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“一对一会议”的中期进程：教练式管理
你的下属在“一对一会议”中对你说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办”。你琢磨了一下就告诉他说，你应该这么做……一、二、三、四说了一遍，然后下属按照你说的去做，果然一次成功——他很高兴，你也很高兴——这个事情做成了。然后你拿这件事情作为你培养人的案例到处去吹牛，说自己在培养下属方面花了很多功夫。这样培养人真的对吗？如果下属按照你说的去做却没做好怎么办？这时你就需要帮助下属冥思苦想，应该如何操作最后才能成功——你就此成为救火队长，在四处冒烟吐火的职场上到处奔走，帮助下属去灭火。“一对一会议”应该这么开吗？当然不是，本质而言，“一对一会议”是教练式管理74活动的最佳媒介，就像上一节中谈到的——“下属不但是问题提出者，也应该是解决方案提出者”。（一对一会议）-​ 下属说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办？”-​ 你回答他：“你把这个问题详细给我描述一下。”-​ ……(下属描述问题)-​ 你回答说：“还有没有？”-​ ……(下属继续描述问题)-​ 你再问：“你确定没有了？”-​ 下属开始思考，想了一会之后他告诉你：“没有了，就是这个问题。”-​ 你回答说：“你认为解决这个问题的关键点是什么？”-​ 下属思考了一会儿之后说：“我认为解决这个问题的关键点是……。”-​ 你问道：“搞定这个关键点是不是就真的能解决这个问题？”-​ 下属说：“应该可以解决。”-​ 你问：“到底行不行，仔细想一想？”-​ 下属又陷入沉思，思考之后说：“搞定这个关键点真的可以解决问题。”-​ 这时候你问他：“你觉得怎么做能够搞定这个关键点呢？”-​ ……(下属描述解决方案)-​ 这时候你又问了一句：“你确定这个方法可行吗？”-​ 下属仔细思考之后回答说：“应该可行”！-​ 你接着说：“那你的计划是什么？”-​ ……(下属描述工作计划)-​ 你问：“那么你需要我协助吗？”-​ 下属说：“应该不需要，如果需要的话我会来找你。”-​ 你问：“你准备什么时候开始？”-​ 下属说：“我一会回去就开始！”-​ 你最后再问一句：“我怎么能知道你完成的如何了？”-​ 下属说：“每隔两天我来给你汇报一次。”-​ ……这种教练式管理似乎很轻松，不过，在实际操作中管理者需要非常耐心，有一颗成就他人的心。因为有的事情自己明明很熟悉，20分钟就能解决问题，但为了让下属自己成长，不得不用一个小时引导下属自己去找到答案。75除上面这种教练式的管理外，在“一对一会议”的过程中，上司要书面记录关键点：关键点一：下属就某件事情做出承诺的时候，比如某一个货品的交期、销售的金额、回款的时间等等，应该作书面记录。关键点二：当你对下属提出建议、并被下属认可的时刻，双方最好都要记下来。关键点三：双方在沟通中出现的火花和亮点，以及双方经过深入思考和沟通之后发现工作中的一些不确定因素。这些工作不见得立即去做，但属于重要而不紧急的工作，需要记下来，未来应该着手推动解决。作为下属的绩效评价人，上司应该准备一个小本子——“被考评人绩效表现备忘录”。关键点一和二可以作为备忘录上的主要内容（在适当的时候记录完成情况），在你们某次沟通的时候拿出来，作为佐证和补充。此外，在“一对一会议”时间内，可以跟下属谈一点与具体工作无关的题外话。最好是平时没有机会谈的，比如他（她）在生活上遇到了哪些困难？在工作上遇到了哪些非常困扰的东西？对现在的工资、现在的奖金有什么意见？对行业未来的发展是不是产生了怀疑？未来的职业理想等等，这会很好地加深双方的互信。