热门：快消品零售营销老板
8.OTD与ISC流程的边界纷争
​ 背景A企业是一家国内大型制造企业，生产制造历来是公司盈利的核心价值领域，当然也是公司内部关注的重点。因此，在三年前流程架构搭建梳理时，将OTD（从订单到交付）业务设置为价值类一级流程域（也是众望所归），并将其二级流程分解为订单需求管理、计划管理、制造执行和物流管理四个流程组。同时，将与OTD业务联系紧密，对其起支撑作用的采购业务归类为职能类中的一级流程域，主要包含综合采购和物料采购两个二级流程组。其中，综合采购业务纳入公司平台统一管理，而与生产密切相关的物料采购业务，则由各事业部分别设置采购部门自行管理。近两年各事业部在采购及生产领域发展良莠不齐，公司也认识到一些共性的问题需要在平台层面才能统一拉通解决，于是今年对此部分业务模式进行了调整。在公司总部新成立供应链管理部，主要负责将各事业部共性问题，且能统一管理的业务纳入平台统筹规划，行政管辖范围主要由综合采购部、物料采购部、物流管理部三块业务组成。​ 问题及原因伴随公司业务模式及组织架构的调整必然导致业务流程架构的变更，在现有流程架构基础上，将采购业务调整纳入ISC（集成供应链）一级流程域下，下沉为一个二级流程组。但继续审视流程架构后发现，原有的OTD流程和现有的ISC流程在行政管辖及流程架构中存在部分不合理之处，主要表现为以下两点：（1）原物流业务在流程架构上归属OTD一级流程域，而行政管辖却隶属于ISC部门的二级部门，不利于ISC流程Owner和行政的管理；（2）订单需求管理属于各事业部共性业务，运转模式也较为类似，表现的问题也是最多的，但目前处于分散状态，尚未纳入ISC部门统一管理。​ 解决方案经过各相关部门多轮的沟通评审和讨论，计划将OTD和ISC一级流程做如下切分处理：第一，将原有采购一级流程纳入ISC流程下，使ISC成为使能流程的一级流程域。同时，为便于ISC流程Owner的行政及业务管辖，将OTD流程中的物流业务调整至ISC一级流程作为其中一个二级流程组，与采购业务并列，加强平台的统一管理。第二，尽管各事业部的订单需求管理业务较为类似，但限于ISC部门的初步孵化，管控能力不成熟，将订单需求管理业务的流程架构及行政管辖依然放在OTD领域，由各事业部的OTD流程Owner进行领域管理。第三，对ISC一级流程架构进行了重新分层和梳理，暂时由采购业务和物流业务两块二级流程组组成，但预留订单需求管理二级流程组，为将来整合做准备。同时，对采购业务二级流程组继续划分为战略采购、综合采购执行、物料采购执行、供应商管理四个三级流程。第四，因物流业务由OTD调整为ISC，导致OTD一级流程从整体性上看没有实现交付的端到端闭环，故在OTD的二级流程组中增加交付管理模块，主要包含物流运输、仓储管理、跟进客户使用及产品退换货管理四个三级流程，其中与ISC及ITR（从问题到解决）一级流程交叉的业务实行虚线调用管理，实体业务仍保留在原流程架构中。尽管公司的高阶流程架构相对稳定，不能随意调整，但当业务模式或变革项目等原因使业务及职责发生变化时，就需要流程管理部门重新审视我们的流程架构与现状的适配性与合理性，做出及时的变更调整。甚至基于未来业务发展的考虑，可预先储备部分模块，待发育成熟后再做相应调整，搭建一个既契合实际又有未来规划的公司整体流程架构。
八、规避同业竞争与竞业禁止
有些企业的股东或董监高，想在企业之外构建或保留一些相关的业务，但又受同业竞争或竞业禁止的限制，便让他人代自己持股。
3、​ 地块周边交通条件分析
地块周边交通条件分析主要是分析项目居民工作生活需要的交通条件便利程度即通达度，包括地块周边的市政路网、公共交通起始线路的现状及远景规划、对外水陆空状况。对地块周边的交通调研主要采取实地调研及高德地图或百度地图调研。(1)​ 地块周边的市政路网一般在调研时，需要调查地块周边的横向道路及纵向路及高速、隧道、桥梁等，并且需要分析从项目所在城市各核心区进入地块的主要路线以及地块出行路线。(2)​ 公共交通起始路线现状及远景规划公共交通常见的包括地铁、公交、轻轨等，在调查时公交车时，需要调查清楚周边最近的公交站有哪些，并且表明公交站线路及起始地以及公交站到地块的步行距离；同样的，在调查地铁时，也需标注项目附近地铁站及起始地，同时需要调查地块到地铁站的步行距离，附近无地铁或地铁较远的，需备注地块到最近地铁站的公交路线。除了对地块周边交通的现状进行调查外，还需要调查其远景规划，2-5年内的规划为短期规划，5年以上称为远景规划，对交通的远景规划调查，有利于项目的升值潜力挖掘，助推后期销售。(3)​ 对外水陆空状况对外交通即地块到地块所在城市以外的远途交通枢纽，一般包括港口、高铁站、火车站、汽车站、机场等交通客运站，这些交通工具对客户来说可能实际意义并不大，但是大型交通枢纽的落地，带来的除了出行的方便，更多的是相应的产业的聚集，进而实现区域的发展，对地块的增值也用着十分重要的作用。对地块周边的交通情况调查，既是对未来生活在这里的居民的出行便利程度进行调研，也是为项目的未来发展潜力进行预判，这些构成项目的加分项，是项目的区域竞争力的重要组成部分。
