热门：快消品零售营销老板
四、企业突破成长天花板的关键
每个调味品企业在成长的过程中都会遭遇一些瓶颈问题，比如新产品研发、经销商合作、渠道建设、品牌传播、资金周转、人才欠缺等。这些问题形成了阻碍企业顺利发展的“天花板”,许多调味品企业没能突破这些“天花板”而功败垂成。在激烈的竞争中，企业做梦都在想着如何才能走出困境，从层层叠叠的“天花板”中成功突围，但残酷的现实又告诉我们，最终得以突围的企业只是幸运的少数，问题是谁有幸成为少数中的一员呢?(一)调味品企业普遍面临的“天花板”(1)销量下滑或停滞销量下滑或停滞是调味品企业遭遇“天花板”最直接的一种表现，也是企业在成长过程中遇到的“坎”。有一种说法，一般调味品企业在发展中会遇到几个坎，若按销售额衡量，分别是1亿元、3亿元、5亿元、10亿元、20亿元、50亿元、100亿元以上。目前大多数调味品企业徘徊在数百万元至5000万元之间。在突破每一个坎之前，企业往往会面临数年的徘徊期，一旦突破了这个坎，企业就可以获得几年的高速成长。(2)产品力薄弱，产品结构不合理产品是一个企业的生命，而调味品企业普遍遭遇的一个“天花板”就是产品力不够强。产品线长期在低端市场徘徊，盈利能力差，产品结构调整困难。这个问题绝大多数调味品企业都有，许多企业其实是在“吃老本”,靠一两个老产品支撑，其余的产品只是做样子，给企业带来的贡献微乎其微。(3)新产品推广不成功新产品推广一般都是企业非常重视的，但市场上的产品同质化现象日益严重，跟随模仿成风，但少有战略性的新品出现。不少调味品企业都在感叹，新品推广基本上没有成功的，都是在跟随别人，换个包装、提出一个概念、调整一下容量、增减几个品种、变动一下价格等，都没有对企业产生实质性的作用，仍然靠着老产品赚钱、盈利。(4)渠道基础薄弱，渠道掌控力差渠道问题是另一个容易遭遇的“天花板”。对于调味品企业而言，渠道在一定程度上比产品重要，但它们往往面临一些门槛：企业和经销商之间互相博弈、相互制约，影响发展；对商超渠道不知如何有效运作；对网络渠道如何拓展非常困惑；渠道之间的矛盾无法协调，对产品价格缺乏有效管控；缺乏强有力的新品来调动渠道的积极性；不知道如何对渠道进行精益化管理……(5)品牌影响力弱品牌影响力弱往往是企业发展过程中的一种痛!在调味品企业中常见的一种思想：品牌和销量不可兼得，做品牌就会影响销量，而做销量，品牌就成长不了!这无疑表明了一种态度：企业应该重销量而轻品牌!实际上，品牌影响力弱实际上会影响销量的持续增长，品牌影响力弱、形象差，对产品附加值的提升，以及向中高端消费群体的拓展造成很大的阻力，在当前原材料成本上涨、网络渠道影响力巨大的情况下，不走品牌化之路又不行，这实在是一件伤脑筋的事情!(6)销售团队执行力弱大多数调味品企业都会感觉自己的销售团队执行力不够，因为和一线品牌相比，自己的铺货率始终不够高，产品在终端的上架总是品种不全，终端的陈列表现始终不强，促销推广的执行始终不到位……为此，企业老板认为，销售人员不够投入，总是站在经销商一方和企业讲条件，不肯吃苦，执行力差，积极性弱，整体作战能力弱，常常为了短期业绩而做一些对市场伤害很大的动作。实际上这与企业缺乏明确的策略思路和模式，缺乏有效的激励手段，对销售人员没有足够的指导有关。(二)缺少系统的思考无法突破“天花板”的根源通过大量的实践和分析，笔者发现在遭遇“天花板”困境的调味品企业中，少有企业对自己所处的境况、根源和解决之道有清晰的思路，容易陷入细枝末节中，对大局缺乏深入和清晰地把握。以某个调味品企业为例加以说明。某调味品企业居于行业中的第三梯队，市场范围集中在五六个省，以农村市场为主，渠道主要由经销商通过批发市场辐射，销售人员十几个人，多数以出差形式开展业务，主要是和经销商建立良好的人际关系，基本没有品牌传播和推广，以渠道返利刺激作为主要销售模式。近几年该企业就遭遇了“天花板”而无法突破：销售额始终突破不了2亿元，利润额下滑，产品线低端，品牌形象差，新产品推广不成功，销售团队执行力差，几乎调味品企业能遇到的“天花板”都遇到了!对此，该企业陷入迷惑，尽管尝试了多种方法，连续换了若干任营销总监，但问题始终未能得到解决。该企业销量下滑及停滞的原因，是由综合因素导致的，而这些影响因素也是互为关联的，如果不能清楚了解这些因素之间的关系，从根本上解决这个问题是不可能的。其一，关于产品线低端的问题，产生的原因比较综合，但关键在于企业的经营思路和整体产品战略规划存在问题：◎该企业在初期走的就是一条追求快速增长的道路，即销量导向。在这种经营思想的指导下，该企业采取的策略就是以低价格满足低收入者的需求，由此形成了当前低端的产品线结构。