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7.5 新产品研发流程是分阶段可控制的流程
7.5.1IPD流程概览IPD通过对产品研发中各种最佳实践进行集成，实现对产品研发工作的有效管理，即业界在异步开发中的最佳做法、高效的结构化产品研发流程、通过市场和组合分析优化投资、充分了解客户需求，开发出成功的产品、通过基于团队的管理形成跨功能部门的团队、通过平衡资源进行项目和管道管理、使用及时的开发指标来衡量产品研发是否成功。其核心是跨功能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。IPD流程对一个产品包从概念到生命周期结束所有流程的主要活动进行管理。流程分为6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理。IPD流程主要是由跨功能部门的产品研发团队（PDT）和相应的产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）驱动的。后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品研发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点（DCP）做出继续/终止决策。图7-10所示为IPD流程中的各阶段与决策评审点（DCP）、技术评审（TR）之间的关系。图7-10IPD流程与评审点的关系IPD研发管理模式提倡，产品研发工作不是由研发部门来单独承担的，而是在对市场需求明确了解的前提下，与其他功能部门一起共同开发产品，如市场部门、销售部门、采购部门、测试部门、制造部门等。在每个决策评审点，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料，并向PL-IPMT汇报材料，提出继续或终止项目或重新确定方向的建议。1．概念阶段概念阶段的目的是保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术与制造方法、风险、成本、进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。该评估归档在初始产品包业务计划当中。概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念决策评审的汇报材料，向PL-IPMT汇报，并由PL-IPMT进行审批。如果获得批准，则进入计划阶段，否则，取消项目或重新确定方向。2．计划阶段计划阶段的目的是将产品包业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、开发项目详细的进度及财务分析。计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由PL-IPMT审批。在计划决策评审点，PL-IPMT对决策评审材料里面总结的内容做出承诺。支持计划决策评审汇报材料的详细信息放在产品包业务计划当中。PDT向PL-IPMT汇报计划决策评审材料，由PL-IPMT进行审批。一旦获得批准，产品包业务计划就会与计划决策评审合同一起成为对业务的承诺，被用于接下来各阶段衡量的基线。计划决策评审之后，如果这些承诺发生变化，则要提交计划变更请求。3．开发阶段开发阶段的目的是让PDT根据在产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，对符合设计规格的产品包进行开发和验证。开发阶段包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估。开发阶段退出是开发阶段的结束，能否通过退出审批要依项目的状态而定。PDT经理宣布PDT一致认为该阶段所有要求做的活动都已经完成。开发阶段退出的主要标准是成功通过首批样机技术评审（产品小试评审）。4．验证阶段验证阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，完成验收测试，准备批量生产和产品推广。验证阶段以成功完成内部测试和向制造发布为起点，包括进行压力测试、标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GeneralAvailability，GA）日期可以达到相应的产量。验证阶段退出的主要标准是成功进行验证样机技术评审。可获得性决策评审点：PL-IPMT批准通过可获得性决策评审点（ADCP）或终止项目或重新确定方向。可获得性决策评审是要保证产品包做好发布的准备；要对发货支持前景进行评估。ADCP是GA的前提。5．发布阶段本阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，启动产品包的量产、营销和销售。该阶段是以决定继续进入产品包发布和GA开始的。发布阶段包括达到量产的准备、制定最终的盈亏计划。GA是指产品包可以大批量交付给公司客户的时间。6．生命周期管理阶段生命周期管理阶段在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销、销售、生产及服务的监控。根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期管理阶段会出现下列检查点：（1）停止生产检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT批准后，停止产品生产。（2）停止销售检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT批准后，停止产品销售。（3）停止服务与支持检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT的批准后，退出产品的全部服务与支持。在生命周期管理阶段，与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并做出停止销售和停止生产的决策，既可以先停止销售，也可以先停止生产。当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期管理阶段就宣布结束。使用IPD流程能够为企业进行产品研发带来大量好处，主要有：（1）通过提高产品质量、优化开发周期，可以加强产品创新和减少制造成本来改善投资回报。（2）确定了从概念阶段到产品生命周期管理阶段结束，对产品/产品包进行管理的框架与内容。（3）确定了何时如何做出决策或进行评审。（4）协助PDT经理和PDT管理产品包开发项目。针对产品包的全部要素，确定跨功能部门流程的主要活动，并对它们进行管理，来实现项目与业务之间的承诺（项目进度、风险管理及对承诺的衡量）。（5）提供了一种一致的方法，帮助PDT遵守标准与质量保证人员（QA）审计需求。实际操作中，各公司对每一阶段的具体要求有所不同，但可以发现其中有许多共性。在前两个阶段，与各项要求联系较为密切的是周密的计划和高效的决策。在以后的阶段，这种要求会因所开发产品的特征不同而有所不同。对每一阶段目标进行总结，并在每一阶段结束时对各项决策加以说明。7.5.2概念阶段活动详细说明在概念阶段公司要迅速评审产品机会，并尽快开始产品研发过程。产品样机常常是通过产品战略过程的平台计划或产品线规划的形式进入这一阶段的。产品线战略、细分市场和产品包客户需求必须在概念阶段之前就确定下来，并将它们作为该阶段开始时的输入。概念阶段的成果是对产品概念或机会做出评审，该评审提交给IPMT，IPMT进行决策，确认项目取消或进入下一阶段，或者改向。1．概念阶段重点概念阶段的最初焦点应放在分析市场机会和战略可行性上。公司运用假设对机会进行评审，所用的假设是确定的，并通过了有效性审核。这使公司在投入大量资金之前就可以采取行动。通过概念阶段的工作，项目组应能回答两个问题：市场需要什么样的产品？项目是否可行？概念阶段要确定产品概念和初始项目计划。PDT要根据项目任务书，提出产品概念评估的要求（这些要求包括对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法、风险、成本、进度等），并将该评估归档在初始产品包业务计划当中。