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二、现场核对信息
收货预约完成，货物到仓后，需要对到货信息进行验证，避免货物交接错误。一是车辆信息的确认。要核对到仓车辆的信息和预约信息是否相符。如车辆信息不符，要及时和司机确认送货信息，和采购员及供应商核实信息，是否存在车辆改派。确认车辆信息后，才能进行收货验收等动作，避免认错车辆、卸错货。二是要确认封签信息。这里要确认的有两个信息：一个是封签的完整性，确认在运输途中封签没有破损、开封，确保货物安全；另一个是要核对封签号，封签号是封签的标识号码，具有一定的唯一性，可以此确认封签是否是原备案封签，中途是否有调包替换的行为。封签对于货物在途运输的安全，是个不错的方案，其作用主要在于确保货物在途运输的安全，避免在中途被人调包、偷拿。而这类问题主要在贵重物品、小件物品，以及长途运输的货物中出现。但是对于厂内收货的仓库，不太容易出现此类情况，所以可以不采用封签制度。三是要确认的信息是单据信息。同样是需要确认两点：第一点是单据上的商品信息和预约信息中是否一致，如有差异，需要和采购、供应商获得确认。第二点是要验证单据是否齐全，是否符合收货标准，需要的资格证书、检测报告等是否齐全。如果是生产部门送货的厂内物流，同样需要单据齐全、信息准确，差别在于单据的类型有所不同。四是要确认的消息，是仓内库位准备情况。经过前三个信息的确认，这批货物确定是预约收货的货物，那么仓库内是否准备完毕也需要进行确认。避免收货完毕，无法进入库内，造成收货区拥堵。经过四个方面信息的确认，到仓货物基本可以确定没有信息问题，可以收货入库了，正式进入实物的操作的阶段。
第四节构建高绩效文化
企业的管理变革离不开文化的牵引，有什么样的文化就会有什么样的行为，因此，构建高绩效文化对绩效管理来说是至关重要的。讨论文化就离不开人，离不开对人性的理解与应用。一、X-Y理论古今中外，关于人性的讨论一直存在截然不同的观点。有人认为，“人之初性本善”，也有人认为“人之初性本恶”，究竟谁对谁错，无法形成定论。有学者另辟蹊径，通过假设来探索在不同人性情景下应该如何进行管理，美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的X-Y理论（TheoryXandTheoryY）就是比较典型的代表。1957年，道格拉斯·麦格雷戈在其所著《企业的人性面》（TheHumanSideofEnterprise）一书中提出X-Y理论。X理论认为人们有消极的工作原动力，而Y理论则认为人们有积极的工作原动力，这是一套基于两种完全相反假设的理论，具体如表8-4所示。基于X理论的人性假设，相应的管理方式是“胡萝卜加大棒”，一方面通过物质激励，另一方面通过严密控制、监督和惩罚迫使员工为组织做出贡献，这种方式依赖对员工行为的外部控制。基于Y理论的人性假设，管理人员应把重点放在创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程等方面，这种方式重视依靠自我控制和自我指挥。麦格雷戈的“X-Y理论”对应管理学两个典型的管理思路，X理论对应的是泰勒式的严格控制，Y理论对应的是德鲁克式的激活管理。到底是选择“X理论”还是“Y理论”，并没有绝对的标准，往往是将“X理论”和“Y理论”混合使用，因管理对象不同而设置不同的比例。“X-Y理论”的意义在于企业可基于对人性的正确认识，制定合适的绩效管理流程，以提高组织绩效。二、马斯洛需求层次理论麦格雷戈的“X-Y理论”提到“工作目的”，X理论认为工作是为了钱，为了满足基本的生理需求和安全需求；Y理论认为人们天生勤奋，具有创造力，有高层次的需求。提到人们的需求问题，就不得不提马斯洛的需求层次理论。马斯洛需求层次理论（Maslow'sHierarchyofNeeds）是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）提出的。他认为人的需求是有不同层级的，这些需求成金字塔结构，在一种需求获得满足或部分满足之后，另一种需求就接着要求被满足。