识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

（二）平台化+分布式组织模式

与生态化战略思维相适应，未来企业的主流经营模式与组织管理模式，我认为是平台化+分布式模式。平台化既是一种经营模式，也是一种组织管理模式。淘宝网、滴滴打车、小米就是平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍，就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式，我们称之为“平台化赋能与运营模式”。未来的企业就是两种模式：平台化经营模式、平台化组织管理模式。作为平台化管理模式的典型成功案例，华为已成为具有全球竞争力的世界级企业，华为嬴的道理是什么？我认为华为赢在两个方面：第一，赢在高强度的技术创新投入。华为每年花费上千亿做研发，从1998年开始到现在，每年研发投入超过10%，现在达到15%，中国没有一家企业能像华为那样，真正在技术创新上舍得砸钱。第二，华为赢在组织与人。华为建立了强大的组织平台化资源配置能力、赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业十分赞同任正非的一句话——“让听得见炮声的人去做决策”，都想学华为的“铁三角”，但是忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式。所谓强矩阵，就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是系统化、平台化的管理体系：总部的十大管理平台，中台的三大服务体系，为一线作战提供空中支持，提供好的枪支弹药和粮草。企业的组织变革，如何要提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力，这是中国企业在组织变革过程中必须要关注的。企业没有平台，没有“炮火”支持系统，是实现不了“让一线去呼唤炮火”的。如果企业没有平台赋能能力，只有管控能力，下属企业或事业部赚钱的时候，就会离你远远的；赔钱的时候，就找集团、总部，所以总部就变成了债务责任单位或抓“特务”的监控机构，就会陷入“一统就死，一放就乱”的管理怪圈中。美的花了5年的时间，才把各个事业部的公共资源配置能力提升到集团总部，建立了10大平台体系。美的经过这一次改革，国际竞争力、产品竞争力、技术创新能力比以往任何时候都得到了升级，所以如果没有组织的升级，战略升级就是一句空话，还是一个个体户的集中营，所以我们要学华为和美的的组织平台系统。一些企业家很苦恼，主营业务现在增长乏力，老板发现新的发展机遇与新的业务增长点，但新事业与新业务就是发育不出来。当然，组织的平台化+分布式，也对企业的人才发展提出了全新挑战，主要有以下几方面:一是组织平台化+分布式可能会使人力资源“三支柱”管理模式失灵，KPI可能失效。因为“三支柱”还是按照直线职能制体系设计的，它并不是基于平台化+自主经营体。那么新的管理支柱是什么？在平台+分布式组织模式下人力资源部门如何重新定位？二是如何构建适合平台化+分布式组织的人才任职资格体系与职业发展通道？扁平化组织下的人才职业发展空间与途径。组织扁平化、网状结构化后，中层管理消失了，这些中层管理者同意吗？如果没有职业发展空间，这些人就没有职业成就感。还有组织平台化+分布式后，组织扁平化后，人才可能一步就到了精英层面了，不会是“之字形”的发展过程，那么传统的任职资格体系将面临挑战。三是如何从以岗位为核心转变为以任务为核心、以人为核心。传统的人力资源管理是以岗位为核心，现在则强调以工作任务为核心、以人为核心。为什么今日头条发展很快？今日头条的整个人力资源管理就不是KPI，而是OKR。今日头条的人力资源管理是以人为核心，不是以岗位为核心，是以项目运作为核心，以平台化+项目运作制为核心，所以它就能够集聚一批具有创新精神、企业家精神的人。同时，获得平台支持，获得流量支持，迅速能够做到足够大的规模。这时候的人力资源管理绝对不是以岗位为核心，一定是基于客户需求为核心的，工作任务为核心的赋予式人力资源管理。四是平台服务与赋能机制下的劳动价值核算。分布式、项目制，会出现大量自主经营体，自主经营体条件下，不是按照战略绩效解码，而是每个团队自己给自己提目标，自己给自己压力，相互之间竞争。如果你不想做大，或者是做不好，那么平台的重要客户资源就不会配置给你。反之，创造了客户价值，团队做得越来越大，所有的资源就配置给你。这时候，绩效考核绝对不是往下压，绝对不是战略绩效层层分解，需要新的价值核心体系。

张戟老师是调味品资深战略增长专家，长期专注于调味品行业的研究，以此为事业著书立说，令人钦佩!随着市场发展的深化和竞争环境的深刻演变，今天的企业要做出正确而有效的战略已经成为经营制胜的关键!长期以来，我国许多企业基本上都是通过个人经验和直觉来制定企业战略，战略水平并没有得到根本性的提升!根本的原因还是在于这些企业对于行业发展规律没有深刻的了解和洞察，而战略要真正发挥作用，必须建立在遵循行业规律、把握行业趋势的前提下。为此，作者凭借二十多年来在调味品行业所沉淀的专业积累，把对行业发展规律的深刻理解，通过战略与竞争、理念与认知、增长与发展、产品与需求、渠道与客户等多个篇章进行了解读。这些随笔文章来源于作者在战略咨询实践中的深度思考，没有采取体系化的结构，对于调味品行业的相关从业者更具有可读性，更容易触动思想，带来有价值的启示!诚如作者这本新书所言：不懂行业就做不好战略!调味品行业是一个具有鲜明特性的传统行业，同时又在互联网时代融入了新的内涵。过去多年的经验表明，在发展中获得突出成绩的企业，都是对调味品行业进行了深入和透彻的洞察，谁了解得越充分、越精准，谁就能够摸准行业发展的脉搏，做对决策。所以，对调味品行业发展的认知程度，也成为调味品企业家最重要的软实力之一。过去三年的疫情，打破了调味品行业过去二十多年来的发展节奏，现在调味品行业正面临着全新的发展周期。过去行业中比较确定性的发展节奏已经被打乱，在此背景下，调味品行业也将呈现出全新的发展特点。现在面对信息化快速发展、各地消费者口味融合变化等新的市场需求和新的竞争格局，给调味品行业带来新的变革机会。企业规模不论大小，承压能力无论强弱，面临的压力和挑战都是一样艰巨。调味品行业未来的不确定性，仍然需要我们对行业进行深入研究和主动创造，这样才能使我们坚守核心，提升韧性，在不确定性中找到发展的确定性!是为序。四川省郫县豆瓣股份有限公司董事长

