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对比案例：“红高粱”为什么失败
在20世纪90年代末期，红高粱快餐连锁店曾红火一时，被称为中式快餐的领导者，红高粱的老板乔赢也风光一时，但是不到3年，红高粱就失败了，乔赢也锒铛入狱。1.“红高粱”发展史1995年4月15日，红高粱的老板乔赢筹资44万元创办的第一个红高粱快餐店在郑州最繁华的闹市区二七广场开业了。这家以经营烩面为主的小店以麦当劳为样板，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机，一开张就显示出与郑州几千家烩面馆的差异。面积不足100平方米的小餐馆，日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关，座位每天的周转次数高达22人次。开业仅几个月，“红高粱”就已经名利双收。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。只用了短短８个月，红高粱的赢利就达到500多万元，速度惊人。于是，一心想做大事业的乔赢把目标调高：要创造中国的名牌快餐，成为中国的快餐大王。为了抢占名牌制高点，乔赢力排众议，在红高粱创立不到一年之际，进军北京王府井，这里是麦当劳进入中国的第一站。乔赢看到了在这里开店的宣传效果，他以“打败麦当劳，做中式快餐之王”做为红高粱的口号。1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”，规模不足麦当劳的三分之一，气魄也略逊一筹，但在吸引食客方面毫不逊色。乔赢进军王府井的战略，一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等竞争的位置上。一时间，关于“红高粱挑战麦当劳”的各种新闻报道充斥于各类报刊的版面，“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。“红高粱”不俗的开局吸引了众多投资者的目光，1996年7月，河南省某房地产公司与乔赢签订了合作协议，共同投资、联合组建了河南红高粱快餐连锁有限公司。该公司注资294万元，占49％的股份，原红高粱烩面公司出资304万元，占51%的股份，乔赢出任董事长。房地产公司表示在3个月内筹资2000万元，于是红高粱董事会决定在全国发展20家分店。乔赢很快在海南、天津等地选了10个分店的地址，将一年来的300余万元赢利和房地产公司180万元预付金交了押金、租金及部分前期投资，平均一个店花了40万元，启租期为3个月。启租期到了，房地产公司承诺的2000万元不见踪影，没有后续资金，各地分店处于停顿状态，乔赢被资金搞得焦头烂额。1997年初，“红高粱”王府井店开张不到一年，“红高粱”就到了危险境地，所有的钱都投入到扩张中去，由于管理没跟上，单店的赢利能力普遍下降。为了筹集资金去支撑扩张计划，乔赢走上了非法集资的道路，利息惊人的高：年息30%。一拿到集资款，热情似火的“红高粱”又开始气势磅礴地宣称：3年内，红高粱要在全世界开２万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！但是口号不能代替利润，1998年底，红高粱开始全线崩溃，各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主上门逼债。1998年12月，“红高粱”起家的第一家店——郑州“二七店”被法院查封。红高粱彻底失败了，距离“二七店”正式开业只有3年半的时间。2.对比小肥羊和红高粱对比红高粱和小肥羊，两个公司有很多相似之处。（1）从起步时的实力来看，红高粱的起点是郑州二七广场的一家小店，而小肥羊的起点是包头市的一家小火锅店，起家时的实力都很弱小。（2）从扩张速度来看，小肥羊的扩张速度比红高粱还要快，小肥羊差不多在3年内，开店数量将近600家，远多于红高粱。（3）从连锁管理能力来看，小肥羊和红高粱在起步阶段没有多大差距，双方都没有连锁管理经验，基本上都是凭着感觉走的。既然两个公司差别很小，为什么结果会相差这么大，为什么小肥羊能取得巨大成功，而红高粱却惨遭失败，企业家乔赢本人也深陷牢笼呢？最根本的原因在于以下三点：（1）小肥羊是特许加盟，而红高粱是自筹资金、自建连锁店。小肥羊只是出租品牌，然后收取加盟费，同时由于小肥羊统一提供独特汤料和羊肉，又可以得到一笔收入。