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第1篇​ 古为今用


11.​ 旅游不还是花自己的钱

情景再现：公司为加强和终端客情，推出了港澳游活动，你给客户介绍后，客户看了你们的参团标准，说：参加旅游标准挺高的，要么每月完成20件，要么要订8万的货，这和花自己的钱有区别吗？情景分析：1、羊毛出在羊身上，经销商不可能凭空掏出白花花的银两做公益；2、很多大城市的人出去旅游很方便，但中小城市的人，由于环境、节奏、习惯，出去玩过的人不多；3、组织港澳游，如果是纯粹的旅游团，费用并不低，给终端一定的任务量是应该的。解决要点：1、旅游活动，费用不菲，是公司给与了补贴，比个人旅游实惠多了；2、同行一起活动，还可以相互交流，互通有无；3、全家出游，是对孩子、家人的一个回馈。异议解答：1、您说的有道理，我们组织的这次旅游路线，是纯粹的旅游，不是购物游，同样的线路，你上途牛网，找旅行社，没有五六千是不可能的，这次活动，我们还专门向厂家申请了补贴，才拿到了30个名额，机会难得，所以，我赶快给你介绍，您要是没时间的话，我就给别人安排了；2、今年的十一放长假，很多人都出门旅游探亲的，您店里也不忙，正好趁着个机会，带上老婆孩子，一块去开开心。平常，你也难得有空，再说，香港有免税商场，看到心仪的东西，就带回来，能省很多钱的；3、这次是我们好不容易向厂家申请政策，才拿到了30个旅游名额，一起去的都是同行，大家虽然熟悉，但平常难道在一起交流，这次6天5夜，可以彼此畅谈，像某连锁的赵总，某修理厂的石总都过去，正好您和他们聊聊生意上的事情，一举多得，何乐不为？4、（对熟稔的客户）当然有区别了，一个是你自己掏腰包，一个是正常订货的情况下，我们来掏腰包。你可以打听下，纯粹的6天5夜港澳游，至少要3500-4000之间，两个人就是七八千，某老板，你自己掏钱的话，是不是就有点舍不得了？这就是区别了。应对雷区：1、让你自己掏钱，你就舍不得了。如果关系不是太熟，不要这样说，容易伤客户自尊；2、8万块钱的货，我也赚不出旅游费用。事实虽然如此，但这样说，客户会觉得你斤斤计较；3、我们名额有限，爱去不去。别让客户尴尬，要长期合作的。
（一）现金流量表
现金流量表主要由经营、投资及筹资三大活动构成：
二、“道”的信念占主导地位
中国古代宗教文化之所以具有上述特点，和中国古代的宗教思想有特别关系。中国古代宗教思想本身也具有不同于西方基督宗教神学的特点。西方的宗教思想是以神为中心建立起来的观念系统，宗教活动如人信仰神，祈求神，认识神，追求神等等，都是人以神为中心进行的活动。中国古代宗教思想的特点是，它也承认神（如殷人的“上帝”、周人的“天”、道教的神仙、佛教的佛等）有至高无上的地位，承认神有主宰世界的能力，但并不因此就断定人在神面前无能为力，甚至一无是处。中国古代的宗教家并不鼓励、引导大众去探索“神”本身的性质和意义，并根据这些探索成果建立系统的神学思想体系。他们不去证明神的存在，分析神的结构，描述神的性质，他们没有建立起中国古代的神学，甚至没有这样的意图。在他们那里，神的存在、权能等，似乎没有成为问题。比起西方宗教来，中国古代的宗教在神学理论上有朴素性，中国古人的所谓“天命”被孔子、孟子等纳入理性认识的“知天命”和道德实践的“正命”“立命”范围，若人认识实践范围之外的天命，则尽皆承认之、敬畏之，但又“罕言”、“不语”，敬而远之；而死亡问题，则被纳入“未知……焉知……”的框架中，实际上被悬置起来，不进行正面探讨。但在神与人的关系方面，又强调人性与“天”或佛性的内在联系，甚至认为二者是等同的，十分突出人在神面前的地位，体现出宗教思想的人文特色。儒家的人可以成圣，道教的人可以修炼成仙贤，达到“天人合一”境界，佛教的人则可以修养成佛，达到佛人合一境界。但西方基督宗教的人却决不能修养成神，“天人合一”的说法对他们来说，太理想化了。586用历史眼光看，中国古代宗教文化的一般特点、中国古代宗教思想特点的形成，都经历了一个长期的历史过程。先秦诸子学、两汉经学、宋明理学、明末清初实学由于在古代中国思想史上的重要地位，它们在中国古代宗教思想特点的形成过程中，都发挥过重要作用。从思想内容看，中国古代宗教思想的特点和儒家关于“天”与“人”关系的看法，有最为密切的联系。儒家“天人关系”思想，在占据中国古代宗教思想的主导地位的同时，又深刻地影响着佛教的佛性论、道教的“内丹”说，充分地体现出中国古代宗教思维方式的特点。这个特点，在学术思想方面就表现为，探讨神（“天”或“天命”本身）的神学不发达，而理性地探讨“天”与“人”联系的中介——这个中介，被儒家断定为是人的本性，即“德”性，也被中国佛学断定人人都有的佛性，也被道家道教断定为人人都有的“道”（“玄德”）——的学术思想一直十分发达，连绵不绝。在儒学思想里，“天”作为人性的来源，比人性的地位高，但儒学探讨的重心在人性，而不在天性。儒学主要的是人学，而不是探讨天性的天学或神学。比如，儒家经典《中庸》明确提出“天之道”这个概念来，努力从“道”的角度，理性地理解“天”。《中庸》还引用这样的诗句描述“天”：“维天之命，於穆不已”，“上天之载，无声无臭”587。这样的“天”，人格色彩很淡薄，只是抽象的、无穷变化的神奇实体罢了。虽然董仲舒一度提出了“天命鬼神”这样人格色彩强的“天”概念，但很快遭到王充元气自然论的驳斥。后来的宋明理学家又不约而同，将儒家的“天”理解为世界的根源和材料（“气”学家所理解的“气”）、根据和性质、规律（理学家理解的“理”）和主体（心学家所理解的“心”），理解为理性可以把握的“道”。儒家天人关系的探讨，终于被拉回到理性探讨的道路上来，定格在理性的人学画面上。儒家“道”的信仰，对佛教、道教的宗教信仰也产生了重大影响。即使有人格色彩的各种佛、菩萨等，即使有人格色彩的各种神仙、鬼神等，也只是佛性或“道”的人格化。神就是“道”的人格化，“道”就是神的本质。在世俗的人们看来，神不比“道”高，反而“道”比神更重要，是“道”统一、主宰着这个世界，而不是神灵。与儒家将“天”进行“道”的理性化理解相应，在完成中国化以后的中国佛教思想里，“佛”只是觉悟的人，而不是神，中国佛学思想的核心概念也是人人都有的佛性，而不是佛本身。