热门：快消品零售营销老板
4.帮业务主管找到问题所在
公司正在开展绩效考核，行政部部长吴君的绩效考核结果一直没有提交上来，职能部门HRBP馨菊很焦急，连续催了好几次。吴君连声说：“好的，好的，很快，很快!”但一直没把结果提交上来。当哲涛问起绩效管理工作进展时，馨菊摇着头叹息：“唉，都是行政部拖的后腿。”哲涛接着问：“你具体了解过是什么原因吗?”“那还用问，肯定说事情忙呗！”“不一定吧。你是怎么问的。”“就问绩效考核结果评出来了没有。”“你这样给业务主管的感觉就是催收任务。业务部门不反馈或晚反馈，一般都会有特殊原因，你要深入了解其问题症结在哪里，然后帮助他们解决，这个过程也是辅导业务主管的过程。”馨菊半信半疑，但还是敲开了吴君办公室的门，她一见到馨菊，马上说：“你是来要绩效结果的吧，你先等等，我马上反馈。”馨菊说：“我找你主要是看看你碰到了什么困难，我能不能给你提供支撑。”吴君眼神里透露出一丝诧异，叹了一口气说：“由于你们是强制性比例的，有两个人的绩效结果很难打出来，我一直犹豫不决，掌心掌背都是肉。我们部门有两个核心骨干，风格和产出维度不一样，我不能确定给谁更好的绩效结果。”接着吴君介绍了两位骨干李龙和陈露的情况。李龙是典型的社交型员工，目标很明确，领导关注什么就做什么，领导不关注的就不做或能推则推，很会宣传，走上层路线，嘴巴极甜，能把握好与领导接触的关键时刻。然后自己做的大小事情，喜欢经常发简报进行宣传造势和“表功”，让领导看到自己所做的大小事情。而对其他部门或同事求助的事情则能推就推，能不做就不做。所以，看上去他的工作很有成效，做了很多事情，实际上很多工作是形式上的，给一线部门带来增值的东西非常少，没有帮业务部门解决问题。因为他比较喜欢“甩锅”，沟通下来发现他把工作转给了其他人，导致业务主管与员工都不找他了，反而找他的下属或者其他模块的同事。另一个骨干员工陈露，比较实在，能满足相应一线及其他部门的需求，服务态度也很好，做了很多实实在在的事情。而她由于过于专注工作，不太会琢磨领导意图，不会走上层路线。所以工作做了很多，缺少包装与呈现，她的主管包括隔层主管都看不到她的工作，而一线部门却很认可她，认为她能够反馈他们的诉求，帮助他们解决问题。李龙往往有意无意地给领导传递信息，他是部门最好的，有意识地贬低陈露，暗示应该给他优秀的绩效结果。总之，他做的事情或他对下属做的事情都是好的，其他人做的工作不如他及他的团队。对于李龙，如果不给他优秀的绩效，部门主管吴君是有压力的，而李龙也信心满满，因为他已经做了足够的铺垫与呈现工作，势在必得。对于陈露，专注于工作，只想着怎么把工作做好，对于绩效并没有那么关注，那么，就应该让老实人吃亏吗？吴君左右为难，把反馈绩效结果的事情一拖再拖。听完吴君的介绍，馨菊心里暗暗懊悔为什么不早一点来找吴君沟通，其实吴君问到的问题很普遍，就是对于绩效的定义与标准不明确。于是她对吴君说：“你可以从两个方面来看：一是员工是否完成了绩效目标，也就是绩效周期内的重点工作，就是和他自己的目标比，这是绝对的标准；二是看这两个人的岗位价值与贡献，谁对部门KPI的贡献更大。绩效是为客户创造的价值，包括外部和内部的客户。“绩效不是比谁的简报发得多，谁获得的点赞多，很多是表面上的功夫。要看谁给内外部创造的价值更大，特别是基于其所在的岗位而言。”吴君说：“你这么说我就清楚多了，我一直纠结于给谁更好的绩效结果，他们的接受度更好一些，不会进行投诉，其实这样是不好的。我要明确绩效考评的标准，这才是最重要的。”