起初，马斯洛将人的需求分为五个层次，后来又增加到七个层次，再后来增加到八个层次，具体的需求层次如表8-5所示。马斯洛将这些需求分为两大类，一类是基本需求，另一类是心理需求。这些需求的发展演进呈波浪式，不同需求的优势由一级演进到另一级，高层次需求的出现是建立在低层次需求相对满足的基础上的，但并非要等到低层次需求完全得到满足才会出现，较低一层的需求高峰过后，较高一层的需求就会产生优势作用，这和古人讲的“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”意思相近。马斯洛需求层次理论对绩效管理的意义在于，它提供了一个思路，绩效管理需要根据不同的管理对象采取不同的管理措施，在绩效考评结果应用的时候，根据不同的管理对象采取不同的激励措施，以发挥更好的作用。三、以人为本的文化随着经济的发展，温饱已经不再是人们关注的重点问题，尤其是随着“00后”新生力量不断涌入职场，没有生存焦虑的新生代更在意的是马斯洛需求层次理论中的高层次需求，如尊重需求、自我实现需求、审美需求等。如何让职场新生力量更好地发挥作用，成为管理者不得不面对的问题。构建尊重员工、关注健康与成长、激发创新、公平公正的工作环境，营造以人为本的文化氛围是当下企业的必然选择。尊重员工。“宁可身累，不可心累”是当下“打工人”比较普遍的心态。越来越多的企业开始尊重员工的个性化需求，提供公平的工作环境，确保员工的权利和尊严得到维护。具体如何做到呢？一些管理领先企业通过设置“员工体验官”的角色来推动内部不断改善，为员工提供更好的工作环境，带来更好的工作体验。比如，华为公司、顺丰快递、京东物流等企业都设有相关的岗位。关注健康与成长。IBM在《IBM商业价值蓝皮书：比快更快》中发布了一项研究信息：关注员工健康短期会消耗利润，但长期来看比没有关注员工健康的组织绩效更优。在前文中，我们一直强调通过赋能员工提高组织能力，该如何做到呢？辅导、培训是基本要求，制订有针对性的员工个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP）也越来越普及。越来越多企业选择从内部培养、提拔员工，为员工提供更多的轮岗及晋升机会。员工是价值创造的核心力量，只有每一位员工的绩效得到提升，组织总体的绩效才能持续向好。激发创新。“酷”“好玩”“新意”等成为年轻一代向往的氛围特质，也是企业管理者需要关注的重点。创新是这个时代的主旋律，不仅仅体现在技术、产品上，也包括商业模式、工作方式的突破。随着数字化转型的深入及AI技术的发展与应用，企业需要通过变革、创新适应外部环境的变化。当下，营造有利于变革、鼓励创新、容许犯错的组织氛围尤为重要。公平公正。公平是指不偏不倚，其基本含义是“得其所应得”。公平公正是大部分“打工人”渴望得到的待遇—他们希望付出有所回报。需要注意的是，倡导以人为本的文化并不意味着一团和气，事实上，组织绩效与组织内部的人际冲突水平并不成正比，将人际冲突控制在适当的水平反而有利于组织绩效的提高，如图8-6所示。图8-6组织绩效与人际冲突水平关系图示人际冲突水平的控制程度，跟组织内部的环境有很大关系，没有绝对的标准，需要企业在长期的管理实践中探索。四、绩效导向冲锋的文化无论是“X-Y理论”和马斯洛需求层次理论的应用，还是以人为本文化的构建，都是手段而非目标，对企业来说，最终要构建崇尚高绩效的绩效导向冲锋文化，以获得更好的组织绩效。如何构建绩效导向冲锋的文化呢？美国管理专家米契尔·拉伯福（MichaelLeBoeuf）提出“人们会去做受到奖励的事情”。这一观点称得上对绩效导向冲锋文化最好的诠释。拉伯福是一个从车间里提拔起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业不知出现了什么毛病，即使管理者使出浑身解数，企业的效率也难以提高，员工还是无精打采，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他也试图从汗牛充栋的管理学著作中向管理大师们讨教，却还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：当你不能理解一项问题时，就回归基础重新审视，或许会发现答案。