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二、搭建第三方独立商城平台面临的难题
其实，许多零售企业很多年前就开始尝试让百货实体店“触电”，但最终大多还是以失败告终。究其缘由，这与百货实体企业的电商之路尝试入门迟，模式、方向、路径不清等息息相关。对多数进行O2O尝试的百货商场来说，通过会遇到这样的难题：进行B2C模式线上经营的话，百货企业本身缺乏自营商品的基础，就算尝试自营销售，因为流量太小导致销量有限，使得投入产出比严重不合理。而通过B2B2C的方式进行销售，线上商城的流量又严重不足，许多供应商往往只做短期配合，陪你玩一下，一旦流量跟不上，这些品牌马上就打退堂鼓，于是很容易就陷入“初始没流量——因为没流量，因此很难有大规模优质商品持续支撑——由于缺乏大规模优质商品的支撑，流量更少了”的恶性循环的局面。许多人将区域零售实体企业的线上商城平台形象地比喻成“在沙漠里建商场”，这不无道理。因此，对于百货实体企业而言，构建第三方独立商城平台的核心就在于解决流量不足的问题。而要解决流量问题，企业必须先解决好商品组织问题，而商品组织的好与坏、难与易，又取决于商城自身的流量及重购率等方面。所以，打破实体线上商城平台困境的瓶颈工作，其实在于“如何通过精准的圈层，锁定一批忠实、有效的优质客群”。企业在保障这些“利基市场”稳定的基础上，再通过产品线延伸或客户群延伸来实现市场的扩张与拓展。比如，京东前期通过3C产品的B2C自营积聚了大量忠实用户，在这些用户基数达到一定的量级之后，企业才开始向第三方商户开放B2B2C销售平台。而唯品会初始也是依靠品牌限时特卖的形式，迅速建立起“品牌折扣、超值低价”的高性价比形象，之后逐步将产品线向一般商品展开。所以，对所有实体零售企业而言，这个“先专后扩”的战略无疑是个较为妥当合理的实践路径。
前言
近些年，在绩效管理领域，读者耳熟能详的是：KPI，平衡记分卡，360度考核，目标管理等。但是，中国的本土企业，尤其是一些老牌民企，它们做大做强，实现可持续经营，实行的却是相对陌生的管理土办法：核算分配体系、经济责任制考核、承包制、经济责任书、管理五大方面考核等。因此，解读这些资料就显得很有必要，我们可以挖掘出其中的精华，为我所用。本书详细深入解读了七大类企业的绩效管理真实案例，包括：老牌民企、IT企业、老牌上市国企运营商、上市公司、合资企业、服务企业、特定部门和人员的分类考核方案。由老HR带你做解读与测算，读懂绩效管理案例的细枝末节。在案例的编排上，考虑多样化和代表性，但不追求门类齐全。因为每家企业由于行业，规模，体制，阶段，文化等因素影响，绩效管理变异多样，无法穷尽，但多看几个行业，企业类型，加以比较，在方法论中举一反三，融会贯通，结合本企业的实际，学以致用，必有所得。从案例中可以看到中国本土企业最真实的绩效管理。如：核算分配体系、经济责任制考核、承包制、经济责任书、管理五大方面考核、年薪制、分部门的奖金提成方案、模范班组评选、工资总额与业绩挂钩、各部门KPI选取、IT公司的KPI体系建立、保险公司的L-KPI考核，业务员薪酬与费用、客服人员星级考评、中高层述职制度、货代公司的分部门考核薪酬方案等。总的来说，本书通过深度解读，帮读者看透复杂的绩效体系和方案背后设计的逻辑，真正读懂文字和数据背后的业务实质和老板的意图、杠杆导向。现在，请一起阅读本书，做一场中国本土企业绩效管理的探秘之旅。
16.中期总结分析会
二、如何清谈
欲知名士如何清谈，首先就要了解清谈的主要内容。
第三节 遮遮掩掩的公关稿
