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二、基于事实和数据决策，不要跟着感觉走
跟着感觉走，抓不住梦的手！创业的人，常常是满脑子幻想。幻想是好的，可以启发思维，可是一旦走出实验室，拿自己的真金白银或别人的真金白银往里砸的时候，我们一定要换脑筋。创业始于创想，想的时候要天马行空，走的时候要胆大心细。创业的朋友问，我的项目前无古人后无来者，何来数据何来事实？没有事实没有数据，所以要摸索啊。摸索就是积累事实和数据的过程。马克思说，实践出真知。看到过很多例子，创业的朋友天真无瑕，在残酷的现实面前碰得头破血流，哀叹命途多坎遇人不淑。其实，不是命不好，是天作孽犹可违，人作孽不可活。俗话说得好，生意有路，人无路。我对我的被指导者说，我们有很多结论或判断，在经实践证明之前，我们只能命其为假说。任何假说，我们都要准备推翻它。只有这样，才能在现实这个严峻的考官面前保持灵活度、自由度。魔由心生。人生的灭顶之灾，除了极少数确实是天灾人祸，无处可逃之外，常常是心灾。创业之灾是心灾之一种。因此，我们假设行得通的路，我们要做好此路不通的准备。所有的感觉都要存疑，只基于事实和数据作决定。有一次，子张问孔子，如何做官谋薪（子张问干禄），孔子的问答值得创业者借鉴。原话是“多闻阙疑，慎言其余，则寡尤；多见阙殆，慎行其余，则寡悔。言寡尤，行寡悔，禄在其中矣。”理解成白话就是：多见识、推敲行不通的方案，谨慎地推行剩下的可行方案，就不会有后悔。不说错话，不办错事，钱就赚到了。
六、秋季大行动注意事项
（1）业务员针对秋季底肥销售，必须和经销商提前分析市场需求，以及往年同期销售品种及数量，确定秋季主推品种，有特殊需求的提前制作包装袋及与计划科沟通。（2）以大单品区隔密植一级网络，对于销量大的客户可以采取以大单品区隔协助密植二级销售网络。中盛大区大力度建设中盛网络，减少网络空白，各公司经理抓好对网络开发的考核、奖惩，特别是对中盛网络的考核。（3）对一级商政策需要注意的地方。①对一级商政策各级人员首先自己要理解到位、掌握到位，必须给经销商做好政策的传达及解释，督促经销商做好提前备货争取更多优惠政策。②对一级商要和其讲清楚当前及秋季的化肥原料行情。目前看，尿素价格基本稳定在1500元/吨左右，已进入尿素出口的窗口期，目前国际尿素价格处于上涨态势，印度预计500万吨的尿素进口需求，预计尿素价格秋季保守看保持平稳状态应该是没问题的；硫磺近期价格上涨迅速，国际硫磺价格由前期的130美元/吨上涨到180美元/吨，目前硫磺到厂价格已超过1300元/吨，较前期每吨上涨300元；一铵、二铵受国际市场大量需求影响，目前国际二铵价格在460美元/吨并且价格还处于上涨态势，国内几家大型一铵、二铵生产企业已签订了大量的出口订单，整个秋季一铵、二铵企业没有销售压力，目前一铵价格较前期至少上涨了100元/吨以上；钾肥国际市场存在上涨的可能，国内氯化钾目前价格平稳，但是硫酸钾价格上涨迅速，由前期的3100元/吨已普遍上涨到3400~3500元/吨。综合上述复合肥原料价格情况，结合当前复合肥企业开工率普遍非常低（估计在30%以下），可以判定复合肥秋季的市场行情，预计比较乐观。（4）统一召开二级商会议需要注意的地方。①首先和召开二级商会议区域的所有参会一级商会议，业务员要提前和其沟通确定二级商的预交款政策、秋季销量政策，要使所有参会经销商认可统一召开二级商会议的政策。②二级商政策确定后，业务员和经销商对其基层网络进行逐户分析，并在参会前就政策情况提前给每个参会二级商进行充分沟通，提前了解汇总预计预交款订肥数量及参会人员。③对所有参会的二级商，业务员和经销商要把好关，确保二级商只要参会就必须交款订肥，并且要和主要核心二级商做好会议现场带头作用，可以对其进行重点支持。