而红高粱在实力弱小之时就几乎完全依靠自己的资金来扩张，资金严重不足，为了扩张，甚至不惜贷款、集资。由于现金短缺，过分扩张还对已有的连锁店的经营造成了严重冲击。（2）虽然小肥羊也有自营店，但绝大多数都是加盟店，加盟者就是老板。这些加盟店的小老板在经营加盟店的时候，因为是经营自己的产业，所以会尽心尽力。红高粱则恰好相反，在各处开店并没有做好市场研究，投资回报很差。例如，“王府井店”从宣传的角度来看非常成功，但是赢利非常有限、店面太小、座位太少，面条的质量比起郑州的红高粱店差距很大；由于租金贵，所以难免压缩成本，烩面的性价比并不高。开店初期，很多消费者出于好奇慕名而来，后来发现不过如此，来得就少了。（3）小肥羊不炒作，踏踏实实赚钱，一边赚钱，一边改进管理；而红高粱一直在炒作，基本上没有在单店管理上下功夫。红高粱从炒作的角度很成功，但是始终拿不出“真东西”，消费者也不傻。从小肥羊和红高粱的成败对比中，我们可以得到很多启示。国内连锁企业遭遇失败大多不是扩张之误，而是患了一些“中国式”的内伤，这些内伤大致可以分为三类：（1）“革命浪漫主义”。例如，红高粱把“做生意”当作是“为国争光”或“为某某省市争光”的政治任务，只能进、不能退，不把生意当作生意，不讲经济效益，只图一时过瘾。（2）圈钱游戏。例如，2004年倒闭的普尔斯马特。普尔斯马特的老板从一开始就做好了一个“套”，先做单店，然后赶紧做连锁，一方面可以多压供货商的钱，另一方面可以从银行贷款，然后卷了钱，一走了之。（3）暗渡陈仓。例如，中关村的仪科惠光，搞连锁的目的是为了上市圈钱，在短期内扩张连锁店的数量和销售规模是能否上市的关键条件，仪科惠光因此不惜“高进低出”，导致自己现金流断裂而失败。很多人把连锁企业的失败归因于连锁管理水平低，这是不对的。多数情况下，一个立足于正常“做生意”的连锁企业的失败原因往往是由于没有抓住市场机会，或者错误地估计了市场机会。
2.推动人力资源从职能部门到效能部门
传统企业的人力资源部门向来是边缘部门、支持部门、职能部门，但自从企业注重ROI(人力资源效能)之后，老板们突然醒悟，人力资源部门是能用专业的方式改善ROI的部门，人力资源部门也可以像研发部、销售一样，直接成为能够为企业产出资源、提高效率的部门。人力资源效能，是人力资源作为一门生意的投产比。具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与不同层面的人力单位（公司、事业部、部门、团队、个体等）相联系，计算出不同人力的投入是否取得了相应的效果。人力资源部门成为经营性部门，负责为企业提高效能，人才地图也成了除了人才盘点、企业培训之外的效能提升的重要工具。人才地图帮助企业提高人力资源效能包含三个方面：1（1）精准定位，提高招聘准确率1975年，图灵奖获得者，IBM360系统之父弗雷德里克·布鲁克斯（FrederickBrooks）曾聘用过多名程序员。他在《人月神话》给出了一个统计结果，优秀程序员的开发效率是普通程序员的10倍。30多年过去了，这个数字依旧被行业普遍认同。招聘工作往往是企业人资部的脏活累活，HR甚至被称为救火队员。哪个岗位离职，HR扑上去补岗，工作非常被动。因此，招聘往往成为企业人力资源部不愿意去碰的工作。有些公司需要花大力气不断招聘优秀的招聘经理，因为前一个招聘经理没有成功招聘到老板和部门需要的人才而被淘汰。如果有了人才地图项目，人力资源部门就能提前主动了解了市场人才信息，提前定位，就能在企业有需要的时候直接寻访，提高招聘速度。即使由于各种原因没有成功招聘到位，也可以为用人部门提供精准而有效的人才市场信息，帮助分析主客观原因，为后续招聘提供改善建议。关键岗位的错误招聘，不但可能造成企业战略落地延误，甚至可能会有更恶劣的结果，聘错的成本太大。实际上，要提高招聘成功率难上加难。被誉为全球第一CEO的通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，他花了30年才把招聘成功率从50%提高到70%。可见，招聘这件事情充满了“噪音”。企业人力资源部门招聘到一名对的人才，就能极大地提高企业人力资源效能。人才地图项目帮助企业了解行业人才信息、定位优秀人才。获得清晰的人力市场信息后，能够精准定位企业需要的核心人才，直接寻访，减少不必要的“噪音”，促进招聘决策。2（2）薪酬调研协助，帮助企业育人留人大多数企业认识到建立识别、培养、激励、保留机制对企业发展的重要性，却因为遇到障碍因素难以开展，其中较为关键的是薪酬。