数月之后，整个绿城工厂的销售团队大数被腰斩，这反映了卡兄极为霸气的一面，其背后是它所要承担的难以估量的损失。事实也说明，数十年经营起来的客户关系轰然倒塌，再要重筑起来无疑是痴人说梦。曾经，那是卡兄看中绿城工厂商业价值的一个重要砝码。不过也是，如果卡兄对自己难以容忍的事情妥协了，那么它就不是称霸天下的卡兄了。反过来也是，如果绿城工厂创始人一直被这样束手束脚地管理企业，不用卡兄使绊，他自己也早晚有出走的那一天。尽管当初承诺给彼此以美好，但现实的生活并不如想象中的那样，各方互不相让，于是就出现了这样的局面。对内，卡兄在这一件事情的处理上，我给八十分。失去的那二十分给被解职的员工。在高位时确认，低位时完成收购，卡兄肯定是吃了亏的。但这件事情就像是买了部手机，买到手里后手机掉价了，你能怨卖你手机的人？除非他给你承诺，若降价会补齐差价。如果卡兄能等上两年，在绿城工厂遭遇行业形势转恶，资产大幅缩水时，或许可以再次以救世主的形象以白菜价收购绿城工厂也为未可知。那个时候，它就不会觉得这笔买卖亏了。而绿城工厂在财务管理上也确实是有问题的，应该称不上是蓄意，也不会像卡兄说得那样严重。若真是蓄意，估计他们也不敢。当初这笔交易，办的可是分期付款。再说了对卡兄强大的金融实力，相信很多人都是忌惮的。把这两者联系起来，不得不让人浮想翩翩，卡兄为什么要这么做？退一步讲，收购后若煤机形势持续走高，按照收购前的规划，甚至是超规格完成。绿城工厂即使有些历史旧账，是不是也不用这么严厉处理。但不管怎样，卡兄还是那个卡兄，还是这么做了。对外，卡兄在公关上也是做足了功夫的。在对外公布的媒体资料上，道格先表达了他的震怒：“这些被发现的个人行为是我们无法接受的，但这并不能反映卡特彼勒集团经营模式及我们员工的工作态度。在我们完成调查并发现绿城工厂存在不当操作时，我们果断采取措施解雇了对此事负有责任的经理。责任感是我们衡量一个人领导能力的关键。”犯错误的是个人，而人们群众永远是对的。这叫惩罚了个别人，争取了大多数。短短的一段话，道格还不忘肯定下自己的经营模式，倡导下企业的价值观。全球矿业老大，那位可爱而又严谨的沃爷是这么说的：“尽管绿城工厂存在上述不当操作，我们仍然认为收购这家公司有效加强了我们在中国煤矿业扩张的战略。”一位不愿意透露姓名的卡特彼勒董事会成员告诉路透社：“在收购绿城工厂的时候，卡特的管理层们将大量的时间花费到更大的一宗事务中去，并没有付出足够的时间对绿城工厂进行详细严格的调查。这次事件完全出乎我们的意料，是一个耻辱。我们当初应该做好充分的前期调查。”虽然不愿意透露姓名，但和两个大佬一同出现在同一篇公关稿里，想必是被授权的，这应该也算是他们的一个公关策略。卡兄收购绿城工厂，在当年也是进了中国十大并购案例里面的。现在捅了这样一个篓子，自然引起了不少媒体的关注。为了避免被过多解读，卡兄还做了几条QA（问答）并对外公布。（1）卡特在收购绿城工厂过程中尽调程序是怎样的？我们相信尽调是严格和有利的，参与人员包括卡特的人员和外部的审计、法律和财务顾问。特别重要的是，绿城工厂是一家上市企业，有着审计报告。我们在收购后发现绿城工厂存在蓄意、多年、协调一致的会计不当操作，并被负责人蓄意掩盖。（2）能否提供更多的财务欺诈细节？首先发现这一问题是在2012年11月，我们发现绿城工厂会计账上的存货与实物盘点存货不一致。实物盘点是卡特的例行程序。卡特对此发起了综合性的审查和调查程序，审核发现了这种不当会计操作，包括不当的成本分配导致利润虚高。审核进一步发现了此前的收入确认不当，以及没有支持文件的收入确认。目前审核仍在进行中。（3）在收购后，卡特的员工是否也涉嫌对此次绿城工厂财务欺诈知情？我们坚信此次欺瞒事件是在没有任何卡特员工参与或知情的情况下发生的。较为详细的新闻通稿公布出去后，再后来，有人问起这件事情，卡兄已是三缄其口，并对销售人员、供应商等被下了封口令。在公关稿里，提到“蓄意”，具体怎么个蓄意法，官方再也没有相关详细说明。而这件事情，估计要成为永远的悬案了。想必他们是盼望着此事赶紧了了。有些媒体却不愿意放过，在那段时间针对这次事件有很多文章发表出来，对卡兄大都提出了质疑。而卡兄对这些也都没有回应，因此也遭受了不少的非议。当然了，可能它也有它的苦衷，但是并没有给公众一个详细的真相，这不能不说是一个遗憾。
第六节GE自上而下的沟通