“是啊，你首先要知道每个绩效等级的标准，然后对照这个标准进行客观的绩效评价。这样，在任何员工对绩效结果有质疑时才能有理有据，才能站得住，有信心面对员工的质疑。”“我还有一个问题，就是虽然你们给了我们部门绩效比例的分配，比如评价等级为A的比例，但我觉得部门内没有达到评为A的员工，不用完这个名额又觉得有点亏。”馨菊心里知道她这样想不对，但不好一下子否定她，还是通过引导来实现。“其实绩效评价结果，传递给员工的是一个强烈的管理导向或信号，员工会按照你树立的标杆作为参照的对象。如果你把不合适的人树立为标杆，很可能给员工起到的是负面导向和消极影响。所以，对于A，我建议宁缺毋滥。”“嗯，你说得对，你今天和我具体针对一些问题和场景沟通，我就清楚多了，困惑都解除了。如果你早点和我沟通就好了，我也不会苦恼这么久。”馨菊觉得不好意思：“其实是我的问题，我应该一早找你沟通的，以前我一直是在催促你完成任务，没有通过深入沟通帮助你解决问题，你也给我上了很好的一课，以后我会改进工作方法的。”
二、H5营销有什么优势
传播。优秀的H5传播力相当惊人，能利用用户的好奇、窥探、炫耀等心理来传播。创意。往往能引起传播的H5是创意的，不管是形式上还是内容上、风格上都是值得我们学习和参考的。符合产品调性。这一点不多做解释，如果一个营销创意跟自己的产品无关，那就没有什么价值。
6.巩固复制
遵义是公司着力打造的第一个根据地市场，只能成功，不能失败。遵义将成为其他市场人员的练兵基地，市场完成区域布局以后，拓展人员可以转移到下一个区域，留下市场维护专员留守，以此类推……前期市场区域主要集中在贵州省内。近几年，公司在稳定MM市场的基础上，逐步拓展了遵义、贵阳、六盘水等区域。同时，公司在省外广东、山东、东北等积极开拓市场，力图让EE茶业品牌和渠道得到跨越式发展，走向全国。
三、储备之理
1.夫积贮者，天下之大命也。苟粟多而财有余，何为而不成？以攻则取，以守则固，以战则胜。怀敌附远，何招而不至？（《汉书·食货志上》）释义：积累储备，是国家存亡的命根子。如果粮食很多且财物有余，什么事做不成呢？有了这些东西，发动进攻就能占领，实行防御就能固守，发起战争就能打胜仗。这样就可以使敌人顺从，边远的人来归附，又有什么人招不来呢？2.五谷者，万民之命，国之重宝。故无道之君及无道之民，不能积其盛有余之时，以待其衰不足也。（《齐民要术·卷三》引《范子计然》）释义：粮食是老百姓的性命之本，国家的重宝。所以，没有道的君王和没有道的百姓，不能在粮食充足有余的时候储备，以备在粮食不充足时的需求。3.桓公曰：“何为失天之权则人地之权亡？”管子对曰：“汤七年旱，禹五年水，民之无饘卖子者。汤以庄山之金铸币，而赎民之无饘卖子者；禹以历山之金铸币，而赎民之无饘卖子者。故天权失，人地之权皆失也。故王者岁守十分之参，三年与少半成岁，三十一年而藏十一年与少半。藏三之一不足以伤民，而农夫敬事力作。故天毁埊，凶旱水泆，民无入于沟壑乞请者也。此守时以待天权之道也。（《管子·山权数第七十五》）释义：桓公说：“为什么不掌握天权，人地之权就无从掌握？”管仲回答：“商汤在位时有七年旱灾，夏禹在位时有五年水灾。人民没有饭吃，以至有出卖儿女的。商汤只好用庄山的金属铸币，来赎救人民无食而出卖儿女的；夏禹只好用历山的金属铸币，来赎救人民无食而出卖儿女的。所以，君主对于天时水旱不能掌握防备，人力和土地、财物也就无从掌握了。因此，成王业的君主总是每年储蓄粮食十分之三，三年多就能有相当于够吃一年的储备。三十七年就有相当于十一年多一点的储备。每年储备三分之一不至于伤害民生，还可以促进农民重视农业，努力劳动。即使天灾毁坏土地生产，发生干旱、水涝，百姓也不会死于沟堑或沿街乞讨了。这就是掌握时机以应对天气变化的办法。”4.（白圭）欲长钱，取下谷；长石斗，取上种。（《史记·货殖列传》）释义：要增加钱财收入，白圭便收购质较次的谷物，这是大众消费品，薄利多销；但在买卖谷种的商贸活动中，就多采购优质的谷种，保证所售谷种物美质高，取信于顾客。