我们能够获取市场上企业的薪资分位，从而制定自己的薪酬，提高薪酬竞争力。很多招聘人员听过这个拒绝理由：薪资不匹配。通过市场关键人才薪酬调研，我们可以快速知道企业的薪酬具有多少竞争力，才能知道是薪资低于市场还是高于市场。通过人才地图项目，可以了解市场薪酬架构状况，对比企业薪酬状况在市场的百分率。根据对企业人力资源效能的估算，确定企业薪酬竞争力，提前为企业的选育留用做准备。有个500强的化工企业一直认为自己的薪酬福利在行业内属于有竞争力的水平，但是员工却没有充分感知。当人选准备跳槽去谈其他企业的offer的时候，才发现自己目前拥有的福利非常不错。因此，企业给得多，不如给得好，还要用恰当的方式提高员工对企业薪酬福利的感知。这时候，企业如果引入薪酬人才地图项目，通过准确而清晰的数据来帮助员工建立对自身企业薪酬福利的感知，就能起到较好的作用和效果了。当然，假如通过薪酬人才地图明确本身企业薪酬在行业缺乏相应的竞争力，则需要在其他方面找出长处，作为企业综合竞争力的卖点，同时也想办法提高薪酬的吸引力，才能在当下激烈的人才竞争大战中立于不败之地。（3）建立和优化关键人才数据库GE的首席执行官杰克·韦尔奇先生曾宣称：在全世界所有的子公司的任何一个首席执行官离职，他都能做到在24小时之内宣布其继任人选。这样的高管选拔效率让人吃惊，他的秘诀是闻名世界的人才盘点和人才库搭建。据说杰克·韦尔奇通过长时间的积累，搭建了一个数千人的数据库。他每到一个地方出差，就会打开人才数据库的记录，看人才库里的当地人才，约他喝咖啡聊天。通过全球各地出差时的咖啡时间，他不断对这些关键人才进行盘点，对人才数据库进行梳理和更新，这个时候韦尔奇充当的是GE最大的人力资源官。因为对人才库的不断优化，让GE的人才任命效率积极有效及时。如何制定科学的企业内部人才供应链，并且能在短、中、长期不断满足企业的人才战略发展需求？设计人才发展的关键路径，在于明确各阶段的发展目标，量身定制人才的个性化发展计划，实现卓越的“人才库”管理与发展体系的建立。只有搭建好自己的关键人才数据库，才能在关键人才继任、关键人才培养、关键人才职业发展几个方面提前做好规划，为提高企业人力资源效能作出相应的规划。人才地图在外部人才招聘上为人才库的建立起到重要作用。有了人才地图，了解关键人才在市场上的分布，才能在合适的时候请人“上车”，更新持续不断的{？}人才供应链。
5.删除会议中的无效活动
首先，删除无效的会议，再删除会议中的种种无效发言和无用的形式。如果我们把所有会议进行分类，除了保留必须召开的部门周会、月度例会，其他临时会议统统取消，除非有明确的主题、有解决问题的措施，经过审批方可召开专题会。不论例会，还是专题会都设计流程图，优化会议进程，删除无效环节，企业的会议可以大大减少，必须开的会议效率会大大提高。附两个会议流程图供大家参考。
二、案例分析
首先，店铺的满意度十分的低只有72%，店长应该清晰的认识，每做十个客户至少有三个客户说我们的坏话，这三个客户平均会传播10个人，如此下去，我们品牌在当地的口碑已经到了无法挽回的地步。其次，顾客反馈购买产品少就得到不公平的待遇，说明我们店铺的服务和店长的管理出现了严重的问题，必须马上整改。最后，店长应该知道，客户连上门投诉都不来了，实际上就已经放弃你们品牌了，客户天天投诉不是好事情，但是顾客有诉求不反馈，我们不去察觉和发现，是我们管理的重大失误和漏洞。
第一节五步制定企业文化落地规划
为了使文化落地规划更加科学、理性，结合在企业中的实战经验，笔者总结了落地规划的五个步骤：第一步，确定文化落地目标体系，明确文化管理的大方向。第二步，确定文化管理组织，构建一套自上而下贯通、统筹管理与自主管理相结合的组织模式，把支部建到连队上。第三步，确定文化落地策略，使文化管理更有适用性，更有效率。第四步，确定文化落地关键路径，为落地工作提供相对具体、清晰的指引。第五步，确定相关投入，建立保障机制。图8-1文化落地规划的五个步骤

1、​ 库存之外的库存管理