来自CEO的E-mail。CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，前任是杰克·韦尔奇，现任是杰夫·伊梅尔特，他们都会经常给全球员工发电子邮件，告诉全球员工公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。而GE的员工一点也不会感到与CEO之间有距离，每个人都有机会与CEO进行没有任何阻隔的交流。每位GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会习惯，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。在GE扁平化的公司架构中，有了这种开放式的管理与沟通方式，使得距离已经缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的程度。在没有E-mail的年代，对海外员工，杰克·韦尔奇便条式管理通过传真来实现，在GE中国一位员工的办公室里，有杰克·韦尔奇亲笔签名的一张传真便条被复印后珍藏在墙上。人们曾经一遍又一遍地问杰克·韦尔奇：“你是如何把GE的价值观移植到别处的?”杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。”在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的CEO。这在中国暂时是做不到的，让国有企业或民营企业的CEO写一张便签给普通员工，或让他们经常发E-mail给公司属下，他们会有许多疑惑，会问：“我为什么要给员工写信？”“好，就算作为一名重视人才的老总应该关心员工，那么我作为老总的权威是否会大打折扣？”　“我给谁写信？”“我给他们写什么？”“对方如果是年轻女性，她是否会因此误解而投怀送抱？”……收到CEO邮件的员工大概也会纳闷：“老总吃错药了吗？”“老总有事要让我去做了？”“年轻女性员工会想-老总看上我了？”……双方都有很多疑问。但在GE，员工会认为“我在我们CEO心目中有地位，CEO看重我！”　事实上，这正是中国企业与GE等全球一流公司的差距，差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家需要勇气，在企业经营过程中与员工交流，而且，切忌“装样子”、“搞形式”，你必须真正鼓起变革的勇气，你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力，或营造尊重人的氛围，或提高沟通效率，或融洽员工关系，否则，都将流于形式。从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，他就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。二十年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村一两次，在二十一年的时间里，他得以与GE一万八千名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意与员工进行公开、广泛的交流。与参加培训的员工交流之前，杰克·韦尔奇习惯提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”“你希望看到GE哪些方面发生变化？”“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么？……”在培训的初级班上，杰克·韦尔奇会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一些他们的个人信息。之后，杰克·韦尔奇会倾听学员对GE的各种看法，对什么地方不满意，以及若他们处在CEO的位置上会怎样改变这些情况。