在这个意义上，中国佛学也不是神学，而是人学。道家是强调人的自然天性的人学，更不是神学。道教虽然大讲神仙，但所谓神仙，也都是平凡的人得“道”以后所达到的理想境界，这样的境界平凡人都可以修养达到，所以，道教思想也主要的不是神学，而是人学。在古代中国思想史上，占主导地位的看法是，“道”才是将世界统一起来的唯一者，而不是人格神。即使存在着鬼神，人们依靠自己对“道”的修养，也可以对付。刘向《新序》借用晋文公的口说：“夫神不胜道，而妖亦不胜德，祸、福未发，犹可化也。”所以，现实中有些人“无究理而应天”，是不对的，只要自己在学习中不断提高自己的修养，“应之以德”588就足够了。在儒家学者看来，天、命、性、道、教，以及气、理、心等，是完全统一的，都是“天人合一”的中介环节。王阳明说：“道即是教。”589他这句话，正好揭示出中国古代儒家宗教思想的理性秘密。中国古代儒家关于“道”的信仰或信念，是古代中国理性信仰的典型代表。在古代儒家学者看来，“道”作为信仰的对象，主要指“气”“理”“心”等理性的思想范畴，修道方法主要是学习、克己等理性的认识、实践方法，修道所达到的与“道”为一的境界，也是现实的人都能够通过理性努力达到的理想人生境界。在古代中国儒家学者那里，“道”作为理性的思想范畴，主要是指“气”（主要指生命、动力、材料）、“理”（主要指形式、真理、规范）、“心”（主要指精神、主体、自由）。由于“心”的因素，“道”没有很浓的人格色彩，但有一定的人格。比如，“道”有一定的目的性。理学大家朱熹根据《易传·系辞传下》所谓“天地之大德曰生”，和《二程遗书》卷二上所谓“天只是以生为道”的说法，强调“天地之心”的目的性因素，说：“天地以生物为心者也，虽气有阖辟，物有盈虚，而天地之心则亘古亘今，未始有毫厘之间断也。故阳极于外而复生于内，圣人以为于此可以见天地之心焉。盖其复者气也，其所以复者，则有自来矣。向非天地之心生生不息，则阳之极也一绝而不复续矣，尚何以复生于内而为阖辟之无穷乎？”590在朱熹看来，万事万物生生不已，就是“天地之心”的表现，也是“道”目的性的表现；作为世界的目的，“天地之心”当然就是万事万物生生不已的永恒动力之一。同时，因为“天地之心”的存在，作为“天命”或命运的“道”，它也主宰世界，但其主宰权能有限，似乎只在事业最终结局时，才起类似于命运的作用。“道”有微弱的人格，有有限的主宰权能，这就在理论思维上，确定了“道”至高无上的地位，没有为“上帝”等神灵创造、主宰、拯救世界留下足够的可解释空间。《中庸》：“修道之谓教。”现实的人以“道”为信仰，人生就是“修道”的人生，信道与修道统一。孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”591人生的意义和价值就在忧道、谋道、求道（志于道、担心道之不行、追求道），闻道、明道（认识道、觉悟道），行道（遵循道，实践道），传道、弘道（传播道，弘扬道），不仅让自己人生有道，而且推己及人，仁爱天下，博施济众，让天下有道，总之，人始终、时刻与“道”为一。朱熹将儒家的“道”理解为“天理”。他注解说：“道者，事物当然之理。苟得闻之，则生顺死安，无复遗恨矣。”592将“道”当作自己终身以之的追求目标，将认识、觉悟到的“道”当作自己认识、实践、生产、生活的出发点、准则和理想，当作自己一生安身立命的精神家园，是以“道”为最高信仰的集中表现。至于修道方法，儒家“四书”之一的《大学》提供了“明明德”、“亲民”、“止于至善”三纲领，是儒家最基本的修道方法。它主张通过内圣（“明明德”）外王（“亲民”，朱熹解释为新民。我以为民，不能理解为民众，而应理解为人，即他人。亲民即新人。明明德是使自己不断明明德而更新，由内而外，明体达用，亲民是帮助他人不断更新而明明德，自外而内，从用到体593），最终达到终极理想的高度（圣人和理想社会）。三纲领具体展开，就是“格物”、“致知”、“诚意”、“正心”、“修身”、“齐家”、“治国”、“平天下”八条目。八条目中，修身是关键。内在修养的提高，主要依靠“格物”、“致知”、“诚意”、“正心”，其极至便是圣人；内在修养表现在外，推己及人，就是“修身”、“齐家”、“治国”、“平天下”，其极至便是人人均以天下为公的大同社会。关于儒家的修道方法，如果说《大学》所强调的是内圣与外王、现实与理想的辩证统一，那么，儒家“四书”之一的《中庸》则在天人合一的思路下，从形而上学角度展开了儒家修道方法的全貌。比起《大学》来，《中庸》更加重视内省，更加重视人的内在修养，它将人修养提高的这个问题，分析成为互相不同、但又有内在联系的几个人学问题。《中庸》开宗明义指出：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。道也者，不可须臾离也，可离非道也。是故君子戒慎乎其所不睹，恐惧乎其所不闻。莫见乎隐，莫显乎微，故君子慎其独也。喜、怒、哀、乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”594在这里，《中庸》明确地将“天”、“命”、“性”（“天命”之物）、“道”（“率性”之谓）、“教”（“修道”之谓）、“隐微”、“中和”等孔子思想中已经有或逻辑上可能有的几个核心范畴，联系、统一起来谈论，第一次和盘托出了孔子儒家的“一贯”思路，即天人合一（“天命”与人之“率性”、“修道”合一，“诚者”与“诚之者”合一，“诚明”与“明诚”合一）、内外合一（人性、人道与现实人的活动合一）、体用合一（“道”与人合一、“隐微”与“显见”合一、“大本”之中与“达道”之和合一）、主客合一（“天命”之人性与“天地”、“万物”及其运动变化、生生不已、井然有序等合一）的朴素人学辩证法思路。根据这个思路，孔子提出的关于人的问题，即现实的人通过学习而提高自己的修养，成为真正的、理想的人的问题，获得了明确而清晰的、“一以贯之”的解决。具体说来，“天命”是现实的人之所以必须如此的本体论根据，四个合一则是人事实上可以如此的方法论原则或辩证法根据，从“天”经过人性、修道、教化，达到“中和”境界，则是现实的人成为理想的人，现实的社会成为理想社会的几个必经环节和修养阶段，“中和”则是现实的人修养实现的理想人格的基本特征。