当企业准备解决存在的库存问题时，要考虑到着手对象不仅仅是库存，库存只是供应链寻求供需匹配的副产品，是用来换取时间以达成供需匹配的，它与需求提前期、供应链全程各环节的时效性、产品与物料多样性等密切相关。当供需时间差越小、产品与物料品类越少时，供应链对库存的依赖性就会越低，反之就越高。所以，着手改变库存管理方式、方法之前，应该先逐一审视影响库存的非库存性要素，这是系统化解决问题所必需的。1.​ 控制产品复杂度前面专门探讨过产品复杂度对供应链的影响，在此知识提醒一下产品复杂度对库存也有很大影响。一个企业不可能单纯为了方便管理库存而选择更少的产品种类，但不必要的、不赚钱的多产品状况应该被有效控制。对于产品结构复杂性而言，可以说是一个影响库存的重要因素，如果控制好器件与物料对重用度，会乘法级降低物料种类，这对于控制库存作用巨大。我在一个生产沙发架的五金企业遇到一件事，设计部门针对不同产品总是做出完全不同的部件，他们确信必须这么做。而采购主管告诉我，有时候接到一个新部件需求时，供应商都忍不住说：“前几个月我司为你们生产的某某型号部件可以替代这个新部件，你们为什么要搞出这么多款式呢？”2.​ 压缩采购提前期采购端对库存的影响，不仅仅是在采购提前期方面，还有供应产能、供应可持续性方面。当一种物料的供应可预见性不让人放心时，势必要通过做库存的方式来降低风险。所以从库存管理角度，采购应该做好如下几件事：​ 选好供应商，选择供应商不能仅仅盯着物美价廉，还要看其供货响应周期、产能与供应可持续性。​ 管理好供应商组合。一方面要控制好独家供应商数量，独家供应商不仅在商务上使企业处于被动，在供货产能保障上、响应周期改善积极性等方面都有风险；另一方面供应商数量过多也不好，除了管理成本高、不能发挥批量采购的经济效应外，也不利于深度管控供应商，让供应商在备货、压缩供货周期等方面持续做出改善。​ 管理好与供应商长期合作关系，要让供应商放心备货、优先满足我方要货需求、持续改善响应敏捷度和柔性，需要建立互利的、信任的双边关系。​ 供应商对于帮助我方减少产品结构复杂度、增强物料可重用性提供很大帮助。​ 让供应商对关键物料进行提前备货、备料事宜，建立计划、采购、供应商三方参与的例行沟通机制。3.​ 压缩生产周期库存的实质是以存量换时间，与需求周期和供货周期都紧密相关，供货周期由生产周期、采购周期、物流周期组成，这三个周期的压缩都有助于减轻库存压力。对成品库存而言，生产周期缩短可以降低成品备货库存量；对原材料库存而言，生产周期缩短一定意义上可以相对减轻采购周期的压力，进而降低原材料库存水平。4.​ 提升物流效率物流效率直接影响的是周转库存，物流效率低了，就需要更大的周转库存保障各个环节不断料。物流效率涉及全物流环节，供应商送货、IQC检验入库、生产领料、成品入库、成品发货、公司原材料仓库分布、成品仓库分布也都会影响物流效率。采购端的物流周期过长，效果相当于采购周期过长，就要用更多库存来确保供应安全；销售端的物流周期过长，效果相当于生产周期过长，同样需要更多的成品库存来确保交付安全。5.​ 库存管理的存量监控与反馈回路从控制论角度看，对库存的管理是一个控制循环过程，控制必须依赖对现状存量与流量的反馈来进行，反馈信息越准确、越快速，控制就会越有效。所以随时掌握库存量、库存变化量是库存管理的基础之基础。很遗憾的是，很多企业，哪怕是业界知名度很高的企业，这些基础工作都没有做扎实。无疑反馈信息的缺失或偏差、反馈效率的低下对库存管理水平影响很大。要改善这些工作有五个要点：​ 做好账实相符。在当前信息工具并不缺乏、并不昂贵的时代，账实相符做不好，主因一定是管理问题，而非信息化问题。​ 例行化对库存的多维度分析，即包括对存量信息的动态统计、分析与监控，也包括对进出流量信息的动态统计、分析与监控，还可以包括对物料模拟齐套性的分析等。​ 建立正式的反馈回路。仅仅依靠专业岗位和相关管理者经验性的自发式反馈回路是远远不够的，要通过反馈信息的结构化、反馈频率的要求、反馈方式的明确定义建立起机制化的库存反馈回路，及时让各个层面的监控者、决策者了解情况并做出及时响应。比如每个月的库存存量与流量信息应该反馈到S&OP会议进行评估和决策，每周需求计划、物料计划、生产计划的沟通例会应该共同审视库存存量与流量信息并做出必要的响应。​ 要明确与库存管理相关的OWNER制度，包括在账实相符方面的具体责任落实、库存数据统计与分析的责任落实、反馈路线的责任落实、依据反馈信息做出决策的管理责任落实等。​ 建立信息化的库存管理中控平台。谈到这个问题，其实并非一定意味着要花巨资导入BI软件，在ERP或者外挂系统开发出这些功能并非特别困难的事。6.​ 管理好“异常”库存“异常”库存指那些存在于仓库，但实际并不能使用的库存，这些库存不及时进行清理，不仅在库存管理费用上是不划算的，还会影响库存水平管理。