④在二级商会议上，业务员要做好所属核心二级商的现场动员工作，鼓励交款订肥。（5）关于开展全员促销活动需要注意的地方。①业务员要提前拿出经销商的去年同期销量数据，根据该销量按照普通肥料50元/吨、新型肥料100元/吨核算整体促销费用，督促协助经销商购买促销品及制定秋季促销活动方案，要确保把该费用在7月份花出去。销售公司经理、大区经理要让每个经销商知道如何支出该费用、如何开展全员促销活动，此项工作要做好对业务员的考核。②协助经销商把促销品配发给二级商，对于二级商是否开展促销活动进行督促，并对促销活动进行店内外宣传、每家店张贴促销奖品，切实用到对农民的销售促销上，促进销量的提升。对于不开展促销活动的基层户，要和经销商采取有效措施，对于不配合的甚至可以取消其经销资格。③业务员要协助经销商做好全员促销工作，对二级商开展促销活动培训，以及确定开展促销活动的装备和工具是否到位。（6）此项活动实施宣贯需要注意的地方。各销售公司、大区必须召开大区经理、业务员会议，专门对此手册进行解读、培训及要求。
第八节建立沟通机制
【“跨越鸿沟”计划】第七项计划建立沟通机制计划内容：建立几项固定的沟通渠道和方式，并通过制度来保障，形成企业沟通机制。实施策略：（1）对公司外部网站、内部网站、内部刊物的功能和定位进行统一规划，使其成为互补性的沟通工具。（2）建立员工意见调查制度及员工建议制度，并以制度形式将员工代表大会、企业年会固定下来，成为固定的沟通渠道。【实况】在一系列的措施推行之后，工作小组认为，M公司的沟通局面已经打开，沟通情况好转，员工内部已经有了一定开展有效沟通的基础，这些“战果”需要用一些措施固定下来，从而建立起M公司的沟通机制。他们对M公司的外部网站、内部网站以及两份内部刊物进行了重新规划和定位，使他们都有了自己特定的沟通对象、传播内容和功能定位，并且实行了一系列促进员工意见反馈的制度，将年会、员工代表大会等作为固定的沟通发式。工作小组认为，建立沟通机制是比前面几项计划更重要的一件事情，良好的沟通状态能否长期保持有赖于此。【分析】任何一项有意义的管理举措都需要形成机制，方能持续地发挥其作用，沟通也一样，企业内部也应构建自己的内部沟通机制，成为保证沟通有效开展的长久措施。建立沟通机制可从两方面入手，一是推出多样化的沟通渠道和方式，并固定下来；二是建立制度，保证这些沟通渠道发挥作用。一、多样化沟通渠道和方式大多数企业最常见的沟通方式是书面报告和口头表达，但书面报告最容易掉进文山会海当中，失去沟通的效率，而口头表达则容易被个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。因此，企业内部的沟通方式要多样化。以下是被众多企业实践并证明有效的沟通渠道，企业可根据实际情况加以选择。方式一：建立企业内部媒体大多数重视文化建设和沟通的企业都有自己的内部媒体，如摩托罗拉公司办有《移动之声》杂志、“移动之声”电视台和《大家庭》报，还有布告栏、每日信息等，西门子公司办有《西门子之声》《西门子世界》等刊物，这些媒体为成为企业发布信息、传播理念、引导思想的主要阵地，同时也在一定程度上履行着员工表达意见的职责。方式二：建立企业内部网站许多达到一定规模的企业都建立了内部网站，拥有强大的E-mail系统、交互式聊天室、论坛和调查等沟通工具，他们比内部媒体更为灵活。内部媒体和内部网站主要发挥的是信息“下达”的功能，虽然也能在一定程度上完成一些“上传”的任务，但在这种方式却不如下面的几种方式更有效。方式三：建立员工对话机制员工对话机制的核心思想是让每位员工随时都可以与上司进行非常系统的对话，通过这种对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制订解决方法。