◎经过多年操作，渠道成员和销售人员已经习惯了原有低价冲量的运作模式，而且在企业整体销量导向的激励政策下，对于全新产品结构带来的改变难以接受。◎由于缺乏系统的产品策略规划，对于产品线的长度和宽度缺乏合理的设计，从而造成产品结构难以有效应对竞争。其二，品牌形象差和产品线低端有关，改变这种现状的关键在于全新品牌价值的塑造及相应产品结构的调整。◎该企业缺乏成功的战略新品来重塑品牌形象和认知，现有品牌没有足够的产品力支撑，在原有产品线的基础上，难以赋予品牌新的内涵。◎消费者对企业现有品牌已经有了根深蒂固的看法，要改变这种认知，涉及对品牌的再定位或者重新建立新品牌。◎该企业缺乏系统有效的品牌传播，品牌诉求不够准确、清晰，对品牌建设存在误区，没有充分利用终端展示形象。其三，销售队伍执行力差，表面看起来是销售人员的原因，但根源是该企业缺乏清晰的销售模式和有效的激励。◎该企业没有提炼出一套有效的销售运作模式，对销售人员缺乏策略指导，造成销售人员单兵作战，只能单纯从销量的角度来考虑。◎该企业对销售人员的任务指标单纯依赖总体销量，对销售人员的业务过程缺乏管控，或者管控不到位，造成销售人员一味冲量，而对市场产生诸多副作用。◎该企业对销售人员习惯采用“底薪浮动”机制，没有建立稳定的薪酬体系，在基本工资、福利待遇方面缺乏足够的保障，造成销售人员缺乏安全感，自然积极性不高。其四，新品推广不成功在于没有做好新品上市的整体策略规划，尤其在定位和结构上缺乏战略性思考。◎该企业的战略思路倾向模仿跟进，只是单纯在品名、包装、规格上变化一下，或是在原有渠道上增加一些新产品，对新品上市缺乏整体策略思考，缺乏独特的核心价值定位，无法取得消费者的充分认同，市场比较被动。◎该企业对新品上市只注重如何推向市场，而没有考虑是否需要单独设立销售队伍，或者分产品设立经销商，或者建立产供销协调机制，造成新品推广过程缺乏足够保障。◎该企业对新品上市的考核只注重销量而不注重市场表现，对销售人员总销量的重视超过了新产品，而且对新老产品的考核比例不合理等，从而造成新品推广不积极。该企业要从根本上解决问题，不能仅仅从一个点上入手，必须对整个营销价值链进行调整重组，才能使企业走出困境。一个企业的成长并没有捷径，只有一些基本的经营原则，牢牢把握住这些原则底线，成功并不遥远!(三)调味品企业的突围之道(1)先稳住，再调整不少调味品企业因急于走出困境而沉不住气，在缺乏系统思考的情况下轻率行动，总是寄希望于一些奇思妙招或一些大企业的高管，一旦成效不明显又频频换招换将，殊不知这种做法并不能为企业带来成功。当调味品企业面临“天花板”时，最好的方法就是先稳住当前局面，让自己的心态不走样，然后通过系统思考拿出调整方案，忌心浮气躁，做企业就是做人这个道理一点都不假!(2)牢牢把握核心市场不少调味品企业为了改变现状而开辟其他市场机会和收入源，往往忽视对现有核心市场的进一步巩固。实际上，在企业还无法确定未来稳定的生意来源时，不应该疏忽当前的现金流业务。尽管现实要求企业必须做出改变，但不能以忽视核心市场为代价。相反，企业必须持续巩固核心市场，将自己最擅长的发挥到极致，基于优势展开竞争，并且通过对核心市场的把握来获得稳定的现金流。(3)守住现金流是关键我国大多企业往往重视收入和利润，对现金流的重视程度还不足，有多少成长性的企业都是倒在了缺乏现金流的路上!谁都想搏一个机会，在这种走钢丝的情形下，稍有不慎，或宏观大势突变，企业的结局只能是——毁灭!除了对现金流业务领域的牢牢把握，赢取战略性合作也是守住未来现金流的关键所在。一方面是供应商的战略合作；另一方面是经销商和零售商的战略性合作，还有就是要控制企业扩张的规模，并且在恰当时候引入战略资本。(4)挖掘战略业务机会调味品企业要走出“天花板”的困境，就要具备远见和勇气，唯有如此，才能挖掘出关系企业生死存亡的战略性业务机会!所谓战略性业务机会，有的是某种业务领域，比如餐饮定制业务；有的是某类消费群体，比如商务白领人士；有的是某种品类空间，比如零添加酱油；有的是某种渠道机会，比如网络渠道；有的是某种商业模式，比如与京东新通路和阿里零售通的合作，等等。调味品企业要突围，就不能只是跟在竞争者的身后，要从把握行业趋势和竞争态势的高度出发，深入挖掘战略性业务机会，守正出奇，推动企业高速成长!(5)充分整合资源成功的企业必定是善于整合资源的企业。调味品企业可以整合的资源多种多样，有供应商、经销商、媒体、专业服务公司、高等院校、行业协会、银行、投资商等，不一而足，就看企业家有没有广阔的胸怀和胆识了。在当前经济环境不容乐观的情况下，企业家更要学会整合资源，有远见的企业会及时引入外部资金，还会通过战略合作交换股份，或者针对专业服务公司建立业绩分享机制，这些都是调味品企业可选的成功之道!(6)创新商业模式现在的竞争是模式的竞争，并非只是简单的产品竞争和渠道竞争。调味品企业必须学会从价值链的角度看待企业和竞争。如果只是僵化地守住以往的经验和做法，只会陷入经验主义的陷阱而无法自拔。只有站在整体的角度对商业模式进行创新，企业才有突破“天花板”的可能。调味品企业必须具有改变现有商业模式的勇气，对企业的战略定位、盈利模式、关键要素等进行优化组合，形成更加符合未来发展趋势的核心能力。