而且，人们通过以上的努力，事实上达到的收获，也就是现实的人与自己的真我统一了起来，或者说，现实的人不仅寻找到了自己的真我，而且完全实现了自己的真我。《中庸》的这一段概括性言论，使孔子人学思想的本体论、方法论、主体论思想都清晰起来，《中庸》由此也成为孔孟儒学形而上学的代表性著作。它提出的许多对立性范畴，如天道与人道、未发与已发、隐微与显见、中与和、诚与明等，都成为后来宋明理学家们反复讨论和发挥的概念。《中庸》第一次将孔孟儒学可能有的本体论提示出来，有力地显示了孔孟儒学理论思维水平可能达到的高度。在形而上学的支持下，儒家修道方法从此就具有了非常明确的根据、出发点、准则、阶段、理想和主体。关于内在修养提高的方法，孔子提出了“学而时习”、“克己复礼”方法，“学而时习”从认识上解决“格物”、“致知”问题，“克己复礼”则在实践上主要解决“诚意”、“正心”问题。两种方法结合起来，共同推动人的修养的提高和社会的改进。孔子的方法，为后来儒家修道方法提供了大致框架。关于“学而时习”、“克己复礼”，孟子站在个体人成长的立场，将它们统一起来，描述为读其书，知其人的方法，描述为“求其放心”，养浩然之气，尽心知性知天、存心养性事天（正面的方法）和“寡欲”（反面的方法）两个方面；荀子则从社会政治角度，将孔子的方法进一步展开为“虚壹而静”地“诵经”“读礼”方法、在有真正学习心得基础上的循序渐进方法，以及“礼”（社会道德规范）“法”（社会政治制度）的制约。先秦孔、孟、荀三大儒，和《大学》《中庸》一起，将儒家关于现实的人内在修养如何提高的修道方法框架明白揭示出来。后来儒者只能在修道方法的某些具体环节、领域、层次、阶段等方面深化或丰富而已。在古代儒家学者看来，理性地“志于道”，追求“道”，学习、觉悟“道”，获得、运用“道”，甚至与“道”合一，乃是现实的人成为理想的人的必由之路。在这样的修道方法原则下，宗教性很强的信神灵、信经典等以“信”为主的祈祷、祷告、跪拜等天人联系方式，在中国古代儒家那里只能成为辅助的、次要的方面，在大部分儒家学者眼里甚至可有可无。比如，张载就将“道”理解为“性”与“天”，并明确说：“知性知天，则阴阳、鬼神，皆吾分内尔。”595又说：“舍真际而谈鬼神，妄也。”596张载所说的“真际”，即儒家所谓“道”。经过张载等的讨论，中国古代儒家宗教思想进入一个新阶段：“道”论已经将鬼神观包含在内。不离开“道”谈鬼神，谈“道”即意味着谈了谈鬼神，鬼神观包含在“道”论中，可谓儒家鬼神观的原则。古代儒家关于修道所达到的理想精神境界，也以理性的现实生活为特征。现实的人具备“道”的信仰以后，其实际的精神状态，恰如张载《西铭》（原名《订顽》）所形象描述的那样：“乾称父，坤称母。予兹藐焉，乃混然中处。故天地之塞，吾其体；天地之帅，吾其性。民吾同胞，物吾与也。大君者，吾父母宗子；其大臣，宗子之家相也。尊高年，所以长其长；慈孤弱，所以幼其幼。圣其合德，贤其秀也。凡天下疲癃残疾，惸独鳏寡，皆吾兄弟之颠连而无告者也。于时保之，子之翼也。乐且不忧，纯乎孝者也。违曰悖德，害仁曰贼。济恶者不才，其践形唯肖者也597。知化则善述其事，穷神则善继其志。不愧屋漏为无忝598，存心养性为匪懈599。恶旨酒，崇伯子之顾养600。育英才，颍封人之赐类601。不弛劳而底豫，舜其功也602。无所逃而待烹，申生其恭也603。体其受而归全者，参乎604！勇于从而顺令者，伯奇也605！富贵福泽，将厚吾之生也；贫贱忧戚，庸玉汝于成也。存，吾顺事，没，吾宁也。”606根据张载上述描述，信仰儒家“道”的人，以乾坤为父母，以百姓为同胞、兄弟，以万物为与自己有内在关系者。不要小看自己的身体，它乃是“天地之塞”；不要小看自己的人性，它乃是“天地之帅”。“存心养性”是自己一生中最重要的事情，富贵乃是支持我“存心养性”的材料，贫贱则是对我“存心养性”的考验，“知化”、“穷神”，乃是我“存心养性”取得成绩的标志，“存吾顺事，没吾宁”，则是我“存心养性”应该具有和将会具有的生活态度。《西铭》正是张载“尽人道则可以事天”607的形象描述。张载的《西铭》后来受到理学家一致推崇，与它对儒家“天人合一”之“道”信仰的准确生动描述息息相关。二程认为，《西铭》“言极纯无杂，秦、汉以来学者所未到”608，又说：“《订顽》一篇，意极完备，乃仁之体也。学者其体此意，令有诸己，其地位已高。”609朱熹自己承认对《西铭》“信之不疑”，并证明、阐发《西铭》的意思说：“人之一身，固是父母所生，然父母之所以为父母者，即是乾坤。若以父母而言，则一物各一父母。若以乾坤而言，则万物同一父母矣。万物既同一父母，则吾体之所以为体者，岂非天地之塞，吾性之所以为性者，岂非天地之帅哉？古之君子惟其见得道理真实如此，所以亲亲而仁民，仁民而爱物，推其所为，以至于能以天下为一家，中国为一人，而非意之也。”610“《西铭》之言，指吾体性之所自来，以明父乾母坤之实，极乐天践形、穷神知化之妙，以至于无一行之不慊而没身焉。故伊川先生以为‘充得尽时，便是圣人’。”611“以天下为一家，中国为一人”，本出于儒家经典《礼记》的《礼运》篇，指圣人能够做到这一点，达到这样高的境界。朱熹也用这个说法，表示《西铭》所描述的“天人合一”理想境界。在朱熹看来，这样的理想境界，既根源于“天人合一”的天命流行，也仰赖现实的人对天命流行的“道”的觉悟和实践。“慊”，满足。在“道”的支持下，人“无一行之不慊而没身”，无一事不满足，甚至未留下任何一件令人遗憾的事情。这样的人生，当然是很美满、幸福的人生。明代大儒王阳明提出“致良知”命题，将古代儒家心学发展到高峰。他特别发掘了“道”的主体特征，突出了主体在修道以解决信念问题上的地位和作用。王阳明从“良知”角度看《西铭》所述“天人合一”境界，说：“夫人者，天地之心也。天地万物，本吾一体者也，生民之困苦荼毒，孰非疾痛之切于吾身者乎？不知吾身之疾痛，无是非之心者也。是非之心，不虑而知，不学而能，所谓良知也。良知之在人心，无间于圣愚，天下古今之所同也。世之君子惟务致其良知，则自能公是非，同好恶，视人犹己，视国犹家，而以天地万物为一体，求天下无治，不可得矣。古之人所以能见善不啻若己出，见恶不啻若己入，视民之饥溺犹己之饥溺，而一夫不获，若己推而纳诸沟中者，非故为是而以蕲天下之信己也，务致其良知，求自慊而已矣。”