就这样，拉伯福回过头基于自己的管理实践反复思索。终于，他悟出了一条最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则：人们会去做受到奖励的事情。这个原则被称为拉伯福法则。拉伯福认为，当今许多企业之所以做事无效率，是因为其员工考核体系、奖罚制度出了问题。对今天的组织体而言，最大的障碍就是他们所要的行为和他们所奖励的行为之间有一大段距离。拉伯福在实践中有如下发现。（1）​ 人们得到的是人们奖励的行为。人们不会得到人们所希望的、要求的、渴望的或哀求的，人们得到的是人们所奖励的。与其仅仅停留在希望上、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励。（2）​ 在尝试做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B。原因是人们往往不经意地奖励了B。拉伯福法则可以应用到绩效管理的目标制定及绩效考评结果的应用上，基于战略要求来制定目标，基于考评结果来进行奖赏，与员工的晋升等建立关联。若员工知晓达成什么样的绩效目标就有什么样的奖励后，自然而然地就会朝着预期的方向前进，企业最终也会达成所期望的绩效目标。构建绩效导向冲锋文化除了在绩效目标制定、绩效考评结果应用等绩效管理活动上发力，还需要企业最高管理者的坚定支持，以及需要广大中、基层管理者夯实基础工作，将促进绩效导向冲锋的具体要求落实到具体的流程中，规范员工的行为，同时为员工获取高绩效消除障碍。

40. 流程再造

进入21世纪，伴随着中国的崛起，各种管理时尚令人眼花缭乱，有如街道上的流行色一样在不停变换。所谓时尚，必须要有行业性的关注，而且会形成一定数量的跟进，过一段时间则会沉寂。如果一个时尚能够长期流行下去，那就不再是时尚。按照这种标准衡量，这十几年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。引领时尚的，都是风光一时的知名人物，除理论界那些提出流行模式的学者外，时尚的推手多半是管理咨询者，如哈默和钱皮（流程再造）、柯林斯（基业长青）、圣吉（学习型组织）等等。站在时尚前列的弄潮儿，则是著名公司的创业者或领头人，如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等。媒体的推波助澜，对时尚起着放大效应，使各种管理时尚看起来更为耀眼。本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表，用来窥探管理时尚在中国的动向。流程是个老概念，而流程再造成为时尚，是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开始的（1998年上海译文出版社出版汉译本，名为《改革公司——企业革命的宣言书》）。一时间，再造之风刮遍世界。此时，正值中国进入“胆子再大一些，步子再快一点”的增长时代，所以，流程再造得到中国企业的快速跟进。比较典型的，是海尔集团于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造。这一再造的效果是比较明显的，按照当时的报道，海尔由此实现了流动资金的零贷款。此后，中国电信、蒙牛集团等企业，也纷纷展开企业再造项目。以中国电信为例，按照媒体报道所言，2000年以来，先后进行了客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造。不少学者（如芮明杰、钱平凡、袁安照等人）还写了针对中国的流程再造专著。大量的中小企业，在2000年前后，广泛开展了五花八门的流程再造活动。但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的再造并未收到预期的明显效果，有的甚至落入灾难的深渊，其中失败最惨的是实达电脑公司。所以，流程再造在中国一登场，就毁誉参半。