4.道具法
很多时候，我们要做一件事需要借助一些道具来完成，这样效果会很好。同样的道理，我们做详情页时也可以借助一些道具来展示我们的产品，或者说明一些产品性能。衣服或者鞋子在展示透气时会借助一些设计技法，还有些产品在展示静音或者柔软时会借助一些婴儿在某种情况下睡觉展示静音。如图6-17所示。图6-17道具展示5.情感设计法有时需要一些很诙谐的内容来增强客户之间的关系，客户有时也需要调节一下压力或者气氛。客户也不喜欢和太死板的人合作，喜欢既幽默又能把事情办好的客服。很多时候就要靠一种情感去维护和客户之间的感情，并不是说这个非常难，但需要自己或者公司把事情做细。如图6-18所示。图6-18情感设计案例这里我们是否可以换成千牛或者微信呢？完全没问题，所以需要变通。6.故事法还记得前面的做佛珠的“鲁智深”的故事吗？是的，其实做品牌一定要有故事。但故事怎么讲好就需要在品牌设计之初定好，而且故事一定要有情怀。做电商也一样要有故事、要有情怀。如图6-19所示。图6-19故事法案例7.特殊道具展示法这要看行业，不是所有的行业都有特殊道具可以展示的。举个例子，我们在电视上看到过用牙齿拉汽车的，这样用来展示自己的力气或者是牙齿好。当然汽车这个道具可以展示很多内容，我们来图6-20。汽车压过之后抱枕完好无损，这种展示比同行没有展示的信任感会强很多。图6-20特殊道具展示案例以上14种方法仅仅是卖点展示方法的九牛一毛，很多内容可以在这上面增加。一句话：灵感来源于生活但高于生活，只要我们认真对待生活，会发现生活就是一面镜子，给我们反馈的内容也就越多，感悟也就越多。卖点营销仅仅是营销中的一个环节，是电商中的一个环节，做好电商必须认真对待好每个细小的不起眼的点，因为那是增加权重的方法之一。
第一节 如何构建渠道
什么是渠道？通俗讲就是产品从企业到消费者手中所流经的通道。说起渠道，很多人会想到KA卖场、便利店、专卖店、团购等，我们姑且把它们称为“实体渠道”。在互联网快速发展的今天，电商渠道的价值不断被发掘，渠道形式也在不断创新，出现了众多新型的销售渠道，例如，京东、阿里、有赞、微信、社群、网络众筹、网络团购等形式，从而扩张了渠道的内涵和外延，远超出传统意义上对渠道的认识和理解。这些渠道或自成体系或相互融合，共同构成了当今的渠道业态。但是，无论渠道形式如何创新，渠道类型如何多元，消费者购买方便、产品随需可见，依然是渠道建设的目的，只是在网联网时代下，渠道有了更宽泛的概念。第一，一切能够解决产品从企业流向消费者的工具和手段，都是渠道。微信号作为社交工具，如果能作为消费者和产品之间连接的桥梁；能够传播品牌信息；能够激发消费者的购买动机，那它就是一种销售渠道。第二，线上与线下渠道的融合，让任何渠道都兼具“销售和推广”职能，两者之间的界限正在变得日益模糊。在过去，企业的任何一场促销活动都只是简单的促卖，但是，在社交媒体不断发展的今天，微博、微信等社交工具也加入了销售渠道的行列。这些社交工具能够传播品牌信息；能够增加销量；能够带来新的消费群体，因为网络媒体的信息接受者都可能变为产品消费者。这就是今天的渠道，外延和内涵都在被不断地放大，互联网正在重塑每一个渠道的价值。
五、客户来访由招商经理负责接待
招商专员打电话邀请潜在加盟商来访，这些潜在加盟商由招商经理负责轮流接待，同时，招商经理还要接待自己亲自跟踪来访的潜在加盟商。招商专员有2个月的观察期。招商中心的每个成员的预算指标都会在月初月度启动大会上公开宣布。如果招商专员月底不达标，公司会再给你一个月的考察时间，看你下个月的业绩如何，就能判断和评估你是不是一个合格的销售人员，如果不是，你就会被淘汰。下面我们给大家展示一些表格。招商经理业绩评估表如表10-2所示。表10-2招商经理业绩评估表招商经理（招商一部）×月数据跟踪来访接待总数成单来访率成交率签约金额目标AAABBBCCCDDDEEEFFF招商专员业绩评估表如表10-3所示。表10-3招商专员业绩评估表招商专员（招商一部）×月数据来访签单金额回报利润目标x招商一部业绩总计：招商一部客户数据统计表如表10-4所示。表10-4招商一部客户数据统计表招商一部总数据来电联展签单金额广告费回报利润×月广告费，联展每条元，来电每条元招商专员客户数据统计表如表10-5所示。表10-5招商专员客户数据统计表招商专员（招商一部）×月数据来访签单金额广告费回报利润广告费：回报利润：注：招商专员无来电数据

第5 找到钱

六、学术化营销