612《西铭》所谓天人合一，万物一体境界，被王阳明看成是“致良知”所达到的理想境界。到这时，人人“公是非，同好恶，视人犹己，视国犹家，而以天地万物为一体”。“良知”表现在人际关系上，就是仁爱关怀；表现在国家治理上，就是实行仁政；表现在认识上，就是同情的理解；表现在人格境界上，就是“视人犹己，视国犹家，而以天地万物为一体”。朱熹用诗句表示人性具有“天人合一”的意境如下：“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠那得清如许？为有源头活水来。昨夜江边春水生，蒙冲巨舰一毛轻。向来枉费推移力，此日中流自在行。”613“半亩方塘”可谓“人心”的意象，水中“天光云影”可谓“天命之谓性”的意象，“清”为“善”的意象，“源头活水”可谓人“本性”的意象，“春水生”可谓人性自觉的意象，“蒙冲巨舰”可谓各种现实诱惑、私心杂念的意象。儒家理性的人性修养中所蕴涵的天人关系意义，在这首诗中有很生动的表现。朱熹明确主张“性即理”。这个命题在宗教思想上的意义，用朱熹的话说，就是“性之为德，无所不该，而天之为天，不外是矣”614。天不外于人性，“率性之谓道”，“道”也不外于人性。所以，儒家所看重的理性的人性修养，不仅是理性的追求真理的活动，也是寻找自己人生“安宅”的信仰求证活动，其实就是现实的人成为真正的、理想的人的过程。于是，从宗教思想角度看，“道”是人们信仰的对象，也特别是人们求证自己信仰必须遵循的辩证法则。朱熹的上述观点，充分体现了古代中国宗教思想以“道”为最高信仰，为人们安身立命之精神家园的特点。
第一节 促销之刀多钝刃
前几年，有项针对促销效果检验的专项调研表明，仅有25%的促销活动，能够在活动期间收回成本及赢利。也就是说，其中75%的促销活动不是利刃，而是一把钝刀。为什么会这样呢？如果我们换个角度来看这个问题，不难发现，当“4P”中的促销来到中国，并被奉为“圣经”的时候，它却在中国市场悄然发生了深刻的变化。因为，促销对我们的绝大多数企业来讲，通常指的就是降价、买赠等一些物质的、刺激消费者选购自己产品的活动。大多数人所谈的促销是个狭义的概念，它已被我们从包含广告、公共关系、人员推销、营业推广、新闻报道等范畴的“促销”中，生生剥离了出来。在这样的剥离中，促销在不自觉中失去了与广告、公关等联成体系、形成互动和效果促进的可能，直接导致许多企业的促销活动，得不到来自其他关联行为的足够支持。如广告对促销活动的传播力度不够，受众认知度不足；如活动中的公共关系处理不好，使促销效果大受影响。另外，凡营销都讲究通路推力和消费者购买支持上的消费拉力。既是讲，有专门刺激消费意在形成消费拉力的促销，自然就有从总经销商到二批商再到终端商的通路促销，以方便消费者看得到、买得到某项产品的，重在形成市场推力的。只不过，促销中的通路推力、消费拉力，这本是一体的、符合中国市场实情的，却又在实际中，被多数企业给分割开来对待和执行了。就如图6-1所示，在促销失去了来自广告、公关等的和谐配合之后，又进一步造成了：当针对消费者的大规模促销活动，已经使许多消费者有了购买欲时候，却因为通路促销乏力，造成了终端铺货上架率的不足，使消费者找不到你的产品可买；或者当通路促销已形成了必要的市场推力，使自己的产品在各目标网点随处可见，反过来又因为没能得到来自消费者促销的市场拉力的足够支持，营销受阻，通路也逐渐不通无法形成流畅地循环。图6-1促销推拉示意图推拉之力只能在某个点、线上形成合力，许多力道处于平行、不对接状态。弱势品牌没有多少本钱能够玩这种入不敷出的促销。可不这样玩又能怎样玩呢？首先就应该抛弃消费者促销与其他环节平行运作的传统。让消费者促销与广告、公关等形成和谐配合；让消费者促销与通路促销形成体系与互动；让消费者促销真正与消费者、与通路成员形成体系，彼此带来益处，并都乐于消费和积极推进销售。这也是A-MCR全营销方法论在促销上所强调的。具体又该怎样做？为更好地探讨这个问题，就先让我们结合前述，来更详细地谈谈促销病因。
二、利润率核算设计
公司要严格关注任何促销活动的净利润率，毛利减去费用才是净利。促销活动一般由不同毛利率的产品组成，有些产品毛利较高，有些产品毛利较低，关键是很多企业的主力产品（走量产品）毛利率不高，新产品销量较低却毛利率高。所以，单纯按照费用率，很难估算出净利率，很容易出现较大偏差。很多公司对于产品的毛利率是保密的，不可随意公开。因此，一般会给销售部费用率限制，只要在合理限制之内（有时会根据市场竞争程度大幅超出），就可向上申报。到了市场部，就必须核算出整体的净利率，附在促销申请后面，报公司副总经理级别以上做出准确判断。
正向的经营哲学特征表现
经营企业就是经营人心，把企业建成上下同欲、价值观统一的团队才是企业的经营目标，只有这样的团队才具有战斗力。正向的经营哲学会给企业带来很多正能量，企业的管理也会变得简单。日本京瓷公司是从经营哲学入手来经营人心的。2011年盛和塾世界年会在日本召开，当稻盛和夫被问及拯救日航的秘诀是什么时，很多人期望的“管理秘诀”就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”，其他经营举措一点没谈。当时大部分听众不理解稻盛先生的意思，甚至有部分企业家还以为稻盛和夫不愿谈“管理秘诀”。而今天，很多企业家理解并深度认同稻盛先生的观点，如果有其他秘诀的话，也只是“术”，真正的“道”就是引入经营哲学。图4-1员工自主经营模式导入过程员工自主经营管理模式的导入首先是明确企业的经营哲学，然后划分经营单元，再将经营权下放给经营长，通过单位时间核算体系进行PDCA管控循环。经营哲学是员工自主经营导入的起点与核心，经营哲学以经营人心为基础。员工的人心就是一种价值观和价值取向，企业也有一种价值取向，这种价值取向就是企业的经营哲学。企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。当企业员工价值观和企业价值观相同时，企业就具备强大的凝聚力，员工的工作热情高涨，员工之间沟通就比较简单，员工之间相互信任。只有企业的价值观倡导的是正面积极的，影响企业的行为才会产生正能量。一般来说，正向的经营哲学具有以下几个特征：（一）客户导向企业的生存是为客户创造价值，为客户提供良好的产品与服务，客户才是企业生存的根本。（二）竞争导向就是能够在市场上独树一帜，具有差异化，能体现一家企业的个性和竞争力所在，那些适用于任何企业的陈词滥调正是同质化的根源。（三）以人为本对内能把员工凝聚起来，形成共同的志向和精神动力。对外则能赢取顾客之心，得道多助，实现企业的繁荣和可持续发展。（四）社会导向企业要敢于承担社会责任，为社会创造价值并且回报社会，让企业与社会和谐发展。（五）伦理导向企业倡导的经营哲学要符合当地社会的价值观和道德观，要符合当地的风俗习惯。（六）真善美导向企业倡导的经营哲学一定要符合社会规律，崇尚真善美。