要确认会议时间，这里有两个维度：一是会议开始时间，提醒参会者准时参加；二是会议时长，从什么时间开始到什么时间结束。这两点确认了，参会者才能知道要在什么时间，准备多少时间来参会。

三、战略目标共识会的流程与原则

有了这些准备以后，我们再开始接下来的战略目标共识会。一般这时候除了可以邀请各一级部门的负责人，还可以邀请主要业务的负责人带一两个对业务非常熟悉的得力干将，这是因为他们更了解我们的业务现状、我们的客户、我们的渠道。在战略目标共识会，我们一般会请参会人员提前详细阅读相关的市场洞察材料（来自战略务虚会），并且提前做出标注，关于自己对材料的理解与困惑。战略目标共识会的现场采取分小组讨论发散，再小组之间共识的方式进行收敛，有点类似我们的梯子练习。现场最好是不超过30人，分成2~3组。小组分组的时候可以参考这个建议：每组有男有女、每组有思维方式开放的，有思维方式保守的、每组有前端业务部门的也有中后台支持部门的、每组都有表达欲的等。这里最重要的是切勿把业务部门全部分一组，支持部门全部分一组，尽量保持每个小组的多元化视角和思维方式，这样不仅可以保证每个小组在讨论的时候依然像一个小的企业，也可以让跨部门之间从战略层面就相互拉通，保证将来战略落地时的协同性。现场讨论的时候还是遵循前面讲的会议关键，手机静音放置停机坪，提供自由发言的氛围，多关注别人观点背后的为什么与意图，遇到不清晰的地方要精准提问于交流。现场的过程第一步：先请CEO诠释会前准备的战略方向相关材料，也是战略务虚会共识的战略方向。然后大家根据自己的理解和困惑进行互动，保证我们的理解与战略务虚会的结论信息能够对齐。在这个步骤的目标是让大家理解我们的战略方向是什么、不是什么、怎么来的、背后的逻辑与意图是什么，如果达到这成这个战略方向，我们会在未来什么样的生态中变成一个什么样的企业。这时候，可以讲讲我们走市场时的观察与发现，这些发现与我们行业生态或者本企业有什么业务关联。举例：我们是一家做智能灯控系统的企业，过往的业务主要来源于各大城市地标建筑的外立面广告灯墙，后来我们决定做智能家居灯控系统，并且列出几个重点做别墅房产的企业名单，今年的目标就是要和他们建立合作。当CEO说完战略方向的后，接下来一定是先说最近走访的时候发现物联网的发展程度以及精装别墅的需求扩大，然后说到未来业务与现在业务的关联性与不同点，意味着企业将来的哪些变化。这时，就可以开放互动环节邀请参会人员来一起探讨关于这个战略方向的理解与困惑，保证方向同频。最后才是进行战略目标共识一起探索业务变化的关键点和关键战场。在一家跨境电商公司，CEO在一开始就指出要做南美、非洲市场。于是，接下来各位高管就围绕如何打开这些新市场的举措和关键衡量目标进行分析假设，甚至到了设定衡量目标这一步。这时，有一位核心高管提出我们为什么要做这些市场，于是老板就说他们的产品大多是通用型产品，而南美和非洲这些市场的竞争对手较少，发展的空间比较大，先进入这些市场可以先咬一块肉。由于这个背景意图的说明，现场没多久就发出了不同声音，并拿出了相应的数据，认为我们在已有的市场占有率并不高，仍然有一定发展空间，且如果深耕这些区域，可能会做出真正的“品牌”。希望我们不要分散资源和人力先对外扩张，反而应该聚焦。于是现场CEO又拿出他的数据分析和市场洞察的材料和大家进行讨论，现场回到起点。所以，第一步非常重要，第一步不清晰后面一切共识分析都是反作用，届时要么就必须回滚到这一步，要么就是现场假共识。现场过程的第二步是：请大家按照对应的方法论讨论战略目标，并选择最高质量的目标。不论我们选择什么方法论进行“化战略意图为目标”的环节，但最终的目标一定是质量越高越好。这里有一个前提：从我们3～5年的战略来看，3～5年后企业的定位是什么。这里的定位绝不是品牌定位，很多企业总是会说出一些成功后的C端消费者心中对这家企业的定位，类似于“飞鹤，更适合中国宝宝体质”。但这里更多的是品牌在消费者心中要打的心智。3～5年的战略定位更多地是面向利益相关者说清楚我们是谁，提供什么产品和什么服务。比如面向2B的智能灯控系统的专业解决方案服务商。这里就说明了我们做的主要智能风控系统，是做2B，我们的产品是解决方案。比如国内素色设计瓷砖专业零售商。这里说明了我们做的主要是素色设计瓷砖，市场在国内，直接面向2C客户。有了准确的3～5年定位，后面再找战略目标的时候进行实时对齐，看看我们的战略目标是否真的和3-5年后的战略定位匹配。看看未来3～5年市场、客户、技术、生态等变化，我们最核心的价值点会不会发生变化。举例：一家做生活美容的企业主营业务是美甲、美睫、洗脸、护肤等主要服务。但面向越来越红海和分散的市场，整个市场的门槛变得越来越低，随便一个人都能进行商业的自闭环。他们未来3～5年继续活下去，真正的客户价值是什么，值得深入思考。未来他们的服务是永远有最新设计的美甲款式与最新时尚的产品，这意味着我们要有紧跟时尚潮流的能力，还是有更便捷、更舒服的体验，将来要开拓上门服务的业务？还是这群人关于美容护肤有别的核心需求在发生变化，这意味着我们要拓展新的服务？这一切都值得好好思考。再举例：一家做企业培训学习平台的2B公司，过往在行业迅速发展的时候一直将更高效、更节约成本、更数据化辅助业务作为客户价值。但在行业迅速发展的十年里这早已成为行业的通用价值，作为现在竞争更激烈的行业领头羊，在未来3～5年应该往哪儿发力，与和与战略意图勾连，客户真正的价值点究竟在何处值得思考。是我们提供更海量的内容，成为客户一站式解决方案提供商，还是提供更独家的内容，成为客户精准学习需求的深度服务商，还是提供更贴心的运营服务，解决企业内没有专人维护使用的强劲痛点？在我们有了战略方向后，我们在定战略目标之前，我建议大家可以将这两个点想清楚，这样我们定出来的目标才更具有杠杆性，更精准有力量。