流程再造的实施效果，也远远达不到哈默和钱皮所说的“彻底变革”和“显著进展”。不过，经过流程再造的中国企业，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等，通过流程再造，加速了它们向市场化方向的发展。中国的这种流程再造，与美国兴起的流程再造已经有了很大不同。在美国，流程再造是针对科学管理和科层制造成的分工过细、远离顾客、反应过慢、技术至上等问题，而中国的流程再造，是要解决原来的计划体制下不讲效益、官僚习气等问题。简单说，美国的流程再造，是在完善的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力，中国的流程再造，是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力。前者是以顾客为中心，后者是以企业本身为中心。这一时尚的流行，对加速中国企业向市场的转轨具有一定的积极作用。实际上，对中国企业来说，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相当多数企业尤其是国企，都在90年代以后面临着向市场转轨的变化，再造与转轨重合。所以，随着市场经济在中国的建立，在2000年以后几年，再造运动在中国逐渐由热变冷，即便还有再造，也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮，这一时尚没过多久就冷却沉寂。
第八节 热点8：数据分析迫在眉睫
三、情景模拟的操作要点
第一步，患者设计。患者由教练来设计，教练要基于患者的特质及相关细节来做细致的系统设计。一般涉及患者的性格，由模拟患者的人本色出演，患者的需求进行单独设计，因为让人去做性格的模拟非常难，容易造成模拟偏差。通常情景模拟都有一些局限，扮演者性格就是那样的，需要不停地换扮演者，不然每次模拟都一样，模拟到最后效果就不明显了。设计一个就诊的患者，不仅包括患者的个人特质、身份、工作性质、服饰的设计，还包括他的预算是多少、职业、家庭住址、说话中透露的消费场所等，甚至还要设计出他周围的圈子是什么样的、他的病情和病症的表现、病因是什么及患者的家与门诊的距离是多少，因为这个距离决定医护人员要不要向他推荐办理会员卡。如果医护人员没有问患者家的距离远近这个问题，就没有办法判定是不是应该给这个患者推荐会员卡或者应该推荐什么样的会员卡。经过设计的患者本身是一个信息非常全面的活生生的人物，这样设计完成后有一个好处是在模拟这个患者的时候就是一个完整的系统的“虚拟患者”，他不会出现没有逻辑的行为，受训医护人员在模拟时就可以根据患者这种非常接近真实的行为反应做出应对策略，这也是设计患者资料的核心价值。为了更科学地进行模拟演练，最好的方法就是在开始模拟前填写一张患者资料卡，下面给大家展示的是口腔门诊的一个初期模拟的患者资料卡，此卡只是参考并非最终应用的实际版本。如表8-3所示。表8-3口腔患者资料卡有了详尽的患者资料，那么就由专门人员来扮演患者，而扮演者的所有行为都是基于这张患者资料卡上的信息。第二步，受训医生选择。接下来就是选定一个受训人员，也就是在情景模拟中扮演医生的被模拟医生。我们都清楚被模拟的医生是整个过程中收获最大的，被模拟的人特别容易有感受，是能够真正进行自我反思的，照镜子的那个人就是他。在这种情况下，在选择的时候就要根据现场医生的成长阶段和进度来选定受训人。我们在选人的时候首先要考虑这个人到这个阶段是不是该接受模拟训练了，往往在初期模拟阶段遵循的原则就是先找出模拟练习次数少的，再从中选出心态好的，最后挑出中等水平的。因为训练次数很少或者完全没有接触过，他就不会有本质的能力，所以要让他尽快接受训练来提升能力。如果在这种情况下有这种需求的医生很多，那么就在他们中间选出心态比较好的医生。这样的医生有一个优势，就是不会在模拟的时候因为抹不开面子而缩手缩脚，更不会因为顾及自己的情绪而忽略了找出问题改善的目的。即便是挑他的毛病，他也愿意接受，他当场的表现及后续的变化也会给其他医生做个好榜样，大家就都放得开了。