第十一章 瓶颈阶段的3种破局之道
地面上成长的烦恼，是可爱的，但谁能了解月宫嫦娥“高处不胜寒”的苦恼？当企业发展到一定的程度，“欲进不得，欲退不能”的时候，我们就说这家企业遇到瓶颈问题了。判断一家企业遇到瓶颈问题的数量指标，就是其增长率长期徘徊或者低于最近几年GDP的增长率加CPI的指数，在中国，就是你的企业长期徘徊在15%左右。企业发展大了，遇到瓶颈问题如何突破？通常的办法有两个，一是看看对手在做什么，二是请咨询公司来从外部体检一下。悲催的是，通常你遇到了瓶颈，竞争对手也遇到了瓶颈。你找的咨询公司，给你一大堆数据、图表，最后给你一个不痛不痒的结论，或者开一个人参若干、灵芝若干贵得要死的宫廷秘方，或者给你一个休克疗法、刮骨疗毒的猛方，你照单抓药找死，不治疗又似乎等死。很多企业自己本来活得好好的，如福建实达，大家都认为是被某咨询公司活活“策划”死的（企业十八种死法中的一种）。所以，与咨询公司的合作，要慎之又慎。这些公案孰是孰非，我们不去深究。归根结底，还是得回到动销的原点问题上来，看看我们如何以一种新的思考角度，去突破我们的瓶颈。我们专业上，把这个叫做——破局。本章的内容，由于有较大的系统性，不太容易在每个小节内进行系统的案例分析，所以在三个小节的理论内容分享完以后，附一个总的案例，期待给老板们一个全局思考的范本。不过，这样的案例展示会有魔术解密的效果，意味着很多咨询公司装逼摆谱忽悠人的东西，比如套路、工具，会一下就被企业家、企业内部的高管学习到手。从作者的角度看，这是不是一种知识的布施与行善呢？
1. 开会普遍存在的六种抱怨
没错，欧阳所碰到的这些问题不是他一个人的问题，而是他的那些无暇HAPPY聚会的酒友，不少企业经理人，也包括事业单位很多骨干人员，所共同面临的普遍问题。图1-2是一份真实的调研记录，记录的是深圳某家电企业集团对“开会”的抱怨，其实这些问题是普遍存在的。                                       图1-2 某集团企业对“开会”的抱怨各位读者，你的企业是否也存在会议效率整体低下的问题呢？你也曾经为以下问题苦恼过吗？请在表1-1第二列对应选项打“√”，并根据表格后的说明计算分数。表1-1会议效率测试表请阅读以下8种测试项目根据您所在的企业情况打“√”1.公司已进行过个人沟通技巧的培训，但是开起会来，还是争吵不休，问题出在什么地方？个人沟通技巧失效了吗？怎样建立不依赖于个人自觉性的组织沟通管理oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值2.某项决策可能涉及很多人，但是大家的角色不明确。在会议讨论中，谁拍板，谁提供信息，谁有否决权，没有具体规定，怎么提高决策的效率oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值3.我们集团也有会议管理的制度，每次开会总结上期情况，布置下期任务，但是总觉得对实际工作的帮助有限。很多问题在实际工作中就已经被解决了，就效率来说，比在会议上说效率更高oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值4.我们集团每月都有高级别的管理会议，但是领导认为每次的会议内容和制定的战略缺乏联系，同具体的工作也脱节oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值5.战略制定完了，如何在日常运营和操作中，体现战略意图？如何通过开会来提高战略的达成率oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值6.高管人员时间宝贵，已经有很多会议了，但是临时的会议很多，会议管理无序， 突发会议太多oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值7.过去，我们企业没有报表，做事凭感觉。现在企业规范了管理，强调用数据说话，通过各种报表和报告向上级汇报情况。但是各个部门都用报表，报表满天飞，实际的信息传递效率很低oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值8.我们集团讨论问题的时候，总是到会议上才开始思考，准备工作不足，如何帮助决策者提前就做好准备oA：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的oB：这种情况偶尔出现oC：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 A按5分计算，B按2分计算，C按0分计算，您的总分是：________。如果总分在0～9分之间：J，恭喜您，贵公司的会议是整体高效、有序的，欢迎您把宝贵经验通过邮件或者电话告诉我们，我们在征得您的同意后将把这些经验写入本书再版。*：luna.wang@AMT.com.cn。如果总分在10～19分之间：K，请适当提高警惕，您所在的企业已经存在一些会议低效的现象，虽然抱怨的同事还不多，但很有可能抱怨的人数会快速增长，会有越来越多的人希望提高整个组织的沟通能力、提高会议的整体效率和单个会议的效率。建议您防微杜渐，与那些对会议效率有抱怨的少数人士共同学习本书。如果总分在20～40分之间：L，问题已经比较迫切和严重。如果能够解决这些问题，那么节省更多的时间、节约更多的精力、更好地控制成本、更高效地决策，这些收益将是非常可观的（请阅读本章结尾“测试你的会议花了多少钱”的内容）。