如果氛围足够好，下属会主动谈谈心里话，比如说，他（她）可能会说准备在半年之后离职，虽然这会令你感到意外和突然，但同时会让你整体工作安排更加从容，有了更大的空间提前准备应对变化。在“一对一会议”的中期进程中，上司要多听少说，多听对方讲讲，多采用开放式的问题，比如“你对……感觉如何”、“你怎么看……”、“对此我能做些什么？”之类的问题。一个好的经验法则是听的比说的多两倍。“一对一会议”最好不要在线上开。由于疫情因素和技术进步，在线会议越来越普遍。“一对一会议”当然也可以在线进行，但是和面对面相比，在线方式大大降低了会议效果。在收集信息和传递信息上，由于两个人并不是面对面，难以收集由表情、微动作、肢体语言表达出的丰富信息，再加之有时候还有网络延时的障碍，以及声音传递的失真，甚至会造成双方的误解。所以，如果要在网上开一对一会议，需要双方有完备的准备以及更充分的互动才能达到目的。此外，如果是开在线一对一会议的话，需要双方互相交换会议记录，以确保双方的理解没有歧义。
第四章 股权激励体系如何实施
第四章股权激励体系如何实施 股权激励体系的实施，完整过程需要经历四个阶段：第一阶段为调研阶段，需要对股权激励体系的实施环境作评估；第二阶段为设计阶段，需要进行股权激励方案的制定；第三阶段为实施阶段，需要合理合法完成实施组织程序；第四阶段为业绩评价阶段，需要配套的业绩评价体系对激励对象进行考核。 
生产主管三定卡
二、eHR原型文件
一、家学
　在一个“后喻文化”的传统社会之中，祖先的典范对于后人的思想与行为起着非常大的作用，他们的生平经历往往通过口传而在后辈之中留下记忆。这种家族的“集体记忆”对于族人的“自我认同”、行为方式都有潜移默化的影响。　　王阳明的六世祖性常先生少时喜与友人往来山水间，“时人莫测”，并与道士（赵缘督）“与语达旦”，终因“俗缘未断”而未从之出游。后出任广东参议因公在广东增城以忠死难。　　性常子彦达负父尸而归，“痛父以忠死”，遂躬耕养母，粗衣恶食，终身不仕。　　彦达子（与准先生）不改父道，终身事《易》之“遁世无闷”之诲，一度为避公门而逃入四明山石室之中，“不归者年余”，有司遣使寻之，与准闻讯深遁，竟致堕崖伤足，遂自号“遁石翁”。彦达、遁石父子两代“皆以德学为世隐儒”。272　　　　与准先生之子即王阳明之曾祖槐里先生，言行一以古圣贤为法，自幼即有志于圣贤之学，并对门人说过“学者能见得曾点意思，将洒然无入而不自得，爵禄之无动于中，不足言也”273。　　王阳明祖父竹轩先生，“性爱竹，所居轩外环植之，日啸咏其间”。“和乐之气蔼然可掬”，“雅善鼓琴，每风月晴朗，则焚香操弄数曲。弄罢，复歌以诗词，而使子弟和之。识者谓其胸次洒落，方之陶靖节、林和靖，无不及焉”274。　　王阳明父亲海日先生，曾有客以神仙之术来说者，他谢绝说：“人所以乐生于天地之间，以内有父母、昆弟、妻子宗族之亲，外有君臣、朋友、姻戚之懿，从游聚乐，无相离也。今皆去此，而槁然独往于深山绝谷，此与死者何异?夫清心寡欲，以怡神定志，此圣贤之学所自有，吾但安乐委顺，听尽于天而已，奚以长生为乎?”275　　由此可见，自六世祖以来，王阳明的家族之“乐”一直便在五伦的从游之乐与隐逸之乐之间游弋。这是王阳明的“乐”观产生的家学背景。我们不能忽视这种影响，王阳明“窃父而逃”的情绪让我们想起彦达负父尸而归的情景，王阳明的狂者胸次让我们想起槐里的操守，王阳明浩歌振林的举止让我们想起竹轩的雅兴，而王阳明对神仙之乐的态度与其家父更是何其相似乃尔。确实，“在一个尊重家世如中国传统的社会里，祖先的行为成就，往往对子孙志趣的启发和培养会有很大影响力”276。此实属无可争议者。
4.高开策略