不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科的启发，他决定让GE领导团队的每一位成员都要为员工上课。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰克·韦尔奇决定在GE推广这种做法。现在，在GE克劳顿村的授课教师中大约有85%的GE的各级领导。事实证明，这不仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，也为学员树立了成功的榜样，起到了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师85%是GE的各级领导，克劳顿村成为GE员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、激发激情与活力的中心。这种沟通方式在GE已经成为传统，杰夫·伊梅尔特也继续与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等活动，GE充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。
二、六大实战抖音变现方式
波普艺术大师安迪·沃霍尔说：“每个人都可能在15分钟内出名。”而抖音告诉我们，要出名15秒就够了。抖音的品牌传播价值及营销价值日趋凸显，拥有粉丝就拥有了巨大的财富。目前，抖音日均播放量已经突破30亿人次，春节期间日活峰值一度超过6000万人次。2018年8月抖音广告收入每天为5000万元。2018年头条收入150亿元广告，2019年预计500亿元。2018年“双十二”参与的抖音电商账号有7000个，官方活动曝光量超过12亿人次，参与人数突破了100万，促成了天猫淘宝成交单数120万单。TOP50账号完成了1亿元GMV（成交总额）。2019年春晚，抖音高调赞助央视。伴随着高流量的涌入，越来越多的行业聚焦于抖音。越来越多的行业开始关心一个问题：怎么通过抖音变现？目前抖音号的变现方式主要有以下几种：1.电商带货抖音可以连接淘宝等电商网店，也有自己的抖音小店，可以直接通过视频带货。目前，抖音电商大有超越传统电商趋势，是集直播、社交、短视频与一体的富媒体电商平台。举几个服装行业的案例。第一个案例是，抖音账号“蓝小爸”（图7-1）是杭州一个做童装的团队做的。之前是拍老板的女儿，因为经常去韩国、日本拍照，加上老板女儿身体不太好，又不太配合，所以他们找了一个模特，组建了一个相对比较专业的团队来拍这些产品。9月关注的时候他们才有35万粉丝，现在已经有155万多了。现在他们每个月引流的淘宝销量数据在20万件以上。图7-1“蓝小爸”账户截图第二个案例是广州的一家服饰账号，叫作“李李李婉君”（图7-2），做到第三个月的时候，最高峰日销售额已经高达500万元，也是通过抖音直接连接淘宝。图7-2“李李李婉君”账号截图所以，抖音变现的第一个有效方式，就是电商转化。现在做淘宝、天猫、京东等电商平台，一般有20%~30%的推广费用，加上退换货率，普通企业现在基本上没钱赚。而抖音的流量很大，日活跃用户2亿，月活用户已达4.5亿，而淘宝的月活跃用户数只有4700万。微信的月活跃用户达到10亿，用了十年，淘宝用了15年，但是抖音用了不到两年的时间，月活跃用户就已经高达4.5亿，基本上是微信用户数的一半，已经集聚了消费的主流力量。通过抖音为电商引流，或直接在抖音小店成交，是抖音变现的第一方式。电商带货的技巧非常简单，根本不用拐弯抹角的做内容、做号、做一堆铺垫，千方百计地规避平台规则往这边导流，可以直接通过产品的场景视频，直接吸引潜在粉丝，直接卖货。更多卖货的抖音视频案例，大家可以关注公众号“蓝狙营销”，后台留言，免费获取。只需照着操作案例去做，就可以避免不被封号，又能直接卖货。更多抖音电商的功能介绍，详见本书第八章内容。2.微商变现第二个有效的变现方式是微商。