我们对找到的战略目标一定遵循三个原则：一是有明确的可衡量标准和时间节点；二是现场人人都能理解目标的定义及背后的意图；三是尽量寻找高质量的目标。第一个原则：有明确的可衡量标准和时间节点。在现场我就碰到过无数人的挑战，他们告诉我不是所有的事情都可以量化。我们的业务有其特殊性，这些战略任务怎样特殊，无法衡量。但事实是所有的事情都可以衡量，无非是你是不是足够想，或者你还没有想到而已。举例：你是否想过将客户的净推荐值，作为产品口碑的衡量指标？你是否想过将客户一次性支付成功率作为对支付平台质量的衡量指标？比如你是否想过将库存周转天数作为对供应链管理水平的衡量指标？当然在战略目标中常见的是项目制的目标，那么这里就可以考虑关键时间节点的达成率之类的指标。另外，除了可衡量还要有时间节点，具体到年月日，越清晰越好，这样在后续追踪过程中才能知道进度是否在进程中，最怕的是上半年过去了还纹丝不动，下半年觉得太难了开始对目标讨价还价的情况。最后提醒一个小点，定指标的时候是考虑“率”类型的百分比指标还是绝对数值型的指标是个学问，毕竟有时候分子分母是可以变化的，如果到了年底这些率的指标还没有达成，但因为口径并不明确，难免有KPI驱动进行一些暗箱操作，这是正常现象，所以定指标的时候，这些都要考虑清楚。举例：早期支付宝作为淘宝商家与C端用户之间的担保平台，后来作为担保与支付接口，成为第三方支付平台。但支付宝、微信、银联、易保都属于第三方支付平台，支付宝如何脱颖而出？首先支付宝背靠淘宝，确实大树底下好乘凉，有着不错的用户数等好看的数字。但那时候彭蕾心想，如果淘宝接入银联，支付宝还有人用吗？抛开外部条件，支付宝的优势究竟是什么？如何衡量用户体验、产品质量？后来总结下来就是“一次性支付成功率”。这个指标意味着支付宝有大量的工作要做，如何减少跳转的页面、如何快捷绑定银行卡、如何快速验证安全性、如何快捷支付等，并且这一切都在安全的前提下，因为安全就是支付宝最初作为担保功能存在的意义。面对当时各大支付平台复杂的绑卡、认证、安全口令等操作，也是因为这个指标的突破，支付宝当时算是真的在支付平台中打出一片自己的天。“一次性支付成功率”这个指标就成了衡量那时候支付宝产品质量的一项指标。所以，只要我们认真，下定决心，那些战略方向一定是可以找到背后的衡量指标的。举例：一家在早期研发阶段的医药公司，一切都在孕育中，团队也多是学术背景，CEO面对专业词汇和技术确实不好全面深度管理。但有时候又面临做决策的风险，且核心高管团队各有各的看法和研究路线，谁也不认谁。CEO一直在想究竟怎样才可以避免自己决策的风险。后来他找到一个指标，那就是“技术方案数据的完备率+技术方案的可商业化风险率”把内部项目分为不同级别，不同级别的数据完备率要求不一样，不同级别的项目商业化风险也不一样，在前期投入阶段，一个决策可能导致好几年的时间黄金期。于是，要求不同方案必须宁愿再去前期多花时间用各种途径拿到相应的数据，也不能轻易决策技术路线，各项目也要根据可商业化的风险，投入产出比来做决策。后来内部达成共识，自己就放心了很多。第二个原则：现场人人都可理解目标的定义及背后的意图。这个问题常常是被所有人忽视的，当我们正为自己讨论出来的指标沾沾自喜时，仍然会忘记在前面的章节中描述的大家的“个人词典”不一样的情况。在财务、业务、人力之间的数据口径很有可能是不一样的，为了避免将来对目标达成率的追踪测算扯不清楚，我会强烈建议在现场就将目标的口径描述清楚，特别是一些通用性的词语。举例：我们常常会将大客户数量作为指标，那么请问“大客户”到底是指哪些客户？是在行业类排名前十，由某某权威机构公布标准排名的企业？还是年采购总额达到多少的企业？还是提供年利润达到多少的企业？还是年复购次数达到多少的企业？还是平均客单价在多少的企业？再举例：我们某某业务达到行业前三，那这个“前三”是以营收计算还是利润计算，还是市场份额计算？是财务口径还是业务口径的数据？还是这个前三是来自某机构的年度排名？再举例：年度营收达到100亿元，这个100亿元是按已完全交付的计算还是预收款的就可以算，毕竟这涉及今年的平均交付成本计算，明年的交付量计算甚至是明年年度目标匹配的预算下拨。这些不说清楚，就会为我们将来目标的完成测算和下一年的目标设定留下很多坑。第三个原则，尽量寻找高质量的目标。高质量这个词看着明确，但很多人说不清楚究竟什么是高质量目标。高质量的目标通常有三个作用：第一，具备一定的引领性；第二，具备协同性；第三，具备激发人心的力量。什么是引领性？根据我在《高效能人士的执行四原则》的所学，一般我会把指标分为滞后性指标和引领性指标。滞后性指标，通俗地说就是那些结果性的指标，只是衡量结果完成与否，很难在过程中进行管理，等到结果出来的时候，只能被迫选择接受。而引领性指标则是通过对滞后性指标的关键要素进行过程管理，保证结果的推进在我们的计划之中。举例：今年你们部门的目标是5000万元销售额，非常有挑战性，于是你第一时间想到的是增加人员数量，增加客户拜访量，让更多销售绷紧弦，时刻牢记目标，以员工数量和跑客户的时间赢得这次胜利。在这里5000万元销售额是一个滞后性指标，拜访量是其中的一个关键因素，提升拜访量就是一个引领性指标，通过对拜访量的掌控×转化率可以有效追踪结果性指标的达成进度。但这时你下面的一个销售组长通过数据分析发现，客户拜访量和老客户的回访占比达到80%，其实是转化率特别低，似乎转化率才是销售增量的关键。于是你们决定一起寻找低转化率背后的关键，你们跟随一些销售拜访，默默观察。后来你们发现很多人的拜访根本没有按标准流程来，甚至没有足够的时间，草草见个面聊两句就赶着去别处了。很多关键信息、优惠政策、关键转化的动作都没有做到位，有的甚至是直接跳过。