外交家亨利·基辛格(HenryAlfredKissinger)曾经说过：“谈判者最初的开价应该尽量比你预期的成交价格更夸张！”你最初的开价越离谱，你在谈判结束时“勉强”接受的价格就越容易让对方感觉赚到了。高明的谈判者的开价到底可以有多离谱呢？1912年，曾担任美国第26任总统的西奥多·罗斯福（也被称为老罗斯福）代表进步党再次参加第28任总统竞选。为此，他精心准备了演讲稿，并交由其竞选委员会将演讲稿印刷成300万册精美的手册，封面使用的是西奥多·罗斯福神情坚毅的照片。按照计划，他将在接下来的一段时间，带着手册进行巡回演讲，并将手册发放给听演讲的听众以争取选票。在手册印刷完成之后，竞选委员会的一位员工突然发现宣传册封面照片底下附有一行很不起眼的小字：芝加哥莫菲特摄影工作室。这说明照片的版权归芝加哥莫菲特摄影工作室拥有，未经授权是无法在宣传册上使用的。如果弃之不用，不仅手册的印刷费白白浪费了，还会影响竞选演讲；如果继续使用，则需要向莫菲特摄影工作室支付版权费用，即使以每本手册1美元来计算，也至少需要300万美元。竞选委员会负责人乔治·珀金斯雇佣私家侦探去打探芝加哥莫菲特摄影工作室的情报。私家侦探回来之后告诉乔治·珀金斯，芝加哥莫菲特摄影工作室的老板莫菲特目前正面临财务困境，一心想通过努力经营工作室赚钱。此后，乔治·珀金斯让下属给莫菲特摄影工作室发了一份电报，内容是：“我们是西奥多·罗斯福竞选委员会，想使用你们拍摄的罗斯福总统的照片做竞选宣传手册的封面，计划印刷并分发300万册，这将给工作室带来巨大的宣传效应，你们愿意为此付多少钱？请速回电。不久，莫菲特摄影工作室回复：“我们以前从未接触过此类业务，但如果手册能分发300万册，我们愿意为此支付250美元的费用。”运用“卖方报价（提案）要高于预期成交价，买方出价（提案）要低于预期成交价”这个原则的目的是：（1）为谈判设定有利于自己的、较高的锚定价格。（2）为自己留出充足的谈判让步空间。（3）给对方让步之后，能让对方获得“赢”的感觉。（4）如果对方欠缺谈判技巧，你可能侥幸获得这个价格。正式报价（提案）最好是书面形式的，比如信函、传真、邮件等，以便在后续谈判中保留证据。无论什么形式的报价（提案），都必须十分干脆、肯定，不可含糊其辞，也不能使用“大概、差不多”这样的字眼。
4.浅谈三星和创新
在谈到“设计哲学”时，不同于很多设计师或者创业公司的创始人都会把“简单”挂在嘴边，DennisMiloseski的回答是“实用”，“在我们的工作过程中考虑的最多的是什么能对用户有用”。（摘自《三星要变成一个生活化品牌》）从上面可以看出，三星的设计核心理念仍然是以现有用户的需要为核心，这意味着他们灵魂中关注的焦点还不是在创新上，他们关注的是人们当下的需求。他在文章中接着说：“三星正在改变自己的品牌形象，他们希望三星成为一个生活化品牌，而逐渐淡化硬件制造商的品牌印象。……我所说的生活化品牌是指希望三星成为一个用户身份的ID。”三星说的“用户身份”，意味着一群人区别于其他人的共同特征，而核心的区别就是生活方式的不同。人们开始对自己的生活方式有所觉醒。觉醒意味着人们开始知道自己是如何生活着的了，并在觉醒中，有了自主选择和改变自己行为的可能了。比如一旦意识到自己有着浪费的生活方式，那么节俭的生活方式就开始了。这确是公司未来努力的方向。
第三十一章 驱逐出境
3.信息系统充分延展，对接上下游企业系统，形成网络
第三个阶段实际上要求企业从点到面，把自身的信息系统充分的在上下游进行对接，实现信息的无缝衔接，形成信息网络。这个阶段的企业间所使用的系统各不相同，底层逻辑和数据搭建方式也是差异重重。这种情况要求核心企业本身必须具备一定的开发能力，能够在不同的系统间有接口开发和链接能力。这对核心企业的要求已经是达到一定的高度了，就目前而言，能够做到这一点的已经是很优秀的企业了。系统对接除了本身的系统能力，对于在供应链中的协作能力也是重要考验。核心企业能够在供应链中掌控一定的主导权，引导需求端和供应端配合系统开发，并对部分数据的传输授权，才能让信息在不同的企业间真正地流动起来，改善供应链效率。
二、知识类课程