1.学术营销模式现在很多人都在讲学术营销，但很少有国内制药企业把学术营销做成主要营销模式的，大部分都是作为药品营销的补充模式。反而学术营销原创者也就是外资药企把学术营销做得比较长久。那么什么是学术营销？学术营销，简而言之就是根据药品的主治功能、临床数据和差异性，提炼出药品的差异卖点、联合用药的关键作用、治疗的机理等对受众（医生或者消费者）进行多次沟通，让受众认可药品，从而形成销售的营销模式。学术营销主要是来源于外资药企做专利药，因为专利药很多医生或者患者不清楚其使用的最佳方法和如何联合用药，所以，外资药企就要给医生或患者系统讲授专利药知识，当然，大部分学术营销针对的是医生。而国内的制药企业的化药产品基本是仿制药，仿制药具有多大的做学术营销的意义，大家很清楚，而中药很少有企业做学术营销。国内的学术营销很多是挂羊头卖狗肉，借着学术营销的名义，开会搞旅游、私下给回扣，贵重纪念品赠送等。但这种挂羊头卖狗肉的做法有时候比真正意义的学术营销作用还大，尤其是那些“神药”，经过几次“学术营销会议”后，放量销售。其实，并不是说国内的制药企业做学术营销没意义，而是我们要探讨出一个具有真正有效的学术营销路径。在国内，好的学术营销是存在的，尤其是那些以新药研发为发展导向的制药企业，他们做了很多很专业的学术营销活动。学术营销可以帮助制药企业构建一个高效、权威、系统的营销模式，可以整合国内专业的学术带头人资源、研发资源、产品资源和市场资源，可以让制药企业的产品在诸多竞品中获得长足的发展。如果我们的处方药营销上，能为医生提供更好的疾病治疗方案、提供更多的病例支撑、提供更多的治疗思路和理论，那么，我们就可以创建新的处方药营销模式。而上述几点就会成为处方药营销创新模式的关键要素，但需要明确的是，这几点的重心根本不是医生，而是疾病本身和消费者。也就是说创新的处方药营销模式的工作重心将会从医生向疾病和消费者转移，那么药企就会随之进行角色转变，从一个单纯的卖药者，向专业的治疗服务者转变，也可以叫进化，而卖药行为仅仅是药企专业性的一个具体的载体，这个载体将因为药企身份的转变而放量。创新的处方药营销模式既然有两个重心，那么药企的市场工作就会发生偏移，一方面要针对疾病治疗研究新的治疗方案和治疗理论，另一方面要针对消费者用药进行数据管理，药企可以把进行分析的消费者用药信息传递给医生，让医生根据消费者用药信息来提升自己的用药水平。笔者在新著《医药企业转型升级战略》中反复提及的针对医生和消费者的两大解决方案，其实就是在帮助药企重新找到处方药创新模式。比如糖尿病，不同的患者的用药情况迥异，药企把消费者数据收集、整理、分析后制定标准的糖尿病用药手册，这个用药手册可以传递给医生，也可以传递给消费者，从而让消费者和医生都能根据实际情况合理使用相关药物。药企也可以建立相关的平台：网站、APP、微信群、qq群等，通过相关的平台，把医生、患者与药企的平台进行黏结，最终与企业品牌黏结。药企的平台可以是学术性为主旨的，主要针对医生；也可以是交流性质的，主要针对消费者，也可以建立综合性平台，让医生与医生之间、医生与消费者之间、消费者与消费者之间进行更多的互动，这不仅仅互利医生和消费者，更有利于让二者与药企品牌、药企产品黏结。随着国家药占比推行，单纯地依靠医院是无法形成较高的业绩获取较高的利润的，何况医疗机构的招标体系、二次议价体系已经开始普及，更多的降低药价的行为成为常态。所以，药企需要创新处方药营销模式，从一个重心向两个重心转变，这样就可以既能规避医疗机构的药占比推行，还能避免商业贿赂，更能链接消费者，获得庞大的消费者群体，形成从非监管层面获得更多的市场覆盖。有战略眼光的药企，肯定会早早布局，比如仁和集团，你真以为仁和集团想从互联网+的业务模式上获益吗？你真的以为他们的野心仅仅是转变营销模式吗？其实，仁和集团真正的战略意图是获取消费者信息，从而为集团发展奠定长期的基础，一旦仁和集团掌控了庞大的市场信息、消费者信息、药品使用信息，那么，其他的药企根本就无力反击。而且，很多外资药企，比如诺华、比如强生等，都早已经开始了对消费者用药的追踪，他们在静默中升级自己的营销模式，因为升级营销模式需要一个时间段，一旦外资药企确立了新的营销模式，中国药企还想从仿制药领域占据优势，基本就成为空谈。但，估计很多医药同仁读不懂上面笔者的意思，因为很多药企的同仁习惯于抄袭，不习惯于创新，习惯于守旧，不习惯于深思。这一点笔者深有感触，笔者去为药企讲处方药模式创新的课程上，很多参与培训的高管都感觉很惊奇，因为他们从没有想过类似的创新思路，而是只想着怎么去做学术营销，而学术营销的艰难推进又让他们非常无奈，感觉到无路可走。现在全球的医药行业都处于一个崭新的发展阶段，无论外资和国内药企，都没有真正意义上可以借鉴的标杆，所以，唯有根据自身的能力和资源，进行创新性的发展，才是药企基业长青的根本。