后来你追问他们为什么不按流程执行，大家纷纷反馈流程太多太长，很复杂，客户没有那么多时间和耐心来听。于是你们和大家坐下来一起商量了流程中影响转化最重要的三个关键动作，将5000万元销售额的引领性指标定为“单次拜访客户时三个关键转化动作的执行率不低于90%”。这个关键转化动作的执行率则是相对于转化率更进一步的引领性指标。再举例：一家酒店想要提升拥有高毛利的酒水销售额，他们发现只要客户愿意试喝，再加上服务员的热情介绍，大多数人都愿意购买对应的酒水。于是他们定下的引领性指标则是“提升客户的试喝次数”。一家医院想要减少病人的肺部感染率，引领性指标是巡班护士对“肺部重点指标的夜间核查次数”。一家航空公司想要在飞机数量不变的情况下提升营收，引领性指标是“两段航程中间快速恢复飞机到可接待乘客的时间”，以此提升飞机在天空中可航行的时间段，更高效地利用飞机资源。具备协同性。很多企业最头疼的问题之一莫过于部门墙，协同起来无比困难。有时候除了“屁股”视角，还有就是我们在目标上就让大家无法真正协同。为什么我说战略目标共识会要求每个组都有业务人员和中后台支持人员，首先在大多数企业的中后台人员根本就不知道业务目标，更不知道业务目标是怎么来的，背后的意图是什么。遇到一个自己都不知道不了解的东西，为什么要协同呢？然后高质量的战略目标一定是需要相互协同完成的，不可能单独靠某个人、某个部门完成，否则就不可能成为战略目标、所以在战略目标共识会，一定要让大家协作起来。如果我们定的战略目标一个是新产品的研发，一个是产品上新效率的提升，两个目标落地时一定会涉及双方立场的不同，势必也会产生争执和协同困难的情况。这时候在现场就要让双方的负责人沟通清楚，哪些环节是要提升的，哪些环节是一定要足够时间保证质量的，双方之间如何协同，避免后面的争端。最后高质量的目标一定是可以牵引组织能力的沉淀的，这部分一定要中后台牵头，业务部门负责，协同完成。目标是表象，目标背后的组织意图、组织能力的沉淀才是关键。完成相应的目标也就意味着将来我们可以持续打赢类似的仗，完成这样的目标。具备激发人心的力量，这是一个对高质量目标的最高评价。在战略目标共识会现场如果我们能找到一个这样的目标，一定会鼓舞会议现场所有人，增强大家的信心，让所有人一想到这个目标，就觉得我们在做一件很牛的事，每个人都充满奋斗的激情。如果一个目标能带来这样的信心就预示着目标已经完成了一半，因为相信就能看见！举例：NASA在1958年有众多的目标，每一个看起来都非常关键，但民众始终搞不清楚在NASA投入了那么多的人力物力财力究竟在干什么。于是在1961年肯尼迪上台以后明确提出，NASA的目标是：在本年代末，美国将把人类送上月球，并安全地返回。这一目标不但瞬间清晰了NASA在做的事情，而且瞬间激发了所有美国人的向往，无数科学家为这个目标趋之若鹜。终于在1969年7月21日，美国的“阿波罗11号”宇宙飞船载着三名宇航员成功登上月球。美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗在踏上月球表面这一历史时刻时，曾说出了一句被后人奉为经典的话：“这只是我一个人的一小步，但却是整个人类的一大步。”表8-1NASA的目标本案例来源于孙振耀老师的TMT特训营课程好了，看到现在，我们已经知道了在战略目标共识会中间第二步，也清楚了其中的三个原则，包括什么是真正高质量的目标。接下来第三步，就是确定战略目标落地的负责人。正如我们前面介绍的，会议的决策如果后续没有事项负责人，落地的情况一定是大打折扣的，战略更是。战略规划到落地执行中间至少有2个太平洋。一般战略目标的负责人建议不要是CEO本人担任，可以选择其中相关性比较高或者足够有影响力的核心高管来担任，但CEO要保证对每年的这1～3个关键战略目标都有足够的关注。如果是CEO来担任，大概率他担任哪个，哪个就能被完成，其余的则很难说。选择核心高管担任也要考虑和其本人的能力方向、意愿是否匹配，是否有足够多的职权调动相应的资源完成目标。另外，这也是一个提升高管视野与能力的最好机会，对于我们想要培养发展的高管也可以委派此任务给他。如果战略目标的负责人需要跨部门协同或者某些伙伴协力完成，可以在现场申请成立项目小组，这会比将来私下刷脸找人找资源会快速很多。组建完项目小组，回到团队中负责人也要与团队一起商量相应的策略与行动。过程中除了关注目标进度，反馈分析，也要在打仗中也要沉淀相应的组织能力。战略这件事背后必定也牵引着组织的多种能力形成，沉淀出对应的能力，这个战略才算是真正地完成。为什么“确定战略目标负责人”这个常识性动作会作为关键的步骤说明，因为很多企业常常是CEO私下找某位高管，并指派下发战略目标，并不是被所有人知晓。这样不论从动力责任、还是压力来说，都相对较弱，并且战略目标的负责人今后协调人力、物力、财力等资源也会受限。最好的就是在会议上确定，现场成立相关的战略项目小组，所有人都知晓并承诺大力支持，CEO也表示会持续关注。最后一步，梳理文字描述，形成目标看板展示。最后不要忘记梳理战略目标定性定量描述的文字，并形成目标看板，最好张贴在全公司都能看到的地方或者内部系统上公示，实时同步我们看板上的目标变化。让组织的所有人都看到我们战略目标的进度，这也有利于后面在战略目标跟进分析的时候，提供准确的数据支撑。而对于CEO来说战略目标的共识只是开始，未来的持续关注，甚至是对假设的目标是否真的能推动战略意图的完成，组织的能力变化也要不断分析、验证，这些才是过程。不得不承认的是CEO的足够关注，无疑是战略探索前进中的一束耀眼光芒，鼓舞大家持续前行！现在，尝试将自己企业的年度关键目标填进表8-2吧！表8-2年度关键目标序号目标定性目标定量口径说明负责人目标进度目标打灯