更重要的是，你是否发现经理人很久以来都有一种消极奔波、越忙越乱的负面情绪？如何扫荡这种情绪，让经理人的脸灿烂起来、让整个企业的活力散发出来？建议您仔细阅读本书，和欧阳一起经历他一共七个章节的心路历程。别忘了，做好足够的眉批以后，把此书送给您的直接领导和一把手领导，这会是一份让他们产生共鸣的好礼物。 作者博客上网友的评论白阳在我们的企业中总是在日复一日地发生着同样的故事，故事中的主角、配角、群众演员们也在重复地进行着不同角色的互换，唯一不同的是企业里的故事中似乎总是缺少了导演的位置，以至于编剧（老总）勾勒的故事再精彩，总归是镜中月、水中花一样，可望而不可即。就以一个非常简单的会议组织为例，人力资源部牵头召集关于“组织进行岗位说明书填写工作”的紧急动员会议，要求各部门针对目前的岗位和人员匹配情况，按照要求一人一书填写《岗位说明书》后，部门盖章汇总后上报。如此的“简单任务”竟被我们搞得是声势浩大、人仰马翻的。回想一下大概有以下几点体会：一、会议的组织不力1.首先是会议前准备不够，共识和效果输在了起跑线上。n       通知仓促（下午开会，上午10：00通知），基层部门疲于应付；n       是各部门参会人员层次不一，根据会议内容由部门主管领导和助理参加足够了，完全不需要部门一把手必到；n       会议通知的内容和要求不清楚，参加会议人员没有准备一定就没有好的效果；n       应该提前发放表格样本，以提高解释和统一标准的效率；n       对上报的时间和具体要求（纸质、电子版等）应提前确定，在会议上临时变动只会显得不专业和不重视；2.其次是会议的控制和引导不力，从工作布置之时起就只有牢骚和消极情绪了。n       和惯例一样地推迟时间（13分钟）开始；n       会议进行中间，圆桌旁始终只有人力部2人在座，其他包括各部门的主任们均在下面排椅就座，管理与被管理的关系太明确；n      对有可能出现的共性问题统一给出标准，避免没有必要的议论和解释工作；对个性化的或临时出现的问题先记录下来跳过，留待结束后个别解答n       对大家的共识（时限、质量要求、联系人、共性问题等）应在会议结束前最后总结，一是再次提醒；二是明确重点；三是为监督和考核作必要准备 二、对此项工作的思考由于前期已经进行过两项类似或相关的工作，一是配合省公司的HRM数据录入，对全公司员工进行个人基本数据收集核对和导入工作；二是进行抽样岗位的“岗位说明书”和“岗位需求调查表”的填报工作。其中已经留有部分岗位的全部相关信息，因此人力资源部只需要先行提取数据进行整理，应该能解决掉80%-90%的工作量，而不需要各部门的非专业人士进行这样的大量低效工作。另外，有些话即使是在时间紧任务重的情况下也不应该出口的，（“关起门来说，我们也不像这样，纯粹是应付内控检查用”“我们原来的岗位说明书基本没有起到作用，因此需要按照现有的情况加以修饰才能对外”“说实在话，我们的员工状况就是这样，如果按照岗位说明书的要求，很大一部分都是不符合要求的”，等等）。一是有推卸责任之嫌；二是人多嘴杂，不但不能起到理解和支持的目的，反而会引发更多的抱怨和猜测。 
从魅族祛魅到阿里云汽车智能
雷军上扛小米、下推红米，忙得焦头烂额，黄章则是欲隐于江湖而不能。2014年以后，每次在公司门口见到那辆显眼的保姆车，魅族员工们就知道：老板又回来了。黄章基本上每年都要宣布“复出”一次。当听到黄章宣布出山时，很多员工都不知道他是什么时候又隐居了。黄章不断退隐和回归的这几年，是中国手机厂商转型升级最为关键的时期。魅族因为政策的不稳定，逐渐迷失了自己的方向。2015年，魅族盯紧小米，用魅蓝对标红米。2016年，小米模式陷入困境，魅族开始学习OPPO和vivo，以机海战术来争夺线下市场。2017年，魅族又开始学习华为做商务机，魅族手机的消费者定位也不再是过去的年轻人。在这段时间里，因为市场竞争的激烈，中国消费者变得越来越挑剔。才短短几年时间，各手机品牌的外观设计和操作系统都进步到了一定的水准，手机又回归到硬件为王的时代，能够刺激用户的只剩下面板、摄像头、芯片等少数几项硬核技术的革新。魅族引以为傲的Flyme系统已经失去了魅力。魅族希望回到小而美的状态，但这样的小众品牌已经对供应商没有什么吸引力。零部件的订货数量少，就意味着无法从供应商手中率先拿到新量产的技术，只能在一线手机公司使用完毕、上游厂商量产成熟、市场的第一波热度已过的时候用到。但彼时下一波新技术已经出现，用户的兴奋点也已经转移。因为出货量下滑，魅族居于供应链竞争的弱势端。无法在供应链拥有话语权，就难以在产品推陈出新上占据先机。黄章的任性也给魅族带来了不小的困扰。因为厌恶高通的霸道，黄章与高通反目，在很长一段时间内都坚持使用三星和联发科的芯片，这也影响了魅族在消费者心目中的高端形象。可是，只要魅族的手机依然需要连接3G和4G网络，即使使用三星和联发科芯片，也无法离开“高通税”的征收范畴。即便心有不甘，魅族还是在2018年与高通和解，补交了高通税并采购高通芯片。高通至此完成了和所有中国主要手机厂商的专利授权谈判。2018年，魅族提出“惟精惟一”的理念。魅族手机在这一年的销量仅有551万部，同比剧减了74%。魅族辛苦折腾4年，销量又回到几年前。虽然还想做回“小而美”，但魅族不仅很久没有推出能让消费者排长队的产品，反而尴尬地发现自己的新品在快速降价中沉沦。2019年“618”电商节，魅族旗舰机型魅族16s价格直降499元，魅族16Xs的价格也从5月30日首发时的1698元降至1499元。降价消息一出，魅族官方微博立马被首发购买的魅族用户们攻陷。为了避免用户负面情绪的快速蔓延，魅族紧急出台政策：6月6日之前购买并激活使用的魅族16s的用户，可领取总价值500元的魅族官网手机通用购机券。只是不知道，还有多少用户会愿意用上这张购机券。黄章总是说：“产品第一，其他都是第二。”当魅族已经做不到“产品第一”的时候，它还能往何处去？尽管许久没有推出能引起市场轰动的重磅新品，魅族仍然在埋头努力，据说已悄悄投资了一个亿在5G实验室上。魅族品牌的手机仍然基于安卓系统，但魅蓝系列大部分用的都是YunOS系统。在魅蓝的主要支持下，YunOS系统一度拥有了3000万个用户，在2015年占据中国手机操作系统市场的7%，超越微软的WP系统，成为全球第三大手机操作系统。