在概念阶段结束时，对概念阶段产品包业务计划进行评估，做出继续前进到计划阶段，或者取消产品研发工作。2．对PDT的要求为了让PDT能够更好地制定产品包业务计划，并就其达成共识，PDT必须对产品包的目的（如该产品如何实现产品线的战略，哪些市场和客户需求能够得到满足及哪些不能，产品的批量供货时间，要引导客户使用哪种技术等）达成共识，并将其归档。对于风险高的项目，可以先确定几个可以接受的备选方案，然后在下一个阶段进行更多的调研。这些备选方案要满足战略和需求的要求，但在成本、供应商选择和供货、功能等方面还要做更多的工作。3．概念阶段活动说明概念阶段是由PL-IPMT发布PDT项目任务书而触发的。PL-IPMT批准PL-PMT制定的PDT项目任务书来定义项目的目标、目标细分市场、目标细分客户、竞争情况、概要描述及质量目标。概念阶段的主要活动如图7-11所示。项目任务书的目的是提供制定详细产品包业务计划所需的、简明的高层方向指导。项目任务书还确定了PDT经理、PDT核心组成员。PDT核心组由研发、市场、技术支援、采购、制造、质量等功能部门代表各一名组成，并根据需要确定主要的扩展组（由市场和研发人员组成）成员。PDT经理及核心组成员是选出来代表各主要功能部门的，而且项目任务书代表了PL-IPMT的坚定承诺，承诺他们愿意将本功能部门的人员分配给这个项目，从事概念阶段的工作。图7-11概念阶段主要活动收到项目任务书后，项目操作员（POP）会协助PDT经理搭建项目环境，包括设定用于费用跟踪的项目编码、安排办公用品及所需的IT环境。PDT经理会使用一个概要的项目计划模板，并根据项目的特点、主要的里程碑及项目的依赖关系做相应的修改。接下来，PDT经理会把概要的项目计划发给PDT成员，并安排PDT启动会。在PDT启动会上，PDT经理会与整个团队共同审视项目任务书和项目计划，确保项目成员能够明确项目的目的，以及各自的角色与职责。开过启动会之后，PDT成员将花时间（有些公司甚至是6～8周）对市场机会、潜在的技术、制造方法与风险、成本、进度安排及财务影响等进行概括性的评估并形成文档——业务计划，此时的进度估计是按照结构化流程的逻辑关系给出主要阶段的完成时间。PDT开发产品包需求，选择产品概念后，完成业务计划，将评估和建议提交给IPMT各成员。各成员理解业务计划并就存在的疑问与PDT经理进行决策评审前的沟通。完成业务计划及其沟通后，IPMT组织对业务计划进行评审。IPMT将依据其负责范围内的资源情况（包括人力资源情况、资金情况等）、管道内的项目情况，以及该项目的综合业务素质及前景（有一定的评审标准）来决定是否批准项目进入计划阶段。由于IPMT是由研发、市场、技术支援、采购、制造、流程与IT等功能部门各一名高级主管组成，他们负责对所属范围内的PDT进行管理，所以他们依据资源基础数据库能够了解目前各类人员的资源使用情况及管道中的项目情况，他们也能够对PDT进行资源承诺。如果评审结果是取消项目，则解散PDT，PDT各成员回各功能部门承担其他工作；如果评审结果是同意进入计划阶段，则PDT开始一起进行详细计划工作，IPMT提供相应的资源。概念阶段主要技术活动是开发产品包需求，选择产品概念，进行需求评审。概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念决策评审的汇报材料，向PL-IPMT汇报，并由PL-IPMT进行审批。如果获得批准，则进入计划阶段，否则，取消项目或重新确定方向。过了概念决策评审点（CDCP）之后，获得批准的产品包业务计划会被发送到PDT扩展组及其他支持部门。他们会据此开始制定计划，实现建议的产品定义。7.5.3计划阶段活动详细说明计划阶段是产品研发工作的基础阶段。在这一阶段，PDT要清楚地定义产品技术方案，认识产品竞争优势，明确功能，决定开发可行性，高度准确地核查在概念阶段当中所做的估计，以及为项目的其余阶段制定计划。计划阶段的决策评审会议使高层领导得以解决任何存在的问题，以便保证这一产品研发工作的成功，还可以让高层领导对项目进行优先排序，并据此分配开发资源。1．计划阶段重点该阶段的重点是要充分理解主要设计要素的细节以便分析其可行性，但通常并不需要在这一阶段进行详细的产品设计。这一阶段结束时，应对开发产品的资源、时间表和资金做出估算。项目组在计划阶段的主要工作为：（1）将产品需求转化为产品规格，通过概要设计确定产品的总体技术方案；（2）制定项目计划及预算。通过计划阶段的工作，项目组应能回答两个问题：产品如何设计？项目如何实施？另外，在计划阶段应确定产品的目标料本。2．计划阶段需要完成的工作计划阶段的目的是将产品包业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度及财务分析。它始于前一个阶段PL-IPMT对概念的批准，工作内容是将产品概念开发成正式的产品包业务计划。产品包业务计划包括对开发方法、进度及成本的正式规划。在产品及计划定义中，所有主要的跨功能领域都要参与。当以下各项工作都完成时，计划阶段也就结束了：（1）完成了产品包业务计划；（2）创建了详细的项目进度，一般以MicrosoftProject形式出现；（3）PL-IPMT做出了前进/终止/重新确定方向的决策（在计划决策评审点），继续到开发阶段，或者取消提出的建议；（4）计划决策评审材料包获得批准；（5）通过计划决策评审，也就代表着项目允许进入开发阶段。计划阶段的主要活动如图7-12所示。图7-12计划阶段主要活动当项目通过概念阶段决策评审之后，PDT就过渡到了计划阶段。准备和启动活动是PDT经理的职责，一般来讲，都会召开一个启动会。准备工作的第一步就是决定PDT要完成计划阶段的活动需要的技能。然后PDT就可以确定所需的功能领域专家，让这些专家及功能部门做出承诺，保证他们的参与，并编订扩展组成员的清单。项目操作员负责处理详细的组织与基础设施信息，如IT访问权限、工作报告、会议室及合同信息等。正式的启动会包括对项目到目前为止的情况进行审视、进行团队建设活动、对项目相关的扩展组成员就项目范围与进度进行培训。在启动会上要将正式的角色与职责分配给扩展组成员。PDT经理会前要确定基本原则。其中，团队建设活动应该包括但不限于对一致性决策的培训与讨论、冲突解决方法、反馈机制及会议管理等。启动会活动的目的是使PDT成员协调起来，为制定详细的项目计划做准备。PDT将从系统工程的角度考虑今后系统的演进来完成项目方案，使得各领域组成一个相互依赖、相互配合的整体；PDT将根据需要组建一个由各专业专家组成的专门从事系统设计的扩展组来完成项目方案和概要设计；把产品的概念形成正式的系统级规格说明书和正式的项目方案、进度及成本规划。项目方案完成以后，PDT按照产品结构化流程的活动逻辑关系，结合项目的具体情况，运用工作分解结构（WBS）方法，将项目的主体目标逐步细化分解，使最底层的任务可直接分派到个人去完成。主体目标分解的第一层任务包括研发任务、市场任务、技术支持任务、制造任务等。WBS的层次的大小及数目依项目规模不同而不同，但WBS必须是完全的，里面的所有元素都与整个产品相关。如果将最底层的全部任务累加起来，应该达成最上层的目标。最底层任务集成了基本活动及其相应的成本、进度情况，每一项任务都由对应的功能部门来完成。每项活动的花费是由PDT团队成员和功能部门的成员一起研究决定的，然后PDT成员集成所有的活动、时间和费用，形成一个总体计划。PDT完成这些工作并形成文档后，将这些文档在预计的计划决策评审前提交给IPMT。IPMT各成员将详细阅读、理解PDT的文档并在必要时与PDT沟通。IPMT组织对PDT的计划进行评审，评审将从业务的角度按评审要素来进行。支持计划决策评审汇报材料的详细信息放在产品包业务计划当中。PDT向PL-IPMT汇报计划决策评审材料，由PL-IPMT进行审批。评审结果通常有三种：批准进入开发阶段、取消项目、暂停项目。如果IPMT经过评审认为项目不值得进入下一阶段，则项目将被取消；如果IPMT虽然认为项目是有商业价值的，但目前的资源情况（包括人力资源、资金等）不能支持项目进入下一阶段，则项目将被暂停；如果IPMT认为项目是好项目、计划是好计划，而且资源情况也表明能提供PDT要求的资源，则项目将被批准进入开发阶段，此时IPMT和PDT签订开发合同，PDT对IPMT做出承诺，即他们要清楚了解每项活动花费的时间和费用，在预算范围内按计划成功开发出成熟产品推出市场；IPMT也向PDT做出承诺，保证按计划提供PDT需要的资源，产品包业务计划就会与计划决策评审合同一起成为对业务的承诺。