在这个过程中，我们也会运用一些在视频拆解和辅导时的技巧，去保护医生的自尊心。在此基础上尽量找一个中等水平的医生。这个人既有一些好的地方，也有一些坏的地方，这样在拆解视频分析的时候更正向一些，不会出现极好或者极坏的极端情况。既要总结出做得好的地方，给予大家信心和作为相关参考数据库，也要总结出做得不好的地方。第三步，模拟销售，录制视频。这一步就是开始模拟操作，在模拟操作过程中，扮演者要尽可能还原患者资料卡中的患者状态，模拟的地点一定要在接诊现场进行，也就是实景演练，在这种情况下做模拟才是有价值的。在模拟的同时一定要全程录像，录像的基本要点是要尽可能在不太嘈杂的环境下录制，保证声音清晰，摄像师也要把模拟中的每一个人说话时的表情尽可能捕捉到，这样录制的视频几乎完全还原真实模拟过程，语气和表情都非常清楚，从而方便判断患者真实的心理和反馈，否则是无法进行判断的。第四步，医生进行患者还原。模拟过程结束后，第四步和第五步是并行的，在教练进行视频拆解的同时，被模拟的学员和其他在旁边观察的学员一起来做患者的还原，让他们基于被模拟人员的整个接诊过程总结出全部的患者信息，并填写患者资料卡。也就是视频录制完成后，医生们看视频并进行分析，分析的过程其实就是思考的过程，将所学的知识和实际操作进行内化，通过分析来判断到每个节点的时候应该做什么应对，这时候他们就已经在成长了。所以，通过医生看视频进行接诊过程还原的时候，就能够使医生在不自觉中得到了成长。分析完成后医生再填写患者资料卡，这样就可以保证模拟的客观性，因为这样就可以把医生填写的患者资料卡和教练填写的客户资料卡进行对比。做完对比之后，再细致地分析是由于受训人员没有去做这样的了解，造成患者信息不全面，还是由于操作过程存在偏差，导致患者反馈的信息不准确。这样就可以客观分析出问题的原因，这个模拟才有实际的分析价值。第五步，教练进行视频拆解。教练进行视频拆解，拆解的过程就是把视频中的患者给我们展示出来的信息，以及我们收集到信息经过分析后，再去和患者沟通，患者又给我们反馈回来的信息，这种反复沟通的小循环进行拆解。如图8-4所示。图8-4视频拆解过程每一个这样的循环都要拆出一个个单独的视频，一般而言，一个完整的接诊视频可以拆分出20~30段小视频。如果拆分得过少，说明大家对于顾问式的服务模式的理解还不够透彻！教练拆解视频的同时，要对每一段视频进行精细的分析：找到医生做得好的地方，设计出一个合理的问话方式，让医生认可这种方式，并且能够把它发扬光大；找到医生做得不好的地方，这个做得不好的地方需要重点分析，寻求改善方案。实践中，很多内训教练习惯拿着视频直接和医生进行沟通，这是一个高风险的操作。如果内训师没有提前做好准备，现场很容易漏掉一些问题，医生的学习成长就会受限；如果医生提到了一些不可控的问题，教练可能现场很难有效应对，损害教练的权威性，以后的训练和改善就很难进行了。视频拆解完成以后，教练还要设计出一套科学的对话工具，以保证医生能够心态平和地接受自身的问题。情景模拟对于医生来讲其实压力很大。每一次的模拟医生都会发现自身的水平有待提高，经过反思之后又发现自己还存在大量的问题。当一个人的问题都摆在桌面上的时候，他就会觉得很痛苦，觉得无地自容，接着开始逃避，这时候就可能对我们造成压力。医生此时此刻并不是想着有问题需要去改正，而是为了挽回面子在不断地找理由推脱责任，进行自我保护。这就需要我们通过一个有效的教练的对话方式，将医生出现的问题以提问的方式，引导医生自己去找到答案，并且自己提出建设性的改善策略和方法，这也是教练的核心价值。实际上，情景模拟的成败在于这个视频拆解的教练过程，这是情景模拟的核心要点。第六步，模拟分析，改善计划。教练不仅要自己知道答案，还要与医生进行沟通，知道如何引导医生按照计划找到答案，这就是视频拆解后对模拟分析的过程。其实视频拆解和分析就是一个执行过程，那么执行得是否科学、是否到位，取决于我们前面准备得是否充分。医生找到答案，分析出问题的原因，然后提出相应的解决方法或应对策略，那么教练就要帮医生一起制订改善计划。这个改善计划就是要明确教练在什么时间给予支持，教练支持他解决哪些问题，然后在什么时间对医生进行进一步的考核和模拟，以确认医生已经做到了这个问题的改善。