但随着魅族抛弃了大众路线，YunOS系统也日渐式微。YunOS系统的失败并不影响王坚的勃勃野心。正相反，他认为，在这个我们即将进入的万物互联时代，“手机并没有那么不可替代”。雷军曾经认为，“未来手机会是这个世界的中心。”可在王坚看来，“对于真正成熟的互联网来说，手机只是诸多的在线设备之一。事实上，手表、电视、眼镜、汽车……非常多的东西都开始在线化。慢慢地，人类创造出来的每一个设备都会变成互联网的终端。”阿里巴巴另外推出了AliOS系统，定位为面向汽车、IoT终端、IoT芯片和工业物联网的操作系统。2016年7月，上汽集团的荣威RX5上市，这是全球首款智能汽车。此前车市的所谓智能化，只不过是通过数据线或蓝牙与手机连接，将手机映射到中控大屏，实现一些基础、简单的操作。而荣威RX5摆脱了手机的控制，你可以直接同它对话，让它自动为你开门、开空调、开启导航系统、播放你喜欢的音乐，它还能为你预订美食、推荐看电影的地方、寻找合适的停车场，以及帮你把账单付了。迟早有一天，它甚至连车都会帮你开了。在这些功能的背后，就是基于AliOS系统的“斑马智行”解决方案。头顶“全球首款互联网汽车”的光环，荣威RX5上市便受到市场热捧，在不到三年的时间里累计销量超55万辆，并助力上汽互联网汽车总销量突破100万台。上汽乘用车公司也凭借着荣威RX5的强势表现，成功跻身中国汽车自主品牌一线阵营之列。从荣威RX5开始，汽车成为继电脑和手机之后的第三个智能的互联网成员。而这还仅仅是万物互联的开始。在未来，我们身边的每一件东西都将拥有自己的智能。手机仅仅是万物之一，与万物互联的无限想象相比，YunOS系统在手机上的失败又算得了什么？王坚说：“我做YunOS招来了很多非议，甚至比我这一辈子挨的骂还多，但我不后悔。”而在央视《对话》节目中，他再次坦言YunOS系统是他可以看到的，离中国有一个自主的操作系统最近的时候。王坚望着同在台上的倪光南院士，这位为中国信息核心技术奔走了数十年的老人，对他当时的心情完全感同身受。王坚挨骂是正常的，因为他的思想太超前，超前到难以被人理解。王坚为什么要做阿里云？因为他预见到一个“在线”的社会——任何时间、任何地点都在互联网上的人类社会即将来临。届时，人类将依赖“云”来提供数据存储、计算和信息处理的服务。到那时候，不管手机、电脑、电视还是车屏，全都将变成单纯的网络终端，不再需要自己的“大脑”了。依托云服务，谷歌已经用Chrome浏览器打败了IE，用在线办公软件GoogleDocs抢走了Office的很大一块份额。等到5G时代来临，云服务已经无所不在的时候，安卓系统和视窗系统都有可能被淘汰，基于云服务的YunOS系统，完全有可能成为新一代的操作系统霸主。当人们发现，谷歌、微软和亚马逊在一夜之间几乎垄断了全球云服务的时候，是阿里巴巴为中国在云服务上占据了一席之地。未来很美好，现实很残酷。连阿里巴巴的YunOS系统冲击手机操作系统市场都失败了，中国还有推出自主手机操作系统的希望吗？中国手机品牌已经占据全球手机市场的半壁江山，但中国的手机仍未拥有自己的操作系统。就像所有的电脑都在使用微软的视窗系统或苹果的iOS系统一样，全球所有的手机用的也都是谷歌的安卓系统和苹果的iOS系统。不论电脑还是手机，几乎所有的操作系统都被控制在美国公司的手中。华为的EMUI系统、小米的MIUI系统、魅族的Flyme系统，都是基于安卓系统而定制。没人希望看到安卓系统和iOS系统双寡头垄断的局面出现，但所有人都眼睁睁地看着这样的局面已成为事实。
三、新终端运营管理体系的升级方向
在新零售时代，品牌厂家应迅速探索出适合自己的新终端运营管理体系，以拥抱这些变化。品牌厂家的新终端运营管理应考虑从以下几个方面进行升级：一是转变思维，终端已经远非仅仅是销售渠道，要进行数字化门店的建设。原来意义上的终端仅仅是销售渠道，但是现如今已经远非仅仅是销售渠道。比如在线上渠道，品牌厂家可以进行更有针对性和有效性的营销和品牌推广；在线上，品牌厂家可以更便捷地获取客户数据和信息，更充分地了解新一代消费群体和目标客户的特点，并基于此开展大数据应用，进一步优化产品和服务；在社交网络和平台上，品牌厂家可以更便捷的和低成本的进行客户维护。终端布局选址上，从终端广域覆盖转到精准定位（一店一策），从sellin转到sellout，从以前的买卖关系转型综合赋能，从以前搞定老板娘转向经营消费者转变。以前的终端管理就是要短期的销量，给终端做压舱促销，现在要转向给消费者做服务、做消费者产品体验、做消费者有效动销，以前跟老板娘、店员的各种现金激励现在要转向赋能。总之，品牌厂家要从理念到行为、到素质、到技能、到能力对终端进行赋能，转变管理的导向，才能真正为顾客服务。二是管理模式和手段要升级。品牌厂家要运用客户化的终端运营管理工具，使新终端的运营管理模式和手段升级。终端管理的模式和考核方式要变，要从简单的销量考核转向顾客满意度、员工满意度、终端的基础管理方向转变，从短期的急功近利的短期销量目标考核转型到经营本质的考核。比如海底捞门店考核指标是员工满意度和客户满意度两大维度，其原则是“只有员工满意了，他（她）才能更好地服务客户，才能使客户满意”。终端管理手段要变，以前是全国“一盘棋”，从南到北，“穿衣戴帽”，现在要转向以顾客场景为中心，不同店有不同场景呈现，允许个性化和差异化的存在，刚性和柔性相结合，围绕消费者场景进行个性化展示及演示。5S店、4S店、3S店、2S店匹配什么场景，首先要基本标准到位，但允许个性化，结合当地的一些元素，从统一性变成统一+个性化。基础元素强调刚性管理，个性化的元素充分放权，调动员工的积极性，进行个性化差异，但是总部要进行跟进指导，防止跑偏，战略上有统一性，策略上有灵活性，执行上有刚性。个性化，需要不断总结，反复迭代，鼓励创新，自上而下、自下而上要结合，要员工成为岗位的主人，每一个标准都是为顾客心智而制定的，而不是“拍脑袋”按照我们的要求来的。三是构建具备大数据分析能力的闭环生态系统，进行整合营销与推广。联合价值链上的合作伙伴，建立一个闭环的生态系统，满足客户的情感和理性的需求；培养生态系统中的客户的行为和黏性，逐渐将业务的增长融入生态系统；建立大数据分析能力，提供客户洞察和商业智能，从而在恰当的接触点提供定制化的建议，甚至定制化的购物情景。