二、分析双方实力

你有没有退路？有没有备选方案？• 大家都能满足，还是你有独一无二的优势？• 买方市场还是卖方市场？产品同质化还是差异化？• 你能获得关键信息吗？• 谁是强势品牌？你的成功案例多吗？• 谁有时间压力？• 采购经验丰富，还是你的专业程度更高？• 你得到客户高层、技术或使用部门的认可了吗？谈判双方的实力对比决定了谈判的沟通方式，当一方实力显著地强于对方，只有命令不存在所谓的谈判。只有双方的实力对比相差无几才有谈判，但真正的实力对等也是很少的，总是一方实力强于另一方，但还没有完全失衡的状态。谈判双方的力量对比将涉及在未来的谈判中，你需要采取什么样的谈判策略：温和或强硬的方式。温和谈判总是尽力避免冲突和摩擦，为了达成协议，往往很快做出让步；强硬谈判则以战胜对方为目标，坚守立场，常常导致两败俱伤；或者是哈佛大学双赢的原则谈判方式。无论采取什么谈判方式，事实上卖方的优势比你想象得更多，很多销售人员总是感觉在谈判中低人一等，主动权掌握在对方客户手里。客户怎么对待你是你决定的，你是什么样的人就会吸引到什么样的人，而当你产品太贵没有底气时，客户的态度就会自动跟你匹配。让我们来听一下采购经理私下的话：“我要买的是特种包装材料，不会有库存且要运到200公里外的工厂。我的客户订单也没有规律，有时接到一个大订单而且很急，我们就亟须供应商提供帮助，确保包装材料能紧急到位。如果缺少包装材料而使工厂停产，最终导致我们的订单无法按期交货，就得准备另找一份工作了。所以，我不敢对供应商采取最低价中标或者杀价太厉害。”

第十三章：

运做三、四级市场：如何拿稳“钓鱼杆”