（二）激励方案
没有激励的任何促销，基本上最后会成为一场没有积极性的例行工作而已。当施加了激励，关键是这种激励眼看着就可以拿到，以往的经验证明绝对能拿到，可想而知，团队会怎么去拼命。激励绝对不要成为一场福利，每个人都有，起不到激励作用，只是增加了无谓的成本。激励要奖励最优秀的几个标杆，鼓励人人去争做标杆，才有意义。激励设置还要合理，兼顾目标与过程，既要看个人销量，也要看执行规范。​ 设计整体排名奖：对于达成个人目标的前几名，设立奖励。​ 设立整体销售行为动作奖：执行标准动作最优秀的，给予奖励。​ 设立整体组织奖，如果目标超额达成，给予组织者奖励。​ 设立即时销售奖，人流量多的时候，设定一定的基数，在规定时间内，高于基数的销售金额最高的前几名，有小礼物奖励，就能激发一个个的小高潮，这是极好的的激励妙招。​ 管理者一定要去现场，在现场多做指导和激励、表扬团队的行为，忌讳在现场大声指导、指责，如果非要改进，则离开场地去做，否则将极大影响促销团队士气。中午或晚间要分批与团队就餐，分析成败，进行表扬和鼓励和肯定。​ 大型促销活动，召开庆功会，会上发奖、表扬、拍照，并做公布，能有效鼓励团队士气，让团队下一次拼命去促销。​ 这些是屡试不爽的促销成功法宝。
转型时代下快消品企业如何破局
“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。这个时代面临着的政治、经济、人口和外部环境换挡，任何一项都足以改变中国快消品行业的格局；这个时代因为互联网的一切都在发生巨变，时空的间隔正在被逐步打破……当两者的冲击叠加在一起，我们发现一招鲜已经失去优势，成功的经验不再灵验，可复制的模式变的越来越少，很多东西变的不再确定，我们听到快消品企业在发出同样的声音，“现在的生意难做”、“现在的产品开发不容易”、“现在的市场不好管理”……那么，在这个变化的和不确定的转型时代，快消品企业该如何去做才能在困境中突围破局呢？
2.宋代三司
宋代的三司是从唐代演变而来，又号计省，置三司使一人主管，以三司副使、三司判官为副。“三司之职，国初沿五代之制，置使以总国计，应四方贡赋之入，朝廷之预，一归三司。通管盐铁、度支、户部，号曰计省，位亚执政，目为计相。”①宋人论三司之演变曰：“唐末始分度支、盐铁、户部，专领财赋。唐明宗始号三司，总以一使。本朝或曰判三司，或曰权判，或曰点检三司。开宝中，以参知政事二人点检三司，既而更用宰相为提举。兴国中，分二使，同判三司；逾年，复析为三使。淳化中，又合为三司。而又以天下为十道，二京为左右计，置二计使，分判十道；别命三司揔计使判左右计事，三司如故。咸平末，三司各置副使，其官轻，则曰发遣。迄元丰初不废。今悉归尚书省。”436大体上，宋太祖时期是以参知政事（后为宰相）薛居正、吕馀庆分领三司诸道水陆转运使事。太宗时，三司时分时合，分则分设三司使，合则设总使或总计使。一般情况下，三司之事，要经中书裁决。到真宗咸平六年（1003年），罢三部使，复置三司使一人，以寇准领其事，下置副使三人，分领三部。