呆滞物料要及时清理，超存物料要及时清理，待处理品、返修品都要尽快做出明确处理结论，可替代使用的尽早采取措施替代使用、降级使用，该变卖的及时变卖，该报废的及时报废。7.​ 明确部门分工、理顺部门接口关系管理可以从两个维度进行诠释：一是运筹学意义上的，管理就是寻求最佳的资源配置方式与运作方式；二是人性学意义上的，管理就是驾驭组织不同构成部分之间的博弈，以促进跨部门的协同。运筹学意义上的资源配置与运作方式是管理体系的主体可视部分，后者却是管理有效性的关键。跨部门立场博弈是“人性”的现实体现，比如销售部门总是希望备有足够的库存应对可能突发而来的客户需求，而计划部门总是希望可以维持较小的库存量；采购部门不愿意在供应商处建立库存，因为一旦这些库存没有被使用，最后还是采购去善后。我们讲库存管理方式、方法时，多是从运筹学角度出发的，而确定库存各关节有效性的关键是驾驭跨部门的立场博弈，达成良好的跨部门协同。所以我要特别单列一个小题目强调与库存管理相关的部门分工、跨部门接口关系的重要性，无论对何种库存管理方式、方法，跨部门协同顺畅度都是管理有效性的关键所在，不要把改善库存管理的期望都放在是从库存管理方式、方法、工具等方面，要关注部门分工、部门接口关系设置，这些是一切库存管理手段的基础和关键。现实中企业库存管理不佳的主因，往往不是在方式、方法、工具上，而是在跨部门协同管理上。明确与库存相关的部门分工、理顺跨部门接口关系不能仅仅通过组织分工、部门职责说明这些手段，而是要通过更系统的流程优化。流程优化的核心意义不在做事的指引步骤本身，而在于通过流程方式动态地、场景化地明确了部门分工，在要素层面精准定义跨部门的接口关系。
三、流程型组织与传统组织的区别
最后，再来看下流程型组织与传统组织（纵向控制型组织）的差别。流程型组织与传统组织的区别主要体现在设计导向、资源分配与组织设计原则几个方面，如下图示：图1.7流程型组织与传统组织的区别1.设计导向。几乎在所有的企业里都在强调以客户为中心，但在做组织设计的时候则恰恰相反。在传统组织里，员工对上级领导负责，以客户为中心成为口号，实际上是以领导为中心，因为客户无法影响员工但领导可以“一言定生死”；在流程型组织里，是以客户需求到客户满意为导向的运作模式，强调的是横向协同，端到端拉通，客户的满意度会直接影响员工的考核、评估结果。简单地说，纵向控制型组织会让员工“眼睛盯着领导，屁股对着客户”；流程型组织则反之，正如华为任正非所说的“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。需要说明的是，这里说的客户不局限于外部客户，也包括公司内部的客户。比如说，采购给销售采买成品，销售就是采购的客户；人力资源给各个业务部门招聘人才，各个业务部门就是人力资源的客户。2.资源分配。在传统组织里，依据职能分工进行权责利分配，换句话说就是资源靠“抢”，不同部门直接互相争夺资源，滋生诸多矛盾与纷争。在流程型组织里，基于流程来分配资源，因为要完成流程（事）而配置合适的资源，进行合理的授权。3.组织设计原则。在传统的观念里，先设定组织后再调整流程以适配组织，往往会出现组织频繁调整而流程没有及时刷新，最后很多工作就没有人做了；同时，往往会出现换了一个负责人可能做法完全不同，可谓是一招天子一朝臣。流程型组织则不同，基于流程来设置组织，因为要完成这个事，所以需要适当的组织人员来执行。总之，流程型组织注重横向协同，对事负责；传统型组织强调纵向指挥、控制，对人负责。流程型组织不依赖于某个特定的人，依靠流程体系来维持组织运作，传统型组织则反之。这也是为什么最近几年流程变革越来越热的一个重要的原因，人容易流动，但流程管理体系则相对稳定、可靠。变革，对于任何一个公司来说都是一个艰苦的过程，流程型组织转型亦如此。确定了流程变革的目标只是开始，如何迈向目标并达成所愿是接下来要逐一分享的。
5.4.7.1场景主线1：传统售后智能化
传统售后智能化是依托数字化技术，应用智能化工具，打通在线化流程，构建以客户为中心的智能售后服务体系，以解决售后信息不对称、售后服务流程冗长、售后服务效率低下等阻碍传统售后服务发展的瓶颈问题，实现传统售后服务的智能升级。
（一）有利于构建品牌的（品牌偏好促销）