第四节 产品、服务升级:一体化解决方案
与消费品相比，工业品的产品结构更复杂，有形产品非标准化程度大。无形产品、软性服务体系的专业性高，如图3-5所示。图3-5工业品的三层结构与策略图在图3-5中，中心圆圈代表了工业品的核心产品，是提供给客户的产品基本效用，即产品本身的使用价值。第二层是有形产品，代表看得见、摸得着的硬件产品，如设备的规格、样式、功能、性能与外观。第三层是无形产品，代表了软性服务体系，包括维修、安装、组装、调试等。随着客户价值最大化的软性价值不断扩大，无形产品的领域在持续扩展，企业应提供配件服务、信息服务、培训支持，以及衍生出相关金融服务等，甚至包括帮客户持续提升经营与管理效率的增值解决方案。工业品的产品策略需要突出三点：产品特色定位和卖点提炼、有效的产品组合策略，以及服务内容和形式的差异性。第一，围绕客户的关键价值需求，提炼、突出与表现卖点，以设备类产品为例，核心价值往往是精度、速度与节能，卖点的设计要突出具体指标，才能得到客户的认可。第二，围绕客户价值最大化，提出系统的解决方案。其中，无形产品的服务空间大，但能否在控制成本的前提下，围绕客户价值的最大化，提出提升客户运营效率的生产、技术、商务解决方案，是工业品企业的挑战和机遇。四大产品特色定位和卖点提炼策略工业品的卖点提炼应注意以下四个特点：表现关键价值、有实际功效支撑、与竞品有效区隔、便于理解和传播，如图3-6所示。图3-6工业品卖点提炼的四大特点示意图在营销实践中，上述四大特点同时具备相当的难度，需要营销专家与技术专家成立临时性的工作团队，充分调研、密切沟通、群策群力，才能成功地提炼出有市场推广力的卖点。台一机床：“一台顶多台”的独特卖点台一机床位于广东东莞，主要产品有火花机、慢走丝、高速机与铣床等模具设备。5年前，由于市场价格竞争过度，业绩一路下滑，利润率骤减，公司面临经营困境。台一机床决策层在市场专家的帮助下，经过市场调研发现，虽然能加工模具的设备包括车床、铣床、钻床、各种磨床、加工中心、电火花、快慢丝等，但这些设备都是由不同厂家专业生产的。模具生产企业为了节省时间、降低费用、提高产品精度，急需包含多种设备功能的综合性专用机床。台一机床抓住机会、集中资源、投入精兵强将，终于研发出了这款综合性的专用机床。它具备了多种设备具有的复合功能，并在设计上改良，提高了功效，操作上也更为简便，大大节约了生产厂家的空间、资金与人力。该机器加工精度可达到Ra2.5μm，电能消耗仅有0.015mm，提炼的卖点是“一台顶多台”。该机器推向市场后，得到了广大客户的一致好评、业绩一路飙升，2012年的销量就突破了1000台。“四步，九十二字诀”的产品组合策略工业品的产品组合要围绕客户需求，形成“一客一策”的产品组合策略。产品组合既要考虑客户的标准性产品需求，又要考虑非标准产品需求；既要考虑价值高与要求高的特殊产品系列，又要考虑价格低与要求低的一般性产品系列。这对供应商的产品组合策略提出了全新的要求。根据多年的咨询实践经验，我们将多家优秀工业品企业在产品组合策略上的经验总结为“四步，九十二字诀”。有92个字吗？第一步，“满足关键要求，展示特色产品，体现卖点优势”。透析客户需求体系中的关键要求是基础，产品卖点符合客户的关键需求，是打开客户大门的第一步。第二步，“延伸产品系列，形成一站采购，深化客户关系”。持续购买与连续交易的前提是供应商有足够的产品线长度与宽度，只有帮助客户完成“一站式”采购，才能有效地降低客户的采购成本，深化与稳定客户关系。当然，产品线不是“越宽、越长”越好，重要的是“适中”。第三步，“丰富产品结构，扩大流量规模，提升销售利润”。在第二步的基础上，优化利润产品、走量产品的组合，形成既能扩大销售规模，又能获得增长性盈利的量利兼得的销售态势。第四步，“超越竞品性价，阻截竞争对手，形成市场制空”。在前三步的基础上，在产品组合中，设计一款或多款“竞争性产品”。它能够覆盖与超越同类竞品的性价比，得到客户的认可，阻截竞品的侵袭。