抖音信息流可以带来巨大的流量，但是除了鲁班系统、放心购，并不能直接做销售。把顾客引到微信上，就可以进行深度交流，营销成交。有一个抖音账号“锰宝”，之前是微商团队，在抖音火起来之后，开始切入做抖音，结果有337万粉丝。老板是一位女士，就在抖音上面教别人怎样化妆（图7-3）。内容比较趣味性，比较生活化，比较有针对性。微商最难解决的就是流量问题，用抖音这样的方式，就把流量问题解决了，而且客户十分精准。然后，她又把这种方式分享给她的代理，生意自然发展很快。图7-3“锰宝”账号截图虽然抖音封杀微信，微信也在封杀抖音，但是微信始终是抖音最好的承接载体。如果不被限流，微信就是鱼塘理论的深度运营载体。把粉丝引导到微信里，组建社群，走社群模式，配合一套商业模式，是非常不错的转化方式。有一个账号叫作“老李谈腰椎颈椎”（图7-4），拍的是他亲戚，主要讲腰椎颈椎做哪些动作可以治疗。结果每个月有一两万人加微信，加了微信就卖99元的“狗皮膏药”，变现很容易。很多保健品、医疗号，经常通过这种方式吸引精准人群。什么头疼病、颈椎病、更年期之类的，有的组建抖音矩阵，每个账号一种疾病，针对一类人群，只要内容足够专业，就能大量吸引精准粉丝。随后在微信及社群里，转化为一个实物产品，或者一套易操作教程课件进行营销变现。图7-4“老李谈腰椎颈椎”账号截图有一个做设计的账号“七天设计工作室”（图7-5），通过分享每一个LOGO设计的过程，让粉丝感到敬佩，进而产生咨询交流。对方会引导粉丝到微信交流，进行转化，效果很不错。不过，抖音在封杀微信，在留言沟通时，尽量不要提“微信”两个字，可以巧妙暗示。图7-5“七天设计工作室”
3．克服惰性
【惰性是人的本性，用意志力克服惰性之后，才有可能承得住事。】 我本人反感一件事，就是“今日复明日，明日何其多，我生待明日，万事成蹉跎”，也就是推、托、拉。因为惰性是慵懒、推托、等待，这就造成了企业不会有创新，想创新只有消除惰性。在企业里不立竿见影，给客户提供一个好的服务、好的交期，就是一句空话。商场如战场，比如我们生产一些汽车电子仪器，只要生产汽车的流水线一开动，供应商晚一分钟交货就罚款5000元，因为成本确实很高，所以做事一定是今日事今日毕。只有懒的现象一点点减少，你才能真真正正地给客户做出承诺，生产好质量、答复准确的交期，而且提供好的服务。要始终站在客户的角度去考虑问题，人家设计的东西卖了以后才能赚钱，你都服务不好，人家怎么去卖。惰性是人的本性，其实每个人天生都愿意能走两步就不走三步，能躺下就不坐着，能坐着就不站着。人之初性本懒，之所以现在发明了电脑、手机，发明汽车、火车、飞机，都是为了满足人们的惰性，科技发明都是为懒人创造的。惰性也是一种惯性，早晨想多睡一会，中午还想多睡一会，这就是惯性，是一种习惯。但是改变一种本性和改变一种习惯都是非常困难的事情，这是从一个人的角度来的。那么一个企业的惰性是什么呢？企业的惰性中有一个很重要的问题，就是走捷径，以小成本获得大收益。这件事能一个小时干出来就不用两个小时，总盼着挣大钱、发大财，捡大便宜，只走捷径，要高回报。越成熟的市场越没有便宜可捡，大家都不懂的时候可能会有，但市场是科学的、公正的，你只有劳动、只有付出和只有创新才会有回报，所以克服市场的惰性首先要克服市场的投机意识。市场越成熟越科学，管理越严格，会有投机机会，但是会越来越少，最后要相信靠自己的智慧、靠自己的劳动才能获得效益和报酬。那自我的惰性怎么克服？当董事长礼拜天可以不到厂里，可以不具体管事，但是还是要去的。别人可以八点上班，我原本九点上班，但是我八点一刻就去，这是我自己克服惰性。克服惰性也在于研究和学习，让自己大脑时刻更新。有时候我们强迫市场部做一些事情，他们认为不行的事，最后我强迫他们做成功了，然后早会的时候他们就会讨论说：“有时候确实是惰性，杨总逼我们的时候反而能成功。”他们就觉得这种惰性确实在他们身上出现过。做企业不能惰性，不能偷懒，因而需要意志力，就是在困难面前不低头。