试吃（用）、派样（单独、联合）、游戏、赞助、联合促销、主题陈列、EVENT、路演等。1.试吃试吃（用）和派样是最重要，也是应用最广的一种促销手段。试吃是新产品上市的必备手段，新产品上市一定要通过试吃（用），让消费者快速认知产品，形成产品印象。试吃也往往与其他提量的促销方式结合，对销量有很大帮助。试吃简单易行，成效高，成本低，大、中、小型企业都可采用。派样也简单易行，但成本比较高，效果不好控制，现在大多数企业已经不再采用派样的方法。试吃的操作，一般是在超市内部或外部活动场地，摆好试吃台，在现场通过人员简单操作，或者复杂的现场炒制、煮制、泡制等，直接分发给经过的观众，现场品尝。通过试吃，让消费者知晓产品的核心产品力。比如通过观察、品尝或试用，了解产品最核心的一般属性，如食品：颜色、口味（甜、咸、辣、麻）、香气、触感（硬度、弹、韧、滑）、浓稠度、油度、独特卖点诉求等），建立好感度。如图2-1所示。图2-1产品力的五感体验试吃是树立品牌（产品）形象和核心卖点的重要手段，那么品牌和产品形象的展示及试吃人员的话术就是核心。（1）试吃非常重视试吃台的形象布置和试吃促销员的服装试吃台形象设计，集合加工和操作功能设计、陈列展示、品牌形象、促销赠品摆放等为一体，如图2-2所示某品牌试吃台的设计。图2-2促销试吃台前后视图促销服一般采用带有品牌形象的服装，设计要时尚、靓丽一些，风格、颜色与产品定位相符合。图2-3是一款针对韩国风格零食产品的促销服。图2-3促销服（2）试吃一般是大范围铺开，因此要制定详细的操作标准规范，让现场促销员能够按照标准，自行、准确操作。某方便面的试吃SOP建议食用规格：××袋面(不用盒面）。食用方法：冲泡。水温：100度。水量：水线，约600ml。冲泡时间：细面条4分钟，宽面条4.5分钟。操作流程：第一，把面饼放入滤水盒内，倒入蔬菜包中的脱水蔬菜。第二，加入开水，盖过面饼（约600ml），盖上盒盖，并将酱包放在盒盖上预热。第三，4（或4.5）分钟后将水沥干(直到出水口的水不能连成一条线时止）,剩余10~15ML水）。第四，以备用的剪刀将面体十字状剪开，便于面条分配。第五，把粉包里的粉倒入，再将酱包里的调味酱挤出加入，注意不要与粉重叠放置，并将酱料全部挤净与面条搅拌。第六，用筷子将面条顺时针搅拌约10次左右，再用筷子将面边挑起边搅拌，至面条上的酱色均匀为止,。第三步至第六步，整个过程注意时间控制在1分钟以内。在进行第二次拌面过程时用开水冲洗一下滤水盒，碗内不要有残留的料包或面条等。试吃时有几个口味使用几个滤水盒，对应口味使用，不可混用。分配量：6杯/盒或袋。送面：促销员用托盘盛面进行派送，并执行标准话术。吃面：协助消费者回收试吃杯叉，引导消费者购买产品。（结束）（3）试吃话术很多企业的试吃往往流于形式，做单纯的形象展示，不重视话术，话术仅仅是单纯的：您好！欢迎品尝××品牌的××产品。丧失了产品优势的传递。话术要浓缩产品的核心卖点诉求，通过一定的方式快速表达出，制定技巧详见“第六章促销活动现场管理核心技能”的话术制定部分。试吃礼貌用语：招呼：欢迎您品尝××品牌××产品。送面：请您品尝××品牌××产品。吃面：谢谢您品尝××品牌××产品。产品标准话术：欢迎品尝，××品牌××产品！××品牌××产品的吃法与众不同，拌着吃新鲜而时尚，夏天吃起来不热，同时保持××品牌××产品原有口味，香气更浓；采用××新工艺，入口爽滑，吃起来口味更地道！（4）试吃时机试吃活动选取卖场人流高峰时段进行，可选择时段有：​ 晨间卖场刚营业生鲜区买菜高峰时段。​ 午间10点至12点购物高峰时段。​ 下午4点半至6点购物时段。​ 如果是夏季还可考虑晚间7点至8点半消费者纳凉时段。（5）分装一定注意卫生，佩戴口罩、手套等，采用标准用具、按照标准规范进行。禁忌慌张、无序。分取时注意试吃杯的美观，不要让试吃品、汤等溢出杯外。（6）半强制式派发促销员手托托盘（托盘有相应广宣画面），在试吃台前派发并维持试吃秩序，如试吃台前消费者试吃活动不够踊跃，要求促销员走动派发。如果是单纯的试吃活动，则采用前面的标准试吃用语即可。但如果配合销售，前面的派发方式成功率不会太高，采用半强制式派发就会比较好。半强制式派发最大的好处就是让你接近顾客后，少被拒绝，顾客能给你说话的时间。没有试吃，很难接近顾客，很难有开口的时间，大多数顾客会直接离开，根本没有机会交流。有了试吃，中国人的传统心理，吃人的嘴短，怎么也会留出时间与你交流几句，也显得礼貌和有素质。促销员获得了最宝贵的可以交流的时间。半强制式派发，特点之一是试吃品要拿得迅速简单，千万不要还没拿起试吃品,顾客跑了。也不要拿起来了，吃完再换DM单或样品，手忙脚乱，顾客也跑了，所以动作和摆放很重要。半强制式派发的另一特点就是：半强制的动作、诱导性的话语。