2.学术营销形式的操作学术营销的形式最好灵活些，不要局限于外资药企或者内资药企的一般性做法。（1）广泛利用医疗界媒体资源医疗界媒体资源是很多医生非常关注的，这些平台可以吸引很多医生参与，也是制药企业作为学术营销的一个推广平台。比如在专业期刊上发表一些专业的用药知识和技术，引领一些医生或者医院参与药品四期临床，发布各种研讨会等。医疗界媒体或者医药媒体都是受医生关注的媒体。（2）充分利用好专科会议和其他医疗界会议现在一些医疗学术机构经常搞专科研讨会议，比如糖尿病相关会议、心脑血管相关会议等，这些会议完全可以由制药企业主办，在做专业学术研讨的同时，可以把制药企业的产品导入医生群体的头脑中，让医生群体逐步认可。大批医生或院长参加的会议，比如中国院长会议，中国县级医院院长会议等，这些可以由制药企业主办。（3）真正做好院内的学术会议医院内的学术会议一定要做充分的准备，不要简单的发点产品彩页、企业简介就草草了事，这很难吸引医生参加。新型学术会议的内容前面已经介绍，大家可以借鉴一下。（4）由专业团队来做学术会议制药企业很多都有医学部，各个医院的学术会议最好让医学部或者市场部的人来做，而不是让销售人员来做，避免不专业和白白浪费资源。（5）要真正建立起专家团队很多制药企业有建立专家团队的意向，但是基本都没有做成真正的专家团队。因为很多所谓的专家团队没有学术带头人，比如糖尿病领域，国内有很多具有权威的学术专家或者医疗专家，但很多经营糖尿病产品的制药企业并没有和他们形成长期的互动关系，甚至都没有建立联系。一个真正的专家团队可以为制药企业的产品线带来很大的销量。总之，学术营销完全可以作为制药企业未来发展新药上量的法宝。但真正做好营销，单一的靠学术营销做不大，好的营销必须有好的产品战略、好的商业模式、好的资源整合平台和好的专家团队。同时也需要更有效率的品牌宣传、更好的产品质量和更专业的渠道终端管理。
三、报个实在价，我们速战速决
客户对你说：“我们也没时间跟你们谈判，你报个实在价，差不多我们就签约了。”不要相信这个话，客户是在探你的底线，没有所谓的“实在价”，你的第一次报价都将成为最高价。除非是老客户，彼此了解：你知道对方不会还价，对方认为你诚实，大家不再浪费时间讨价还价，同时市场价格非常透明。但一般这种情况概率非常低。我刚参加工作那一年，一天接到一个客户电话，说要买10台清水泵，还说这种通用设备市场价格很透明，叫我报个实价，合适就订货。我很高兴遇到个“实在人”，忙回答“放心，一定给您一个优惠价格”，便问了一下技术参数，挂完电话，核算了一下成本，做了一份详细的报价单用传真发给他。客户看完价格说还行，晚点回复我，估计他也要比价格。第二天一早，我又接到这个客户的电话，这次是真激动，说明这个单有戏。可接下他的话却让我激动不起来，他说：“小陆呀，这个单我们领导同意用你家了，但价格要降，不然不好向领导交代，不能你报多少就是多少吧，每台降2000元就跟你家订了。”听到这话，我肠子都悔青了，当时你让我报实在价格，我听你的了，可你现在又要跟我砍价，还砍这么多，让我接也不是，不接也不是。最后实在没办法跟领导要了个特价，每台又降了1000元。
三、访谈技巧
一个高质量的访谈，两大要素缺一不可：访谈提纲和访谈技巧。提纲保证了探寻内容的结构化，避免遗漏，而技巧则决定了是否能在访谈对象身上，挖掘到更多更有价值的信息。技巧的掌握和修炼并非一朝一夕之功，需要根据访谈对象和情景的不同灵活调整，掌握以下几个关键点能够帮助读者快速提升访谈技巧。（1）全过程氛围营造特别是在开场破冰和访谈过程。针对开场，可以尽量选择熟悉的人去访谈，可以天然降低戒备心，访谈环境可以做一下非常简单的布置，例如选择不被打扰的安静环境，倒一杯水等，要向访谈对象充分的说明来意，访谈过程中的一些事项，例如某些细节会打断追问，在自己介绍完以后务必询问访谈对象是否有疑问，往往这个时候也是解释疑虑的机会。此外还可以通过一些轻松的开场聊天来建立轻松的氛围，例如天气情况，通过微信“朋友圈”了解对方爱好，或者提前了解到的特长，特殊的经历等，这些都可以成为打开话匣子的切入口。访谈过程的氛围营造，要做到2个关键词：尊重和倾听。访谈是一种人与人之间的信息交互，尊重访谈对象的重要性不言而喻。可以通过专注的目光，温和的言语态度，传递微笑，实时的点头回应，给予对方真诚的赞美等外在的表现在表达尊重，与此同时更重要的是访谈者心态的平和，要放弃自己心中的预设，尤其是访谈对象的观点与自己想法相悖的时候更不能争辩，甚至反驳，访谈是挖掘信息不是辩论。倾听一词，拆开来看，倾有用尽的意思，听是用耳朵接受声音。这就要求在访谈中，访谈人要以饱满的感情全情投入，不可以心不在意，左顾右盼，与此同时，要耐心听完访谈对象的话，不可随意的插话打断，将自己的疑问进行记录，同时总结对方言语的重点，在不断的交流中解答心中的疑虑。