只有这样，才能牢牢地掌握着市场的制空权。通过产品组合策略的四部曲，企业要形成形象产品、特殊产品、利润产品、跑量产品、竞争产品的产品金字塔组合，取得市场地位的同时，取得量利兼得的组合效果。福耀玻璃产品线的“领先组合”广州福耀玻璃有限公司投产于2007年8月，为了满足本田汽车的技术要求，装备了先进的生产设备，在2008年成为广州本田汽车的正式玻璃供应商。为了增强产品的竞争力，福耀公司投入资金与专家，采用先进的检测技术体系，统一使用Inomess光学扫描系统检测产品，提高了产品的品质优良率。这种扫描系统可以扫描整片玻璃的每一个点，做到万无一失，保证了驾驶者在开车时的视线处于最佳状态。经过反复测试，驾驶员长期开车，视觉上也不会受到干扰，晕车的概率几乎为零。汽车销售竞争日益激烈，为了更好地满足汽车驾驶者人性化的综合需求，福耀公司在研发上增加投入，不断推出新产品，丰富产品功能，取得了多项专利，表现出了综合性的市场竞争力。例如，在2008款的雅阁汽车的挡风玻璃上，福耀公司增加了雨感器，它可以自动检测有没有下雨，如果有雨水感应，雨刷将自动刮起，并且刮雨的速度会随着下雨量的变化而变化，不需要驾驶员操作。这一“卖点”与“功能概念”大大超越了竞争对手同类产品的性价比，也减少了驾驶员的工作量。福耀公司2012年的年产量就达到300万辆（套）汽车玻璃，其产品辐射到华南地区及海外市场，成为我国华南地区规模最大、技术水平最高的汽车玻璃专业生产基地。平衡价值和成本的服务内容与形式的策略选择在以价值为导向的工业品营销中，整体产品中的无形服务逐渐成为客户价值最大化的驱动因素，最能体现出竞争的差异性。企业应该聚焦服务内容与形式上的创新。（一）服务内容的分类与选择针对客户的服务内容可以分为四类，如图3-7所示。图3-7服务内容的分类与选择A类为客户认可价值高，而企业付出成本小的服务内容，策略是“优先做”、“必须做”。这类服务能够在控制成本的情况下，表现出企业的经营特色。例如，在工程机械的销售中，帮助客户推荐操机手、介绍工程信息等服务。B类为客户认可价值高，而企业付出成本大的服务内容，策略是“选择做”、“收费做”。例如，周期性的保养与检修设备，客户虽然需要，但我们也要根据情况，区分轻重缓急，要么适当收费，要么根据具体情况有所不为。C类为客户认可价值低，而企业付出成本小的服务内容，策略是“顺带做”、“方便做”。例如，发给客户的节日问候短信等。D类为客户认可价值低，而企业付出成本大的服务内容，做了也没有意义，策略是“不能做”。例如，没有目的地组织客户观光旅游。（二）服务形式选择策略服务形式选择包括组织形式选择和服务手段选择。服务的组织形式选择一般分为三类。第一类为完全自己做，适用于大客户、核心技术与重要服务。第二类为有限协同，可利用经销商体系承担，适用于中型客户、较重要的服务。第三类为完全外包，可通过第三方社会资源承担，适用于普通的小型客户的普通服务。服务手段选择有许多形式，包括面对面的拜访、电话沟通、网络远程服务等多渠道、多界面方式。在部分重大设备产品上，还可以安装GPS实现远程诊断，做到全天候服务与监控。
五、后续直播安排
战略控制点：后续课程会讲解，评估企业现有的战略控制点，如专利、品牌、客户关系、质量控制能力、特殊技术等，以此判断企业“护城河”的宽窄。战略规划方法：对于战略规划，可以从结果出发，根据需求选择工具。特别是中小企业，无需完全遵循复杂流程，可直接组织高管基于商业模式发展逻辑进行战略规划，既能节省成本，又能发挥企业内部对市场信息的掌握优势。后续分享安排：本次分享完成了关于商业模式内容的一半多，后续还有发展战略等重要板块。本次属于王老师五相系统（分工协作系统、战略、激励、文化、人才）中战略部分的上篇，下篇将在后续约时间由王老师继续分享，可关注识干家视频号，以便预约后续上线内容。
第五章 “开”——好的开场是成功的一半
“好的开始是成功的一半”，大家都知道这句话，但是什么样的开场才是好的开场，我想应该先从开场要解决的问题开始。开场到底有什么目的，起到什么样的作用才是好的开场呢？开场的目的有三个，如图5-1所示：（1）打破僵局：打破对立的僵局。（2）建立关系：建立平等的关系。（3）营造氛围：营造快乐的氛围。图5-1开场的目的通过打破僵局建立关系和营造氛围，让学员进入培训的状态，正所谓“遵循先处理心情再处理事情的原则来进行开场。”开场白的橄榄核定律：橄榄核的形状是两头小中间大，培训现场也是同样，最喜欢你的和最讨厌你的都是很少的，大部分人是中间，他们在做什么，他们在进行选择和判断是选择喜欢你，还是讨厌你。因此我们的开场目标就是让他判断后喜欢你而不是讨厌你。