“先是，三司各置使局，不相总统，彼此自求充济，以促办为务。至于出纳移用，均会有无，则专吝封执，动相违戾。或交摭利病，以邀功希进。哗言日闻于上，颇烦亲决。文符互出，莫知适从。丁亥，始并盐铁、度支、户部为一使，命刑部侍郎、权知开封府寇准为兵部侍郎，充三司使。复置盐铁、度支、户部副使。”437此后三司使再无多大变化。直到元丰改制，方把三司归并到户部和工部。三司使的设置，总揽了财政大权，其地位仅次于宰执。其下辖机构分别是盐铁司、度支司、户部司以及勾稽机构。（1）盐铁司盐铁使司的长官为盐铁副使，如果不设三司使则长官为盐铁使，掌山泽（盐铁茶）、关市、河渠、军器，以供国用，所管范围，大约相当于今之国营工商业和专卖商品。盐铁使下分七案办事，包括主管衙司军将兵卒名籍、诸州衙吏、胥史名帐及刑狱、捕盗、禁钱等事务的兵案，主管修护河渠、军器制造的胄案，商税案，都盐案，茶案，主管金银铜铁、朱砂白矾、石灰等矿冶的铁案，主管旬设节料、米面薪炭、羊豕、陶器的设案。分案设有判官以主其事，设有推官以主勘问，设有孔目具体办事（孔目主管文书事务，如一孔一目无不经其手，故名），另外还设有巡官、都勾押官、勾覆官等。（2）度支司度支使司的长官为度支副使，如果无总使则其长官为度支使，掌国家财赋之数，每岁均其有无，制其出入，以计邦国之用，大约相当于今之国家预决算和财政出纳。度支使下分八案办事，包括主管赏给、市舶的赏给案，主管百官俸禄钱帛和国库钱帛榷易的钱帛案，主管三军粮饷、御河漕运、商人飞钱的粮料案，主管诸州平籴的常平案，主管东南六路漕运的发运案，主管诸坊监院务牲畜饲养的骑案，主管两京仓廪与百官禄粟厨料的斛斗案，主管京朝幕职官俸料及诸州驿料的百官案。各案下设官员从判官到勾覆官，一如盐铁司。（3）户部司户部使司的长官为户部副使，如果无总使则其长官为户部使，掌国家户口赋税之籍，以及榷酒、工作、衣储之事，大约相当于今之国家税务和建设工程、酒专卖、后勤供给。户部使下设五案办事，包括主管夏税的户税案，主管诸州上供钱帛的上供案，主管京城手工业以及各地官廨*（读音xiè，旧时官吏办公的地方）桥梁、竹木排筏的修造案，主管榷酤*（读音quègū，汉以后历代政府所实行的酒专卖制度；也泛指一切管制酒业取得酒利的措施）的麴*（读音qū，姓）案，勾校百官诸军俸料禄粟供应的衣粮案，其所设官职从判官到勾覆官，一如盐铁和度支司。（4）勾稽机构为了保证三司职能的行使，监督三司的运行，以及协调三司的关系，北宋在设立三司使之后，还设有三部勾院（盐铁院、度支院、户部院）判官各一人，掌管勾稽天下所申三部金谷百物出纳帐籍，以察其差殊而关防之。另外，在三司使之下附设了一系列检查督理和杜弊催办之司，其中主要有：都磨勘司：掌管复核三司账籍，验其出入之数，类似于现代审计机构和特殊执行机构。都主辖支收司：由判磨勘司官兼管，掌管官物已支未除之数，收纳天下上供之物。拘收司：由判磨勘司兼管，凡支收财利未结绝者，籍其名件而督之。都理欠司：以朝官充判司官，掌管督理欠负官物之籍而立限促之。都凭由司：以朝官充判司官，掌管在京官物支破。凡部支官物，皆覆视无虚谬，则印署而还之，支迄，复据数送而销破之。开拆司：以朝官充判司官，掌管收受宣敕与诸州申牒，发付三司，即主管收文，并兼管勾凿、催驱、受事。发放司：掌管受三司帖牒而下之，即主管发文。催驱司：掌管督察京城诸司库务末帐，京畿仓场库务月帐凭由送勾，及三司支讫内外俸禄之事。受事司：掌管诸处解送诸色名籍，以发付三司。三司还另设衙司管辖官二人，掌管大将、军将名籍；勾当公事官二人，分别掌管左右厢检计、定夺、点检、覆验、估剥之事；三司推勘公事一人，掌管推劾诸司公事；勾当诸司、马步军粮料院一人，勾当马步军专勾司官一人，掌管勾稽俸料和军籍。