（2）交流的问题，更多采用开放式，少用封闭式，避免问题的倾向性封闭式问题通常是判断题和选择题，而开放式问题更像是问答题，这种问题需要访谈对象思考和说明，不像封闭式问题那样一般用一两个词就可以回答。封闭式问题通常具有一定的答案范围倾向性，常使用“是不是”、“对不对”、“要不要”、“有没有”等词汇进行提问，而回答往往也是由“是”或“否”构成的简单答案。这类问题多的访谈过程极易出现两种情况：双方的“尬聊”和访谈对象的“疑似辩解”，破坏访谈氛围。而开放式问题更像是一种探寻，一种引导，不带有感情色彩的剖析，常使用“为什么”、“有哪些”、“如何”、“是什么”等词进行发问，让回答者就有关问题给予详细的说明。多用开放式的问题有助于激发访谈对象的思考和谈话热情，更容易澄清事物的本质。下面举个例子来对比体会一下：封闭式问题主导访谈举例访谈人：所以你认为XX事件是你最成功的工作业绩案例，是吗？访谈对象：是的。访谈人：你及时的找到了问题的干系人并加以影响，是整件事件成功的关键吗？访谈对象：不是或者不全是，还有自己一直以来不断的跟踪和来自总部投资部门强大的助推。访谈人：你是否赞同XX观点呢？访谈对象：不赞同。是因为XX方面的考虑。开放式问题主导访谈举例访谈人：请谈一谈入职之后，你做过的比较成功的业绩案例有哪些呢？哪一个认为是分量最重，最成功的呢？访谈对象：入职之后，还是做了一些事情，成绩比较大的是XX，XX，XX这几件事，其中第二个当时最复杂最难，花的时间也最多。访谈人：那我们就先来聊一聊这个最难的，当时这个事情最后取得成果，现在来总结一下，觉得是过程中做对了哪些事情推动了整个事情的成功呢？访谈对象：整个事情因为非常典型，时候专门组织大家进行了复盘，最后总结下来，主要是这几个关键点：1...2...3...访谈人：不过也有些不同的声音，有人说XXX这个观点，你是怎么看待这个观点呢？访谈对象：这个观点其实是没有抓住这个事情的本质，当时的情况是XXX，在那样的情况下，来不及过多的思量，只能先行动起来，边干边探索，不能一直等下去。对比非常明显，封闭式问题带来的更多是“空气突然安静”，双方似乎是在上演一场“功守道”，而开放式问题更多的在营造一种沉浸式的氛围，双方聚焦在问题的探讨和背后本质的挖掘上。要做好开放式问题提问，除了在提纲设计上以外，一个重要的注意事项是，尽量不要替他下结论，让对方去总结结论。（3）追问细节，澄清疑惑，抽象描述具体化、行为化访谈者追问及澄清程度的深浅，在很大程度上就决定了挖掘信息质量的高低，访谈提纲设计，氛围的营造这些内容更大的作用是为整个访谈奠定了良好的基础，要取得好的访谈结果，过程中需要访谈者对细节内容不断追问挖掘。来看几个具体的事例：事例1：我总结一下我的管理经验，其中很重要的一条就是要把团队管理好，给大家传递信心，越是在困难的情况下，越需要这样做，才能凝聚团队，克服困难，取得成功。事例2：在开拓大客户的工作中，经常遇到的情况是客户对我们的态度不耐烦，对产品挑三拣四，这个时候是最考验销售经理的心理素质的，越是在这种情况下，我们的态度就非常重要，态度就表达了我们的价值观。事例3：遇到复杂的问题，应该最先做到的就是问题拆解，把大问题拆解成若干个小问题，逐个击破。事例4：团队中的下属形形色色，每个人的情况都不同，要针对不同的人的情况采用不同的管理方法。以上这四个事例，表面上看都说到了重要的信息，例如团队管理，端正态度，问题拆解，灵活管理这几个内容。但是深入思考就会发现，似乎又是“言之无物”，并没有传递可借鉴的、实践性的和行为化的这些更有价值的信息，这些往往是关键信息，是访谈对象区别于他人的行为特征，也是建模中需要掌握的关键信息，才能在访谈记录提炼环节加以总结概括。针对以上的事例，可以进一步进行追问：​ 能感受到这个是您宝贵经验的总结，我对这个很赶兴趣，可以再详细的谈一谈吗？在困境中的团队管理，您回忆总结一下都具体采取了哪些行之有效的措施呢？​ 遇到客户态度蛮横，有没有这样的典型的例子呢？当时您的实际做法是什么呢？​ 拆解问题确实是非常的重要，能否给我们举个实际的例子，您在拆解问题时具体做哪些？​ 请谈一谈您遇到的几个典型的问题员工情况，当时您都具体采取了哪些方法来处理呢？（4）掌控谈话，动态干预，跑偏及时拉回实施访谈，很难遇到完美的访谈过程，遇到最多的往往是沉默不语或者滔滔不绝这两种情况，上文提到的技巧能够帮助我们打破沉默，推动访谈的进程，而动态的干预可以避免访谈“漫无边际”的聊下去。由于访谈时间通常在90分钟左右，遇到话匣子，发散式陈述，抱怨等等这些跑偏的情况，要能够及时，婉转拉回到访谈的主题，需要强调的是直接打断谈话是在不得已的情况下紧急使用。更加迂回且对访谈氛围破坏最小的操作方式是：首先承认并理解访谈对象所表达的内容，进而再转回到正常的访谈轨迹当中。