计划阶段的主要技术活动是系统设计和产品规格制定，进行技术方案评审，完成概要设计和进行概要设计技术评审。计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由PL-IPMT审批。计划决策评审之后，如果这些承诺发生变化，则需要提交计划变更请求。通过了计划阶段，需求就不能再被更改了，除非PDT通过计划变更请求先对变更导致的对项目的影响进行评估。7.5.4开发阶段活动详细说明在开发阶段，PDT根据计划阶段评审决策批准的方案来开发和验证符合设计规格的产品，大部分具体的设计工作和开发活动将在这一阶段进行。在这一阶段应同时着手生产和技术支援体系的准备，包括生产和测试工序的开发，计划产品的发布，以及客户服务体系开发。这时，对资源的需求大大增加，开发过程中的大部分资金将在这一阶段投入使用。根据这一阶段的时间长短，可能会进行一些定期的进展汇报。但如果项目团队遇到了严重影响的问题，如成本出现变化或完成时间将有可能改变时，就需要向IPMT提交一个例外决策评审。1．开发阶段重点这一阶段主要强调项目开发工作的执行，而不是分析产品机会或其可行性。PDT需要完成的工作可以概括为：（1）按照产品规格和总体方案进行产品的设计、开发及测试；（2）按项目计划完成与产品研发相关的各项业务活动。详细设计评审可能不是集中的一次性评审，可以是针对不同设计内容的多次评审，评审的方式多采用检视的方法。2．开发阶段活动说明开发阶段的主要活动如图7-13所示。图7-13开发阶段主要活动对计划阶段决策评审退出材料，以及前一个阶段产品包业务计划的审批，PDT与PL-IPMT签订合同，标志着开发阶段的开始。此时，概要开发工作就已经完成了，并经过了评审，确定了产品在技术上的可行性。同样，对产品包业务计划与财务目标进行评审，再次确认它们是否可以接受。产品的实际设计、开发与功能测试是在开发阶段进行的。PDT根据在产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持。在开发阶段，由PDT经理启动开工活动，根据需要增加PDT扩展组成员。所有成员按照已经冻结的系统方案和计划进行产品的开发工作，包括产品设计、集成、测试等所有方面，直到产品内部的系统测试表明满足已有的规格说明书。产品的具体开发任务是在相应的功能部门内由扩展组完成的，但PDT经理对产品研发项目的最终结果负责，核心组成员对相应功能部门的结果负责（如研发代表对研发负责），所以PDT、IPMT、功能部门之间会不断地进行沟通，确保项目的成功。参与开发的扩展组人员由核心组和功能部门经理协商确定。开发阶段的活动主要包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计。在开发阶段，PDT需要完成以下具体工作：（1）完成产品包的设计、开发和测试要素，完成模块测试，利用渐增构建与测试方法论；（2）完成系统设计验证和系统集成测试；（3）确定制造工艺；（4）对进度与销量承诺进行管理；（5）完成对制造准备情况的评审；（6）完成服务成本预测，认证备件计划；（7）发布支持计划；（8）成功完成功能样机、工程样机技术评审；（9）对归档的工程设计进行变更控制。工程样机（小试样机）技术评审结束标志着开发阶段的正式结束。该阶段没有正式的决策评审。当按照最终产品规格，成功完成对集成产品包的全部测试，并完成文档向制造的正式发布时，这个阶段就结束了。7.5.5验证阶段活动详细说明本阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，完成验收测试，准备批量生产和产品推广。完成这一阶段的标志是成功地通过产品测试，生产和支援体系得到批准，以及完成了产品推广计划。项目组在验证阶段的主要工作可以概括为：（1）验证产品设计、工艺、文档、装备的可制造性；（2）通过各类测试和实验等进一步验证产品是否满足规格书的要求；（3）做好批量生产及产品市场发布的准备。对于产品发布，不同项目的产品发布的时机和方式由市场人员根据实际情况确定。验证阶段的主要活动如图7-14所示。图7-14验证阶段的主要活动产品经过详细设计、单元测试、原型样机系统设计验证、初始产品系统集成测试后，项目就进入验证阶段。在验证阶段，PDT要进行最终制造与客户验证测试，确认产品的可获得性。该阶段包括执行压力测试、标准与规格的一致性测试，对当前产品需求最终评估，以及获得机构认证。当用于量产的制造工艺获得成功认证，决定（在可获得性决策评审点）继续进入产品包发布阶段时，或者决定取消项目时，验证阶段就结束了。验证阶段主要技术活动是生产验证测试、贝塔（试验局或叫用户试用测试）测试、认证和标杆测试、验证技术评审。验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GA）日期可以达到相应的产量。7.5.6发布阶段活动详细说明通常，发布阶段包括批量生产、市场推广、初步分销及产品的早期支持。产品在发布阶段投向市场。发布阶段的评审也是考察产品改进、提出优化过程和设计的一个适当时机。PDT可以在此期间对开发过程进行评审及向流程维护人员提出优化建议。本阶段PDT需要根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持。其主要工作包括：（1）监控和管理早期发货；（2）逐渐提升产能，为一般可获得性与批量发货提供支持；（3）服务与支持启动培训工作；（4）营销发布。发布阶段的主要活动如图7-15所示。图7-15发布阶段的主要活动发布阶段的目的是启动产品包的量产、营销和销售。当通过可获得性决策评审时，决定继续进行产品包发布和一般可获得性（GA）。验证阶段完成后，发布阶段就开始了。发布阶段包括生产及客户支持的准备工作和上市准备。当生产和制造工艺能够满足所有的指标和稳定生产的条件，产品逐渐增加到量产，履行管道备货，从产品研发向维护的过渡，产品包达到一般可获得性及向生命周期管理团队（LMT）成功过渡之后，发布阶段就结束了，表明产品可以进入生命周期管理阶段。在发布阶段会有一个一般可获得性评审，通过评审后就可以接受订单。产品顺利发布后，PDT就完成了该项产品研发的使命，PDT也随之解散，各成员又回到功能部门承担新的工作。该阶段是成功通过可获得性决策评审以决定继续进入产品包发布。发布阶段包括达到量产的准备、填充管道、制定最终的盈亏计划，以及完成发布准备活动。一般可获得性日期是指产品包可以大批量交付给客户的时间点。产品上市后由生命周期管理团队进行绩效管理，一直到产品生命终止。
8.3产品和服务的设计和开发
8.3.1总则组织应建立、实施和保持设计和开发过程，以便确保后续提供产品和服务。8.3.1.1产品和服务的设计和开发——补充ISO9001中8.3.1条的要求适用于产品和制造过程的设计和开发，并且应着重于错误预防。组织应对设计和开发过程形成文件。8.3.2设计和开发的策划在确定设计和开发的各个阶段及其控制时，组织应考虑以下这些方面：a）设计和开发活动的性质、持续时间和复杂程度；b）所要求的过程阶段，包括适用的设计和开发评审；c）所要求的设计和开发验证和确认活动；d）设计和开发过程涉及的职责和权限；e）产品和服务的设计和开发所需的内外部资源：f）设计和开发过程参与人员之间接口的控制需求；g）顾客和使用者参与设计和开发过程的需求；h）后续产品和服务提供的要求；i）顾客和其他相关方期望的设计和开发过程的控制水平；j）证实已经满足设计和开发要求所需的形成文件的信息。8.3.2.1设计和开发的策划——补充组织应确保设计和开发策划涵盖组织内部所有受影响的利益相关者及其（适当的）供应链，使用多方论证方法的项目包括但不限于以下几个方面：a）项目管理（比如APQP或VDA-RGA）；b）产品和制造过程设计活动（比如DFM和DFA），例如考虑使用替代的设计和制造过程；c）产品设计风险分析（FMEA）的开发和评审，包括降低潜在风险的措施；d）制造过程风险分析（如FMEA、过程流程、控制计划和标准的工作指导书）的开发和评审。