四是终端配置的资源方式和管理方式要变。以前是终端的费效比是统一的标准，现在要求终端资源配置要针对不同终端的场景进行配置。“该吃皇粮吃皇粮”，保证刚性执行和战略统一性；“该吃杂粮吃杂粮”，保证不同的场景，充分发挥员工的创新能力。总部不是一竿子捅到底的，但也不是各自为战。基础建设中要统一配置、统一形象，这是刚性的；个性化的，要靠机制进行管理，增量换增量资源，顾客的满意度、纳新也能当销量。比如飞鹤乳业在2017年亲子嘉年华终端活动中，总部只要求做“亲子嘉年华”活动，但活动的形式不做统一要求。同时，在活动的目标设定和考核方式上各异，有的地方主要是为了纳新，现场售卖就不是其主要的考核指标。以下是选取两个城市的嘉年华现场活动图片集锦，以飨读者。如图7-2、7-3所示。图7-2葫芦岛飞鹤“高适应舒适成长计划”嘉年华主题活动图7-3岭城飞鹤奶粉嘉年华“放礼回馈新老顾客”主题活动
第二节定目标
基于以上现状的梳理和分析，我们可以想象一下，需要什么样的业务型HR部门，理想画面是什么？有哪些衡量指标？有了画像和指标，目标也就清楚了。有了这些指标，就可以指导我们的建设过程。让我们来思考一下，一个理想的业务型HR部门的工作画面是什么样的？（1）​ 作为一个部门整体，我们清楚客户是谁，他们在思考什么，他们在做什么，我们有能力感受到他们将会遇到或者正在经历的痛苦、挣扎，我们有渠道了解他们的烦恼、愤怒、不满和纠结。对于这一切，我能感受，能理解。更重要的是，我们可以让他们感受到我们跟他们在一起，可以说清楚他们到底需要什么。（2）​ 当HR的不同角色的成员在面对不同客户和工作场合时，我们受到了尊重，我们与客户坦诚交流，以解决业务问题为唯一共同目标。我们互相理解对方的努力和付出，我们愿意多做一点，而不是将责任和义务抛开，推卸责任和甩锅的情况在日常合作中很少出现。因为我们信任对方的能力和投入，因此对自己的要求会更高，不会轻易下结论，不会轻易放过每一个细节。因为信任，我们拥抱彼此，努力解决问题达成业务目标，同时也会分享成功和喜悦。（3）​ 员工也会感受到HR的公平、公正及专业。他们愿意多做一些为了达成业务目标，他们愿意参与公司HR安排的各项工作，同时提出改进的建议和意见。他们忠诚度很高，也非常愿意介绍亲朋好友加入我们公司并觉得自豪。（4）​ 作为一个团队，HR内部的角色是清晰的，同时在有灰色不清楚的分工的情况下，大家可以一起商量，达成共识，在这之前先把事情解决。HR是ONEHR，我们不会将客户的问题在内部推诿，与客户的沟通是畅通且让客户感受我们不仅仅是担责，更是尽责的团队。（5）​ 高层对我们的角色是高度认可和支持的，我们可以高效参与业务战略、经营、组织、人才等重要会议，HR的存在体现了业务视角的同时体现了人方面的专业。HR被委以重任，团结一致，并与业务管理者精诚合作，达成业务目标。（6）​ HR不仅在自己的组织内让业务感受到自己的价值并拥有良好口碑，同时积极参与社区、客户和行业的学习与分享活动，让我们不会成为井底之蛙，带着自己的良好形象对外交流，学习成长。为了以上理想画面，我在这里提出业务型HR部门建设的双手模型，从以下几个方面阐述业务型HR的工作重点。根据这些重点，可以将业务型HR的建设目标表述如下：图4-1业务型HR的建设目标（1）​ 懂业务：业务型HR除了要做好HR的工作，还要重视、培养业务意识和参与业务战略与管理工作。（2）​ 抓领导、组织和人才：从人的角度，HR的核心工作一定是领导、组织绩效和人才管理。领导是指处理好高层的意识推进企业第二曲线成长，组织绩效和人才是指帮助管理者有效管理这两大事情。抓好这三个方面将决定组织的成功，也是HR价值最重要的体现。（3）​ 建HR管理机制：从HR的组织设计与建设，到人力资源管理制度流程及内部的协同，这些是HR部门建设的关键，也是企业管理的脉络。这是业务型人力资源部门工作的基础和根本条件，没有完善有效的HR体系建设，就无法实现对业务的对接。（4）​ 学习与成长：就像很多500强国际公司和国内管理较成熟的公司，比如华为、海尔，由于早期体系建设比较完善，需要设计搭建的开创性工作不多，HR的成长动力也少很多。对于很多组织来说，面对当前的竞争和市场压力还有贸易战和疫情的影响，对企业管理的要求更高了。没有学习心态和能力，就无法应对当前这么多的挑战，更别说帮助组织实现第二曲线的成长。综述以上要点，业务型HR部门建设目标有四个：懂业务；抓领导、组织绩效和人才；建HR管理机制；学习与成长。到底如何描述这样的目标，下面把一个案例介绍给大家，通过参考可以思考我们如果建设业务型HR部门，目标该如何设定。以下是B公司业务型HR部门建设的愿景和目标：愿景：通过系统的业务型人力资源部门建设，把HR部门建设成一个BEST团队，成为持续为客户提供价值并推动业务战略达成不可或缺的力量。（1）​ Business-driven（业务驱动）：一切HR活动以理解业务需求、满足业务需求及达成业务战略目标为驱动核心。（2）​ Expertise&Economic（专业和经济）：HR的服务和与业务互动体现了HR部门的专业、低成本高效率的特点。（3）​ Speed（速度）：速度反映在整个过程，包括响应需求、方案制定和解决问题等方面。（4）​ Totalsolution（总体方案）：除了提高当下端到端的解决方案，同时考虑系统性和长期性的规划和落实系统性问题的解决。以下是业务型HR部门建设的几个重要目标（objectives）：（1）​ 建立三支柱组织和运作机制：建立一个有效的有配合能协同的HR组织，以及有效的运作机制。（2）​ 建设一支战略BP队伍：能与业务高度配合、能解决业务问题的战略业务伙伴。（3）​ 专业的HR功能：确保HR的活动专业交付。（4）​ 整合的HRIT系统：整合成可以打通的整体系统，互相可以共享、连接。（5）​ 全国推广HR共享服务：试点后，可以整个组织一起上，最终形成集团和整个公司业务型HR部门。这个案例不一定适合所有公司，但提供了一个完整的业务型HR建设的目标框架。有了目标后再制定运营的框架就比较容易。
  
    
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