知识类的课程是最容易开发的，因为理论教科书到处都有，随意摘抄就行了。然而，知识类课程大多数枯燥乏味，面临最大的问题就是如何让课程生动活泼起来，这就需要我们运用一些方法。其中利用实物，一边演示一边讲解的方式是最好的，同时结合理论知识进行升华。比如在皮具公司培训时，就会以实物的形式让大家感受产品的好坏，然后顺便讲解什么是“真皮”。“真皮”在皮革制品市场上是常见的字眼，是人们为区别合成革而对天然皮革的一种习惯叫法。在消费者的观念中，“真皮”也具有非假的含义。动物革是一种自然皮革，即我们常说的真皮，是由动物（生皮）经皮革厂鞣制加工后，制成各种特性、强度、手感、色彩、花纹的皮具材料，是现代真皮制品的必需材料。当然如果实在不能实地考察或实物展示，可以运用图片的形式进行，也比纯粹的文字堆积更能让学员喜欢，比如，我在太太乐公司培训的时候，运用这样的流程图（如图9-2所示），就可以很好地调动学员的积极性。图9-2太太乐鸡精工艺流程图对于知识性课程来说要设置一些问答环节，让团队进行PK竞赛，这样可以使学员不觉得枯燥乏味，人人都兴奋起来去学习、记忆你所讲的内容。
82.我不要你的赠品，算成价格便宜点
错误应对1.对不起我做不了这个主。2.以前都没赠品，今天才有的，怎么可能折成钱呢？3.都这么做我们不是亏死啦。问题诊断汽车配件现在赠品越来越多，有部分消费者想把赠品折成价格。不仅汽车后市场难以接受，其实在其他行业这种情况也难存在。但是站在消费者角度想：我的要求合情合理啊，不要你的赠品当然价格就该便宜。“对不起我做不了这个主。”这就是一种推卸责任的说法。如果销售员讲这样的话，很可能给顾客造成一种“还有其他人做得了主”的印象，所以顾客会很自然地说：“那叫你们老板出来，他能做得了主吧？”而老板出来以后又会怎样呢？可能同样会陷入与顾客的价格争论中，最后不得不降低些价格，因为你是老板嘛，总要显得大方些。“以前都没赠品，今天才有的，怎么可能折成钱呢？”这样的说法容易伤到顾客的小心脏。意思就是说，你太抠了！将心比心，没有人喜欢别人说成“抠”，即使他真的抠。嘴下留德，让客户心情愉悦是我们销售员的必修课。“都这么做我们不是亏死啦。”这句话饱含埋怨、生气，会给顾客带来脸红、内心受伤、无话可说的后果，顾客面子上挂不住，只能选择离开。而销售员还会抱怨说“什么人啊就为了一点点赠品就不买了，还是不是男人？”您瞧，销售员一直没搞明白顾客为啥走的。请记住有时顾客并不是贪图那点礼品。销售策略把礼品折成价格看似不合理的要求却真实存在着。我们该怎样应对？从销售员角度上来说，我们要明确礼品的真正含义。它不是为了满足顾客心理上的差价而存在，其更重要的作用是提高顾客满意度。有时一份好的礼品可能会超过产品本身，让顾客留下深刻印象。产品满足了客户的使用需求，而礼品往往是满足心理需求。二者结合才能让顾客心满意足。1.把握好送礼品的时机礼品赠送有很多技巧性，怎么送、何时送、送的时候说些什么，这些都是我们需要提前设计，并反复演练的。千万不要把礼品当成讨价还价的必杀器，顾客一不购买就拿礼品砸。你会发现客户在还没有决定购买前，你说的任何礼品他都会说“赠品无所谓，只要价格好就行”。所以这里给你三个建议：一是礼品要包装，古语说“千里送鹅毛，礼轻情意重”，请在礼品送出时做好说辞，这里的包装是指对礼品的描述，一个好的销售员在送出礼品时一定会对礼品做适当介绍。二是礼品最好选择在成交之后送，给顾客意外之喜。有人会反对说成交了还送不是浪费吗？其实人只有在得到了意外之喜才是真的惊喜。不信你试试，在成交前送顾客不会有太大反应，如果在成交后赠送顾客都会感到高兴并连声说谢谢。第三，如果成交前送，请将礼品与商品严格区分，礼品不能抵冲价格的。2.把消费者引导到正常的销售轨道上来跟顾客解释清楚礼品的来龙去脉，把客户引导到正常消费轨道上，不要纠结于礼品及其价值。3.重点包装礼品价值有时候礼品具有很高价值，甚至还有唯一性。