注：多方论证方法的参与部门通常包括组织的设计、制造、工程、质量、生产、采购、供应、维护和其他适当的职能部门。8.3.2.2产品设计技能组织应确保负有产品职责的人员有能力达成设计要求，并具备适用的产品设计工具和技术技能。适合的工具和技术应得到组织的识别。注：基于数学的数字化数据的应用便是一种产品设计技能。8.3.2.3带有嵌入式软件的产品的开发组织应有质量保证过程，用于带有内部开发的嵌入式软件的产品。应采用软件开发评估方法来评估组织的软件的开发过程。组织应按照风险和对顾客潜在影响的优先级，为软件开发能力自评估保留形成文件的信息。组织应将软件开发纳入其内部审核的方案范围（见9.2.2.1条）。8.3.3设计和开发的输入组织应针对具体类型的产品和服务，确定设计和开发的基本要求。组织应考虑以下几个方面：a）性能要求；b）来源于以前类似设计和开发活动的信息；c）法规要求；d）组织承诺实施的标准和行业规范；e）由产品和服务性质所决定的、失效的潜在后果。设计和开发输入应完整、清楚，满足设计和开发的目的。应解决相互冲突的设计和开发输入。组织应保留有关设计和开发输入的形成文件的信息。特殊特性要标明在控制计划、FMEA、作业标准与检验校准相关文件中，特殊特性标注规定，并在生产记录中显示。8.3.3.1产品设计输入组织应对作为合同评审结果的产品设计输入要求进行识别，形成文件并进行评审。产品设计输入要求包括但不限于以下这些方面：a）产品规范，包括但不限于特殊特性（8.3.3.3条规定）；b）边界和对接要求；c）标识、可追溯性和包装；d）对设计的替代选择的考虑；e）对输入要求风险的评估，以及对组织缓解管理风险（包括来自可行性分析的风险）的能力的评估；f）产品要求符合性的目标，包括防护、可靠性、耐久性、可服务性、健康、安全、环境、开发时程安排和成本等方面；g）顾客确定的目的国（如有提供）的适用法规要求；h）嵌入式软件要求。组织应有一个过程，将从以前的设计项目、竞争产品分析（标杆）、供应商反馈、内部输入、使用现场数据和其他相关资源中获取的信息，推广应用于当前和未来相似性质的项目。注：使用权衡曲线是考虑设计的替代选择的一种方法。8.3.3.2制造过程设计输入组织应对制造过程设计输入要求进行识别，形成文件进行评审，制造过程设计输入要求包括但不限于以下几个方面：a）产品设计输出的数据，包括特殊特性；b）生产力、过程能力、时程安排及成本的目标；c）制造技术替代选择；d）顾客要求（如果有）；e）以往的开发经验；f）新材料；g）产品搬运和人体工学要求；h）制造设计和装配设计。针对问题的重要性和所遭遇风险的大小，制造过程设计可以适度使用防错方法。8.3.3.3特殊特性组织应采用多方论证的方法来建立、形成文件并实施用于识别特殊特性的过程，包括顾客确定的以及组织风险分析所确定的特殊特性，具体做法应包括以下几个方面：a）将所有特殊特性记录在图纸（按要求），风险分析（例如FMEA）、控制计划和标准的工作/操作说明书上，特殊特性使用特定标识，贯穿文件的每一个环节，并在生产记录中有相应显示；b）为产品和生产过程的特殊特性开发控制和监视策略；c）顾客规定的批准（如果有要求）；d）遵守顾客规定的定义和符号或组织的等效符号或标记，如符号转换表所示。如有要求，应向顾客提交符号转换表。8.3.4设计和开发控制组织应对设计和开发过程进行控制，并做到以下几点：a）规定拟获得的结果；b）实施评审活动，以评价设计和开发的结果满足要求的能力；c）实施验证活动，以确保设计和开发输出满足输入的要求；d）实施确认活动，以确保产品和服务能够满足规定的使用要求或预期用途要求；e）针对评审、验证和确认过程中确定的问题采取必要措施；f）保留这些活动的形成文件的信息。注：设计和开发的评审、验证和确认具有不同目的。根据组织的产品和服务的具体情况，可以单独或任意组合使用。8.3.4.1监视产品和过程的设计和开发期间特定阶段的测量应被确定、分析，以汇总结果的形式来报告，作为对管理评审的输入（见9.3.2.1条）。在顾客有要求时，应在顾客规定或同意的阶段向顾客报告对产品和过程开发活动的测量。注：在适当的情况下，这些测量可包括质量风险、成本、前置期、关键路径等。8.3.4.2设计和开发确认应根据顾客要求，包括适用的行业和政府机构发布的监管标准，对设计和开发进行确认。设计和开发确认的时程应与顾客规定的适用时程相符。在与顾客有合同约定的情况下，设计和开发确认应包括评价组织的产品，包括嵌入式软件在最终顾客产品系统内的相互作用。8.3.4.3原型样件方案当顾客要求时，组织应制定原型样件方案和控制计划。组织应尽可能使用与正式生产相同的供应商、工装和制造过程。组织应监视所有的性能试验活动的完成情况和要求符合性。当服务外包时，组织应将控制的类型和程度纳入其质量管理体系的范围，以确保外包服务符合要求（见ISO9001第8.4条）。8.3.4.4产品批准过程组织应建立、实施并保持一个符合顾客规定要求的产品和制造批准过程。在向顾客提交其零件批准之前，组织应根据ISO9001第8.4.3条规定，对外部提供的产品和服务进行审批。如果顾客有要求，组织应在发运之前获得形成文件的产品批准，此类批准的记录应予以保存。注：产品的批准应当是制造过程验证的后续步骤。8.3.5设计和开发输出组织应确保设计和开发输出做到以下几点：a）满足输入的要求；b）对于产品和服务提供的后续过程来说是充分的；c）包括或引用监视和测量的要求，适当时，包括接收准则；d）规定对于实现预期目的、保证安全和正确提供（使用）所必需的产品和服务特性。组织应保留有关设计和开发输出的形成文件的信息。8.3.5.1设计和开发输出——补充产品设计输出的陈述方式应适合于对照产品设计输入要求进行验证和确认。产品设计输出应包括但不限于以下这些方面：a）设计风险分析（FMEA）；b）可靠性研究结果；c）产品特殊特性；d）产品设计防错结果，比如DFSS、DFMA和FTA；e）产品定义，包括三维模型、技术数据包、产品制造信息，以及几何尺寸与公差（GD&T）；f）二维图纸、产品制造信息，以及几何尺寸与公差（GD&T）；g）产品设计评审结果；h）服务诊断指南及修理和可服务性说明；i）服务件要求；j）运输包装和标签要求。注：临时设计输出应当包含通过权衡过程正在解决的工程问题。8.3.5.2制造过程设计输出组织应对制造过程设计输出形成文件，采用的方式应能够对照制造过程设计输入进行验证。组织应对照制造过程设计输入要求对输出进行验证。制造过程设计输出应包括但不限于以下这些方面：a）规范和图纸；b）产品和制造过程的特殊特性；c）对影响特性的过程输入变量的识别；d）用于生产和控制的工装和设备，包括设备和过程的能力研究；e）制造过程流程图/制造过程平面布置图，包括产品、过程和工装的联系；f）产能分析；g）制造过程FMEA；h）维护计划和说明；i）控制计划（见附录A）；j）标准作业和工作指导书；k）过程批准的接收准则；l）质量、可靠性、可维护性和可测量性的数据；m）适用时，防错识别和验证的结果；n）产品/制造过程不符合的快速探测、反馈和纠正的方法。8.3.6设计和开发更改组织应识别、评审和控制产品和服务设计和开发期间以及后续更改，以避免不利影响，确保符合要求。组织应保留下列形成文件的信息：a）设计和开发变更；b）评审的结果；c）变更的授权；d）为防止不利影响而采取的措施。8.3.6.1设计和开发更改——补充组织应评价初始产品批准之后的所有设计更改，包括组织或其供应商提议的更改，评价这些更改对可装配性、形式、性能和/或耐久性的影响。这些更改应对照顾客要求进行确认，并在生产实施之前得到内部批准或弃权。对于带有嵌入式软件的产品，组织应对软硬件的版本级别形成文件，作为更改记录的一部分。【理解】（1）IATF16949中8.3条款和8.1条款组成过程：APQP过程。过程是由一个或很多条款组成，过程也是由一个程序或多个程序组成。（2）APQP过程包括五个阶段：第一个阶段是项目策划阶段，主要进行项目前期初始设计、评估、组建项目组、人员培训等；第二个阶段主要是做DFMEA、产品设计、试模、打样、样品检测与实验；第三个阶段主要是工艺设计、工艺流程图、物流图、PFMEA、控制计划、SOP、SIP、包装标准、BOM等；第四个阶段主要是产品工艺的确认、试产检验、MSA分析、SPC分析、包装运输试验、试产总结等；第五个阶段是反馈、纠正、改善阶段，这个阶段可能需要工程变更、项目问题点跟踪、项目目标监控、CPK分析、客户满意度及投诉监控等。