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1、避开干部任用的坑
企业在干部任用方面，存在很多“坑”，如果“踏坑”成为一种常态，企业在商业上的成功也会存在很大的变数甚至危机。（1）用人，不要折腾近日和前公司同事沟通，慨叹该公司某业务这几年来历尽沧桑、像坐过山车起伏不定，管理层平均每年一换，一副好牌被打得不成样子，让人痛心。举棋不定，下棋必悔——这是该公司战略层面、用人层面的一大弊病。“一朝天子一朝臣”，当看好某个人的时候，所有资源都无限投入；当看衰某个人的时候，所有资源都快速退场。看一年，就失去耐心，这是该企业领导人用人的致命短板。人才留不住，经验沉淀不下来，形不成牢固基础，积累不了竞争优势。在看着竞争对手赶超的局面，只能采用外围救援的方式——资本运作、并购，但这样是否能起到真正的护城河作用，能否建立起自己的核心竞争力，能否持续赢得市场竞争？这些问题，还有待时间的考验。但在干部任用上，确实可以进一步改进。在不确定性的环境下，可以做一些确定性的事情。干部任用上不折腾，是企业的主动选择。 （2）做好干部任命的规划当进行干部提拔、任命的时候，要做好任命后成与败的两方面规划。因为把一个干部任命到一个岗位上，可能是成功的，也可能是失败的，而且成败的比率50:50是很常见的。企业不仅要规划成功后的安排，也要规划失败后的安排，不仅要规划一步，还要规划两步、三步。他第一年没有取得成功（倒退，保平，或者只是清理了历史问题）、取得一些小成功、大获成功……不同的情况，要分析根因，再做下一步安排。主要是要分析清楚底层的逻辑，组织的发展阶段需要什么样的领导人，这个领导人是否符合，能否完成阶段性的使命。公司可以与干部签订协议，形成契约化基础上的共识。干部任期，看三年是基本的要求。不要轻易去任命一个干部，除非你有足够的把握，一旦任命之后，就要给足够的时间让他整顿旗鼓，逐步崛起。不要轻易否定一个干部，除非你做好了组织与人才匹配性的充分分析。（3）提倡继承式创新我们提倡继承式创新，要继往开来，不要推倒重来。干部上任后，既要看你创新了多少，也要看你继承了多少。这两方面都需要评价，才是全面客观的。不要因为更换了领导，所有都推倒重来。好的成熟的管理机制要继承，而且要看继承与发扬的情况。良好的继承也是任期的业绩。不要随意变革创新，因为它一方面会浪费管理变革成本，另一方面会撕裂组织周边及上下游关系。要做继承式的创新，而非破坏式创新、折腾式创新，随意开“脑洞”就带着组织去“踏坑”，是很可怕的。（4）干部培养价值的回收对于干部，如果企业已投入了训战的成本，通过历练把他培养出来了；他在此过程中积累和沉淀的经验，已经产生了某些独特的价值。这是用金钱和时间累积起来的一种投资，应该让这种投资产生应有的价值回报，而不是把它作为一种沉没成本浪费掉。干部的培养成本分析、培养价值回收管理，这是一个重要的命题。即使干部在某个岗位上不算成功，也可以根据其能力情况，放到一个稍低一些的岗位上，而不是直接清理出局。对干部的任期成果评价要拉长，对离任后三年成果也担责。干部离任后三年的考核内容，应有不少于20%是与上一个任期相关的，以牵引干部的中长期意识，不给继任者埋坑，而要给继任者种树。
二、佛教与十六国北朝政治
佛教在北方中原地区的广泛流行，开始于西晋灭亡之后。这一方面是由于玄学在中原地区的至尊地位随着西晋政权的覆灭而动摇，从而为佛教乘虚而入提供了机会，这是学术方面的原因。另一方面，是由于佛教得到了十六国及北朝少数民族政权的大力扶持，这是政治方面的原因。学术原因与政治原因二者当中，后者更为重要。永嘉乱离，北方中原地区成为少数民族的天下，先后出现了被称为“五胡十六国”的多个少数民族政权，十六国政权的统治者多为少数民族。他们在入主中原以后，面对人数众多、经济文化发达的汉族，不仅缺乏统治经验，而且明显底气不足。例如匈奴人靳准（？—319，十六国时期汉赵政权的外戚，318年八月自立为大将军、汉天王，向东晋称臣，十二月被杀，靳氏家族亦被刘曜屠灭）曾说“自古无胡人为天子者”，十分明白地透露出他们内心的虚弱。在这种情况下，少数民族的统治者迫切需要寻找一种精神上的寄托，来掩饰心灵深处的怯懦。佛教作为一种外来的宗教，结果就被他们选中了，被他们用作统治和奴役汉族的思想武器。例如，后赵的统治者石虎就曾下诏规定：“佛是戎神，正所应奉。”石虎还特别规定，在后赵统治地区，只准许少数民族人信奉佛教，汉人则不允许奉佛。从总体来看，十六国北朝各政权的统治者对于佛教多数都是大力支持，这才是佛教能够在北方中原地区迅速流行起来的最重要原因。
五、总结：集成供应链的核心要义2小时