这是我个人的理解，我也是这么做的。不管做总经理是还是做董事长，员工有问题找到你的时候一般已经是无路可退了，从我潜意识来说，我认为没有解决不了的问题，所以问题到我这了，我一定要扛下来，这就是意志力。但是有些具体的事情，做老板要有很强的承受力。有时候遇到一个困难，别人都有抱怨了，而你不能有抱怨，一定要有信心过这个坎，特别大的事情到你这里要能够承受并且很坦然地接受下来。其实也没有什么大不了的事，有时候回天乏术的时候干着急也没用。意志力的形成，不是天生的，是在漫长的生活过程中，通过对事物的观察、感悟，久经历练，慢慢培养出来的。我不敢说自己有很强的意志力，但可以说具备了一定的意志力。比如我自己读书，32开的书300页，一年不少于30本。我在美国上学的时候，上学条件特别好，有一个大的体育馆，我50岁了跟那些孩子们一起跑，围绕体育场跑50圈，一圈大概是160~170米，在两年的学习时间瘦了将近30斤。我回来后检查身体，发现各项指标也都是正常的。通过这一件事可以看出，只要你坚持，什么事都是可以的，所以这种意志力很重要。很多人在困难面前就低头了，很多人遇到困难以后心里承受不了就投降了。我给客户做减法时，公司里大部分人反对我，市场部说：“杨总这个订单不成，我们自己干吧。”那也不行，我就是坚持。所以意志力很关键。尤其当老板的要承得住事，真的有大事的时候，还要真能忍得住事。
第七节零成本开发客户背后资源的转介绍方法
成交对销售精英来说不是结束，意味着刚刚开始，转介绍所需投入的成本比直接开发新客户的成本要少百分之八十以上。客户除了与你成交，他还可以扮演你生命中的哪些角色？如何把客户身上的多重价值充分挖掘出来？
二、战后阿富汗社会经济矛盾的加深与政治危机
阿富汗是一个多民族国家，普什图人为主体民族，其他民族包括塔吉克人、哈扎拉人、乌兹别克人、俾路支人、土库曼人等。从地域上看，普什图人主要分布在南方和东南方，而其他少数民族主要在北方。为了控制北方，从阿卜杜尔·拉赫曼时代起，政府就一直在推动普什图人向北方移民。另外，部落在阿社会关系方面发挥着重要作用，它不仅存在于游牧社会中，而且存在于定居的农业社会中，在城市里也有影响。从宗教上看，绝大多数阿富汗人为穆斯林，而穆斯林中基本上为逊尼派，什叶派主要限于哈扎拉人，后者为蒙古人后裔，其社会地位低下。因此，阿富汗存在着深刻的民族、部落和教派矛盾。阿富汗的经济相当落后，基本上以农牧业为主，处于靠天吃饭的境地，易受自然灾害（如旱灾）的影响，基础设施和工业则更为原始，国内没有象样的公路，铁路完全没有。第二次世界大战后，阿富汗政府开始努力发展经济，1956年制定了第一个五年计划。政府投资的结果，是经济有了一定发展。教育也获得长足的发展。但是，经济发展的问题很多，主要表现在如下几个方面：142第一，经济发展的基金严重依赖外援。由于本国的积累能力低下，外援在阿富汗前三个五年计划实际投资中占到80%左右。143第二，国家在经济发展中的重要作用。这产生了一些问题，如企业效益低下、农牧产品价格偏低（主要农牧产品和出品产品如紫羔羊皮、羊毛、棉花等均由政府收购）、严重的徇私舞弊、私人资本的发展受限等。第三，农牧业发展缓慢。其技术水平未有大的变动，大量土地和牧畜仍然掌握在大地主和大牧主手中，生产仍受到自然条件的重大制约。第四，教育与经济发展脱节。由于大中毕业生的人数超过经济所能吸纳的规模，部分毕业生无法就业，而已经在政府部门工作的毕业生则因工资低微而心怀不满。第五，经济发展的不平衡。这表现在地区、民族、教派、部落等方面，从而与固有的社会矛盾相交织。例如，什叶派的哈扎拉地区经济水平就较低。此外，阿富汗的社会矛盾还有两个方面。首先是政府的世俗化政策与保守势力的矛盾。阿富汗王室与政府一直致力于世俗化，尤其是在1959年，政府大力提倡妇女不戴面纱，从而使阿妇女的解放运动推进了一大步。此后，妇女在教育、就业、参与社会活动等方面均取得重大的进展。144但是，此举激怒了国内的保势力，他们曾于1959年发动了骚乱。