（3）对于嵌入式软件的产品，组织应确保将软件和硬件的实际配置参数文件化并传达给顾客。软件与硬件的版本要形成文件。软件设计包含三方面内容：前期评审，测试后评审，软件修改动作。（4）量产前变更可不发工程变更单，将变更记录在评审表、试模单、测试试验报告、APQP项目问题点跟踪表上。问题跟踪表记录问题点、改善计划、责任人、完成时间、跟踪结果等。量产后的变更要填写变更申请单、变更通知单，评审变更造成的影响等内容。（5）不管是产品设计还是工艺设计，都要考虑到防错方法的使用。防止疲劳、疏忽导致产品异常，发生安全事故，或设备、模具出现故障，要形成产品设计和过程设计防错清单，常见的防错方式有红外线感应、定位针、自动停止或切断电源等。（6）特殊特性一般要用客户指定的符号，如果没有指定符号就用本公司指定的符号，但要在SOP（作业指导书）、SIP（检验指导书）、控制计划、工程图上标明，通常封面用“▲”号。（7）试产结束后，把试产控制计划转化为量产控制计划，量产控制计划注明产品审核的要求。试产结束后，要按客户要求提交PPAP，当客户没有特定要求时，按等级三提交（共19项加产能评估、材料成分表、ICP报告、CMK设备能力、供应商清单）。供应商PPAP可按等级四提交，一般是承认书加PSW（零件提交保证书）。（8）每个项目质量风险、成本、前置时间、关键路径情况各部门在管理评审会议上报告，工程部门进行工作总结时报告。（9）设计和开发的评审主要采用会议形式，评审是否能满足要求，至少包括两次以上评审：一次是项目启动时进行项目制造可行性评审；另一次是试产结束后评审是否可转量产。如果有必要可以进行产品设计输出评审，工艺设计输入评审，软件设计输入输出评审，工艺设计输出评审，等等。（10）设计验证主要采用试用、测试、试验的方式进行，验证设计输出是否满足输入要求。零件一般用测试试验的方式，终端成品一般用采购测试、试验、试用等方式。服务产品验证一般采用模拟或评审方式进行。（11）确认一般是采用试用、组装成成品试验或测试方式进行。零件确认一般是交给客户组装成半成品做检测或试验。半成品确认一般是交给客户组装成成品进行试验或试用，确认以后就签署PPAP，批量交货，同时公司要签署关键供应商PPAP。（12）工程变更包括材料及供方变更，生产用辅料变更，工艺流程及参数变更，设备型号、模具、工装变更，生产场地变更，测量设备变更，包装变更。所有变更要评审变更导致的成本变化，成品、半成品、原材料、工装如何处理，作业标准，FMEA、控制计划是否修改，等等。变更要有变更申请单、变更通知单。（13）产品设计输出一般包括以下几个方面：①DFMEA。②可靠性数据。③产品特殊特性清单。④产品设计防错清单。⑤产品规格书、2D图、3D图、结构图、组装图等。⑥产品设计输出评审表。⑦服务诊断指南及修理和可服务性说明。⑧服务件要求，比如汽车上的车充、音影系统与手机的连接线等。⑨运输包装和标签要求。（14）过程设计输出一般包括以下这些方面：①过程特殊特性（如果有）。②过程流程图，包括产品特性和过程特性。③CMK/PPK。④车间平面布局图。⑤试产和量产控制计划（包括设备、工装等）。⑥工装、设备、量具、检具清单。⑦产能评估报告。⑧PFMEA。⑨维护计划和说明。⑩工序指导书。⑪本公司及供应商PSW或AAR。⑫质量、可靠性、可维护性和可测量性的数据。⑬生产过程防错清单。⑭产品/制造过程不符合的快速探测、反馈和纠正的方法。（15）认证审核容易出现的问题主要有以下几个方面：①FMEA程序文件没有明确说明在什么情况下需要制定改善对策。②APQP各阶段变更没有变更履历。③没有做包装运输试验。④量产控制计划没有包括产品审核内容。⑤产品特性检测试验方法不适用。⑥特殊特性没有在SOP、工程图、控制计划、SIP上标示，没有识别适用的过程能力分析方法。⑦控制图的管制线定义有错误，应是过程能力计算出来的，而不是公差。⑧控制图抽样的数量与频率实际与程序文件要求不一致。【作用】（1）APQP可验证产品和工艺是否成熟，避免量产频繁变更，变更会导致损失，浪费时间，影响公司形象。（2）APQP采用团队的力量快速解决问题，而不是只有研发工程部参与新产品导入，研发工程部先介入，再和生产部门通过APQP打通，避免相互抱怨，缺点就是管理成本偏高，企业人员不能灵活运用。（3）APQP解决了研发工作与工艺工作脱节，工艺工作与生产工作脱节的问题，只有APQP小组成员全部评审通过，才可提交PPAP，进行量产。（4）只承认样品是有风险的，而PPAP承认过程和产品，从而降低了供应商过程能力不足导致的风险。（5）APQP验证的不仅是品质，还包括成本、产能、可靠性、过程能力，这是每一个企业都需要关注的问题，只有这五项都通过，新项目才能转量产，企业才能持续经营，获取利润。【落地】（1）所有汽车项目都要做PPAP，关键材料供方也要做PPAP，这样才能持续满足客户要求。（2）所有汽车项目严格按APQP进行可能有点困难，但APQP的五个阶段还是要做，不一定全部的资料都要做，在确保设计品质的前提下可以灵活处理。（3）APQP要关注关键的几个时间节点：供应商交样日期、供应商PPAP日期、工装模具治具提交日期、本公司试产日期、本公司交样日期。只有关键时间和工作需要列入APQP计划，其他可不列入项目计划。（4）FMEA、控制计划CP、样品检测、试产是最重要的，这几个动作必须很好地完成。FMEA和控制计划必须进行会议评审，评审后要纳入年度培训计划，并做到可视化。【模板】（1）程序文件××-02-02PFMEA控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-03PPAP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-04APQP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-062样品需求单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-063新产品开发任务书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-064成本分析表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-065可行性评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-066项目小组任命书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-067APQP保密承诺书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-068APQP项目进度计划【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-069产品保证计划【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-070第一阶段小结【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（13）四级文件××-04-071模治具验收报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（14）四级文件××-04-072样品规格确认单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（15）四级文件××-04-073特殊特性矩阵图【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（16）四级文件××-04-074第二阶段小结【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（17）四级文件××-04-075MSA计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（18）四级文件××-04-076SPC计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（19）四级文件××-04-077第三阶段小结项目阶段