第3节 个体的绩效更多是来自于自我价值驱动
组织决策研究领域最有贡献的学者之一，美国斯坦福大学管理学教授詹姆斯·马奇在组织理论中有一个非常重要的论述“员工在组织中的绩效行为不仅仅来自于目标，更多的是来自于自我价值驱动。”当我们分析哪类组织效率最高时，发现排在第一、第二的肯定是军队和NGO社会公益组织，这两类组织恰恰有一个共同点，都不是通过物质激励来实现对成员的管理和激励。分析其原因，关键就在于詹姆斯·马奇所讲的自我价值驱动。新兵入伍前可能还是懈怠的小年轻，但是经过三个月新兵连的训练，就会发生脱胎换骨的变化，关键就在于通过目标的激励，使得他将自己在入伍这两年的付出与保家卫国等宏伟的目标联系在了一起，实现了对自我的激励。还有一件事我印象很深刻，我在深圳华为公司工作时，我的一位同事当时就因为工作压力大、发展目标模糊等原因选择了辞职，虽然很多是由于个人认识等原因导致的，但是他离职时状态确实极差。两年后我偶然在街上遇到他时，状态非常好，整个人变得积极乐观，充满活力。我很好奇，问他是否找到了更高薪或者更有发展的工作，他告诉我参加了共青团组织的一个项目在贵州山区支教，虽然每个月只有300元的补助，但是他觉得付出是值得的，因为自己的付出能够对中国的教育事业和未来贡献一份力量。我想这就是自我价值驱动所带来的。当然，由于每个人对价值和诉求的认可不同，自然导致对同样一件事物的看法截然不同，最终也一定会通过行为表现在绩效上。那么，也许我们需要思考的是，如何能够在管理中更好地利用自我价值驱动，来实现对员工的激励和管理。在学校工作经常会参加学生组织的一些活动，有一次我恰好在一周内连续参加了两个学生的活动，但是带给我的感触差异却比较大。一次是我临时决定参加的大三学生自己组织的知识竞赛，发现和我概念中的知识竞赛差异巨大，无论是比赛形式、内容以及表现，都在彰显90后的特点。从比赛的形式看，除了有传统的辩论环节以外基本是情景模拟，学生用一个一个的情景短剧的方式展示他们对企业、社会和管理的认知。每个学生在台上的表演环节都能做到落落大方，能感受到他们极强的自信和表现欲，而且非常生动，应变能力也很强。每到表演部分都是最出彩的环节，台下一直是欢声不断。虽然，在欢笑声的背后也暴露出认知深度等一些问题，但是可以说整场竞赛的效果非常好，达到了预期的目的。而另外一次活动，则是应学院要求组织的一台晚会，明显能感觉到学生参与的热情不高，同样的主持人在两场活动中的表现也可以说是差异巨大。如果从马奇的观点来看，差异可能就在于是否实现了自我价值驱动。这可能也和“90后”自己对一件事价值的判断标准有关。所以，对于我们已经在面对和即将要面对的这些90后员工群体，如何激励和调动他们，我想也必须考虑到对自我价值驱动的管理。从人力资源管理的角度来思考，有效沟通必然将真正成为管理的生命线，而不是仅仅停留在口头层面。通过构建展示平台和针对性的引导将必然成为激励、调动的前提和主要方式，KPI的导向作用对这个群体可能会降低，而通过构建良好的展示平台所带来的绩效动力也许会远远超过目标的牵引。我们现在的管理思想更加强调通过建立各种目标体系来牵引员工的成长，未来也许我们需要做的不是预设目标，而是要通过平台搭建，激发员工在平台上产生目标和完成目标，也就意味着管理者的重心将从目标控制转向对方向的控制。所以，我在设想，未来的管理者必须首先是教练员，不是基于目标完成的教练，而是基于系统思维训练的教练。未来的管理重心必须是平台的构建，不是简单基于职业发展的能力平台，而是基于能力发挥的展示平台。