半强制式派发动作：顾客逐渐走进，拿起试吃盘，动作稍快，手递往顾客右手的中间内侧上方，顾客一抬手就只能接（千万不要递往左右手的外侧方，顾客一抬手就只能往外甩）。同时看着顾客的眼睛，试吃品随着语言递往顾客，伴随诱导性派发标准语言：“哎哎哎~~，小朋友~~小朋友（或者姐~~姐，因人而异），过来尝一尝，过来尝一尝××品牌××产品。”（一定要让顾客品尝，不买不要紧，要品尝）这句话要不断重复，手随着这句话，急促小幅度上下晃动。如果顾客犹豫或拒绝，担心尝了不买而不好意思，要用实际语言去打消顾客的疑虑：“来，姐，尝尝、尝尝，不要紧，姐，不买不要紧，尝一尝，（开玩笑似的），不尝白不尝，尝尝吧，不买都行。”充分运用语气词及手势语言（举起试吃盘自然递向顾客）。不要僵直地站在销售区域，最好是忙着工作的样子，创造好的工作氛围，这样非常自然。否则，一直僵直的站在那里纯叫卖，顾客会认为产品不好卖，你突然迎上去，顾客觉得突兀。要点：语气词运用，重复化的运用，中间的间隔很短、连贯。一定要用这种重复的语气来邀请试吃，这样会成功率很高，显得热情、自然、有氛围，顾客也认为试吃是自然而然的事。这种试吃方法的成功率极高，传统的生硬试吃方法，成功率很低。传统试吃方法的成功率在30%~50%就不错了，半强制试吃的成功率高达80%，甚至90%以上。（7）清理试吃盘、试吃汤勺及筷子（牙签）等需在用后用洗涤剂清洗干净，要时刻保持试吃台的干净整洁。垃圾箱不允许用本竞品纸箱，并及时清理以免污染试吃环境。对于公司的垃圾箱需在每次活动后清理干净。（8）试吃过程注意事项​ 吃的过程中随时问一问：“好不好吃？”​ 试吃一定要让顾客吃完后觉得产品好，而不是感觉不好。​ 试吃用具干净、清洁，每日清洗，早晚各一遍。​ 试吃品必须新鲜，如果是热试吃，不允许凉了吃，及时保温（配备保温盒）。​ 试吃品必须用最好的产品来试吃。​ 试吃品不要太小，至少拇指头大小。​ 试吃一定要配合销售进行，试吃时手里要拿着产品，一边试吃，一边及时把产品送到顾客手中进行推荐，不要为了试吃而试吃。​ 试吃品不可私自挪用或自己享用。​ 不可不试吃，不可大量浪费。​ 试吃时销售话术：提前制定《产品标准销售话术》。2.游戏游戏有很多方式，比如猜谜、集字、投篮、套圈、比赛（比如吃面比赛、喝啤酒比赛等）、拼图等喜闻乐见的方式，购买额达到一定后，可以参加活动，消费者参与进去，玩得不亦乐乎。案例1：箭牌口香糖的游戏购买××金额的产品后，可以参与活动。游戏机器：一台机器，设置了两个可以让消费者伸手进去参与游戏的孔，另有游戏机器设置按钮，按一下按钮，机器内的小样品即向上喷起，这属于全自动的设置，操作方便。游戏参与方法：所有有兴趣的消费者均可参加游戏。游戏方法：消费者伸手到机器内中间，手掌心向上；促销员按机器按钮，赠品的样品就会喷出来，消费者捉到机器内的小样品即可获得相应的赠品。赠品设置：机器内的小样品有木糖醇产品的空瓶（1个）、木糖醇各种口味的水果模型（若干）。捉到木糖醇空瓶的，即可获得木糖醇产品一瓶；捉到其他水果模型的可获得黄箭新品试用装一包。道具：游戏机器一台，木糖醇孔瓶1个，其他水果模型若干。整个活动占地不大，可以在卖场内进行，游戏、买赠结合进行，而且游戏和买赠的堆头就在一个位置，操作起来比较方便。案例2：某公司的集主题字获大奖吸引老顾客回购，防止品牌转换。活动分为3期，以时节变化为主线，以春节为例。消费者购满一定金额（××元），即可抽取一次,每期为1个阶段。分别制作以3个主题为标志的奖券，放入抽奖箱内。​ 第一期：喜迎开门红；时间：××××年1月份。​ 第二期：热闹春节福；时间：××××年2月份至元宵节截止。​ 第三期：新春踏青行；时间：××××年3-4月份。制作如下：​ “喜迎2020开门红”，分为“喜迎”“开门”“红”三个，在第一期投放。​ “热闹春节福”，分为：“热闹”“春节”“福”三个，在第二期投放。​ “新春踏青行”，分为：“新春”“踏青”“行”三个，在第三期投放。投放时，最后一个字投放要最小概率。计算方式如抽奖活动的计算。设置基础奖：每个主题集齐2个不同券，获赠××赠品。大奖1：每期开奖，集齐每个完整主题的，获赠：××××赠品。大奖2：最后三个主题全部集齐的，获赠××××赠品。3.联合促销联合促销，是指两个品牌，一般是互相选取对方产品为赠品，共同策划，共同推广，相互借用对方的品牌力来提升和巩固自身品牌，同时针对双方品牌的目标消费群体互通有无，如图2-4所示。图2-4联合促销
6.清洁工具标识