集成供应链的设计需遵循“从第一性原理出发，以五维逻辑为框架，扎根企业自身生态”的原则：1.拒绝盲目模仿标杆，通过战略解码明确自身供应链的核心使命与优先级；2.以“方法逻辑”为核心，通过交期、成本、质量的多维策略设计，形成可落地的价值流；3.通过协作、决策、权力逻辑的配套设计，确保系统高效运转；4.案例证明：无论是“小单快反”的深印，还是“质量优先”的华为，成功的供应链均是“内生成长”而非“外部移植”的结果。企业需根据自身环境动态优化供应链，使其成为支撑战略的核心竞争力，而非被动响应的工具。
4.工业品企业盈利模式的复制机会
连锁店得到投资者的青睐，是因为它有很强的复制性。那么，工业品企业的盈利模式，有没有复制机会呢？盈利模式的内在要素与外在模型，已经有所了解，因此，一个好的盈利模式，要在销售区域、客户类型和行业上快速找到自己的复制机会。否则，模式再好，也只能在某块试验田上获高产，而全局始终无所作为。别着急，即使你的盈利模式已经成形，也无妨静下心来，用12个问题检查自己心爱的企业战略设计与盈利模式，检查出问题的地方，迅速去弥补，那些禁受住检查的地方，则极有可能成为你的核心竞争力。盈利模式，无非就是客户认同度与企业竞争力的组合方式，而盈利模式的复制机会，就是一粒好种子在合适环境中的成长速度与质量。好花结好果，盈利模式的花团锦簇，只为迎来复制机会的硕果累累。 ◆工业品企业盈利模式12问问过表3-1中的12个问题，看看有多少能通过“诊断要点”的高要求，若是接连有2项，或者是总共4项，未能通过要求，那你就要着手你的“不停车修理”：企业运营惯性进行过程中，决策者一边开车，一边还要拆下故障件并替换上新件。立即行动，这种强悍的执行力文化，应从高层开始，战略的势能，决定了系统一切的效能，用好杠杆力，就能产生竞争力。 表3-1工业品企业盈利模式12个问题、诊断要点及行动序号问题诊断要点立即行动1我的客户是谁活生生的客户：公司类型、区域、行业、经营规模、购买理由、购买频次、决策特点客户资料的鲜活度、公司高层对客户的熟悉程度2客户偏好如何变化从客户角度，写出自己最在乎的、一般需求的、无所谓的产品性能和服务内容。以客户的思维与使用习惯，评估自己的产品与服务3我的客户应该是谁客户的选择，要具有创造性。客户的升级也很重要。评估从不购买客户转化率的可能性4如何为客户创造价值近距离体验客户感受，静下心来向对手学习，重塑价值体系发现客户需求、满足客户需求的能力5如何让客户选择我客户选择倾向性，与你企业产品和服务对应的得分情况产品的定量与客户体验的定性评价6我的盈利模式是什么我所处的行业中，利润区是如何分布的？获利能力最强的公司是哪些？他们凭什么获利盈利模式的高层认同度：共同的目标、坚定的决心、合拍的步调7我的企业设计如何把握企业经营战略四要素：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四要素组合结果，其竞争力、协调性与文化传承性8我的竞争对手是谁要注意替代品、新进入者等隐形竞争者，战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中用雷达图找出自己的现实对手、潜在对手9最怕竞争对手做的事比对企业间的战略设计的差异，有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向避开对手盈利模式的锋头，预先抢占自己盈利模式山头10企业战略设计有无余量唯有客户和利润导向的企业战略设计，才能为客户创造更多价值，给自己更多选择余地，也给了对手应有的出路面对经济波动、行业转折与企业战略调整的自适应能力11战略控制手段够强吗品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应商掌控力、客情关系、企业文化、价值链的主导力、建立行业标准等十种类型建立行业标准、控制价值链、销售主导地位和良好的客情关系，这四个手段你做得如何12我的公司价值如何公司的市场价值，由四个要素构成，分别是销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制指数直接拿市场价值除以销售额就，得出未上市公司的市盈率  ◆结构性复制机会：客户结构与产品结构国内经济转型的机会，在于结构。而工业品盈利模式的复制机会，在于客户结构与产品结构。当前的境况，工业品企业的客户结构，划分笼统，只是以大、中、小，或者以新、老加以区别，只从交易规模和合作周期两个最为简单的量化角度，而没有涉入客户选择偏好、使用习惯和使用价值。 工业品企业的客户结构，最起码要从合作价值、发展潜力与战略紧密度三个定性方面详研细查，增进客户结构的优化空间，以客户质量弥补客户数量的不足。