有些企业设立了“总经理沟通日”，这可以理解为一种员工对话机制，但特定的时间进行有时候会显得程式化，员工可能因不愿意让别人知道自己与领导发生过这种“对话”而排斥这种机制。因而，让这种对话随时发生才不致使对话机制流于形式。方式四：鼓励员工与高层沟通很多企业不鼓励员工越级沟通，这有一定的道理，但很多时候，员工的建议可能不愿意和直接领导反映，如果更高层领导介入的话，可能会获得更好的沟通效果。因而，员工在工作上若有不同的意见，企业应鼓励他可以越过自己的直接上级向公司高层反映，与他们直接进行沟通。方式五：建立员工建议制企业应该鼓励员工发挥自己的聪明才智，为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。鼓励员工献计献策需要注意这样一些问题：①要有反馈，被采纳的建议应迅速在公司中实施与推广，并给予提出建议的员工多种形式的表扬和奖励，比如有些公司用员工的名字命名他的创新成果；②如果员工不愿意采用面对面的沟通形式，那么他很可能更倾向于通过其他途径提出，比如信件，公司应为其开辟畅通的通道；③有些富有创新意识的员工可能不愿意主动提出自己的建议，那么“员工意见征集”（或者有些公司叫做“合理化建议”）活动就可以进行。方式六：开展员工意见调查在正常的组织内部，“保守派”总是多于“反动派”，因而，可能没有那么多人愿意提意见，毕竟像魏徵那样的善谏者是少数。因而企业还应主动出击，定期开展员工意见调查，从公司的工作环境、员工关系、下上级关系、薪酬待遇、激励机制、企业文化等多方面了解员工的看法，这样那些隐蔽在“冰山”下面的问题可能会浮出水面。方式七：领导“视察”制领导“视察”的作用应该与员工意见调查相似，只不过更加灵活、具体，也更加人性化。公司领导可以定期或不定期地到基层调查研究和检查工作，与基层员工沟通交流，了解员工的思想状况；通过与员工代表座谈的形式，听取员工对公司各项改革的意见和建议，听取员工的想法。前面的七种方式是为信息的“上传”开辟的通道，下面的一些方式能够促进信息的双向流通：方式八：员工沟通信息会（或称为员工代表大会）公司管理层每年至少要进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、事业发展、员工福利、学习培训等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。方式九：年会年会是近年来许多公司都会举办的一项活动，形式多样，气氛活跃，是总结成绩、激励斗志、交流思想的很好平台。方式十：员工培训无论是新员工培训，还是经理人培训，都为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司的领导层都会亲自参加，与员工进行面对面的交流。二、建立制度保障企业文化的落地需要制度保障，同样，沟通机制的建成也需要制度保障。这种制度的作用并不在于对沟通形式或者内容的规范，而在于使企业内部建成的沟通渠道合理化、合法化、有依据、有保障。需要明确的是，企业文化作为沟通有效开展的一种保障，而企业的沟通文化又是企业文化之下的一个系统，符合公司的沟通理念，那么在建立制度的时候，就应该从价值观的角度去审视制度的合理性和可执行性，从而建立起体现公司沟通理念的沟通保障制度。“跨越鸿沟”计划后记——M公司的年会经过一年的努力，包括“跨越鸿沟”计划的实施，M公司的管理渐入佳境，新公司的融合也比较顺利，尽管业绩的提升并不明显，但企业内部的氛围有了明显的变化，员工士气高涨，员工关系融洽和谐……在张超和牛总的建议下，兼并后的M公司召开了第一次年会。年会期间，大家都对公司这一年来发生的变化都感到兴奋，而在总裁提名表扬的几个项目中，“跨越鸿沟”计划榜上有名。张超想，终于又可以过一个踏实的年了。