人都有理性的一面，不会仅仅根据外表判断，当然外表也只是一个方面。现在的帅哥都是丑的，但是女生却说很有男人味，所以评选调查唐僧四师徒谁更适合结婚时，大多数人选择猪八戒。开场我们要进行合适的引导，让其喜欢自己。如图5-2所示。图5-2开场白的橄榄核定律开场白的风格：开场白往往就确定了自己的风格。风格因讲师的性格不同，比如赵本山属于语出惊人型，冯巩属于套近乎型，郭达属于歇斯底里型。不要去模仿什么大师，真的大师你模仿了也没有用，你可以模仿他的课程架构，引用他的某些案例，不要刻意模仿他的行为举止和动作，因为让人看着不伦不类。你模仿的再像也就是一个山寨，根本成不了第二。李小龙是功夫影帝第一，成龙模仿的时候一败涂地，不模仿的时候，反其道而行之，大家却说他是李小龙第二，也就是当之无愧的功夫影帝。这就不是第一第二的排法，是第一代第二代的排法了。
34.​ 让下属实现自我领导，才是领导力的体现
在Y企业，林枫持续进行高层管理者的赋能，比如引进外部老师开展以领导力为主题的内训课程。在此过程中，他作为组织者，一直在思考应该赋能于公司高层管理者什么能力，特别是适合互联网企业管理者的能力。最后他认为，让高层管理者们学会激发下属自我领导，这应该是最重要的能力。领导力的最终体现，是不再需要领导者施加干预与影响，而是下属团队能自我运作。作为领导，永远不要以为加强领导就是加强权力。通过授权，调动下属的主动性和积极性，让下属实现自我领导，才是领导力的体现。那些持久成功的优秀企业有着共同的特征：这些企业懂得如何激发员工，形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更有效。作为管理者，必须理解一件事情：管理如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。事实上，管理的本质就是员工真正具有自我领导的能力。Y企业的工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是，它在倡导形成一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。在这样的氛围下，员工的创造性得到充分发挥。管理者们意识到企业文化对管理工作是有着深远影响的，这种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更有效。它强调了作为独特企业文化的一个组成部分的价值观和目标，与完成任务的物质资料及工具一样重要。那些持久成功的优秀企业有着共同的特征，都有一种凝聚员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理。这也让我们从中理解到，管理的本质是使员工真正具有自我领导的能力。领导者要修炼自身的能力，构建员工自我驱动的机制。真正懂得员工，才能真正懂得做领导人，这样说也并不过分。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”员工是体现企业行为的一池水，要使企业充满活力，这池水就必须激活，成为活水。这就要求企业的领导者能够把人的因素放在首位，重视用人之道。哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：​ 有效地并以负责的态度运用权力的能力。​ 对人类在不同时间和不同情景下的激励因素能够了解的能力。​ 鼓舞人们的能力。​ 以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的，尤其是在互联网时代，个性很容易彰显出来，也有很多机会显现出作用与价值。因此，对于领导者来说，具有更大的挑战性和更高的要求。领导，是指影响人们为组织或群体的目标做出贡献的过程。领导工作就是要让不同个性和品性的个人，能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力量，以实现组织或群体的目标。领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。真正的控制，只能是来自于员工个人。企业的控制到底以什么为依据？对公司的忠诚最终体现在哪里？作为一个领导者，必须理解一件事情：控制如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。事实上，这已经不是一个强调控制的时代，我们更应该留意到，在企业界愈来愈被更多人接受的观念是“将员工变成一个老板”，也就是“事业合伙人制”。