合作价值，指的是合作双方带给对方的企业价值，这必然要将重心从交易转移到合作上，比如共同研发、联合推广和指定采购等。发展潜力，是从增量角度看待客户的中长期价值。找到客户大树当然开心，可若是拥有一颗颗茁壮成长的树苗，未来的市场则收益倍增。战略紧密度，一是合作有排他性，核心技术和主打产品的优先供应与长期使用计划相结合；二是双方企业的产业链战略，会适度嵌入企业战略规划中，战略紧密度便有了组织靠山。 产品结构与客户结构，在客户需求处有些重叠，可还是有必要再往深里细琢磨。想想看，工业品企业的销售目标分解，有些企业偏向产品结构，而有些企业偏向客户结构。产品结构，可对应现金牛、明星、瘦狗与问题四个经典象限，将企业所有产品表现（市场占有率与销售增长率）加以评价，然后逐个写在匹配的空间，一张产品结构总表跃然眼前，产品线的内在逻辑与外在业绩，强弱判若分明，应对措施也随之清晰。 ◆行业性复制机会：口碑效应，居高声自远行业之间的差异性，甚至大于区域。历史上的垂直型权力分配，导致行业自成一体。“隔行如隔山”，主要指的是行业信息、成员交流和政策审批。信息化、智能化和网络化推倒了大部分行业的柏林墙，原来不可能合作的行业之间也开始在技术、产品和经营上互送橄榄枝。眼光开阔的工业品企业，现在就着手勾画自己的行业势力范围图，以客户需求差异为准星，用标准产品与定制产品作子弹，找到自己盈利模式的行业性复制机会。 行业成员之间的仿效，促成一款产品或应用的快速普及，特别是那种能够解决传统问题或者能够赢得当下机会的产品与应用。标杆学习、行业解决方案和口碑效应是工业品企业盈利模式行业复制机会的主战场。（1）标杆学习，就是后进学先进。从模仿到创新的过程中，行业领先企业的战略战术都会是相关行业成员争相效仿的热点。拿下这些标杆客户，您的产品和服务就会迅速覆盖这些学习者企业。（2）行业解决方案，是在行业的个性中找共性，最终形成行业定制产品，既保留目标行业的专有性，又能产生一定的销量，解决了成本与效益的传统矛盾。（3）口碑效应，发挥口碑营销的扩散力。熟人圈子，成员之间的信任高，信息传播的成本与接收度都会高出很多。新浪微和博微信，一个是粉丝圈子，一个是熟人圈子。粉丝也许相信名人，而粉丝之间的信任度，可忽略不计。微信的朋友圈，信息传播是以质量换取数量，一些工业品企业或经销商已开始尝试导入客户服务，把线下的一对一服务，搬到线上的一对多、多对多的交流。 ◆区域性复制机会：营销管控系统显身手工业品销售区域管理，怎是一个粗放了得。总部的营销中心经营的少，销售的多，只是换了一个好听的销售管理中心名字罢了。区域上，也是个人承包制，有的是直销人员扛大梁，有的则是经销商担重任。区域之间的协同、针对性营销策略、在地资源整合，总部做得少，由着区域经销商或销售人员自管自。于是，产品占主导的大一统销售政策成了区域营销的主要武器，刺激各区域出上销量、促新品的招，也无一例外地落在销售政策的讨价还价上。散兵游勇的区域分布、政策刺激的销售管理，让工业品企业的成长始终建立在流沙之上，不可控制，难以扩张，也是不少产品卓越、服务出色的企业之痛。 工业品企业的区域管理，在松散的扁平化现状下，要加强营销统筹、大区统管与服务统领三项工作，区域的涓涓之流，汇集到营销大河时，企业的营销系统也就有了永不枯竭的源泉。（1）营销统筹，主要涉及品牌建设、招商、渠道成员优化、营销队伍培训、新品推广、新行业开发和新解决方案推行。大一些的工业品企业最好有一个市场部，作为营销统筹的枢纽机构；小一些的工业品企业，可以设置营销专员的岗位，但必须直接向营销副总或总经理汇报。（2）大区统筹，不是简单地指派一个大区营销总监，然后像钦差大臣一般巡视自己的领地。多了一层管理机构，区域营销的效率反而降低，这样的营销管理秀，别再玩下去了。大区统筹是将物流供应、区域联合推广和跨区域产业群有机整合到相对一致的营销方案中，得以高效利用营销资源，增强客户体验的一致性。大区统筹，仿佛是在原来独立的区域砖块间隙处，涂抹上一层厚厚的泥，使区域间的营销黏性更大。（3）服务统领，总部营销中心做400热线电话、配件供应、服务工程师培训与统一调拨及服务标准的制定与推行，而区域销售部门则做好客户及时登门、维修实施和定期回访，有了总部服务统领作为后盾，区域销售工作就更能赢得客户的信心与信任。
（三）独霸一方，区域为王
帮助二级批发商成为所在市场中某个区域的霸主是完全可能的，也是非常有必要的。一个二级批发商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。这个区域内批零商的客情和他们对二级批发商服务的认可程度等，都是检验二级批发商是否是区域王者的标准。只有成为区域市场的霸主，在分销时才具有不可替代性。