第3节 薪酬结构的三种类型
一般来讲，企业的薪酬结构项目可以划分为三种基本类型：固定标准、浮动标准和规则标准。固定标准固定标准不过于区分员工的个体差异，基本没有调整的区间，达到一定标准即可获得固定的薪酬待遇，一般不随个人任职条件或业绩差异而浮动，典型的固定薪酬结构项目包括年功工资、电话补贴、交通补贴等。简单来讲，此类标准是指员工固定拿到的薪酬待遇数额。例如，某企业规定的薪酬固定标准如表5-1所示：表5-1某企业规定的薪酬固定标准项目名称定义示例年功工资根据员工在企业连续服务年限而设定的薪酬项目每增加一年增长5元/月津贴根据岗位性质和员工任职状态而设定的工资项目交通补贴：科级：300元/月副处级：500元/月处级：800元/月特殊奖励针对员工为企业做出的特殊贡献而设定的薪酬项目论文发表奖：国家一级刊物：2000元/篇国家其他级刊物：1200元/篇省级刊物：1000元/篇市级刊物：500元/篇企业内刊：150元/篇浮动标准浮动标准指根据员工的岗位、任职条件、业绩等因素进行动态调整的薪酬标准。此类标准的制定，往往针对每位员工确定一个标准状态下的薪资数额，因个人的任职资格、业绩等因素，可进行动态调整或动态分配。典型的薪酬结构项目包括岗位工资、绩效工资等。某企业规定的薪酬浮动标准如表5-2所示：表5-2某企业规定的薪酬浮动标准项目名称定义示例岗位工资根据岗位职责及重要性而设定的工资项目科级干部：1800~2500元/月处级干部：2500~4000元/月绩效工资根据月度绩效完成状况而设定的工资项目科级干部：岗位工资：绩效工资=7：3处级干部：岗位工资：绩效工资=6：4规则标准规则标准指不确定员工的待遇数额，而是明示获取薪酬的条件和规则。根据员工业绩的达成状况来确定他具体实际获取的额度。典型的薪酬结构项目包括年度奖金、业绩提成等。某企业规定的薪酬规则标准如表5-3所示：表5-3某企业规定的薪酬规则标准项目名称定义示例业绩提成根据业绩实际完成情况的一定比例进行提成奖励业绩提成=实际完成的销售任务×1.5%法定福利根据国家规定设定的“五险一金”（1）养老保险（2）医疗保险（3）失业保险（4）生育保险（5）工伤保险（6）住房公积金年度奖励根据企业年度效益和员工年度工作绩效而设定的工资项目科级干部：年度奖励标准=（岗位工资+绩效工资）×12×0.2处级干部：年度奖励标准=（岗位工资+绩效工资）×12×0.3加班费根据超额工作时间和节假日工作而设定的工资标准（1）工作日加班：按照员工本人小时工资标准的150%计算（2）双休日加班：按照员工本人日或小时工资标准的200%计算（3）节假日加班：按照员工本人日或小时工资标准的300%计算
何谓理念
柏拉图认为,世界由理念世界和现象世界所组成。世界的本源是高于任何物质的理念。理念世界是原本或模型，现象世界是理念世界投射的影子或摹本。理念（Concept）是将为达成目的而坚守的“原理、原则”简单明了地表达出来的言语。如果不能作为“行动准则”和“行动指南针”且保持“道义”和“本质”，无法成为推动整体发展的“动力”，撬动现实这块巨石的“强力杠杆”，就不能称之为“Concept”。因此，理念具有“彰显本质”“聚集力量”“决定状态”“指导行动”“强力杠杆”“实现价值最大化”的作用。理念的使命是解决问题，提供解决问题的方案。