二、构建北极星目标
明白用户旅程后，我们还需构建我们产品的核心指标及唯一的北极星指标。才能在产品的不断迭代中，以增长为角度，更有目标性的优化产品。对于SaaS产品来说，尤其面向B端产品的，应该一开始就要把盈利作为首要目标，找到合适的盈利模式，所以我们常把营收作为核心北极星指标。但对于产品不同的阶段，可以根据实际情况调整或设立不同的北极星指标。拥有了北极星指标及用户旅程后，我们可以对指标进行拆解，判断影响我们北极星指标的因素变量有哪些？便于我们在进行设计时候，考虑某个事情是影响增长模型的哪一个变量？以营收为例，我们可以结合【SaaS用户旅程】及【核心指标】拆解到各个环节，如图4-6所示。图4-6SaaS用户旅程及核心指标
第一节胜任力的起源
十、强化控制权
企业控制权是企业家的命根子，在这方面是容不得任何闪失的。有的老板便代持了他人部分股权，同时取得了这部分股权的表决权，强化对企业的控制。小结：以上所列的股权代持的十种原因，有的合法，有的违法，有的处于灰色地带，这在很大程度上决定了代持协议的法律效力各不相同。
第二篇流程设计要注意这些细节
士气是三军之魂
原文：故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。【详解类引】这段开始学习孙武的“四治”，即治气、治心、治力、治变。这段主要讲治气。《司马法》说：“战以力久，以气胜。”能够持续作战靠实力，战胜对手靠士气，靠气势。我们经常讲，狭路相逢勇者胜。这里的勇，就是气，就是用气势、士气赢得的胜利。战国时期，赵奢带赵兵解阙与之围，将秦将胡阳的十万大军几乎全歼，在秦军陷入绝境的时候，依然奋勇抵抗，赵奢的儿子赵括，看在眼里，感叹的说：“秦军真勇啊！”赵奢听了这话，有点不太爱听，说：“赵军不勇？”赵括说：“赵军当然也勇，但二者有区别。”赵奢说：“什么区别？”赵括说：“赵军之勇在于气，秦军之勇在于法；气可以衰，法不可破。”战场上，靠气势决定胜负，真如尉缭子所说：“气实则斗，气夺则走。”士气高涨，就容易打胜仗，士气低落难以取胜。因此，这里孙子讲“三军可夺气。”面对敌人，再强大的敌人，只要打击他的士气，打掉他的气势，使其士气低落颓丧，都可以击败他。治气的关键是先打掉他的士气。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。这句讲士气的规律，孙子将士气分为三段，早上的朝气最锐，中午的士气就有了惰性，没那么盛了，到了晚上就低落了。曹刿论战，把士气、气势讲透了。齐鲁的长勺之战，齐军一鼓，鲁庄公就要带兵出战，这时候曹刿说：“不可以出战。”于是，鲁军严阵以待，不得任何人擅自出战，等齐军冲击，齐军冲击过来，但冲不破鲁军的军阵，就退回去重整旗鼓，再次出击。齐军击了三通鼓，向鲁军冲击了三次，都没有冲破鲁军的军阵，这时候，曹刿说：“可以击鼓冲锋了。”鲁军冲上去与齐军决战，大胜齐军。鲁庄公问曹刿：“为什么等齐军三通鼓之后再去决战？”曹刿说：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭，彼竭我盈，故克之。”曹刿论战，是对孙子朝气、昼气、暮气的士气规律最好的诠释。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。既然士气有一鼓作气，再而衰，三而竭的规律，那么，跟敌人交手，就要避其锐气，他士气最盛的时候，就避开他，不跟他打，让他自己在那表演，无论你怎么叫嚣，我都不理你，等你士气进入衰和竭的状态的时候，正是我士气最盛的时候，开始攻击你。就是曹刿说的“你竭我盈”的状态。那么，士气、气势从哪里来？吴起说：“三军之众，百万之师，张设轻重，在于一人，是谓气机。”