第三节 如何运营公众号内容
传播学家麦克卢汉提出“媒介即讯息”，指出媒介的发展为人类社会开创丰富的可能性，媒介特点对传播的内容具有重要的影响和作用。微信公众号这一新媒介形式为微信内容带来了一些新的特点。内容是微信公众号的粮食。如果把粉丝比作蜜蜂，那么内容就是喂养蜜蜂的蜜。蜜要足够甜，足够丰富，才能吸引住蜜蜂，激发起它们的热情。丰富的内容，也是一部热播剧，在粉丝的欢呼中进入高潮。如图2-4所示。图2-4公众号内容
1.消费者的需求
有7个小点，分列如下：（1）首要的需求就是准确性和完整性消费者需要在最短的时间里了解清楚你表达的内容是什么，关键信息点有没有说清楚，这是每时每刻都要检讨的。还要关注所有传达的信息是否保持了统一性，并且注意呈现风格的统一性。（2）安全感消费者关注细节和品质感，也关注评价和累计销量，其目的是获得参考指标，是在收集支持自己做购买决定的有效元素，消费者需要的是安全感。买卖双方什么时候拥有绝对的平等呢？还没有达成交易的时候。一旦达成交易，买方则无可避免地处于弱势地位。卖方若因为洞悉了买方的弱势地位而暗自庆幸，甚至加以利用，终究不是长久的生意之道。消费者的诉求其实是很本分的，就是不要花冤枉钱。消费者追求的是符合常理的平等，并不会苛求超出期望的惊喜。（3）基本需求简而言之，就是产品的有效性和便利性。基本需求是刚性的。打个比方，去麦当劳花20元，你的需求就是吃饱。只要环境干净、速度快、味道过得去、食品是安全的，基本上就没有别的需求了。如果要求服务员随时站在你身边给你递纸巾，你的需求就过分了。（4）心理需求这个需求几乎是无法量化的，但又不能忽视这种需求的决定性作用。大致说来，心理层面的需求是柔软的。哪些东西算是心理需求呢？或许包括环境、品质感、气质、文化内涵、细节完美、色调、风格、文案、美感度、统一性、品牌感、完整性等。笼统地说，心理需求是一种内在的感觉。你逛大店的时候，这些东西都会有，你甚至会因为一个海报或者一种装修风格对某个卖家产生极大的信任，并且会变得更加宽容，而且很可能因此降低对价格的敏感度。某一个时刻，你还有可能产生崇拜。这个层面的差异，是造成以呈现为前提的电商的巨大差距的核心原因之一。打个比方，你去星巴克的目的绝不是为了解渴。你要的是环境，你要的是在那个环境读书、上网、聊天、谈恋爱，或者就是去发呆，买杯饮料是为了表示礼貌。总之，你的需求不是买杯水解渴。（5）传播需求人是社会性的，个人生活中的任何一个事件都可能成为与他人交流的话题。（6）惊喜给消费者创造超出期望的惊喜，是差异化竞争的必要手段。能够生产的产品几乎都生产出来了，能够得到消费者认同的品牌才有更高的溢价能力。（7）契合价值观这说的是品牌形成消费者拥趸，消费者爱上了一个品牌。现实生活中，这样的品牌和卖家比比皆是。作为生意人，你需要关注这些现象是如何产生的。尤其是有实力的品牌企业，更要注意这个层面的竞争力。
附件四：顾客代表任命书
王伟：干部是追随者、引领者和HR
对一个干部来讲，“万变不离其宗”的要求，是要奋斗，要担当，要不断学习和创新；“唯一不变的是变化”指的是要不断适应环境的要求。1.干部内涵的变与不变2018年对于中国航天，对于航天一院，对于我自己也具有里程碑的意义。中国航天实现了37次宇航发射，航天一院也取得了发射任务创历史新高且所有任务圆满成功的辉煌成绩。值得一提的是，这些辉煌成绩是在伴随着一场巨大的组织变革的同时取得的，在组织变革过程中，面临的环境之严峻、任务之繁重，很多人认为这是不可能完成的任务，但是我们的改革调整和干部调整都顺利完成。更让我们自豪的是，我们的经济收入首次突破了500亿元。可以说这是航天一院在主要领导带领下打的一场非常漂亮的战役，我能参与其中也是职业生涯中的荣幸。这是有里程碑意义的一年。结合这次组织变革实践，我对干部的定义和内涵有了一个新的理解。用两句话概括：一是“万变不离其宗”；二是“世界上唯一不变的就是变化”。辩证的来看，这两句话并不矛盾。对一个干部来讲，“万变不离其宗”的要求是要奋斗、要担当，要不断学习、创新；“唯一不变的是变化”指的是要不断适应环境的要求。对于企业里的干部人才培养和管理，我同意彭剑锋老师关于人才生态环境的观点。彭剑锋老师说，企业要形成人才生态环境、丛林法则。这个丛林并不是弱肉强食的丛林，而是既自我发展、又相互依存的丛林生态。就像亚马逊丛林的生物，并没有人为的调剂和控制，但不管是多么恶劣的环境，丛林里的植物都在孕育，有着旺盛的生命力。干部管理也是这样的道理。简单地说，就是为干部人才营造脱颖而出、健康成长、竞争进化、相互依存支持的生态环境是最重要的。这个生态环境的建设看起来好像复杂，其实也简单，有其内在的规律。