问题是由大量的消极因素和少量积极因素组成的。要想改变这种不利的状况，必须想办法将消极一举转变为积极，用打破常规的思路和方法思考、研究问题，也就是发掘新的理念，然后推动该理念的发展。支配世界的不是既得利益，而是理念。人类历史上很多变革，不是一种利益战胜另一种利益，而是一种理念战胜另一种理念，新的理念战胜了旧的理念，高维利益战胜了低维利益，许多变革表面上看似乎是利益的胜利，实际上是理念的胜利。因为利益本身也是由理念构造的。理念决定成败，先有理念，才有世界，理念不对，一切倒退。iPod问世之时提出的理念是：将1000首歌曲装进口袋（1000songsinyourpocket），意思就是将你喜欢的1000首歌曲放进口袋随时聆听。在此之前，DMD及卡带随身听最多能装下几十首歌曲。但是，随着曲库容量的扩展，Pod的数字音乐播放器就显得操作困难，管理歌曲也较为复杂。在这样的情况下，苹果公司将“听音乐”的行为提升为“获取、聆听和管理音乐”的一连串行为，并将所有步骤由繁化简，使整个过程顺利实现一体化。“将1000首歌装进口袋”——如此简短的一句话开启了一场音乐革命，继索尼随身听之后，又一款划时代的产品在苹果公司诞生了。苹果公司打出了一套由iPod、itunes及itunes音乐商店构成的组合拳，掀起了数码时代的音乐革命，它不仅改变了“音乐消费方式”，甚至颠覆了“音乐产业结构”。实际上，全世界的所有领域每天都在诞生新的理念，淘汰落后的价值观。一条简短的“理念”可以决定世界上各个行业、各家企业和各种商品的生与死。理念就是这类起着决定性作用的语言。“语言改变世界。”“除了语言之外，没有其他东西可以改变人类和世界。”我们用语言创造了世界，一句简单的话语就可以改变世界。理念是改变世界的动力，是撬动世界的杠杆。
一、填空
应用场景：讲解的内容中有一些核心概念、关键数据等信息需要学员记住或理解，如果为了让学员备查，便可以采用填空的方式与学员互动。如图3-8所示，活动过程如下：第一步，将五四课程设计开发模型的部分内容空出来，可以空标题，也可以空标题下的内容，空出来的内容最好是非常核心的内容，千万不要全空出来，目的不在填空，而在于填空所引发学员思考和互动。第二步，将其制作成教学散页或学员手册中，甚至展示到演示文档上，请学员尝试填写空出来的地方是什么内容。第三步，请学员之间互相交流一下各自填写的内容。第四步，公布答案，请学员写下正确的答案。核心理念：填空的方式，首先是一种与学员互动的方式，其次有利于引发学员思考，促进记忆，以及知识的备查。图3-8填空过程
9.5 投资风险
在餐饮的经营运作和发展中，创造价值和保障安全是两条主线。保障安全就是要消除风险，确保投资经营的可持续发展。一定程度来说，保障安全和创造价值的重要性是一样的。风险在时刻威胁着餐饮经营，打造一个长治久安的安全基础，是使餐饮经营基业长青、永续发展的重要任务。餐饮成功示意图在本节中，我们总结出了餐饮投资经营的12大风险。这12大风险是：食品卫生风险、消防风险、工伤风险、治安风险、物业风险、顾客维权风险、员工维权风险、政府管控风险、债权人维权风险、供应商维权风险、社会和市场风险、被操作的风险。9.5.1食品卫生风险在国内外，餐饮的食品安全风险，在大食品行业是最高的。在国内，由于餐饮的供应链杂乱、原料品种多、监管不严格、加工和烹调环节多、与人接触次数多、环境风险因素多、无消费前检验时间、食安操作规范差等原因，从而使餐饮食品卫生的风险系数较高、隐患较多。