所以，我们的改善并不是医生口头应允就作数的，也不是在最后的时候才要结果，而是在医生整个提报改善策略的时候就要制订出每一步的改善计划，便于教练进行过程跟踪。第七步，跟进改善，执行落地。接下来就是教练根据改善计划的每一个时间节点进行追踪，保证医生能够按时完成计划。我们跟进改善计划的目的就是要控制时间节点，给医生时间准备并改善，这个过程由医生自己负责，我们不去督促，只需要抓住关键节点，到了时间节点就去验收医生要完成的计划事项，讲解并帮医生分析和继续提高。这样医生才会有本质的改变，而情景模拟也就达到了让医生能力提升、业绩增长的目的。接诊复盘主要应用在医生真正面对患者的阶段，从方法上讲，就是把情景模拟视频录制的过程变成一个接待患者的接诊过程。我们建议口腔门诊在接待大厅和诊室能够设置全程的高清监控，这样就可以利用这些高清监控所拍摄的实际接诊过程的视频来做拆解并分析，这将是一个非常实效的过程。通过实际接诊过程的视频拆解分析能更真实地展现医生的接诊能力，而且医生从心理上也更加服气，因为这就是他的诊室的状态，让医生发生更大的改变。综上所述，通过不断地在口腔门诊、医院的实践中印证，按照内生销冠牙医孵化体系的模式去操作，情景模拟和接诊复盘是最实效的医生实操能力提升方法。
4. 薪酬带宽及薪资级别
六、打造学习型组织
学习型组织从核心高管团队做起。核心高管团队不仅是组织的关键决策团队，更是组织各类行动的榜样和推广者，想要打造学习型组织，如果核心高管团队都没有付诸行动，只是一味地要求员工执行，最后只会成为形式主义。核心高管团队不仅仅要自己广泛的学习，还要承担指导员工学习的职能，具体的操作包括定期书籍推荐、读书笔记发布等。将要求学习转化为主动学习，并将学习输出实体化。要求学习是被动学习，转化吸收率一般都比较低，如何将组织中要求员工的学习转化为员工自主学习，需要设计引导机制，比如前面所提及的“以考带训”，将培训知识点以题库方式转化为员工竞技比赛的获胜筹码。学习型组织不止在于“知”更在于“行”。仅仅是“知道了知识”而没有“应用知识”，对组织的业绩目标不一定有帮助作用，所以对于学习结果的应用可以和工作课题制关联，切实将学习的知识结合到业务的解决方案中，帮助组织攻破难题。此外，还可以通过学习的知识结合组织的实际业务，输出具有组织个性化的定制模型，并实际应用到业务中，帮助组织决策与发展。广泛学习。如果学习只是关注自己的专业方向，难免是片面的。世间的事物都是相通的，知识来源于实践，必然也是相通的，因此学习型组织不仅仅是鼓励员工只对专业方向知识的猎取，要更加广泛的学习，拓宽综合知识面，提高思考境界和沟通广度。比如学习心理学的知识可以帮助个体在组织中更好地了解组织行为，从而给出更高效的解决方案；学习理财的知识不仅可以帮助我们赚取财富，还可以帮助我们更好地理解金融的规律知识，对合作业务的换位思考也有一定的帮助。
汽车：设计是表情的传递，品牌是内涵的体现
小鹏汽车设计总监赵谦小鹏汽车虽然年龄很小，但已被誉为“真正的互联网汽车企业”，获得了眼光很独的马云的投资。从马自达到小鹏汽车，他一直所坚持的理念是怎样的？互联网汽车与传统汽车的设计区别何在呢？用设计表达情感，用品牌传递内涵。互联网汽车的发展正迎来消费者认知的新拐点，在性能、功效、价格之后，颜值又成为消费者购车的新刚需。当一个美的事物出现时，它能够第一时间抓住我们，都想多看两眼，让我们为之心动，这种冲动是本能的。车也是一样，看到美的汽车，大家都想用手摸一下，去感觉车的型面关系，拉开车门坐进去感受一下。这些都是用户再最后做出决定刷卡买车之前最重要的感性的心理活动。设计对于消费的心理影响可见一斑，在中国市场设计显得尤为重要。小鹏不仅致力于制造出大家都喜欢的好车，来自互联网的基因还带给小鹏更新的造车、卖车理念。有感情，有温度的设计，是小鹏汽车的理念，更应当是任何一款产品的自身素质。他于2009年毕业于享誉世界的德国普福茨海姆大学(PforzheimUniversity)，2011年至2016年任职马自达日本广岛设计总部高级设计师，主导设计了2015年全球最美概念车MazdaRX-Vsion，ConceptKai，Mazda3AxelaXD，NextMazda3，马6改款，KodoChair等项目。现在，他是小鹏汽车设计总监。成立于2014年的小鹏汽车虽然年龄很小，但已被誉为“真正的互联网汽车企业”，获得了眼光很独的马云的投资。他叫赵谦。在其内心深处，主张的是有感情的设计。他试图将感情化设计做到新的level（水平）。从马自达到小鹏汽车，他一直所坚持的理念是怎样的？互联网汽车与传统汽车的设计区别又是怎样的吗？