在航天一院，航天精神和航天文化传统始终是干部队伍的一种内在凝聚力量，一种孕育，促进人才辈出的“土壤”。我们和彭剑锋老师团队做航天一院60年人才机制创新和人才成功之道的课题时，采访过多位航天人。当问到是什么力量驱动他们毕生为航天事业艰苦奋斗时，使命驱动、国家的重视支持是重要的因素。80多岁的余梦伦院士说：“士为知己者死。”他讲到刚来航天一院工作时，正值“三年饥荒”，当他看到那些党的高级将领们都不吃一口豆子、一口肉，而是全留给科技人员吃时，深深地感到国家对科技人员的重视、对航天事业的重视，不为国家付出毕生精力、毕生所学，都觉得不应该。这从一个小侧面体现出干部的重要性，体现出干部在组织里的影响力。2.干部的三个角色：追随者、引领者和HR现在我们说的干部，更多是管理者，我认为干部有三个核心角色：第一，追随者。这是对干部第一位的要求，比如一个国家的最高领导，要追随为全体人民谋福祉的使命；一个航天企业的领导者，要追随国家大的航天战略；一个民营企业的经理要追随企业的发展战略，等等。追随者就强调使命感，强调遵循发展规律。第二，引领者。毛泽东主席说：“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。”在《论持久战》中，他讲道：“一切事情都是要人做。”这两句话把干部的作用说得很清楚，也辩证地说清楚了引领者和追随者。以《论持久战》来讲，如果没有人做就不会夺取最后的胜利，必须由人先根据客观事实，引出思想、道理、意见，这是追随者；要提出计划、方针、政策、战略战术等，这是引领者，要引领大家去完成。航天一院建院60周年时，王永志院士说过一段话：“作为一个领导，越是困难的时候越要适时提出新的任务、新的目标，以及抓住人心的项目，要用事业凝聚人才、凝聚队伍，当然，还不能好高骛远，要提出近期马上能实干的目标。”作为一个引领者，我们还要在不同领域，把自己该做的事情做好，这里面有个方法论问题。中国共产党从建党开始，在革命、建设、改革时期，产生了很多方法论，比如淮海战役的胜利，是群众用小推车推出来的，当时没有现在这么方便的通信工具，怎么把百万民众与部队结合起来的？必然有方法论。航天一院正在实施“铸魂工程”，骨干、博士、处级以上的领导干部都要去井冈山轮训一周，学习我们党的创业史和理论体系。反观航天事业初创时，与井冈山艰苦的创业环境相似。当时，战略决策者是毛泽东、周恩来，世界顶级科学家以钱学森为代表，思想动员方面有聂荣臻元帅，同时集合了全国的人、财、物力量。在这个大系统里，干部的作用非常重要，在科研、保障等各个领域把自己作用发挥好，各司其职，这是制胜的关键。第三，人人都是HR，每一个领导者都应该是HR。这个刚才几位教授讲得很充分了，我就不作阐述了。在企业管理体系里，我认为作为一个领导干部，把这三个角色把握好，就能够适应新形势提出的新要求。
7．支持

20.​ 如果产品质量有问题怎么办

情景再现：你和经销商达成了初步合作意向，没两天，客户问你：我到市场上转了转，终端问我，如果产品质量有问题怎么办？情景分析：1、现在的终端，对新品牌是又爱又怕，爱的是，利润高，怕的是，吃不准质量优劣；2、润滑油的好坏，短期内难以察觉，一出事，就晚了；3、汽车一出现问题，其他配件是否存在瑕疵，一眼就能看出，而润滑油却难以鉴定，经常成为替罪羊背锅侠。解决要点：1、让客户了解润滑油的工艺，只要不是偷工减料，几乎是不存在质量问题的；2、油品的质量，可以通过一些仪器设备检测，大部分地市级的质监局都可以做到；3、几年来，第三方的质检机构越来越多，他们的数据报告，是国家认可的。异议解答：1、我们公司在原料采购、生产工艺上，都做到了精益求精，让大家后顾无忧。但车况、路况，各地都不同，司机的驾驶技术也有高低，难免会出现一些纰漏，对这种情况，只要是我们油品质量问题造成的直接、间接损失，我们都会在一个月内予以赔偿，这些，都是写在合同里的；2、我们的润滑油，是严格按照API标准生产的，每一批都做了检测，同时封存留样一年以上，如果有用户质疑，一般情况下，先把车辆在用的机油第一时间取样，和我们同一批的留样一起检测，或检测您库房里同一批的货，确认是润滑油质量问题的话，我们会在两周内，给与赔偿的；3、是否是润滑油质量问题造成的，可以委托第三方检测，也可以找当地的质监局化验，正常情况下，润滑油本身是很少出问题的，大部分是操作不当，或者机械故障造成，通过化验机油里面的金属成分、水分等，就能判断出准确的原因来；4、终端确实很关心这个，我们也想到了，所以，我们采取了两个措施，一个是和平安保险合作，参加了质量险，有质量问题，最高可以赔付50万；另一个是我们制作了《质量承诺》KT板，所有的终端，我们都提供，让终端、用户放心。应对雷区：1、我们的润滑油都是有质检报告的，放心好了。哪里出具的质检报告？公司自己做的报告是没有权威性的；2、我们有质量保险的，有问题，找保险公司。向保险公司索赔，不知道扯皮多久；3、有问题，我们兜着。有的企业，出了问题，干脆宣布倒闭或注销公司，不靠谱；