例如以下的方式：​ 您刚才谈论了好几件事情，既有XXX，又有XXX，我们一件一件的聊透，那么先说说第一件事儿，当时的情况……​ 您提到的这个部门间的矛盾，也是协作中常常出现的问题，遇到这样的事儿也确实让人很生气，不过这个内容似乎不是我们今天讨论的重点，咱们还是继续聊聊一个好员工的能力画像。​ 其实我对你前面提到的那个情况有兴趣，刚才已经说了一部分，我还是有一些疑惑，还想请你再进一步介绍一下，刚才提到……（5）提问过程中的起承转合，衔接自然这需要我们在问题与问题之间，做到较好的衔接，避免给访谈对象一种“照本宣科”机械式的感觉，使整个过程更加细滑自然。有两个要领可以使用：一是适时适度的称赞，二是适时的总结转折，这些看似“多余的废话”，不仅能够增强访谈对象的自信，建立彼此良好的关系，同时也是用于过渡的良好润滑剂，帮助访谈者关闭上一个话题，同时开启下一个话题。可参考的句式：​ 刚才谈的几点内容我感觉非常的好，对其他人也都有借鉴意义，让我也进一步了解了你的工作，那接下来让我们再继续聊一聊另一个事情。​ 这么短的时间完成了如此艰巨的任务真是不容易，可不可以再给我们举个例子呢？​ 刚才花了一些时间了解的你最近的工作经历，那么今天重点是聊一聊工作中最大的成功，过程中是否有一些挑战，是如何克服的，我们接下来重点谈谈这个。​ 今天的时间也差不多了，聊的内容都特别的有价值，现在请你回头总结一下，要做好这个工作，哪些能力素质是关键呢？
第五节 期股计划
第五节期股计划 一、期股概述 1.期股相关概念期股是经营者通过部分首付、分期还款而拥有企业股份的一种激励方式，其实行的前提条件是经营者必须购买本企业的相应股份。即企业贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的（也可以由企业与经营者协议另行约定），但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。要想把期股变实，前提条件必须是把企业经营好，有可供分配的红利。如果企业经营不善，不仅期股不能变实，本身的投入都可能亏掉。期股是典型的带有中国特色的股权激励方法，是一种中国式的“持股计划”形式。在2006年之前，由于我国绝大多数企业在当时的法律框架内不能解决股票期权计划的激励股票来源问题，因此，一些企业，主要是北京和上海的国有上市公司采用了期权这种变通做法。该模式实际上是股票期权在我国的改造模式，又叫作“北京模式”和“上海模式”。2006年之后，随着新《公司法》的修订，股票期权的激励股票来源问题得到相应解决，股票期权也成为上市公司中应用最多的激励方式之一，但是期股这种模式却越来越多的应用于非上市的民营和国有企业中。与股票期权相比，股票期权的激励对象一般不用花钱来购买期权，而期股则需激励对象掏钱进行部分首付之后，才能获得期股资格，然后再以分期付款的方式最终获得公司股份。期股模式的特征：u 公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份。u 激励对象在被授予期股时，需要先以现金方式出资认购期股。现金出资这部分称为实股，认购部分称为期股。但是，实股和期股都不能马上兑现，而是先行取得实股和期股的分红权、配股权等部分权益。只有当完全支付完购股款时，才能取得完全所有权，成为公司股东，如果是非上市公司，则需要到工商部门进行股东变更的登记。u 购股资金来源多样，可以是期股分红所得、实股分红所得和现金。如本期分红不足以支付本期购股款项，需用其他资产或现金冲抵。期间，激励对象的任期和以分红回购期股的期限可以不一致。u 激励对象任期未满而主动要求离开，或在任期内未能达到协议规定的考核指标水平，均属于违约行为。一般会在期股合同中对这种情况进行约定，取消激励对象所拥有的期股股权及其收益，其个人现金出资部分作为风险抵押金也要相应扣除。北京模式虽然是2006年之前在政府的指导下形成的针对国有企业高管层的激励方式，但其对想要使用股权激励模式的非上市中小企业来说，不失为一种有借鉴意义的模式。北京模式的设计要点：公司高管人员共获得公司5%至20%的股份，其中董事长和经理人的持股比例应占高管层持股数的10%以上；公司高管人员要获得期股激励就必须先出资至少10万元以上来购买股份，而所持股份额是其出资金额的1至4倍；一般在完成协议指标后仍有2年的锁定期。2.期股优缺点（1）期股优点u 股票的增值和企业资产的增值、效益紧密连接，促使激励对象更加关注企业的长远发展和长期利益。u 能有效解决激励对象购买股票的融资问题。u 克服了一次性重奖带来的收入差距矛盾。（2）期股缺点u 如公司经营不善，激励对象反而有亏本的可能，降低了激励对象对期股的兴趣。u 激励对象的收益难以短期内兑现。3.