也就是说，士气、气势的关键来自于将领，他称这个关键叫“气机”。将领如果气衰的话，那么三军之众、百万之师，就没有了气势，如果一见败势，将领先害怕了，或先逃了，大军就会陷入混乱状态。没了气势、士气，整个军队就输了。另一个气势来源，它源自军法、制度、奖惩。上文赵括讲秦军是勇，秦军的气来自于法，这种气势不会破，为什么不会破？按照秦法，战场投降就会连累家人，战场斩敌人首级就有奖赏，战死家人会得到补偿，在这种法律下，面对困境，秦人更多的想法是拼死反抗。粟裕讲，提升官兵士气的最好办法，就是打一场胜仗。毛泽东讲打仗的时候，始终强调首战必胜，首战的胜利，对后边整个部队的士气有很大的影响。营销团队的事情，也取决于这几个因素，一是团队负责人，能否以身作则、身先士卒激发其大家的士气，激发出大家的积极性；另一个是制度、奖惩、文化氛围是否会让大家充满斗志，保险公司的业务团队的士气，就来自于巨大的利益诱惑，和整个团队的氛围；第三来自于不断打胜仗，开发一个市场，先易后难，往往能够提振大家的士气。
广告营销是一个系统
“综合上述研判，我认为公司产品强调的定位功能，是被消费者接受了的。接下来投放广告，但在投放广告的时候，要做很多策划工作，从内容到渠道及设计流量漏斗，这些都没有做得很好。从您提供的资料和信息中，我没看到公司有在这方面下功夫！”“不瞒您说，我们都是做产品出身的，对广告投放的知识不了解。所以，我们在上海找了一家专门为跨境电商运营电商站内、站外广告的公司，让他们来帮我们制作广告内容，选择投放渠道。”“他们有到公司调研吗？或者有没有关注公司的产品特点？”“他们没有做。这是一家很大的广告运营公司，他们可能认为我们这个类目，自己很有经验吧。”“您能列举一下他们选择的投放渠道吗？”我问道。关于广告内容，我已经在轻咨询开始前浏览过了，找到了很多问题。“无非就是脸书、推特、谷歌这些渠道。”“更细分一点的呢？”“这个资料我们没有，广告公司没有提供给我们。”“您能不能想办法拿到一份？投放渠道和各个渠道的消费金额列表，我相信广告公司会有的。”不多时，我们就拿到了一张电子表格。表格显示，上个月公司的广告支出总额超过了20万美元，达到了21.5万美元。而绝大部分的广告支出，是投放在脸书和推特上的，主要方式是通过一些知名的美妆、首饰、护肤品、情感、女性成长话题的帖子、播主分发或转发广告，在广告中直接挂上产品下单的链接。在脸书的广告后台数据设置，发现在广告受众选择的设置上相当宽泛，没有注意其精准度。一般来说，广告投放的目的可以分为两大类：其一，有实力的大品牌为了不断提升自己的品牌优势，长期投放广告。比如维密、可口可乐，并不在乎一时一刻广告带来的销量。第二类就是一些小品牌，投放广告的主要目的就是希望获得客户订单。受众宽泛的广告设置显然是提升品牌优势的。只有精准投放，才能真正带来订单。我把这些从广告投放数据中观察到的结论分析给企业管理者听，她表示自己公司里的人和广告公司的人，从来没有和她说过这些。“广告公司将我们的广告投放覆盖的客户范围非常广，这是提升品牌优势的广告投放方式。我不知道公司是否有足够的资金投入单纯提升品牌知名度的广告上，这种提升品牌的方式需要长期持久的高额投入。”“可能广告公司误会我了。您这么一说，我想起来他们确实是做过客户的调查。当他们问我的想法时，我说公司的愿景就是要成为一个全球知名品牌。但这是一个愿景，目前我们还是要订单。”“可能对方没有领会您的意思。您回去后，可以将想法完整地表述给广告公司。”我建议。“广告的效果，也就是带来订单的能力，取决于广告制作内容和分发渠道。渠道上的问题要力求精准，您回去跟广告公司提出要求，他们会有所改善。“现在，我们来看看投放出去的广告内容。您对这个内容感到满意吗？”广告的内容非常简单，是传统的内衣广告电商长图。