四、正式的合作建议文件
中国人一贯轻言敬字，同样一句话，从嘴说出来，相比写在白纸黑字上呈送给对方，对方的重视程度肯定是不一样的，在商业场合的沟通中更是如此。渠道经理与经销商的合作谈判，关于厂家介绍、销售政策、盈利计划等合作内容，除了口头表达，还要通过书面的文件传递。一个正式的合作建议文件包括：​ 公司、文化、品牌、产品介绍等。​ 与竞争对手对比分析（市场支持：厂家配合、培训计划等对比分析）。​ 市场潜力分析（市场增加的趋势，区域或行业市场的销售预估）。​ 开拓市场的详细计划和启动方案。​ 经销商预计投入资金（流动资金），获得利润和投资回报。​ 公司支持和投入资源。​ 其他经销商的成功案例。注意点：合作建议文件封面注明经销商公司全称、老板全称、有客户编号，经销商一定会重视并妥善保存。不过销售政策的细节，如价格扣点也要做一些淡化处理，毕竟还没有正式合作，当前的经销商可能还在销售竞争厂家的产品，但是可以强调利益，合作能够挣到多少钱。某农机公司县级经销商合作建议文件如下。某农机公司县级经销商合作建议文件1.Y公司介绍：公司、文化、品牌、产品介绍等（略）2.主要产品耕：拖拉机（略）种：插秧机（略）收：收割机（略）3.竞争对比：市场支持——厂家配合、培训计划等对比分析（略）4.农机市场潜力①以历年收割机销量为例2015年2016年2017年500台600台430台其中，2017年：YK国产50台80台300台②2018年定远收割机需求预测：更新需求：2~3年更新周期，约200台。新增需求：300台。合计：500台。③2018年Y收割机需求预测：12%×500=60台（最保守计算）。5.经销商预计投入资金和利润（以收割机为例）①年销售60台收割机资金投入：每次订单4台（资金周转15次）；每台单价10万元，毛利8000/台。其他投入：部品库存30万元，预计销售额20万元，毛利5万元。宣传投入：推介会：5000元/次×5次=2.5万元，企业支持2万元。巡展：3000元/次×2次=6000元（企业支持3000元）。预计总投入80万元。②利润预测：毛利率：60×8000元/台=48万元。48+5-0.5-0.3=52.2万元③投资回报率：52.2/80=65%。6.成功案例（略）
第一节口腔行业成本结构与诊室盈亏分析
二、培训师的能力层级模型
那么，到底有哪些能力要素能够不断促进培训师的职业成长与发展呢？作者曾经建构过一个培训师的能力评价层级模型，如图9-1所示。图9-1培训师的能力评价层级模型作者已经在其《TTT培训师精进三部曲》（上册）中，阐述过这一模型的建构逻辑，以及各项能力的基本定义（参见《深度改善现场培训师效果》P221-P225）,在此不再赘述。作者想进一步强调以下几点：（1）从模型上看，虽然这十五项能力有一定的层级区分，但在具体的职业实践中，这些能力并非梯次提升的关系，与培训师的不同成长阶段并没有直接的因果关系。（2）任何一项能力的提升和改善都有一个持续渐进的过程，而且与具体实践息息相关——一旦离开具体的实践，能力很有可能出现回退现象。（3）任何一项能力都不可能有一个确切的上限，所以，能力的提升和改善是永无止境的。正是基于上述认知，作者才提出能力管理的概念。所以，从对自身未来职业发展的期待倒推比照当下的能力现状和水平，是做好能力管理的基础和前提——在这一点上，作者似乎并没有对别人做出评价的权利和空间。为此，作者在后面的内容中，作者只能依照自身的实践体会，就能力提升与改善方面提供一些参考。
优先处理结果