期股适用性期股的设计原理和激励原理都和股票期权模式相似，激励力度也比较大。不同的是，期股需要激励对象花钱购股，因此具有一定的强制性，对激励对象的约束要强于股票期权。因此期股模式适用于所有适合用股票期权的非上市企业，包括非上市的国有企业及具有明确上市计划的非上市企业。在确定使用期股还是股票期权时，可增加考虑想要达到对激励对象的约束程度。 二、期股案例 某企业为国有独资企业，净资产6000多万元，职工1000人，年销售收入1亿元，盈利能力强。实施期股激励的内容：u 激励对象：11名企业内部高层管理人员及4名上级主管单位（企业）的管理人员。u 激励总额度：按照北京市每人最少出资10万元的规定，15人共计拿出200万元投入企业购买实股（其中总经理出资20万元，由上级任命的副总经理出资15万元，其他人员出资10万元）。出资后，总经理可配得4倍即80万元的期股，其他人可配得相当于出资额3倍的期股。所有人的实股享有所有权和分红极，期股只有分红极，暂时没有所有权。u 具体操作办法（以总经理为例）：总经理个人掏20万元购买了实股，又配了80万元的期股，相当于企业借给总经理80万元钱，而以这80万元期股每年的分红偿还。但该总经理不能以现金形式领取这部分红利，而要把红利交还企业用于把相同金额的期股转化成实股，转化期为一个任期3年（上海一般为8至10年）。总经理如要在3年内顺利完成本人所持期股向实股的转化，就要保证整家企业每年净资产收益率约达到33.3%，80万元的税后分红要有26.7万=80万×33.3％。如果企业净资产收益率没有达到33.3％，假如只达到了20％，总经理80万元的期股红利收入只有16万元，比26.7万还差10.7万，总经理就要拿自己20万实股的红利收入来补充，补充后仍不足的，则要另外拿出个人资产补足。如果净资产收益率超过了33.3％，多出的红利转入第二年计算。如果顺利，3年后该总经理就有了100万元的实股。总经理任期结束后，再等2年，经严格审计，确认该总经理任期内没有重大决策失误和弄虚作假等违法行为，他所拥有的100万元股份就归个人所有了，可以转让给他人，或由企业赎买，或仍存企业分红吃息。总之，由个人任意处置。 
一、从不同业务的生命周期出发
1.企业业务生命周期企业业务生命周期(BusinessLifecycle)，是企业的业务（产品或服务）在一段时间内分阶段发展的过程。大多数企业都会经历业务生命周期的四个不同阶段：启动阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业在不同阶段面临不一样的业务挑战，需要以不同的战略进入市场。如图2-2所示。（1）启动阶段这一阶段，企业的产品或服务尚未被市场知晓或认可。企业需要通过高于平均水平的宣传和促销将产品或服务导入目标市场，创造对产品或服务的认知和需求，吸引目标客户购买。一般来说，启动阶段是成本密集型的，投资非常高，销售增长缓慢，销售收入非常低。大多数企业在这一阶段不会产生任何利润，而是专注营销、销售策略和战术，希望在市场上成功定位产品或服务，获取客户，为下一个阶段产生盈利打下坚实的基础。（2）增长阶段随着时间的推移，人们开始了解企业品牌，认可企业的产品或服务。随着越来越多的客户购买产品或服务，出现滚雪球效应，企业开始进入快速增长阶段。这一阶段的重点是扩大规模，赢得市场份额，让人们想到某种产品或服务时能想到你。这一阶段需要更多的投资。因此，虽然随着销售增长，总成本降低，企业盈利能力开始增长，但成本仍然高昂。同时，随着市场趋势的积极发展和企业利润增加，越来越多的竞争对手试图进入同一市场分一杯羹。这可能会导致价格战和模仿，从而损害企业的长期成功。增长阶段常常是企业调整商业计划、营销模式、销售模式和运营模式的最佳时机。（3）成熟阶段这一阶段，前一阶段的强劲增长曲线开始变得平稳。产品或服务已经在市场上获得认可，不需要再大力推广。持续的销售额、较低的成本和逐渐增加的利润，让企业达到最佳销售和盈利的状态。这时，增长常常是通过现有客户的增量销售和从竞争对手那里挖走客户来实现。这一阶段企业专注的重点是维护客户关系。通过提升客户体验、客户成长和客户保留，避免成为竞争对手攻击的目标。对于大多数企业来说，成熟阶段可能是最具竞争力的时期。如果维护得当，这个阶段可以持续数年。然而，随着增长速度减缓，企业需要思考下一阶段的策略：是沿着创新道路，引入新的选项，还是开始考虑退出策略。（4）衰退阶段这个阶段，市场已经接近饱和，竞争非常激烈。由于大多数竞争对手可以提供相同的产品或服务，客户对产品和服务的兴趣在降低。企业更多在价格上竞争，销售业绩和盈利能力不断下降。同时，激烈的竞争需要更多的营销和销售投入来保持市场份额，这增加了企业的总体成本。当企业的营销无法再弥补这些投入时，产品或服务可能逐步退出市场，业务生命周期结束。