评审报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（20）四级文件××-04-078试产申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（21）四级文件××-04-079试产报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（22）四级文件××-04-080计量GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（23）四级文件××-04-081包装评价【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（24）四级文件××-04-082PPK报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（25）四级文件××-04-083第四阶段小结项目阶段评审报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（26）四级文件××-04-084产能评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（27）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（28）四级文件××-04-086CMK报告【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（29）四级文件××-04-087车间布局评审表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（30）四级文件××-04-088汽车机种目标统计表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（31）四级文件××-04-089APQP项目问题点跟进表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（32）四级文件××-04-090品质异常履历表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（33）四级文件××-04-091零件提交保证书PSW【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（34）四级文件××-04-092外观件批准报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（35）四级文件××-04-093性能试验结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（36）四级文件××-04-094尺寸测量结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（37）四级文件××-04-095材料实验结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（38）四级文件××-04-096计量X-R图【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（39）四级文件××-04-097计量X-MR图【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（40）四级文件××-04-098计数GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（41）四级文件××-04-099破坏性计量GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（42）四级文件××-04-102市场调研分析【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】（43）四级文件××-04-103工程变更通知单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（44）四级文件××-04-104工程变更申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（45）四级文件××-04-114样板交接记录【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（46）四级文件××-04-115模具进度表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（47）四级文件××-04-116特殊特性清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（48）四级文件××-04-117APQP设备工装量具清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（49）四级文件××-04-118小组可行性承诺【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（50）四级文件××-04-133竞争分析报告【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】【成功案例】三-8.6某塑胶品APQP【参见本书第一篇“成功案例”第6个案例】
第五节 经销商市场推诿的解决办法
第五节经销商市场推诿的解决办法一些经销商在经营一些品牌一段时间后，由于对自身工作没有有效剖析，造成销售量增长缓慢或者停滞不前，抱怨产品不行、价格太高、厂方政策不行等，而很少找自己的原因。因此，业务员要学习三十六计中的釜底抽薪——刨根问底，回归终端。一、回归终端，用事实说话终端的问题，需要刨根问底的精神，并将其彻底解决。   苏北区域张经理刚被调到A市场不久，是个十分喜欢刨根问底的人。他喜欢思考问题，每天都会走访市场，调查、汇总、分析、总结，找方法和对策。他认为终端的问题解决好了，追踪管理跟得上，销售的问题也就迎刃而解了。孙总是当地实力比较强的经销商之一，性格豪爽，很有原则，相信事实和证据，不喜欢侃侃而谈。因为孙总本身经营品牌较多，临近月底资金周转会偶有不灵。张经理得知近期孙总经销的B品牌促销力度大，有可能会占用孙总一大批资金，造成月底发货障碍，自己厂家的回款可能会出现问题，因此特意提前过来沟通剩余40万元的订单问题。两人一阵寒暄过后，张经理道：“孙总，本月的销售任务量是120万元，你已经完成80万了，还差40万元，今天下午您再打40万元的款把本月的任务量拉完吧。”话音刚落，孙总却满脸不悦：“我的产品现在仓库堆的像山一样，再拉货回来，你让我赔死啊。另外市场上的货都需要慢慢消化，我还要等几天看看情况再定。”张经理早就知道这个孙总会这样，也是事先预料到的，浅浅一笑：“孙总言重了，我最近也是很纳闷产品仓库的库存为什么会这么大？我特意抽出5天时间分别走访了城区120家销售网点和部分出货量比较大的门店，并与终端老板深度沟通，发现城区的A店缺少2个品项，C店断货2天，E店货量也不饱满等。花钱买的地堆不充分利用，业务员也有点不负责任了吧？城区累积可以放货1200箱。”张经理顿了顿接着说道：“另外乡镇的网点开发目标没有达到公司的要求，陈列货量、品项都不全，有23家店是有费用的，怎么维护得这么差？公司费用不能投了？”然后拿出笔记本，把电脑中做成图片的材料和需要补货的几十家门店一一罗列，做的有理有据。孙总凑过去看了后感到有些尴尬，马上拿起电话给负责区域的业务员打电话，在电话里一顿臭骂，并抱歉地说这个区域的业务没做好，另外也从内心里露出了佩服之情。张经理顿了顿又说道：“业务员是一方面问题，同时我们这边的追踪可能因为您很忙，也没跟上。我们可以向公司申请招聘个市场巡查人员，要是公司不批，我可以做你们的巡查员，勤走市场，详实地汇报市场工作，也是为了能够做好市场。毕竟我们是大品牌，与你也合作这么久了，还是能赚到钱的，呵呵。”