【作用】明确厂区、酒店、医院、饭店等场所清洁工具管理，让拖把、扫把、撮箕、毛巾等定位存放，让所有人在10秒钟内找到相应的工具，提高工作效率。【范围】厂区、酒店、医院、饭店所有拖把、扫把、撮箕、毛巾、面盆、水桶等。【标准】位置：挂在工具架上。材料：墙上挂钩或购买工具架。尺寸：根据悬挂工具自定义。颜色：自定义。【注意事项】①清洁工具管理架做好排水，连接下水道，防止拖把、毛巾等滴水把整个地面弄脏。②多个班组、多个岗位拖把必须区分名字，如迎宾组、传菜组，明确负责组，方便管理。【管理标准】①5S区域责任人负责保管各自领用的清洁工具。②行政部负责清洁工具的购买、领用及工具摆放的监督检查。③发放给各岗位、人员的工具必须责任到人。④对各岗位的清洁工具进行部门区域标识（工具手柄上贴上部门区域的标签），便于使用完及时放回原处。⑤工具的悬挂应与工具架上的标签相对应，按照顺序依次悬挂，所有工具均放在划定的区域线内。⑥相同的工具可挂在同一个挂钩上，但不得超过3个；平板拖把等体积较大的工具可拆卸后再悬挂；清洁工具架有损坏的，及时联系行政部或设备课进行定做或维修。⑦清洁工具自然损坏或因使用时间过长而不能继续使用的，可以到行政部申请。⑧清洁工具每次使用完毕后必须清洗干净放回原处，每位员工均有爱护清扫工具的义务。
三、老板，民营企业的支撑板
“如果我不在这个位置，3年之后，华强基本会烟消云散。”这是我们在与华强化工董事长余华强先生沟通时他多次提到的观点。随着对华强越发深入的了解，我们也逐渐理解这句话并不是自负的诳语，而是一种自信的无奈。人管人一条线，制度管人管一片，文化管人管全面。华强化工管理之严格，在当地广为流传。部分是化工作为高危行业的特殊性所致，但更多的是余董事长几十年不遗余力地推行制度化管理的成果。厚如《辞典》的制度条例为华强人在园区内的各项工作行为都树立了标准和规范，配套考核体系及时奖罚，保障制度的贯彻执行。此外，集团企管部每年都会对在行制度进行审核梳理，以保持制度的新鲜度和高效性。正是这样一套完善的制度管理体系，才能骄傲地说出“华强的一个车间主任出去能胜任一厂之长”的豪言壮语。在华强，事务性的工作走流程看制度，但创造性的工作却是一言堂。这并非余董事长擅专独断，而是下属团队“打工主义”的必然。每个人在做好分内事儿之后都静静地等待着老板的指令，很少有人去思考华强的未来，这是余董事长的无奈。曾经有一个观点风靡管理界——老板的境界和格局是企业最大的天花板，这句话从某个角度来说是对的。但碰上爱学习、爱思考、有悟性的老板，老板反而是企业的支撑板。在2015年直管复合肥以后，余董事长先以“公平、公正、公开”为销售工作开展原则，彻底打消业务员的工作顾虑，再以“接待就是生产力”为宗旨，向经销商全面展示华强的新形象，用细节塑造感动，受到经销商高度赞誉，开局亮招就完全激活了整个华强的销售链条。当行业还在为增值税征收与否争执不下时，余董事长再次果断决策将每年年中设备常规检修延后，仓库原料挪外码堆，双高塔全力生产。到8月初征税通知下达，不到半个月，4万多吨库存瞬间卖空，账面倒挂1万多吨……类似的成功不胜枚举，不论是前瞻性的观点判断与方向把握，还是实际性的问题考虑与政策落地，都能展现余董事长在几十年企业管理过程中积累的思考与智慧。面对华强今日的成功，团队的功劳不可没，但老板的付出不能因为是老板而被忽视。所以，华强其实是幸运的。企业经营是一条没有终点的路，50万吨的销量只是华强远征途中的一个里程碑。眺望未来，华强已经做好了再次出发的准备：以“成为农民信赖的科学种植服务商”为愿景，以“科学养护中国田园”为使命，积极响应国家化肥零增长政策的号召，发展高效新型肥料，实现产品的转型升级，充分借助互联网+全面实现客户管理平台化，同时强化农化服务，贯彻践行“科学种植”，帮助农民真正实现可持续丰收，从而实现品牌形象新高度。衷心祝愿华强复合肥，一“黑”到底。
三、复核委员会审议
交易所复核委员会根据《上海证券交易所复核实施办法》的规定进行复核。复核委员会审议期间，可以要求上市公司、保荐机构和证券服务机构提供补充材料，提供补充材料期间不计入听证及审议期限。公司和相关机构提供补充材料的期限累计不得超过30个交易日。公司和相关机构未按交易所要求在规定期限内提交补充材料的，交易所复核委员会继续进行听证或者审议。交易所可以自行或委托相关机构就公司有关情况进行调查核实，并将核查结果提交复核委员会审议。调查核实期间不计入审议期限。
  
    
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