这一阶段的重点是企业是否可以通过对产品或服务改进或创新，满足客户变化的需求，延长生命周期，或者获得新生。智能手机是一个典型例子，企业不断对产品升级迭代，延长产品的生命周期。快速消费品是另一个例子，如洗发水、沐浴露、牙膏等产品不断增加新功能；许多快餐店和饮品店根据客户趋势推出季节性新口味。图2-2企业业务生命周期2.不同阶段的销售薪酬激励图2-2列出了企业业务生命周期每个阶段的特点和业务重点。虽然对于企业来说，实现快速可持续的增长是根本，但企业的销售策略很少，仅限于销售业绩。业务生命周期中，每个阶段都需要根据业务重点确定销售收入之外的其他目标。因此，不同阶段需要不同的销售人员完成实现这些销售策略目标的相关活动。对销售薪酬设计人员来说，需要确保销售薪酬激励计划能够有效地帮助销售人员完成每个阶段的任务，从今天的某个阶段顺利过渡到明天的下一个阶段。启动阶段，很多企业，特别是初创企业，由于资金有限，难以吸引和培养优秀的销售人员。这一阶段，企业通常使用通用型销售人员完成所有销售相关工作，销售队伍的规模往往较小。销售人员的主要目标是尽可能多地获取客户和实现销售。销售人员必须全力以赴发现和接触潜在客户，对潜在客户进行“教育”，让客户了解产品和服务。无论销售额是多是少，销售人员需要抓住每一次销售机会，影响客户的购买决策，尽可能多地完成销售业绩。有的情况下，企业也会要求销售人员实现其他目标。例如，电子游戏行业和在线教育行业，除了销售业绩，尽可能多地收取预付款常常是一个业绩目标。进入增长阶段，企业的重点是进一步快速扩大市场份额，获取更多的客户。随着业务的发展，企业进入细分市场和不同区域。同时，随着重复销售的比重越来越大，客户需要企业提供服务和支持。面对更多的潜在客户和竞争对手，启动阶段针对所有市场销售所有产品的通用销售人员已经不再适合。企业需要细分销售岗位，建立专业化的销售团队，同时扩大销售团队的规模。销售团队可以按产品、市场及细分客户进行专业化分工，如针对不同区域的一线销售人员。销售团队也可以按特定销售活动进行分工，如现有客户管理、新客户获取、销售支持等。例如，某化学制剂企业随着业务的快速增长，设置了战略客户经理和客户经理职位。战略客户经理负责全国性重要的大客户；客户经理则负责5~10个中等规模客户。而原有通用销售人员则作为销售专员负责一些小型客户。图2-3中，销售专家加比·拉森提供了销售团队专业化模型：随着销售和客户逐步增长，销售组织和销售流程日益复杂，专业化势在必行，不同职责的专业销售岗位将不断增加。与单打独斗的通用销售人员相比，专业化销售团队的薪酬激励方案更复杂。销售管理层需要为每一个销售岗位量身定制销售薪酬激励计划。图2-3销售团队专业化进入成熟阶段后，竞争日趋激烈。销售团队的重点转向留住客户，通过更好地服务现有客户，提高重复销售、追加销售和交叉销售。这一阶段，企业也会优化销售策略以提高销售效率，如调整产品组合、优化区域设置、关注战略产品和最有价值的客户等。销售薪酬激励计划的绩效目标、激励机制和要素，也需要做相应的改变。进入衰退期，企业为了重新获得增长动力，可能对产品或服务做出创新或升级，使之具有全新的价值主张，或者可以打开新的市场。而销售人员可能需要采取与以往不同的销售模式，销售薪酬激励计划也需要做相应的改变。我们看一下一家生物制药设备制造商围绕业务生命周期阶段，设计销售薪酬激励计划的例子。A企业是一家中外合资的生物制药设备制造企业。2018年年底，企业成立了一个新的事业部，计划于2020年推出一款创新产品，以期进入之前从未涉及的新市场。2019年6月底，企业完成了第一批销售人员的招聘。接下来的半年内，销售人员的主要任务是完成产品培训，与市场团队一起制订客户计划，并进行初始销售拜访。这一阶段，销售人员的激励与MBO挂钩。MBO目标包括产品培训完成率、客户拜访和产品演示数量。2020年是产品上市的第一年，销售人员的销售目标是专注影响和说服已积累的潜在客户，完成产品销售。销售人员的薪酬激励基于销售业绩。为鼓励销售人员与潜在客户建立健康的长期关系，企业没有为销售人员设定销售配额，但销售人员可以通过销售竞赛获得额外奖励。2021年起，销售人员的销售目标是专注现有客户实现更多的销售机会，以及开发新客户推动区域销售增长。企业为销售人员设定区域销售配额。销售激励与销售人员的区域销售配额完成率关联。如果全国销售业绩完成，销售人员可以获得额外的激励。与此同时，企业重新规划销售组织架构，增加业务开发和客户管理职能。通过专业分工，企业希望快速提高销售效率和规模。图2-4为该企业正在规划和实施的销售团队组织架构。图2-4某生物制药设备企业销售团队组织架构示例
  
    
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