孙总马上感觉到不好意思：“哪里哪里，哪能让您天天查市场啊，我尽快安排主管多追踪。”张经理说：“那好，多追踪。另外市场的竞品信息我也有一张表格。竞品在做一个终端促销活动，所以终端的客户现在压了一部分货物。我们要错位竞争，将这个单品作为消费者促销买赠品，同时拿出本月公司支持力度大的R产品进行通路促销，避开正面不必要的竞争。这是我写的方案，您看一下。”孙总满脸满意，心想：“做事的人来了。”张经理看时机差不多，该谈打款发货的事情了，表情严肃地说道：“孙总，完成公司的销售目标是最基本的，也是必需的，你又是公司的重点客户，公司都在关注您。现在经过终端囤货和消费者促销，消化掉库存是没有问题的。另外听说公司销售部要组织人巡查终端铺市率和囤货量，做得好有奖励，做得不合格的要考核，上次J区域的一个客户因为终端货量少，陈列差，罚款违约金2万元。您是榜样客户、样板市场，这点应该是表率。这些当然需要促销支持，我们都可以商量，为了任务也好，为了市场表现也好，为了你能赚钱，任务都是要完成的。”孙总本来对这个任务量也是没有办法完成的，但由于上张经理如此负责，思路清晰，对市场的前景和销售也就像吃了颗定心丸，于是笑嘻嘻地对张经理说：“张总您放心，任务我总是要完成的，有你在，不怕卖不出去，呵呵。”下午孙总就和张经理给业务开销售会议，强化铺市，追踪一切终端。次日打款发货，精耕市场。 这个小案例中张经理一切从事实出发，找出终端问题，拿出依据、数据并提出解决方案，让经销商心服口服，信服张经理，同时经销商完成打款发货，顺利完成销售任务。试想一个不了解终端的销售人员与经销商侃侃而谈、无重点，就知道打款压货，很容易惹恼经销商，就算是用费用强压经销商完成销量，也解决不了市场问题，最终在客情和市场上留下“后遗症”，影响整个市场的发展。小提示：数据比语言好，多收集数据，多用数据说话。证据比评论更好，多用照片、具体事实来诠释。说话的艺术比莽撞好，既可以把事情办了，大家还能不伤和气。很多时候不只是在做事，而是在艺术化地做事。   “刨根问底”精神，是解决终端的良好素质，抓本质和根源，事半功倍。二、刨根问底    经销商和销售人员一定要有刨根问底的精神，当销售有问题，产品销不动的时候多考虑终端和上游的一些环节。例如，R市场一个KA超级大卖场，A品牌和B品牌都是响当当的一线品牌。但是在开业后的3个月内，B品牌的销售数据平均是A品牌的2倍左右。那么厂家业务需要刨根问底为什么，而不是单纯地认为就是经销商所说的A品牌就是没B品牌好，消费者就是喜欢B品牌。负责当地市场的刘经理得到数据后第一时间到达这家门店进行实地考察，经过数据分析后得到的结论是：（1）A品牌的地堆位置是第二位置，B品牌是第一位置，略输一筹。（2）B品牌花钱买了个醒目的端架，排放高端产品。（3）B品牌排面数量比A品牌多8个。（4）导购员推销技巧不熟练、羞涩，没有竞品的导购员有激情，另外竞品的导购员有耳麦辅助销售。（5）产品陈列没有竞品饱满有气势。（6）地堆价格台卡太小，价格不醒目，特价产品没有像样的海报。得到结论后，刘经理和经销商一起坐下来制定了整改对策：（1）地堆的位置变动已经基本不可能了，但是旁边靠近蔬菜区域的柱子还有个位置，可以增加个小地堆辅助销售。（2）产品牌面的问题是导购员维护不到位，换一个熟练的老导购员进行销售，把那个导购调到比较稳定的老门店，加强培训。（3）增加货量，进行生动化阶梯式打堆。（4）特价产品用美工写POP，导购员佩戴喊话器大声告知消费者。（5）增设价格台卡、插卡，尤其是加强培训导购员的拦截和推销话术。（6）有序跟进对于竞品的信息收集和反馈工作，一一完善各项工作。整改后的2个月，通过人气产品的拉动和整体规范化，产品销量陆续接近和超越竞品。销售问题回归到终端，一切的努力最终都是为了消费者认可和购买。经销商面临的无非是零售商和消费者的“接力“过程，这两个环节完善和构造好了，销售问题很快就解决了。刨根问底，回归终端，决胜终端。 小提示：（1）一切市场问题来源于终端，来源于市场一线，要想快速解决问题，就要回到市场。掌握市场信息，才是解决市场问题的最有效路径。   （2）解决市场问题，需要责任到人。实施有依据，督促有纲领，解决有方法，层层推进。
第九章SaaS企业增长的衡量标准与行业数字化的必然性
（三）沃尔玛收购好又多的背后
我们不仅要关注沃尔玛在做什么，还要关注这种模式到底有多大的生命力？为什么沃尔玛收购好又多的这个动作迟迟没做，猎物已经摆到眼前了，能否吞下去，核心问题是什么？好又多上半身看起来特别肥、下半身特别瘦。上半身肥，是因为它大概有30多家直营店，股权结构非常简单，而且管理、盈利等方面做得也很好。但是它的下半身非常瘦，核心问题是股权分散、结构复杂，需要整合，难度很大。沃尔玛也担心，一旦吞下猎物，卡在嗓子里吐不出来就麻烦了。所以，需要达成了一个共识，沃尔玛先收购30多家直营店，至于非直营店，好又多整改合格一批收购一批。好又多的选址与沃尔玛有很大差异，或者说有很强的互补性。这与当时大中电器和永乐电器合并的事件不同。大中电器和永乐电器经常门店挨门店，如果它们合并，就意味着两个门店必须关掉一个。好味多和沃尔玛的合作模式，就不会出现这种情况。所以，沃尔玛在扩展期，完全有可能超过家乐福。业内正在研究沃尔玛和家乐福两种模式。大家都知道，沃尔玛最大的强项就是物流配送，物流配送之所以亏损，很重要的原因就是它的店铺数量不足。如果这个问题解决了，它的效益就能够充分地显示出来，这种规模效益，就会显示出巨大的威力。
四、任务四：文件编写与发布
本任务主要是成立两化融合管理体系文件编写小组，组织文件编写培训，沟通文件编写计划和要求，完成管理体系文件编写，并组织业务环节的讨论，审批并发布两化融合管理体系文件。（1）文件编写的准备：组织文件编写小组，建议由工作小组成员组成，开展文件编写培训，编写文件编写计划，召开文件编写会议，动员文件编写工作。体系文件的编写包括管理手册、文件化信息控制程序。（2）文件编写讨论与修订：体系文件的讨论和修改，组织文件审核会议，进行文件的审核、修订，并留下修订记录。（3）文件编写发布：发布两化融合管理体系文件。
第5章 节奏把控：生意圣经
娃哈哈集团创业二十多年来，在宗庆后的带领和指导下，坚守实业，创新驱动，发展迅速，在销售界不断创造传奇和书写神话，而这些神话是由娃哈哈驻各大片区的省级经理一个个创造的。如娃哈哈豫北市场，从2005年底起，整个市场的销售节奏和管理由19岁就进入娃哈哈打拼的骆芸女士来指挥，那时豫北的销售营收额还不到4亿元。但是骆芸女士凭着她专业的业务技能和丰富的市场经验，跟随市场的变化，逐步完善和组建了内勤部、销售部、督察部、人力培训部、商超部、奶粉酒水部等部门，每个部门都由不同的人员组成。比如，拓展部由拓展队长、副队长、区域拓展主管、小队员、突击队长和行动队员组成，销售队伍由区域经理、客户主管经理和跑单员组成，各部门之间通力合作，不断创造出一个又一个销售纪录。比如，非常可乐、营养快线、纯净水、红绿茶、爽歪歪等产品，都创造过年销售量2000万件以上、单月销售量200万件以上的纪录。我就亲自创造过娃哈哈激活和娃哈哈纯牛奶在豫北单家超市单品单月销售量超过10000件的纪录，还创造过单月销售娃哈哈发家产品儿童营养液3000盒的纪录。发展到2014年底，豫北市场销售营收额的最高峰值达到了将近31亿元（河南市场是60多亿元），如图5-1所示，销售队伍最高时达到了1200人（河南市场是2000多人），连续几年成为娃哈哈集团的销售第一大省，娃哈哈的业务员和经销商合作伙伴都感到非常的骄傲和自豪。那么豫北市场是如何做的呢？有什么销售秘籍和生意圣经呢？图5-1娃哈哈豫北市场2014年目标规划图在这些奇迹数字的背后，最主要的就是跟上市场环境的变化，把控好销售过程中各个环节的节奏。如果把豫北的成绩比作一颗结满果实的大树，人员、产品、网络等是组成这棵大树的躯干，资金和费用就是供给这棵大树的阳光和养分。我经过研究和梳理，现就娃哈哈豫北市场的成长经历从“根、杆、枝、果、源、肥”六个节奏进行分享，希望你能从中找到娃哈哈除联销体之外的更多圣经秘籍。
2.终端的五种分类之深度终端
以顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数，老苗把终端划分为五类：深度终端、高值终端、销量终端、普通终端、陷阱终端。下面主要通过深度终端的介绍，详解下终端的信息流职能。深度终端是以顾客与终端的接触程度做考量的。在“新零售”理念中，这是终端的制高点。外资四大奶粉品牌在中国市场所向披靡，就因为曾经占据了针对奶粉的深度终端——医院，通过医务的推荐让妈妈们深信不疑，在国产奶粉信任危机的大环境下，近乎垄断了国内高端婴幼儿配方奶粉市场。同样，对于婴幼儿产品来说，超市无法跟母婴店竞争，就是因为母婴店作为专业终端，其与消费者的接触深度要大大强于超市。在酒类营销中，餐饮终端因更深的接触度使其战略意义远远大于商超。前几年，进口酒还开发出更加深度的终端——酒会：通过酒的品鉴、展示、交流来达到推广目的，通过看、听、闻、尝、问、讲等手段，调动消费者的感官、情感，使消费者的接触达到了更深的层次。在化妆品行业，美容院终端的接触深度大于商场专柜，商场专柜大于日化店，而日化店大于超市货架。以珍奥核酸、天年、中脉为代表的保健品企业，则开发出另一种深度的终端——会议，业内称会议营销：即把目标消费者聚集到一起，通过专家讲座、现场交流、产品展示、患者自证等方式，与消费者进行深度接触，极大引导了消费者购买。直销企业的家庭聚会则是深度终端的另一个典型代表。广告、公关传播，对消费行为影响的直接程度往往比不上终端的直接体验，因此在向消费者传递信息方面，有些终端具有得天独厚的优势。早些年业内流行过一个概念——“终端媒体化运作”，其要义是把终端像媒体一样去运作，他们定义终端的首要作用是向消费者传递信息，传递切实的、令消费者感同身受的信息。这其实是增强终端跟消费者接触深度的一个方法。现在的市场，要求品牌商在选择终端时，首要选择能和消费者深度沟通的终端，如果没有，就去开发甚至创造能够深度接触终端。养乐多是活性乳酸菌饮料，需要进行冷链配送和销售的，其终端选择面相对较窄。但养乐多却创造性的发展了一类“终端”——面对面销售，在日本，有几万名“养乐多妈妈”，把养乐多直接送往千家万户，占其销量的一半以上。而在中国，养乐多的面对面营销除了有自己的直接销售队伍外，还有社区、写字楼的推广、征订和售卖，配合楼宇广告、社区广告，成了他们打开中国市场的首要利器。
五、大方地与各种人交流
我跟几个同事在国外参加MDRT大会的时候，经常跟一些华人司机沟通，司机问：“你们来这边旅游吗？”我们回答：“我们是代表中国保险人来参会，我们代表中国保险人的最高水平。”有一个组员，他的一个客户就来自顺风车司机，两个人闲聊的时候确定了保险需求。我们会遇到各种各样的人，不必刻意聊职业，如果聊到了，可以大方交流，不要不好意思说。很多人有好点子，但是不行动，只能停留在脑海中。很多人一想某个方式还没做就觉得不可行，最后一场空。如果线上获客需要高质量的持续输出内容，那么线下获客就需要执行。线下的执行真的难，因为要走出去，但是因为难，才有一定的门槛，才有机会。最重要的是，在生活中我们要成为一个多为他人考虑的人，成为一个愿意付出的人，成为一个尽可能不讨人厌的人，然后融入各种集体，勇于承担义务与责任，珍惜每一次展示自己的机会，你会发现自己变得更好了，客户也来了。
十七、捋劲
什么是捋劲？内功太极拳基本劲法。是指顺人之势而取之，舍已从人，变被动为主动的一种劲法。在应用上捋为一手沾人小臂腕处，一手粘人上臂近肘处，将其捋至已身后。捋劲可以补其它发劲的不足，因为其它发劲，被发者多往后跌出，如果对方已注意这一弱点，故意将重心前倾，不使身体后仰，这时就应用捋劲，乘其前倾，即引捋之，使其前倒而跌至已身方。然而，功夫浅不懂沾粘劲者，不宜用此劲，易被对方乘隙而入。即使懂沾粘劲者，如果捋之不得法，也达不到制人之效果。其原因有二：一是不能引敌。在未捋之前须故意先用掤劲，掤则对方必然抵抗，有此抵抗力，借力引之方可捋；二是不明捋的方向。初学者捋的方向多用直线，而技艺高超者，则借助身法、步法而捋之。直线捋容易被对方滑脱，斜方向捋可借人之劲，《太极拳谱》云：“捋劲意何解？引导使之前，顺其来势力，轻灵不丢顶，力尽自然空，丢击任自然，重必自维持，莫为他人乘。”捋的关键动力在于腰腿与神意，而非手臂。在捋之初，己身腰腿应略上升，掤至人背己顺时，坐腿松胯，用神意引领转腰而捋发之。这里时机很重要，捋的太过则不能发，未到发也无用。因为太过则势尽，发亦不能，未到难以得势。以捋发劲时，须全身精神贯注，眼神更须注视对方，即使对方跌倒，亦须注视不能离开，十三式行功心解中所云：“劲断意不断。”捋劲在推手及散手中运用甚为重要，不能捋就不能使对方前俯，更不能移动其重心，重心不动，取胜则困难。
一、工作态度：劳动歧视
我们经常说，中华民族是一个勤劳勇敢的民族，勇敢不勇敢我们不讨论，但是勤劳是值得质疑的，至少，中国人是不是发自内心地愿意勤劳工作是值得质疑的。中国人大部分因为生计所迫，而不得不勤奋劳作，这实在是不得已而为之的事情。但是，一生劳作的中国人大都有着一个同样的梦想，那就是有朝一日能够不再受劳作之苦而衣食无忧，或者，至少希望自己的儿孙能够这样。为了未来不再劳作，所以现在拼命工作，为了儿女后代不再劳作，所以自己这一代拼命工作。中国人的勤劳，大都是这种层面的勤劳，是不得已而为之的勤劳，不是发自内心对劳动的热爱。中国人对于劳动的态度可以从很多方面获得印证。中国文人自古有很多叹息农作之苦的作品，其中最著名的是《悯农》一篇：“锄禾日当午，汗滴禾下土。谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。”类似这样的文章从正面解读是倡导人们对于食物珍惜，但是从前半部分解读，给人传递的信息却全是劳动之苦。《悯农》中流露出来的对于劳动的看法是中国文人作品对于劳动的一种主流看法，作为中国文化重要载体的文人作品对于劳动的态度，以慨叹劳作之苦的居多，而描写劳动乐趣和丰收喜悦的居少。这一方面反映了中国文人因为自身不从事劳作，难以真切地体验到劳动乐趣和丰收的喜悦；另一方面也真实反映了整个中国社会对待劳动的态度。小时候，父母为了督促我们读书，经常给我们说的一句话就是，“不好好读书，将来就要打牛屁股”。打牛屁股，是我们当地对于务农的一种形象说法，就是跟在耕牛身后从事犁地、播种等农业耕作。父母的这些话一方面起到了督促学习的目的，另一方面也从小给我们灌输了一种“以劳动为苦，要想方设法脱离劳作之苦”的观念，这其实是我们从小就接受的对于劳动的基本态度。这样的例子还有很多。中国儒家思想的代表人物孔子和孟子对于劳动基本都是持歧视的态度。“樊迟请学稼，子曰：吾不如老农。请学为圃，曰：吾不如老圃。樊迟出，子曰：小人哉，樊须也！上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民，襁负其子而至矣；焉用稼！”《论语·子路第十三》。这是说孔子的一个弟子问关于农业和园林的技术，孔子不但拒绝回答，还羞辱了这个提问的学生。对于这点，几千年前，就有一个农夫对孔子提出了批评：“子路从而後，遇丈人，以杖荷蓧。子路问曰：子见夫子乎？丈人曰：四体不勤，五谷不分，孰为夫子？植其杖而芸。子路拱而立”《论语·微子第十八》。批评归批评，农夫的影响毕竟和孔子无法相比。儒家对于劳动的态度从此基本定调。到孟子这里，更加强化儒家的这种态度，孟子有句被广泛传颂的话，“劳心者治人，劳力者治于人”。孟子说这句话的时候未必是对体力劳动的歧视，他可能只是描述一种社会现象，即脑力劳动者是管理者，体力劳动者是被管理者，这是一种常见的社会分工，现在也是如此。但是，孟子的这句话，事实上却强化了人们对于劳动的歧视，特别是，社会精英阶层，很多人都以不事稼穑的生活为荣。对于劳动的歧视，最直接地反映到对于工作的态度，中国人对于工作的投入、专注和认真程度，很难达到像新教徒的程度——为了自己灵魂的救赎，为了证明上帝的荣光，对工作和职业始终怀着一种虔诚、敬畏的态度。中国人始终是怀着一种功利的心态进行工作，这种态度使得人们无法静下心来，长期专注于工作本身，从而无法沉淀和积累高效工作所必需的知识和技能，这对于中国企业点效率的提升始终是一个致命的障碍。所以，包政教授在讲到中国企业对传统文化的改造的时候提出，中国企业要进行企业文化建设，首先要重视的一条就是职业化，中国人需要培养职业的态度、职业的习惯，这是中西文化最大的差异，也是中国文化最大的效率障碍。
第六讲 道 教
道教是中国土生土长的宗教，它以“道”名教，“道”是它的思想核心，也是它的主要信仰对象。以“道”为信仰核心，而不是以至上神为信仰核心，道教这种宗教文化形式，可以作为古代中国宗教的典型代表之一。
  
    
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