餐饮必须要形成操作规范严格、风险检控点严密的食卫控制体系，才能有效消除食品卫生风险。食品卫生风险的8个方面近10年的餐饮食品卫生的部分事件发生时间餐饮食品卫生事件2006年8月18日蜀国演义的福寿螺中毒事件2008年至2009年真功夫的排骨门2011年7月肯德基、永和豆浆和真功夫的豆浆门2011年7月味千拉面的骨汤门2011年9月俏江南的地沟油事件2012年12月百胜的抗生素和速生鸡门2014年7月麦当劳、肯德基的过期肉事件9.5.2消防风险消防风险也是餐饮重点防范的风险之一。规避和消除消防风险，有8种参考方法：⑴专业的消防安全负责人。⑵设计、施工和隐患交底。⑶合法合规性的对照记录。⑷全员培训、督导和考核。⑸与物业或管区消防负责人专业对接。⑹日督导，每周一小检，每月一大检。⑺与员工奖惩、晋升、调岗和去留挂钩。⑻消防安全和风险日报。9.5.3工伤风险工伤风险，是由工作引起，并在工作过程中发生的事故伤害和职业病伤害，包括上下班期间。工伤风险管控的参考方法有：⑴制定工作说明书、操作规程和作业指导书。⑵按照工作说明书、操作规程、作业指导书培训和督导。⑶360度工作安全培训。⑷24小时工作安全管理。⑸“百分百爱心”文化。⑹工作安全和工伤日报。9.5.4治安风险餐饮经营所在地域的治安风险，也是餐饮投资的风险之一。治安风险可能主要来自如下6个方面：⑴民族矛盾。⑵黑恶势力。⑶暴戾顾客。⑷暴戾员工。⑸暴戾邻里。⑹同业矛盾。9.5.5物业风险物业风险主要是物业使用被迫停止的风险。物业风险主要有如下6个方面：⑴物业拆迁。⑵物业收回。⑶物业毁坏。⑷物业改扩建。⑸物业环境变化。⑹其它不可抗力影响。9.5.6顾客维权风险顾客维权风险，是指顾客为了维护自身的权益，而对餐饮投资经营所带来的风险。顾客维权风险的7个方面：⑴掺杂使假。⑵假冒伪劣。⑶缺斤少两。⑷名实不符。⑸出品和服务缺陷。⑹虚假的广告、说明和标示。⑺人身、财产、精神和利益损害。9.5.7员工维权风险员工维权，是指员工对权利过分损失的追偿所带来的风险。员工维权风险主要有如下5个方面：⑴雇佣不当维权。⑵报酬和社保福利维权。⑶休息和劳动安全维权。⑷强令冒险和违法工作的维权。⑸人身、财产、利益和精神损害维权。9.5.8政府管控风险政府管控风险，是指政府管理方式和控制弹性的变化带来的风险。政府管控风险主要表现在下列个方面：⑴纪检和监察严厉化。⑵工商和税务合规化。⑶食品安全严厉化。⑷环境保护严厉化。⑸消防管理合规化。⑹能源使用的规范化。⑺劳动者和消费者权益的保护。9.5.9债权人维权风险债权人维权风险，是指债权人规范自我权利所带来的风险。债权人维权风险主要有：按时收回债权；提前收回债权；合法合规性风险。9.5.10供应商维权风险供应商维权风险，是指供应商维护权益所带来的风险。供应商维权风险的6个方面：⑴应收款维权。⑵供应量价维权。⑶质量维权。⑷服务维权。⑸声誉维权。⑹合法合规维权。⑺重大事件维权。9.5.11社会和市场风险社会和市场风险，是指社会和市场的发展变化所带来的风险。社会和市场的7大风险：⑴政社整风。⑵市场暴涨。⑶市场萎缩。⑷需求转向。⑸社会和市场结构变化。⑹发生重大事件。⑺发生不可抗力。9.5.12被操作的风险被操作的风险，是指有意识地把企业推向了风险境地。7种被操作的风险：⑴积怨者操作。⑵索利者操作。⑶惩罚者操作。⑷正义者操作。⑸舆论导向操作。⑹竞争对手操作。⑺政社力量操作。
  
    
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