找到了某种需求
《执行官》：互联网上好内容很多，但能运维好内容的却很少。据说，大唐雷音寺的运维只有一个人，你是如何持续生产好内容的同时做好运维的？张春蔚：我们运维不是只有一个，微信号有许多运维，只是今日头条只有一个。我一直认为运维很重要，我的头条号是第四个过百万的自媒体号，最好的成绩是周排行前三名。在我看来，运维不是依靠人多，而是要靠智能。我们在今日头条有一个智能数据库，当出现焦点热词时，我们会自动推送相应的内容。我们依靠海量的内容叠加出数据库，这个数据库可以应对很多的“潮起潮落”。从这个意义而言，我认为我做的不是内容创业，而是版权和数据库的叠加，也正是基于此才能在未来形成长尾效应。如果内容做得好，运维做起来就相对容易。很多人会以为是运维让内容变好，这其实是一个误区，因为好内容不一定有好流量，但是好流量背后一定是找准了某些需求。很多时候大家会觉得算法让我们迷失了本性，因为要不停的迎接机器的挑战。但是，我们在今日头条分发内容的过程中，开始慢慢让机器适应我们，而不是我们去适应机器。因此，在我看来，运维的核心是理解算法、理解数据库，并且理解什么是真正的流量。《执行官》：好的内容能够获取大量粉丝，但是往往难以变现，大唐雷音寺的变现途径是什么？张春蔚：大唐雷音寺变现的途径，首先在于我们有流量，有广告收入；其次，我们也在做电商，目前每月有接近100万元的营收。电商板块我们5月份刚开始，如果继续深耕的话，未来可能每年有千万级以上的销售，关键在于运用好流量选好产品；最后，我们做的内容，因此会有一些出版物问世，比如去年出版的《特别会说话》，到现在已经加印7次了。去年{2017年？}8月份，大唐雷音寺已经拥有了百度指数，我们有自己庞大的数据库，也熟悉如何打造超级IP，因此最近也开始走品牌代理、推广的道路。在这个过程中我发现，新媒体只要活下来，会和传统的模型越来越接近，与以往单一的新媒体状态截然不同。不是我们在改变，而是去掉那些热闹之后，人们仍然愿意选择更为靠谱、经验更丰富的人。《执行官》：许多内容产出平台过度依赖某个知名IP，用户对推出的其他IP并不感兴趣，你是如何实现超级IP和平台的“解绑”和定位再整合，让IP和平台在内容方向上一致，实现同频共振的？张春蔚：我们都知道“人强恒强”，一个人如果总是和弱者打交道，他就会越来越弱，而和强者打交道，自己也会变得强大。大唐雷音寺和超级IP打交道，帮助他们更加强大，这个过程中我们也会更加强大。我们没有和合作的IP签“死约”，当然在这样一方面会有困难，因为他的全部收入跟我们没有太大关系。但重要的是，我们能够一起在互联网成长，在共同的努力下能够得到更多的收获。我们没有因为某个IP强弱而选择和他绑在一起，而是把他的优点、个性在互联网中发挥出来，我谈的每一个项目都是从起点到终点全程规划，而不是只关注当下的利益，关注未来才能走得更远。“解绑”在于能否对超级IP做出界定，我们会对IP进行一系列方向性的调整，比如最近我们在做“考研帝”，让老梁和张雪峰过招，有人会说这两人的受众完全是两个群体，但是我们把年轻人吸引过来，也把大唐雷音寺带给考研群体的身边，两者开始出现交合的部分，越开放就会收获越多。从某种意义而言，打开平台，就会获得更大的空间。
二、我们要关注三种贵人
第一种是新生代，80、90后这批人属于购买力增长最快的群体，未来将带来整个社会60%的消费增量。第二种是中产阶层的上层和富人。中产分成两部分群体，一部分中产是穷人、房奴，就是被房子压住了，可支配的消费收入很少。中层阶层的上层阶层和富人，每年的茶叶消费应该是超过二万元，甚至几十万元，所以这是我们的贵人。第三种是互联网的这部分网购群体。互联网板块在十三五期间增速超过30%，所以你会看到阿里巴巴、腾讯、百度每年的财报增长也是30%多。为什么把互联网的版块单独拿出来，是因为在我们传统经济里面，家乐福、沃尔玛每年的增长是-3%，今天肯德基、麦当劳已经把自己在中国的板块都卖掉了。商超领域每年的增长大概是3%，但是我们也看到很多超市倒闭了，关门了。有一个板块是增长的，就是便利店这个体系，大概是9%左右的增长率。整个传统零售行业增长大概是4.5%左右，而互联网的消费增长是30%，速度不一样，做起生意的快和慢，难和易不一样。所以开门店的可以结合互联网。所以我们增长，比如明年增长50%、100%，就是维护好这三类群体。你看这几个巨头变化以后对我们带来的好处就是电商的社交化，我们的门店、我们的微店、我们的微信结合在一起就是社交化的电商，所以我们有增长的板块。
5.HR如何驱动业务成功
在公司战略规划会议中，徐亮提出一个让人耳目一新的观点：对于中短期来说，人力资源最重要的任务是支撑业务获得成功，那么在未来，人力资源管理是否有可能成为驱动业务成功的重要因素，人力资源管理如何才能驱动业务成功呢？这个问题非常富有远见，大家内心似乎都被“电”了一下。看着大家惊讶的表情，徐亮微笑着解释：这个观点并非“空穴来风”，而是观察与思考近几年互联网行业发展的一些特点总结出来的。在互联网时代，人的作用越来越大，一个“牛人”可能会让一个企业在某一个领域实现突破性的进展，一群“牛人”的创新甚至可能会颠覆一个行业。这就是我们通常所讲的“领军人物”，HR可以帮助业务部门识别、获取这些“牛人”，并协助业务部门发挥好“牛人”的价值。同时，我们也需要企业中有“能工巧匠”，他们帮助企业打磨出优秀的产品，给客户带来美好的体验。他们都是企业需要的“精英人才”，他们都是驱动商业成功的原动力，如何提前识别“精英人才”、用好“精英人才”，让“精英人才”真正发挥出更大的作用，把蕴藏在员工身上的能量激发出来，激发组织，取得胜利，这是人力资源工作者的永恒话题。徐亮的这一番话无疑给现场的业务主管们扔下了一颗炸弹，把大家的思维炸开了，热烈讨论起“牛人”对业务的重要驱动作用，还有不少主管深感自己以前忽视了人才的能量，对自己没有人才管理的意识而感到惭愧。对于业务主管来说，首先需要认识到“人”是管理的起点和目的，只有充分激发员工的动力，发挥人的价值，才能更好地创新，更好地服务于客户。公司CEO李健对业务主管们语重心长地说：“我看到很多主管对员工采取简单粗暴的管理，完全不考虑员工的感受，我很心痛。当你把员工像机器的零件一样看待，不关注他们在能力和意愿方面的差异性，随意安排他们的工作岗位或是在管理上简单粗暴的一刀切，员工发挥的价值就是有限的，你的管理水平也是初级的。当你把员工看成有能力并需要内在和外在激励的人，尊重他们的意愿和专长，关注他们的学习和成长，员工就有可能被激发出内在的动力，从而创造出更大的价值。同时，当你可以系统性地理解人力资源管理的战略性价值，与公司的HR团队一起向员工传递公司的人力资源管理理念，并运用人力资源管理的方法与工具吸引、培养、激励和留住人才，你的管理水平才会进步，你的团队才能进步，整个团队的业绩才会提升。”
  
    
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