在没有任何指导的情况下，员工自主行动将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。然而，以控制为手段，则极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人的，这种控制才能够达成管理的绩效。传统的观念认为，管理和创造性是矛盾的。管理机制要求统一、集中、确定。相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性：自由和打破传统。苹果公司的领导者们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。这样的管理体系的打造，让员工可以充分发挥创造力，并取得了令人瞩目的成就。的确，指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题，我们更应让员工实现其梦寐以求的东西。事业的驱动力只能来自个人。
第一章 互联网医院的来临
第二节新产品上市营销的战略误区
新产品上市是企业的希望和重要的战略举措，对企业发展具有重大的意义。同时，新产品上市也面临着很大的风险。只有成功上市，才能为企业带来预期的效果，一旦失败，带给企业的不仅仅是资金上的损失，还有时间和机会的损失。因此，新产品上市，企业必须在战略上高度重视，避免走入误区。营销战略方面的误区主要表现在企业缺乏清晰的新产品上市营销战略，或者企业根本就没有营销战略，或者是对自身能力把握不足，过于高估或低估自身的能力。新产品只是为了上市而上市，从而导致新产品上市失败，其具体表现在以下方面：
三、细节、资源、共创和人才
全域分销时代，渠道变多了，相应的组织能力体系也需要升级迭代。虽然组织能力的升级是一个系统性工程，但大体可以分为四个方向：方向1：死磕关键细节。死磕关键细节的起点在于要有辨别关键细节的能力。关键细节要有优先级，不能每个都死磕，人的时间、精力和资源都是有限的。每一位城市经理必须制定自己的渠道优先次序——结合本地市场的特质和现状，确认哪几个渠道是必须全力推动（比如大卖场到家O2O和ERTM）、哪些渠道是适当推动(比如社区团购)、哪些渠道是小团队播种（比如帮助经销商线上开网店）。方向2：沟通总部资源。全域分销时代，生意被掰裂了揉碎了，总部和大区的资源也会变得零散。在一个区域市场，如今的城市经理要想得到更多的资源，必须学会用新渠道的新生意逻辑与总部沟通。越是新渠道，总部和大区的资源部门也不专业、心里也没底，投放与否更多依靠计划的可行性和对执行结果的判断和预测，所以要建立自己的口碑，承诺必达，说到做到。从而在新零售内部资源争取中赢得优势，一旦得到内部资源的良性支持循环，你的新渠道生意增长就会更加顺利。销售环境一直在变，但是“会哭的孩子有奶吃”这个浅显的资源分配逻辑却始终没变，资源永远是为主动的团队和生意准备的。方向3：全域客户共创。无论是新零售O2O、社区团购还是ERTM，都是近几年的新物种。在经营过程中，这些新物种平台也需要快消品企业的助力，而快消品企业有着对消费者深刻的理解和洞察，两者不是简单的合作或依附，而是共同成长和迭代。因此，城市经理可以主动协助，甚至拿出资源，比如某个平台近期的工作重点是活跃客户数，城市经理可以拿出促销资源，帮助提高客户的活跃数。当你帮助了别人，后期平台的对外展示的资源也会向你倾斜。当前传统的流通经销商或批发商，受各种渠道的影响而焦虑时，你可以帮助他们做数字化的升级，比如开拼多多店、淘宝店等，提升经销商对数字化工具的应用等，你帮助他们抓住了生意机会，你的销量任务也会得到重视。方向4：关键人才梯队。关于全域分销的关键人才梯队，笔者倡导的方式是用“新人”打新市场，刺激资深“老人”加快进步。让新人做互联网新零售，主要是基于以下三点：第一，大卖场和传统经销商的谈判，需要一定的经验积累和社会阅历，资深同事更适合，新人相对难把握。第二，互联网新零售是新物种，大部分合作方也是以年轻群体为主，沟通顺畅，节奏快，不官僚，层级透明，适合新人练兵。第三，新零售正处于快速发展阶段，销量增长明显，也能刺激“老人”加快学习。尤其是以往瞧不上新零售的人，看见增长，也会主动融入。市场从来不是一成不变的，城市经理要想获得全域增长，必须具有市场的危机意识。时刻关注市场，管理每一位成员发现问题，即时反馈；看到机会，及时跟进。夜深了，老王通过今天的复盘和思考更加坚定了一个认知——“在全域分销时代，每天埋头拉车不仅要抬头看路，更要勤抬头，多抬头！”因为互联网思维下的新零售新全域唯一不变的就是时刻在变，唯有动态应对，敏捷布局才能应对快速迭代的营销环境。规律不可逆，人性不可违，组织不可乱，布局不可死！想到这里，老王长舒一口气，今晚可以睡个好觉了，并在心里给自己定了一个小目标“明天不加班，准时下班回家陪女儿上网课……”