从制造商到渠道商的上山下乡活动正在中国的市场上风起云涌。可是，到底应该如何运做广大的三、四级市场呢？这就是本章内容即将展开讨论的重点。未来的成功将更多来自三、四级市场的成功最近，我接到一位读者的来信。他是做中高档家私的。在信中，他提到：以前自己公司的重点在大中城市，而新的一年的工作计划，是将三、四级市场列为了重点。可是，三、四级城市应该如何铺货和建立自己的渠道呢？在本身的资金等市场支持资源有限的情况下，又该如何开发和维系这些市场呢？其间，充满了疑惑。应该说，在一、二级市场开发水平较高、市场潜力被挖掘得所剩无几，过度竞争的现目前情况下，象这样的疑惑，应该在许多的企业中都存在。在这里，我的意见是：农村包围城市、由中心城市向小城市及乡镇市场进军，不仅是弱小者，也不仅是在中心城市市场销售已碰到瓶颈的企业的一条必然出路，而且，在未来，销量的增长点，市场成功度的大小，将会更多的体现在自己在三四级市场的成功。之所以这样说，不仅是因为一、二级市场的开发成熟度、增长有限度、竞争激烈度，更多的原因在于广大的三、四级市场的逐步成长，及其本身所孕育和体现出的机会总量的巨大。当然，在这样的过程中，还得看自己做的是什么样的产品，该产品在三、四级市场存在怎样的接受度，现实的市场容量和未来的市场变化是怎样的。让咱们再回到前面所说的那封读者来信上。在回信中，我只简单的给了他四条建议：一是别在小城市全线铺开，要选择经济水平、消费能力、市场容量及成熟度相适应的市场，重点突击。二是培育样板市场，产出最大化，并实现周边市场成片区的自然招商、辐射，而非仅仅依靠自己的努力，做摊子铺得过开情况下的过大投入。三是如果不是每个市场都直营、直供，如果自己并不具备建立自营渠道的能力，就要设计好自己的渠道层级和具体市场的进入深度。比如，许多县级、乡镇市场的人都会到地级城市甚至是省会中心城市购买家具。这同时也说明还要考虑消费习惯的问题。四是高端媒体上做大众传播，有限营销资源在地县级市场做分众传播和公共关系活动。可是，正如前述，我们又该如何建立自己进军三、四级市场的渠道模式，又该如何更好的运做三、四级市场呢？运做三、四级市场的五种渠道模式在三、四级市场广域作战，只有一个又一个的三、四级市场变得强大了，整个市场才能强大起来。这首先需要解决的就是渠道模式的问题。在通常的情况下，一般有如下几种渠道模式可供我们选择。一、在中心城市有意识的寻找做大流通的渠道商，通过它们强大的下级网络辐射进入三、四级市场。这是非常常用的一种模式。在这个模式中，自己直接服务的是中心城市的经销商，所有有关三、四级市场运做的事务，都几乎是经销商自行负责。当然，相关的市场支持是难免的。比如，我曾经跑遍云南的几十个县城及乡镇，几乎每一个自己所光顾过的土杂店、餐馆，都能见着贵州味莼园生产的酱、醋等调味品。而味莼园所倚重的正是自己在昆明的一家深具网络辐射能力的经销商。不过，这种模式更适合那些生活必需品和相对低值的大众及快速消费品，因为只有这样，自己的产品才有受三、四级市场高度接纳，向三、四级市场广域宣泄的动力。同时，这种模式也更适合那些性价比较高的品牌产品，能够为实力派经销商所认可和重视的企业的产品。另外，需要说明的是，我们最终所选择的经销商可能有许多都是在批发市场搞批发出身的。而这些经销商更容易成为窜货、倾销的毒瘤。因此，必须加强监管。二、渠道重心下移至地级市场，通过地级经销商辐射性扩散运做三、四级市场。在这样的渠道模式中，通常情况下，要求自己在一个单元市场或若干个地级市场拥有专门的营销管理人员或机构，以便就近管理和服务当地市场。同时，这对协销服务也提出了一定的要求。因为，抛开大企业、大品牌不谈，这种模式更适宜于那些资金实力有限，品牌不强，市场对产品的接受度不高的企业。显然，这样的企业如果要想地级经销商做好三、四级市场的辐射与渗透工作，就必须通过一些能够给经销商带去利益的、自己力所能及的支持，来唤起经销商的认同获得它们的重视，就必须得更加重视对经销商的服务与监管工作。三、渠道一捅到底，直接在三级市场发展经销商，在乡镇市场以经销商为主导发展二批商进行运做。出于市场投入产出比考虑，这种渠道模式不再适合那些非生活必需品、非大众及低值的快速消费品，但是，对一些农业产品、家禽饲养产品等却比较合适。同时，出于刺激当地消费市场的需要，这要求企业具备相对较高的设计及督导开展相关公关、促销活动的能力。四、自营渠道。这一般存在如后三种情况：第一种是自己的大本营就处在某个三四级市场，自己将当地市场一手操作了事；第二种是选定某些三、四级市场作为样板市场来亲自运做；第三种是强者或破釜沉舟的游戏，大搞人海战术直接运做三、四级市场。比如以前的三株。不过，在这样的模式中，通常会经历亲身进入而后再抽身而出的过程。之所以会出现这样的情况，是因为：投入的成本过于高昂，而自己在作好基础工作后，当地的经销商又能较好接手，可以顺势运做。当然，我们也可以将之称为倒着做渠道。但是，也有一些情况例外，比如我们搞的是直销，我们对销售人员采取的费用包干制、自负盈亏承包运做等方式，从而将销售人员发展成为了自己的“另一种”经销商。当然，这样的方式对于那些品牌不够强、实力不够雄厚，而产品的市场前景又较为广阔的企业更为可能一些。五、通过发展连锁加盟店等方式运做三、四级市场。采用这种渠道模式的通常是那些做服装、玩具等产品的企业，做餐饮、清洗、冲印等对投资要求不太高，而市场又具有一定容量的企业。不过，这些对样板店、成功率、售后服务支持甚至是品牌都有较高的要求。拼杀三、四级市场的N个注意仅仅凭借自己所选择的合理的渠道模式，是无法保障自己在三、四级市场获得成功的。因为，至少有如下一些问题需要你克服和解决。一、选对池塘、拿得稳鱼杆才能钓到鱼。并不是每个三、四级市场都是适合我们进入的。这需要我们结合当地的消费习惯、经济承受能力、产品替代品的根深蒂固程度、现实和可能的市场容量，及其自己的资源承受能力等等进行综合考量。当然，一个比较好但较为的保守的办法是采取跟随策略。同样，我们还需要考虑的是自己的渠道管理层级。宽还是窄、长还是短，都需要结合自己的市场服务半径、资源的多寡、投入产出的效益、市场运做及管理工作的可替代程度、风险的大小等等来具体考虑自己确定某种渠道管理层级的必要性和可行性。二、要让自己的“女儿”嫁对人。这实际上讲的是对经销商的选择。比如，要是我们对渠道控制的本钱比较少，执行力系统无法在短期内得到加强和完善，自己也无法引起大经销商的充分重视，甚至还得不到“搭车”走量做市场的机会，就不适合在中心城市选择大流通商的渠道模式。这个时候，在地级市场选择经销商运做三、四级市场就可能对我们更合适一些。当然，如果我们选择的是通过发展县级经销商运做市场，这个时候，可能就更合适成立地级营销及物流服务中心，再或者是将若干个地级市场纳入某一个分支机构进行管理和服务。不过，无论是采取何种渠道模式，最开始的经销商选择都是致关重要的。三、样板市场很重要。对不少的企业而言，如何运做三、四级市场甚至还是一个新的课题。为了减少失误、增加成功率，在这个时候，如何选择样板市场、运做和复制样板市场就显得非常重要了。在这里，我尤其要提醒大家注意的是：样板市场的情况一定要具有典型性，样板经验要具有要根据某个市场的具体情况具有软着陆而非生搬硬套的能力，样板市场一定要方便自己在附近区域成片区招商，或成片区的带动周边市场一起做起来。四、要把握全局，勤于管理。如果营销管理人员不能经常或没有足够的精力深入一线市场，就最好给市场部等部门及销售部后勤人员设定市场督导职能，我们甚至还可以单独的设定一个专门负责市场督导的岗位及部门，以督导经销商和自己的销售人员的工作举措及进度，协助做好客情维系。但是，追着人赶路不如让人主动赶路。从这一点来说，我们就可能需要调整自己的销售政策。比如给经销商设定三、四级市场开发进度奖、网点增加奖、销量增长奖等综合奖项。五、要注意将终端一起纳入自己的渠道激励体系。在三、四级市场，由于地方规模小、大家低头不见抬头见，终端小店的店主、导购人员往往具备比一、二级市场更大的消费影响力。因此，我们需要考虑如何增强自己和终端及其人员的关系，以让自己受到他们更大力度的推介，并狙击竞品。六、广告、促销不只在于投入的大小，更在于自己针对目标受众的准确性，更在于是否考虑了自己如何激起当地的口碑。在广大的三、四级市场，几条布标、几面围墙广告、几天的字幕广告就可能让自己在当地人尽皆知，一次义诊、一次喜闻乐见的文艺表演就可能让自己的名声流传很久。因此，在考虑具体的市场拉销策略时，一定要结合三、四级市场规模小、文娱活动较为匮乏、人员互相认识程度高，容易达成口碑等特点，来进行具体考虑。七、不要忽略下乡。如果我们的产品的有效保质日期所剩不多，如果我们想搞一个折价或买赠活动，我建议大家不要忽略了下乡赶集。因为，装满几量人货两用车的产品，赶不了几个街子天就可能被消化掉了。