首先，是几位身穿产品内衣的模特，摆出各种姿势的大幅照片。照片上的文案写着表达出既性感又舒适含义的文字。其次，是产品材料的简要介绍，此刻才强调舒适、透气等特点。再下来是尺码表，最后是产品的技术检测信息。“我说不上满意不满意。但内衣广告页面不都是这样的吗？”她问道。“您说得没错，可我们的产品不同，公司花了那么大的力气来打造产品，运用新材料制作了既舒适、透气又有塑形功能的内衣，这个广告页面并没有刻意强调这些优势，使我们的内衣和其他内衣看上去一样，甚至不如那些性感的维密内衣的广告页面。”“但材料上的进步都是技术性上的，没办法通过广告来向消费者解释技术细节。就算介绍了材料技术，消费者也看不懂吧？”
第三节 子公司对考核冷处理
对企业集团来说，最头疼的问题是总部HR提出的考核要求，子公司进行冷处理，导致考核只能到子公司层面或经营层层面，而无法落实到子公司内部部门及员工，子公司抱着“你好我好大家好”的心态应付总部的要求，最后不了了之。原因是理念不到位、压力不大、引导不到位，得罪人的事情能躲就躲、能应付就应付。企业集团要解决这个问题，要从以下几个关键点入手。举办绩效推进年活动，树立标杆并表彰标杆单位绩效考核体系的落地执行需要各级管理人员持续的关注与重视，严格执行企业集团的考核制度。为突出绩效考核的重要性，提高各级管理人员对绩效考核的重视程度，举办绩效推进年活动很有必要。绩效推进年计划的工作重点在于如何让各子公司管理层的持续关注与重视绩效考核，表彰标杆单位，确保管理层严格执行绩效考核制度、推进计划，包括制度的宣传、制度执行的检查、执行结果的奖惩、考核工作的文化宣传等。（一）绩效考核制度的宣传集团人力资源部在制作宣传课件或资料时，应注意从员工角度思考，向员工阐释执行绩效考核制度对员工的积极作用，纠正“绩效考核就是扣工资”的错误认识，解决管理层的思想问题；注意讲解绩效考核四大环节：绩效计划、绩效监督、考核评价、结果应用与反馈的操作方法，解决管理层执行的技术方法问题；制订绩效推进年计划，明确每月工作目标与工作内容，制订奖惩规则，解决执行的实施步骤问题。（二）解决绩效考核执行困难各子公司负责收集绩效考核执行过程中遇到的困难、问题，提出解决方案，不能解决的困难与问题及时汇报企业集团人力资源部统一解决，人力资源部反馈给各综合办公室，由综合办公室向各管理人员反馈绩效困难与问题的解决方案。（三）成立绩效考核调查组，定期检查各子公司定期检查部门绩效考核制度的执行情况，定期解决违规问题；集团人力资源部成立绩效考核调查组，检查各子公司绩效考核结果，及时解决发现的问题。（四）宣传绩效考核工作通过企业集团的网站、期刊、宣传稿件、板报等媒介，宣传绩效考核工作的重要意义、推进计划与执行情况总结；及时表彰严格执行绩效考核制度的组织、部门，树立绩效考核执行情况的“正反”典型；征集不同层级管理人员对绩效考核工作的认识总结等。考核工作不达标，其他免谈一方面，企业集团总部必须把控考核标准与要求，同时控制好奖金发放节奏，什么时候考核工作达标了，才可以发放该子公司的员工奖金。如果考核工作不达标，暂停该子公司所有员工工资晋升流程，即使工资晋升恢复也从考核工作合格之日计算，让子公司员工内部产生压力和动力，让子公司员工自己先着急。 某企业集团总部天天催子公司上交评优名单，子公司总有理由不上交，总部急了，限令过期将取消子公司的评优资格。某子公司没有在期限内上交评优名单，该子公司超过期限后补交评优名单后仍被取消了评优资格，从此，再也没有发生类似的事情。 要使考核工作成为各级管理层和员工的利益关注点，从而把绩效工作落到实处，企业还得多制定一些有激励性的政策，并与绩效考核挂钩，如建立核心人才制度，建立核心人才进入标准，给予核心人才特殊政策、特殊荣誉、特殊培养条件，明确提拔晋升来源地。可以设想下，如果考核工作不达标，员工关心的切身利益都被“冻结”，员工能答应吗？各管理层能承受住员工带来的压力吗？总之，把貌似无利害关系的考核工作变成有利害关系的事情，各子公司的重视程度就会大大提高。