通路促销粗旷概化
对许多的企业而言，在现在，大凡一谈到通路促销仍然还是随货附赠、进货赠量、扣点返利等等，因为高估了通路成员的认同及配合能力，而忽视了许多本不应该忽视的细节性问题。而小细节却可能产生大问题。一、一些具体的问题表现。1、因为缺乏对上架陈列指标和优势卖场陈列的专门激励，致使经销商对优势陈列的积极性不够。2、因为未能就中间商开展专门的销售竞赛，形成奖励体系，而难以提升经销商及其旗下分销商对自己品牌的认同感与重视程度，进一步造成自己的品牌及产品受器重度不够。3、因为未能考虑专卖激励，而使自己在同一经销商处就遭遇到了来自更多不确定性竞品的竞争，进一步削减了自己受商家的重视程度。4、因为未设新品推广奖，导致一些新产品因为市场培育过程较长、所花力度较大，而得不到商家的足够重视，使上市新品增加了不少的行销变数，而另外一个事实又接踵而来——上游经销商不重视，中下游的渠道成员就更难以看好。5、因为抢占经销商仓库、资金等资源，而以随货附赠、进货赠量、进货返点等手段，诱使经销商大量进货转移了大批库存，但由于渠道链没有“促通”——终端促销措施未能跟上，消费拉力培养不力，而致使更多的经销商面临库存产品即将接近保质期的压力。在这些情况下，不是增加了经销商低价倾销、窜货套现之类事情的发生，就是致使通路形成了过大的销售压力，越促销越不通。果酒新军天清就是这样的一例。天清果酒为了提高商家进货的积极性，在5%-10%的坎级返利之外，还按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商砸价处理掉了。其实，天清果酒当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？要不履行承诺就只有能拖则拖，不予处理了。这最终弄得天清公司的信誉很差，搞得一些经销商要和他们打官司，还有一些经销商见到天清的销售人员就问“你们是不是换老板了？”，不愿再“上当”做天清的产品。在这种情况下，天清果酒的生存压力越来越大，要继续在区域市场销售，只有不断的新开经销商，并在前述思路下逐渐陷入了新开一批商家就死一批商家的宿命，市场越走越窄、越来越难，形势变得更加严峻。怎样解决前面所提到的问题呢？二、问题解决。1、就通常情况而言，厂家通路促销的主要目的，就是为了“促通”，使自己的产品在某个区域市场得到广而深的畅通，并最终顺畅的展现给与销售给消费者。要达到这个目的，就离不开商家对自己的认同和重视，离不开通过较高的铺货上架率、较好的铺货上架质量来进行体现。基于此，我们就应该改变自己以前较为单纯的进货赠量、进货附赠、视回款返利等过于粗线条的通路促销，而将诸如陈列奖、专卖奖、新品推广奖、销售竞赛奖等等专注细节和过程的促销办法，实实在在的运用起来。2、着眼全局，并以之代替通路促销中的点线思考。在这里，我们要再一次提醒自己，通路促销最重要的一项功能就是促使通路之“通”。你要实实在在的“促通”，在考虑通路促销的时候，就应该多结合以下问题谋定而后动：·不但要刺激经销商进货，还应该增加它们对自己产品的认同和重视程度，还应该能刺激它们铺货，还应该能刺激它们做好通路维护，激励它们积极主动的配合自己做好消费者促销及宣传。·如何让批发分销环节的商家与上游经销商或自己形成对接，不但积极的进货，还能积极的做好批市陈列，主动乃至重点的向下游商家推荐，以有效消化来自上游的出货压力。·在零售终端方面，又如何以通路促销促使它们接货，以在有限的时间里保障铺货上架率，又如何促使它们坚持陈列，以富有销售竞争力的陈列位、陈列排面等做好高质量的生动化陈列。·货在各通路环节流通了，消费市场能在合理的期限内消化吗？如果不能，自己又该采取什么样的办法培育和增加消费。就大多数的企业及品牌而言，由于本身的消费号召力、对接近消费者环节的商家的吸引力（通常情况下呈递减效应，在离消费者越近的通路环节，产品的吸引力越弱），都较为有限，我们如果不能在通路的促销中，以全局、系统的思路整合思考，并解决上述问题，自己妄图以通路促销措施的计划与实施，在各渠道环节完成由产品→商品→货币的营销链循环转动的目的，就难以如愿。
三、开放导向