“8-Shoes”八只鞋扩张法则
为了能总结和建立一套完整的“思考体系”，帮助创业公司设计自己“有勇有谋”的扩张计划。在两年内我们走访了近百家成功度过“扩张期危机”的企业，对导致他们成功的因素进行了细致的调查。这其中包括一些海外企业，行业类型包括结合了互联网的传统行业、制造业和纯线上企业。经过总结发现，这些成功企业面对扩张需求时，虽然采取的步骤和方法不尽相同，但却存在着一些基本的共性。这些相同的特点，对于其他公司来说具有很大的价值。因此，剔除了行业的特殊性和地域性，咨询公司的专家们一起总结出了以下的内容，并命名为“八只鞋”法则:“8StepsofHigh-OptimizedEfficientSpread”，简称“8-Shoes”[13]。接下来，让我们看看“八只鞋”法则是如何帮助创业公司制定高效的扩张计划。第一只“鞋”：走稳脚下路。为了抵御认知偏误给创始人团队带来的影响，我们常常会建议获得融资的创业公司，在制定扩张计划之前，要做一项非常重要的工作——对之前取得成功的原因进行分析，并仔细区分当中运气和实力的成分。“热手谬误”和“乐观偏误”产生的主要原因是人们对于“成功”这件事缺乏归因能力，常常不自觉地产生“再来一次，一定可以取得同样结果”的错误认知。因此，在扩张计划实施之前先对之前的成就做一次认真并深刻的“复盘”，是非常有必要的事情。创业团队可以在这次回顾中，找出之前取得成功的真正原因。比如，哪些促进公司发展的关键事件是因为团队决策而发生的；哪些纯属是靠运气，好运的原因是什么？[14]通过这样的复盘，不但会预防认知偏误对公司未来发展产生恶劣的影响，更可以让创始人团队能够了解到“成功或许很偶然”这样一个事实，从而在某种程度上，提防自己“好大喜功和骄傲自满”的情绪。在进行成功归因的复盘时，公司核心成员首先要列出那些能直接导致最后“好结果”的关键性决策和工作。例如，准确的需求分析、优秀的商业模式规划、实时反馈系统的功效、关键人才的引进等。然后，由此推导并找出当初做出这些决策的原因是什么？举例来说，准确的需求分析是依赖于关键消费者投诉信息的准确获取。这项工作得以完成，到底是因为创业团队认真搜集了消费者的抱怨，并通过迭代产品消除了抱怨；还是某一次刚好公司CEO接到了某位客户的投诉电话，从而发现了问题，要求整改才让公司的服务水平大幅度提高的。如果原因是后者，那就要算成是运气成分。创业公司要将其总结出来，用制度将这种“好运气”固定下来。例如，可以将CEO接到投诉电话之后的思考路径总结出来，给客服部门进行培训并制度化。通过举行这种复盘会议，认真向内剖析，有助于创业团队为成功找到正确的归因。成功归因复盘会让创业团队发现在扩张中需要一直坚持的原则，是扩张前十分必要的工作。另外，通过归因分析剖离出来那些纯运气的成功因素，也可以让创业团队清醒地意识到：今天的成就其实更多的是一场“概率”游戏，抑制大家的自满情绪。第二只“鞋”：建立“防火墙”。团队可以通过“事前验尸法”，找出任何可能导致扩张计划失败的原因，并针对这些因素，建立“防火墙”。此举可以防止在扩张中出现的不利因素，反向对既有优势产生“病毒传染”现象，严重影响已经获得的成果。例如，如果团队希望能够通过扩展商业模式和使用新的营销方法获取新客户时，要充分注意此举对老客户可能造成的影响。并通过建立多层防火墙措施，进行“尝试性”扩张。很多APP应用软件在改版迭代时，会引起大量老客户的反感。如果不能立即找到应对之策，就会引发大面积的抛弃。也有一些公司会在建立新的商业模式时，损害部分老客户的既得利益，如果不及时采取措施，同样会带来巨大的灾难。甚至，有时因为公司的扩张计划，一定会伤害到某些老客户的利益，那么，创业公司要对此做好充足的准备。在做出改变之前，找到那些非常重要的支持者，说服他们支持公司的决定，并告诉他们公司的新计划对保证他们的长期利益有积极的作用。妥善高效的沟通机制、产品迭代过程中的恢复节点机制、扩张之前对既有服务的质量保证等措施，都是建立“防火墙”的工作，重要且必要。第三只“鞋”：认清事物发展规律。这一点要求创业公司能够保持冷静，深刻了解事物发展规律，从而能够对过高期望“Sayno”。同时，找出公司经营行为当中的新矛盾，为此做好积极的准备。创始人团队如果能够及时地认清事物的发展规律，就会清晰地知道，“万丈高楼平地起”需要一定的时间和过程。因此，要有对“大跃进式”的过高期望说“不”的能力。