二、财务不能透明时，几种计算利润的方法
结合我们多年股权激励咨询的实际经验，总结出以下几种方式：1.毛利如果企业核算不清楚管理费用、销售费用和财务费用这三项费用，员工对老板也不够信任，此时可以以毛利计（毛利＝营业收入－直接成本）。实践证明，大部分员工对此都能接受，这种方法能够充分考虑原材料和直接人工波动带来的企业经营风险，让员工收入与企业的经营绩效紧密挂钩。2.模拟利润法对于非上市或刚刚创业的中小企业来说，员工可能不太信任财务报表中的净利润，此时，可以用模拟利润来代替，即设定一个分红比例，附加一个考核条件，并根据考核条件调整模拟利润。实际操作时，模拟利润的数据不需要过于精确。模拟利润＝公司的营业收入－总成本－期间显性费用－其他成本费用。特别说明：总成本包括人工、原材料、销售费用等。期间显性费用包括财务费用，可以计算清楚的、看得清楚的费用。其他成本费用主要包括税费、公关费用等，这些不好计算或者不确定、不透明的费用可以计入其他成本，选取销售额一定比例进行提取计算，比如每年按照销售额的10%～20%。3.对比取高者即公司不好规范或者一些费用不好计算的情况下，可以选择销售额的一定比例（比如5%～10%）和公司公布的实际净利润两个标准，以其中高者为准进行计算。一般公司的销售额是比较容易公开和透明的。选择销售额的一定比例就相当于有了基准点，如果净利润高于这个比例，员工也比较容易接受以净利润为指标。4.利润总额如果公司的管理费用、营销费用、财务费用，这三块费用都能够核算清楚，而且员工也能接受，按照公司的实际营收减去三项费用得到的利润总额，来作为财务指标的关键点也是可以的。这种方法相对简单、易操作。5.净利润如果员工对企业前景看好，对老板信任，即使他们对公司的财务不清楚、不熟悉，也会接受公司公布的净利润数字。然后随着股权激励的实施逐渐规范公司的财务体系，等到一定程度，就可以全部公开透明，承担一定的规范成本，选择对应的审计机构进行审计。结合以上这几种情况，我们用一张表总结一下，更直观，如表6-2所示。表6-2财务公开的指标及适用类型财务指标适于公司类型双方信任度方式优势利润总额产品单一，销售方式单一，三项费用能清楚核算的中利润总额＝营业收入－管理费用－营销费用－财务费用简单，容易计算毛利生产型公司或回款跨度大，工程类或者资源关系类型的公司中毛利＝营业收入－直接成本不因成本或原材料价格波动带来很大影响模拟利润创业初期，利润不好计算，员工对财务报表信任度低；公司有一些不方便计算的费用或者成本等低模拟利润＝营业收入－总成本－期间显性费用－其他成本费用不好计算、不透明的一些费用可以用其他成本进行计算净利润净利润能如实反映，员工信老板、信公司的企业都可以高净利润数据真实，快速推动公司的财务规范对比取高者销售型公司，比如商贸类、业务类，也适用于其他普通公司低销售额一定比例与净利润取其高者计容易计算，简单操作公司的财务指标是企业股权激励落地的支撑，如果不能做到如实反映或者合理的计算，是比较难落地的。对于股权激励来说，我们还是建议企业能够采用第三方来帮企业做落地。一是在第三方的实施过程中，会梳理企业的问题，并根据实际情况来制定合适的方案，包括员工对股权激励的认识宣导，财务指标的设置，员工的约束、退出，以及企业后续的运行等。既能解决员工对老板不够信任的情况下如何实施股权激励，亦能解决关于财务是否要公开的问题。
第三章渠道销售力的分解与落地
  
    
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