保持人才的开放流动，在国内许多大型科技企业已经非常常见，百度在2011年就开始实施干部轮岗制度，华为、阿里、腾讯、京东等企业也都有类似的管理要求。保持人才的开放流动，将“我的人才”变成“我们的人才”，不仅让充分实现人才任用价值成为可能，同时也是防止小团体化的利器，从而杜绝人才板结化。
三、方针管理更接近本质
美国人提出了卓越的思想和理念，而日本人则更关注理念、思想的落地，即将理念和思想转化成实用有效的工具。如何实现理念、思想的落地，这也是实施目标管理的关键。19世纪80年代中后期，随着市场竞争的加剧，以绩效为导向并关注过程管理的经营模式受到重视。日本企业学习并引进了美国的目标管理，一些跨国企业对目标管理进行了有效的改良，并取得了巨大成功。丰田、本田、理光、佳能等一大批卓越的制造企业，有效地运用改良后的目标管理，使其为企业管理绩效的提升服务。他们更善于找到经营目标下的重点经营战略，进而把这些战略展开为部门的职能任务（焦点课题），并以经营计划的形式对部门职能进行授权。他们不主张对职位较低的员工的工作进行详细的职务描述，而是设法动员员工不断尝试新方法，鼓励个体和团队在公司目标的指引下不断超越，持续改善。事实上，企业目标的最高表现形式是企业经营方针，因此要提出企业经营目标，首先要定义企业经营方针，实现企业目标也就是实现企业经营方针。所以，日本企业习惯把目标管理称作方针管理。方针管理说到底就是日本式的目标管理。在我看来，由于企业方针往往高于企业数字化的目标，因此可以说方针管理的定位往往高于目标管理，而且更能够引领企业走向未来。就笔者看来，日本式的“方针管理”其实更靠近目标管理的本质，它在目标管理的基础上发展出了极具特色的系统化的方针管理方法。（一）方针管理的优点方针管理源于目标管理，却优于目标管理，原因在于日本企业十分注重理念的落地和方法的研究。日本企业的方针管理有几点值得借鉴：（1）重视方针管理过程的简单化和标准化。许多日本企业都将方针管理方法视为提升企业经营绩效的法宝。大到丰田、理光这样的500强企业，小到日本国内的中小企业，都能够自觉运用方针管理方法，使之为企业经营服务。他们从实践中总结归纳出一套标准的管理方式，使方针管理活动简洁明了、高效实用。（2）重视对战略的分解和改善措施的研究。方针管理计划书的制定，要求企业经营者能够明确定义和分解经营战略，协同管理者和员工提出实现方针或目标的具体的改善措施，杜绝口号式的计划，反对简单地将数字化目标分解给下属的不负责任的做法。（3）重视对过程的控制和辅导。计划制定之后，特别强调的是对计划实施过程的及时跟进、控制与辅导。对过程的跟进和控制主要体现在最高层管理者在中、基层管理者和企业员工实现目标的过程中，给予他们鼓励和支持，为下属实现目标提供有效的辅导和服务，帮助他们增强意识，提高能力。（4）强调事前的协商和事后的反省。方针管理活动中强调的事前协商，也就是围绕计划的目标及实现目标的手段、改善的措施等问题进行交流；强调事后的反省，就是在计划实施后，注意总结经验教训，提出进一步的改善措施，以便持续推进各项管理工作。（5）弱化考核在经营中的作用。众所周知，在传统目标管理过程中，人们对绩效考核情有独钟，甚至到了严重依赖的程度。但是，对绝大多数自主实现目标能力不强的团队来说，严苛的数据化绩效考核非但不能带来良好效果，反而会造成团队成员对考核的麻木不仁。而且方针管理还可以极大地提高企业经营过程中的执行力和目标实现能力，因此弱化绩效考核在企业经营活动中的作用的做法值得提倡。（二）丰田、三星、理光等企业热衷方针管理制度方针管理就是经营者的PDCA，它通常包括长期经营方针、中期经营方针、年度经营计划及各部门的实施计划四个层次的内容。为适应快速变化的经营环境，有些企业将长期方针和中期方针合二为一，做成一个中长期方针。以下是两张比较典型的方针管理构造图。图1-4是某跨国企业方针管理构造图，图1-5是某500强企业在华工厂的方针管理构造图。需要特别说明的是，企业中长期经营计划通常是以3至5年为单位进行制定的。某跨国企业规定每三年做一个中长期规划，比如2005年是第六个中长期计划的第一年，那么2005年年初就会提出一个关于未来三年发展的中长期计划，而2006年年初和2007年年初则需要根据形势发展的需要对中长期计划进行调整，2008年年初就要提出下一个中长期经营计划，如此循环往复。中长期方针PDCA年度方针PDCA 部门方针PDCA图1-4×500强企业方针管理概念图图1-5×500强企业年度方针管理构造图
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
  
    
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