能坚持按照融资时商业计划书当中规划的步骤和时间节点推进公司的各项工作，是非常必要的。实际上，因为“乐观偏误”的存在和干扰，能按计划行事已经是十分理想的状态了。这种认知偏误会让计划的制定过于乐观。但假如少数创业公司在一开始制定了非常保守的计划，那么，融资的发生如果能够让团队“群情沸腾”，创始人此时修改方案，制定一些稍高一点的目标，也未尝不可。短期目标要保证“跳一跳”就够得着，长期目标需要宏大雄伟，才能让团队意识到未来还需要付出很多努力，一步一个脚印地走完接下来的创业征程。如果在一开始时制定的发展计划已经十分激进了，那么，能够将它成功落地就是本轮融资周期内的最大任务。同时，创始人团队要能发现公司发展过程中“矛盾”的变化。在大举扩张之前，先整顿好企业内务，积极投资提升管理水平，建立公司的后台支持能力，以此来支撑整个扩张计划的实施。融资，仅仅解决了“大军未动，粮草先行”的“粮草”问题，甚至往往是只为部分先锋部队提供了充足的“粮草”。但并不意味着，有了“粮草”，“战争”就一定会取胜。创业者团队不能像个“没见过世面的暴发户”一样，满足于一时所得，轻视未来的困难。第四只“鞋”：挖掘企业“指数化”扩张能力。任何与广义互联网技术相结合的商业模式设计，都具备“指数化”扩张的前提条件。创业公司可以在“内部扩张”计划当中，用融到的资金建立“小而美”的团队。达成这个目标的核心要素只有一句话：公司只招聘少数精英派，拒绝平庸人。这一点，在提供高端稀缺服务的创业公司更容易实现，如咨询公司、资产管理公司等。只服务于高端企业和人士的公司，都非常重视内部人力资源的“资本”能力[15]。他们会用非常丰厚的薪资结构，吸引社会各个领域的精英加入公司，让他们发挥出巨大的价值，为企业带来强劲的发展动力。但在面向C端（终端用户）的商业模式中，创始人普遍认为公司很难只雇佣精英人士[16]。其实，这是错误的观点。由于时下社会分工已经到了十分细致的程度，创始人完全可以选择与“有资质提供服务的第三方公司”合作的办法，将不得不做的一些事务性工作外包出去，让配套合作公司来完成。在很多行业，包括制造业，这种情况早已屡见不鲜了[17]。创始人团队可以在企业做出扩张举动之前，调查是否有合适的配套公司可以完成扩张过程中的烦琐事务性工作。如果有，就可以根据实际情况，外包自己的业务，而不必招募庞大的团队，增加管理成本。少数精英人士，可以制定出良好的规则，来确保这些外包工作保质保量地完成。这将大大降低公司的管理复杂度和成本。不仅仅是在人力资源方面企业可以通过借用外部力量进行“指数化”。还有其他9个企业指数化指标和方法，都可以帮助创始人团队在扩张之前，尽量挖掘公司的“指数化能力”[18]。这些工作，将能够帮助创业者在扩大公司规模时，保持极大的灵活性，张弛自如。第五只“鞋”：派人“盯梢”竞争对手。有意识地减少公司在PR报道中的细节信息，将有助于建立抵御竞争对手的壁垒。可一旦一家企业获得了数量不菲的融资之后，很难不被广泛关注。此时，几乎可以确定，一定会有大量其他的创业公司试图“拷贝”融资公司的成功路径和商业模式。而且，很可能，他们也可以融到一笔巨大的资金。没有竞争的市场，仅存在于想象当中。创业公司要对此建立监测和防范机制。当然，抵御竞争对手最好的办法就是在深度优化自身能力后，高效扩张市场规模，建立起公司业务的市场和品牌壁垒。除此之外，其他一切的手段都是临时之策。但这并不意味着创业者可以不顾竞争对手，只顾自己一路狂奔。通过阅读前文，相信读者已经能找出很多理由来反驳“无视对手”这一观点。所以，成立一个小小的团队，专门盯梢那些有实力的竞争对手的行动，仔细分析对方的战略，并找出差异化和破解之道，是十分有必要的工作。同时，如果创始人团队可以和优秀的对手学上几招儿，也不失为一个提升自身能力极好的办法。第六只“鞋”：“精算”商业模式的复制成本。在创业过程中，创始人团队没有能根据上文所述，建立有效的“实时反馈系统”；或者没有极强的能力，区分“大”与“小”的商业逻辑变化，则很难对复制成本进行精算。但第六只“鞋”，还是提出了这样的要求。一方面，这是因为能够对“商业模式复制成本”进行精算，是确保成功扩张的一种非常重要的能力；另一方面，即便不能完成这项工作，也有一些“办法”可以帮助创业公司大大节省复制成本。比如，企业在线下扩张时，可以采用以下方法，控制扩张成本：第一，在企业内部形成扩张战术响应团队，作为支持“前线作战部队”的机构。第二，派遣小分队去摸排目标市场的情况。第三，通过战术响应团队高层的谈判能力，以最小的代价，与当地市场的强势合作伙伴达成合作计划。第四，采取极简模式，在目标市场进行扩张。当年阿里巴巴在线下扩张和进行市场推广时，基本上就采用了上述战略，迅速完成中小外贸企业从线下到线上的转换工作。