一、产油国的崛起与石油收入的独特性

中东有着丰富的石油天然气资源。1901年，波斯与英国富商达西签订了中东第一个石油租借协定。1908年，达西找到了商业性油贮，1909年成立了英波石油公司。波斯、伊拉克、沙特和巴林在二战前已开始生产石油。其他国家的石油生产时间：科威特，1946年；卡塔尔，1949年；阿布扎比，1962年；阿曼，1967年；迪拜，1969年。1912年，英、荷、德和土耳其联合成立土耳其石油公司，控制了伊拉克的石油资源。美国公司于1927年获得该公司（更名伊拉克石油公司）近1/4的股份，于1928年在巴林、1933年在沙特获得石油开采权，此后又在科威特得到石油租让权。到1972年，美国5家石油公司控制了中东石油开采的51.3%，英国石油公司和英荷壳牌石油公司共为30.8%，法国石油公司为4.9%。193此外，日本石油公司也在海湾地区参与了石油开发。西方石油资本控制和掠夺中东石油资源的手段主要有三种。第一，石油租借制。1939年，中东8国出让的租借地总面积为326万平方公里，占8国国土总面积的85.3%。租借期限为60—92年不等，产油国得到的只是少量的矿区使用费和石油税。第二，垄断石油价格。60年代1吨亚非拉原油价格仅为10—12美元。第三，在产油国片面发展采油业，而西方国家全面垄断了石油的提炼、运输和销售等下游业务。由此，西方公司赚取了巨额利润。战后石油生产的迅速发展从根本上改变了产油国的面貌。1940年，中东石油产量仅占世界的4.4%，1977年猛增至39.4%。1941960年，中东石油出口占世界的56.1%，1975年达62.7%。195石油收入的迅猛增长导致了中东地区经济格局的重大变化。战前，中东的发达地区是东地中海沿岸各国。但随着石油生产的发展，经济一向落后的海湾地区迅速崛起，成为新的经济发达地区。1958年，沙特的GNP仅是埃及的36.4%，1982年一跃而至581.8%，同年人均GNP达1.8万美元，为埃及的23.2倍。196在战后第三世界的经济发展中，产油国是一类极其独特的国家，它与拉美和东南亚的一些新兴工业化国家同属第三世界经济业绩最佳国家之列。但是，从经济发展的动力、结构和效果等方面看，产油国与非产油国差别很大。就产油国而言，主要特点首先是石油潜在的大规模提价的可能性，其次是石油收入不同于一般的国民产值的特点。油气的生产和出口迅速增长。究其原因有四。第一，石油天然气作为能源是国民经济的所有部门、国防和人民生活必不可少的，其需求远大于其他原料，后者有时仅是个别经济部门所需要的。第二，石油天然气具有种种优点，难以为其他燃料所取代。而石油的替代能源因各种原因而难以推广。第三，虽然化学合成工业是农业原料和非石油矿业原料的一大克星，但它却是石油天然气的一个重要市场。第四，石油供应的价格弹性较低。大量的资本投入和地质勘探的困难，使得石油生产在世界范围内很难在短期内迅速提高。由于以上原因，产油国具有得天独厚的优势，可以在短期内迅速提高油价而不必担心西方的抵制。但70年代两度大幅度提高油价终于促使形势逆转。高油价刺激非欧佩克国家的石油勘探和生产不断发展，同时迫使西方大力开发节能技术和石油替代能源，加上1973年以后西方经济的长期停滞，最终导致1983年石油价格的下跌。石油繁荣为石油衰退所取代。那么，汹涌而来的石油收入究竟具有什么特殊性呢？笔者同意许多学者的看法,认为它是一种地租性收入。197地租是供给弹性相对不足的土地的收益，而土地属于自然资源，因此地租被认为是“上天赐予的收入”。一些西方经济学家指出，地租或租金就是“超过用来将生产要素吸收到生产活动中所需成本的收入”，198即稀缺租金。与商业性资源储备有关的租金还有两类：（1）差异资源租金，矿物资源因其质量的不同所产生的租金。中东石油因为油层浅、油井自喷率高、大油田多、运输方便等优点，生产成本很低。（2）垄断租金，因为跨国公司垄断资源而产生的租金。199据认为，中东石油收入中地租成分占到了85%以上。200实际上，每个国家的经济中都包含地租因素，而中东产油国的这种依赖达到了罕见的程度，以至人们提出了“地租型（Rentier）国家”、“地租型经济”的概念。决定地租型经济的因素包括：第一、地租在经济中占主导地位。在科威特1980年的GDP中，石油地租的比重达到了70%，而产油国挪威仅为16%。201此外，1979年科威特的石油收入占其出口总值的94%、政府收入的93.2%，同年国内固定资本形成总值的88%来自石油部门。202第二、地租型经济大量依赖于外部地租。无论在国有化之前或之后，外国公司始终在石油生产中有很大影响。因此，石油生产与产油国经济没有太大的直接关系，后者因而无须发展一个强有力的生产部门。第三、参与创造地租的只是极少数人。石油工业雇佣的人数不多，尤其是本地就业人员不多。在海湾地区，一般仅有1%—3%的劳动力在石油部门中工作。第四、地租收入完全为政府所控制。这反映在早期西方公司上交的石油税和矿区使用费，以及后期的石油国有化上。因此，税收的作用不大，经济发展主要依赖地租收入的分配。第五、产生地租收入的部门为“飞地型经济”，它们与国民经济的其他部门缺乏前后向联系。产油国石油工业与国民经济的主要联系就是资金。所以，中东产油国具备了上述５个条件，成为名副其实的“地租型经济”。在战后第三世界的原料生产国中，基本上只有产油国具有迅速增加地租收入、从而成为地租型经济的可能性。这对产油国的整个经济社会发展模式产生了全面而深刻的影响。