所谓唯一性就是顾客到其他地方是买不到的。比如肯德基的礼品有时就是全球限量版，很多孩子可能就是为了那赠品而特意跑到肯德基消费。语言模板销售1：（顾客已经结账买单完毕）非常感谢您的支持，我们这边特意给您申请了一个车载吸尘器，您可以放在车里，使用起来非常方便。（啊，谢谢，非常感谢，顾客意外之喜）。销售2：其实我也想把礼品折成价格给您，这样我的销售业绩也会提高些。可是您知道我们的礼品都是总公司按比例配送，您说成钱，别说折多少合适我不知道，就是折了钱，我也不能收，因为我没法入账。它不是我们销售的商品，不在我们销售系统内。所以请您理解。您看这款产品特别适合您的车（继续讲解产品）。销售3：其实照我看，还是要这个礼品划算。我们这个礼品可不是杂牌哦，这个不锈钢无烟锅可是德国双立人的，您可以去上海东方商厦看看，那里的售价是1888元一个，型号啥的都一样，是名牌产品。即使能折价像这样的好锅在我们县里也买不到，双立人在我们这没有专卖店。您回去可以用这个锅送人，赶上哪家搬家啥的当作礼品非常好的，您说是不是？俞老师总结消费者的要求不一定全对，我们要积极引导他们，要巧用礼品，达成销售。
第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利
第三节内部创业，让创业已不再是少数人的专利传统大型企业为推动战略转型，寻求新的业绩增长点，都倾向于鼓励内部员工创业，以此作为保持创新活力及留住人才的关键，不断创新发展的利器。如今，不仅是互联网公司，万科、美的等传统大公司也纷纷开始了“裂变创业”的尝试，鼓励员工内部创业，使企业活力得以激活，并更富有想象力和生命力。互联网时代，新型业态不断呈现，将会对一些传统行业和企业产生颠覆性影响。因此，企业在经营压力面前，迫切需要进行组织变革。互联网时代的创新是人才驱动型，核心在于如何激发人的创造力，这就需要适应互联网时代的激励机制。互联网使企业之间的分工协作越来越便捷，市场的交易成本降低，企业小型化。如果大企业不转变，人才就会离职。因此，内部创业成为一种传统大型企业的必然选择。为什么创业者也愿意留在企业内创业？因为不仅可以得到企业资金的支持,同时还可以被纳入到企业的产业链中，借助企业的销售渠道、品牌、研发和生产实力等，使得新创业项目与现有的渠道、资源和技术产生协同效应。另外，由于与公司业务具有关联性，公司对创业团队又比较了解，经过内部立项的创业项目还可以获得某种独特的竞争优势。因此，内部创业是双赢，使核心员工与公司的利益更趋一致。   当然，内部创业有不同模式。有的公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品。也有的鼓励员工停职创业，一旦这些小公司成功了，母公司有优先权把它们买回来，使地盘扩大。更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。内部创业体现出来组织变革。母公司与子公司、分公司或者事业部之类的层级体制逐渐发生变化，进而被由多个具有极强创新能力的组织所替代，阿米巴经营模式就是一个典型的例子。组织结构向网络化和扁平化的形态演进，公司的适应能力更强、反应更快，形成若干个阿米巴单元。内部创业要为企业战略布局服务。内部创业项目的选择，在具备商业可行性的同时，还要符合公司全产业链战略布局。在组织架构上，目前内部创业是建立有限合伙制架构。在有限合伙制模式下，创业公司独立运作，母公司扮演出资人角色，有利于进行客观评估。内部创业，风起云涌，越来越多的企业开始了这样的尝试，并且这些企业大多选择阿米巴经营模式。内部创业，让创业不再是少数人的专利。人人成为“CEO”，在互联网时代已经成为流行趋势。
  
    
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