近些年的打车软件公司、互联网外卖公司，无一不采取类似的策略，进行规模化扩张。一些SaaS平台公司，也会采取同样的步骤和办法，实现市场扩张计划。与此同时，我们还发现了一种更新更高效得办法，可以替代以上步骤中的第三个。它就是宗毅的“裂变式创业法”。如果企业能够掌握“裂变式创业”的运作方法，就可以在区域市场的横向扩张或产业链的纵向扩张上，获得巨大的优势。现在，找当地强势合作伙伴的扩张方式所付出的成本越来越高[19]，“裂变式创业”不失为一种更好的办法。相反，如果创业者在创业初期就建立了高效的“实时反馈系统”，并对“大”与“小”的商业逻辑变化有深刻的了解，是可以在扩张计划开始前，对复制成本进行精算的。具体方法，我们将在下一节来共同探讨。另外，如果创业公司是纯互联网线上企业，也不见得不需要进行线下扩张。创始人团队要结合企业的自身情况，选择不同的扩张渠道和模式。现在，线上的流量成本越来越高，甚至大有超过线下推广成本的趋势。因此，切不可盲目地用线上线下来区分扩张计划。即便你的公司决定只选择线上扩张模式，除了付费购买流量之外，还有很多其他的办法和渠道。创业者可以仔细分析公司的产品和商业模式，采取更低成本的扩张方法。在这个方面，创业公司可以借助“疯传六要素”“让创意更有黏性”和“免费”[20]等海外著作中介绍的办法。但要提醒读者注意，海外书籍当中所描述的方法，可能需要经过“中国化”加工并结合企业自身条件才能使用。第七只“鞋”：多方案定点投放，进行扩张实验。有人说，未来是学者创业的时代。其中一个重要的原因就是：学者们有“实验精神”。在复杂商业系统中，最优的创业方案其实是一个“形成想法—实验反馈—完善想法”的循环过程。因此，具有实验意识的学者们，更擅长在复杂的商业环境下创业。如果创始人团队能“穿好”前面六只鞋子，特别是控制好复制成本，让这项成本在融资金额中占据一个非常小的比例，那么，就可以通过第七只鞋子，来对扩张计划进行实验。具体来说，创业公司可以将落实扩张计划的团队分解成独立的小规模团队，对“扩张”展开实验。比如：创业公司在制定市场计划时，不见得能一下子就制定出让团队达成共识的方案。很可能经过充分的讨论，仍有少数方案存在争议。此时，再进行任何针对争议的讨论，都毫无意义。只有实际的实验结果，可以找出最优的办法。遇到这样的情况，第七只鞋子，就会帮助创始人团队，展开实验计划。创始人可以将目标市场的主要特点提炼出来，然后予以区分。对于扩张计划的不同意见可能出现以下两种情况：（1）对开拓同一目标市场，有不同的策略。（2）认为某一相同策略，适合不同的目标市场。图6.1　市场策略象限CEO们可以按照类型不同的争议，委派相应的观点持有者带领一个市场开拓小分队，按照他们各自的想法，对其所持的推广计划进行试验。将那些认为开拓同一市场，应该采取不同策略的人，委派到该市场区域内，各自按照所持的计划，开展工作；把那些认为在不同市场区域内，某一策略更有效的人，委派到该区域市场去，带领团队实施该策略。然后，大家约定一个截止时间。在相应时间内根据实际效果来选择未来大规模推广的战略。“实验”的做法，可以帮助创业公司找到最好的扩张策略。甚至，经常会出现一些让人惊呆的，“与想象完全不同的结果”。第八只“鞋”：全面开战。第八只鞋子，虽然被命名为全面开战，但却是用来强调“踩刹车”，而不是让你“踩油门”的。读者应该可以意识到，如果创业公司成功穿上了以上七只鞋子，并制定好激励措施，团队就会像“疯狂的野兽”一般，冲进目标市场中去，大肆攻城略地。此时，创始人团队要根据各方战报，结合企业内部管理水平状态和资源储备情况，适时控制扩张速度，使公司的经营行为能“在确保安全的前提下，高效抵达目的地”。相反，此时对于“踩油门”不用过多强调，激情澎湃的创业团队，最不缺乏的就是动力。因此，第八只鞋子，特地说明一下，“踩刹车”更重要。经过实践和总结，我认为根据“8-Shoes”扩张法则，可以帮助创业者制定出优秀的扩张计划。在梳理出这些要素时，咨询公司的合伙人开玩笑说：“瞧，这样一来，创业公司的核心创始人团队，只需要4个人。每人一双鞋，就可以将公司的星星火种，撒播成燎原之势。”这也符合我们一直所提倡的“招募精英”的主张。总而言之，创业公司在实施自己的扩张计划时，再怎么小心谨慎都不为过。除非，你有一笔以天文数字计的资金，可以供你不断试错。否则，非常有必要保证扩张计划不是盲目开展的。一旦找到正确的扩张之路，创业者就可以有能力调动更多的资源，加速发展，成为资本市场上那颗闪耀的明珠。这样，就再也不会缺钱了。祝你好运！
  
    
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