2．和员工一起分享成果

【财富是大家共同创造的，理应让大家共同享受。因此，我们始终把员工的需要放在第一位，在房子、车子、孩子等各个方面，让员工们享受到企业发展的成果。】作为一个企业家，更要具备这种分享的意识。财富是由这个企业的所有员工共同创造的，理应让大家共同享受。按照这个指导思想，近些年来，我们公司始终把员工的需要放在第一位，急员工所急，想员工所想。在房子、车子、孩子等各个方面，让员工们享受到企业发展的成果。一是帮员工解决房子的问题。几乎每个来北京打工、就业和发展的人，都涉及房子的问题。作为董事长，我怎么帮助主要客户，也就是我们内部的员工创造价值？在我们公司网站的企业文化栏目里是这样说的，“我们要帮助员工安居乐业”。这有两个外延，一个是安居，另一个是乐业，安居是第一位的，乐业是第二位的。有了安居，才能乐业。谁都知道，北京的房价高，房租贵，在四环内租一个四十多平方米的开间，也得四千多元。为了解决这个问题，我们采取了三项措施。首先是建宿舍房，6个人一间，电视空调都有。其次是建过渡房，让那些结了婚、带老婆孩子的人，先住到这里。最后就是帮助员工申请自住房。申请成功后，企业给予10万元的购房补助。当时正是2008年，回龙观的房子每平方米只有7900元。这样企业帮一点，父母帮一点，自己筹一点，房子又便宜一点。所以我们公司有好多员工，都有了自己的房子。而且到现在，回龙观的房子已经涨到25000元一平方米了。还有一件事，就是我们在装修过渡房的时候，也是南北通透，里面隔了一间洗澡间，外面打了一个隔断，两口子住里面，孩子住外面。当时施工的人跟我说用平时的彩钢打隔断，我说可以。可等到做好了我去看时，发现隔断没有窗户。这样一来，里边没有光线，也不便于父母照看孩子。于是我说这个得要拆，不怪施工人员，只怪我没有考虑清楚。然后拆了，重新安了两扇窗户，还留出空调的位置，光线空气都非常好。施工队的人跟我们公司的人力资源部长说：“你们杨总，我真佩服，他是真心诚意地为员工考虑。”而我觉得，利己要达人，推己要及人。其实我干的这点事，老祖宗两千多年前都说得非常清楚，只是没有找到具体的载体去做就是了。二是帮员工解决车子的问题。我们公司在五环以外，虽然地铁、公交车都有，但总不如自己开车方便。买车，也是很多员工的梦想。于是我们团购了一批小轿车，免费配给中层干部使用。8万元一辆，车牌号码都连着，汽油也是我们统一供应。统一买汽油有特别大的好处，就是我们到石油公司买汽油，一次就买五吨，回来之后把卡一分就完了，而且石油公司开增值税发票，抵扣17％的税。所以给员工弄福利，自己也受益。现在很多的机关单位，都不允许把公家车开回自己家了。而我们不一样，这些配了车的员工，可以开车出去办私事，也可以开车上下班，干劲十足，活力十足。三是帮员工解决孩子的问题。我们有一个员工，他的小孩2012年时是六岁，需要上学了。但在北京，外地的孩子要读小学可是难事。为此我跑了几趟，找镇里又找区里，终于通过关系把这小孩安排到了海淀四小。当接到入学通知书的时候，两口子高兴得不得了。他们三口拿着录取通知书，拍了一张照片，贴到了我们公司的宣传橱窗里。我们公司还有一个姓尹的员工，已经结婚了，但她住的是部队的房子。当时我们帮助老员工买房子的时候，她没有买。后来我跟她说，如果你的孩子在北京考上二本以上的大学，公司就奖励10万元的学费。第二年，她的孩子果然考了一所好大学，10万元的奖励给了她。

2.人力资源业务审批权限表

第二节成长历程

从世界城市群普遍的发展规律来看，城市群的总体发展大致经历以“吸——溢——网——片”为特征的四个阶段。城市的最初发展都是以核心大城市的虹吸效应为主，吸聚周边小城市的各类资源，核心城市地位不断强化，此后，核心城市的人口及资源承载力遇到瓶颈，开始有意识的向周边城市扩散、辐射形成新城新区，溢出效应显现。外溢效应的产生，使城市之间的关联度得以提升，随着各类生产要素联系的日益紧密，核心城市及其周边将形成城市群的网状辐射。最终，若干城市群之间人口、经济活动彼此联系，大都市带由此形成。图：城市群发展的主要阶段城市群发展的第一阶段为强核吸附阶段，这一阶段以“吸”为主要特征，区域中仅有一个大规模城市，整个区域的资本、人才等各种资源向核心城市不断集聚；核心城市吸聚德力量远大于外扩的力量。这一阶段的拿地机会主要集中在区域中心城市。城市群发展的第二阶段为强核外溢阶段，这一阶段以“溢”为主要特征，区域中心城市规律膨胀，不断向外扩张，城市周边出现以某种功能如居住、产业、行政等功能为主的快速发展的副城区。郊区化成为中心城市发展的趋势。这一阶段的拿地机会主要在区域中心城市近郊或城市周边紧密辐射城市。城市群发展的第三阶段为网状辐射阶段，这一阶段以“网”为主要特征，区域中心城市与周边其他城市形成了产业分工和功能互补，根据行政地位、经济实力、产业和交通辐射力逐渐形成区域次中心城市、功能性中心城市、功能增长型城市等城市等级；中心城市外扩的力量凸显，成为发展趋势。这一阶段的拿地机会主要在区域中心城市以外的次中心城市、功能中心城市和增长型城市。城市群发展的第四阶段为连片发展阶段，有些已经升级为大都市带阶段，这一阶段以“片”为主要特征，城市群内多个超大城市和较大城市分工默契、协调发展，成为区域经济发展、金融贸易及信息技术的集聚与扩散中心；区域内城镇密度大，都市带毗邻区和交通节点地区引领多中心城市相向发展。这一阶段应主要集中在区域中心城市及次中心城市等毗邻相向发展区或特色城镇拿地。

（一）事先准备，尽量不给乙方准备的时间

客户会给自己留充足的时间进行各项准备工作，但不会给我们充分的准备时间，因为在这种价格谈判上，乙方准备得越充分甲方就越被动。有时候去谈判的销售负责人甚至都不知道去谈判的目的是什么，现场决定是不是要降价的情况屡见不鲜。特别是对于一些“陪跑”的供应商，你可能提前两天才知道有这种招标或者价格谈判，但是又不得不去。任何一个甲方都愿意看到自己希望他中标的乙方中标，不要抱怨这种“不公平”，因为没有人能够承受“意外”的供应商中标，这种结果带来的风险太大，不是降低一点价格能够弥补的。

五、如何利用客户公司基础管理者

思考：（1）利用客户公司基层管理者的难点有哪些？（2）利用客户公司基层管理者的方法有哪些？

首页上一页 2867 2868 2869 2870 2871 2872 2873 2874 2875 2876 下一页尾页