管理者要善于协调和运用公共行政资源，把突发事件止于第一时间和第一现场，优先处理结果是以利益导向为动机和目的，终极目标是到此为止，而不是下不为例。 因为工作需要，我在工作日会不定时的到各车间转转，一是接接地气，更好地与一线员工沟通，了解他们的所想所言，掌握第一手资料；二是为了审视公司制度实施的具体情况，同时，也是为了排查各类隐患、管控人为冲突。 刚巡转到一楼原材料仓库，就碰到了一个不大不小的事件。仓库主管大唐正与生产部的小斌为物料短缺的事争得面红耳赤，相互指责对方。我听到争吵声后疾步走向现场，先把这哥俩暂时分开并脱离各自的视线，接着让仓库主管大唐先申诉，根据大唐的描述，我基本上摸清了来龙去脉。上午某个时间段，生产部派了一个配送员到原材料仓库去领料，在大唐的指派下，仓库物料员当着配送员的面按照清单明细配送，末了，按照仓库物料出入管理流程规定，仓库物料员当场让生产部的配送员签字确认。办理了手续后，配送员直接把货放到平板四轮手拉车上后就打道回府了。到了下午，上午来领料的生产部配送员向原材料仓库反馈，上午领过去的物料少了很多，边说边把写有短缺物料目录的清单递了过去，一边说物料短缺，一边故意找碴……正好，我碰到了刚才不和谐的一幕。我让大唐坐着说话，好让他说话的口气缓和些，我耐心地倾听，一边还掏出随身携带的工作手册，按照大唐所说的“口供”原原本本的记录。大唐讲完后，我还较真地与他“校对”了一遍，确认无误后，我开始给大唐上思想政治课。首先，我肯定大唐坚持原则是对的……三言两语下来，大唐的口气缓和了许多，我一看大唐反省了，便趁热打铁把话题引到他的处事方式上，说：“大唐，公司各部门包括仓库，都是围绕生产运转的，或者说是为生产部服务的，解决问题并不一定非争论不可，我相信你讲得都是事实，但是，再怎么说你也是公司的中层管理干部，不应该和他嚷嚷。”说到这，大唐不好意思地低头反省。大唐是自我反省了，小斌那边的“火苗”也需要“消防”。紧接着，我又做小斌的思想工作，告诉他：“工作是就事论事，不能感情用事，有理不在声高……”看小斌口气也软了，我不失时机地拍了拍他的肩膀，提示他以后做事要冷静思考，不可图一时痛快而轻易地与他人“交火”，导致双方关系紧张。小斌若有所思地点了点头。还好，从面对面互不相让的争执到背靠背分别谈话，总算妥善处理好了这件事。 优先处理结果并不意味着方法方式可以简单粗暴，不讲策略无原则的强制打压。优先处理结果的目的是为了防止事态恶化而采取的应急措施，最终是让事件当事人有自我反省和纠错的勇气。只有使他们发自内心的接受处理结果，才会避免类似的事情再次发生。 某个工作日的下午，在装配车间，员工小康径直来到工友小陈的工位前，莫名其妙地挥手给了小陈两个耳光，周遭的员工看得目瞪口呆，搞不清楚小康对小陈怎么会有如此“抢白”的动作。车间领导闻讯后在第一时间把打人耳光的小康拉到车间现场办公室问话，也基本了解了突发事件的前因后果。原来，小陈年幼无知，刚买了一部手机，感觉很新鲜，并且把自己的手机号码告诉同车间的工友们，还要来了几乎全车间的手机号码。他只要有“灵感”便群发手机短信，有几个被小陈列为“红名单”的同事更是成了被骚扰的重点对象，就算是子夜时分，小陈也乐此不疲。小陈完全没有顾及同事需要休息，小康自述因为夜半多次被惊醒，在不堪其扰后才忍无可忍地挥掌相向的。同时，小康也表示动手打人耳光不对，表示愿意接受公司制度的处罚。小陈那边，该事件正在发酵。被人赏了两个耳光，受到屈辱的小陈马上打电话向厂外的小老乡们求救，不到半小时，工厂大门外就聚集了十多个与小陈年龄差不多的小伙子。下班了，大家打好卡后分头赶路回家，为防再滋生事端，我提前在门卫处守着。小康是最后一个出来打卡的，当他看到门外众多陌生人时，也意识到下午这响亮的两个耳光把小陈惹火了，眼前亏不能吃，小康只好窝在门卫室内与小陈叫来的人隔着伸缩门对峙着。时间在一分一秒地飞逝，那些替小陈出气的小伙子丝毫没有撤退的迹象。小康终于按捺不住了，我一直守护在小康旁边，也感到再这样等下去确实不是办法。于是，我示意送他回家，我让小康的电动车先行，由我来管控后面蠢蠢欲动的一帮“小鬼”，就这样，我夹在他们双方之间，时缓时疾，十几分钟后，小康终于摆脱了对方的围堵。 优先处理结果，是现场解决问题的不二法门。
  
    
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