其次，尽管经济发展缓慢，但毕竟出现了阶级分化，特别是在大城市中，这孕育了新的冲突。穆沙希班王朝从阿马努拉的失败中吸取了教训，而致力于渐进的现代化政策。145战后初期，政府曾发起了“自由主义议会”运动。但在知识分子真正投入运动之后，政府立即中止了自由主义试验。达乌德下台后开始了所谓“宪政”时期（1963—1973年），查希尔国王颁布了新宪法（1965年），允诺实行舆论自由和颁布政党法。在新闻法颁布以后，国内很快出现了一批代表不同政治倾向的报刊，以及处于非法状态的政党。其中，最主要的政治势力146有：（1）左翼，包括亲苏的人民民主党和主张走中国农村包围城市道路的火焰派；（2）伊斯兰主义，即穆斯林青年会；147（3）自由主义派，如进步民主党；（4）保守的宗教势力，支持君主制，但反对世俗化改革和左翼。1965—1968年，国内出现了大规模的学潮、工潮，甚至农民也参加了示威运动，而左翼与保守势力发生了正面冲突。面对政局的动荡，身受左右翼夹攻的王室从过去依靠知识分子推进现代化，转而依靠保守力量对付左翼。在1969年选举出的国会中，部落酋长的席位明显增长，而宗教领袖则是人数最多的职业集团。从表面上看，60年代阿富汗的社会矛盾系由社会分化而来（后来发动政变的亲苏军官也出自中下阶层），并展现为不同意识形态的分歧，但实际情况更为复杂。从深层次看，阿富汗的社会政治危机是由现代化的初步发展所造成的新的矛盾与原有社会矛盾相互交织的产物。尽管阿富汗的经济仍相当落后，但现代化毕竟有一定发展，由此形成了一定数量的产业工人、知识分子和其他中等阶层。知识人才的供过于求、政府公务员（包括教师）的低工资、各社会集团从有限的现代化发展中获益不均、主张世俗化的城市阶层和妇女与保守势力的磨擦等是造成60年代后期至70年代初政局动荡的重要原因，而新兴的反对派分别从国外（左翼和自由主义）和传统文化（伊斯兰教）中寻求思想武器和政治支持。但是，这种意识形态的斗争与阿既有的社会矛盾又相互交织。例如，人民民主党的人民派主要来自普什图人中地位较低的吉尔查依人，而旗帜派则来自上层、包括杜拉尼人中的失意者；火焰派基本上是社会地位低下的什叶派，尤其是哈扎拉人；非普什图少数民族也在反对派中占据了突出位置，如穆斯林青年会的领导人之一拉巴尼、马苏德和旗帜派领袖卡尔迈勒均为塔吉克人。从社会阶层上看，各反对派组织的领袖主要是知识分子，其中一些人甚至曾留学美国（如人民派领袖阿明）。148从社会思潮上看，它们表现出两极化倾向，即以激进左翼和保守派别为主体，而温和的自由主义派则力量弱小，这既是阿富汗社会经济发展现状的反映，也是外来势力（苏联）插手的结果。60年代，上述政治力量中实力最为雄厚的为左翼的两大组织，即人民民主党和火焰派。在苏联的扶植下，前者逐渐居于上风，其中的旗帜派并与前首相达乌德联合于1973年推翻了君主制，建立共和国，查希尔国王流亡海外。达乌德在内政外交上基本继承了查希尔的路线，并在政权稳固后将人民民主党逐步排除在权力之外。1975年，穆斯林青年会发动了第一次反政府骚乱，预示着伊斯兰主义作为一支重要政治力量的崛起。
2.如何对资金股、人力股进行科学分配？
常见的出钱多，肯定占股比例多，但是不同类型公司是不一样的，出资比例可以与持股比例、分红比例不一致，议事方式和表决权事自定。1.资源驱动型。以政府垄断性行业为代表，比如水电气行业，股权分配一般是资金占大股、人力占小股。2.资金驱动型。以私募股权基金等为代表的行业，其股权分配一般为资金占大股、人力占小股。3.资源、资金共同驱动型。以旅游业、有色金属等行业为代表，其股权分配一般为资源、资金占大股，人力占小股。4.人才驱动型。以互联网、技术等专业服务行业为代表，其股权分配一般为人力占大股、资金占小股。举个例子，比如两个人合伙投资100万到公司，为什么甲投资70万只占35%？而乙投资30万却占股65%？弄清楚下面这张表，你就会恍然大悟。货币资本和人力资本分配原则项目货币资本（权重30%）人力资本（权重70%)出资额占货币资本股比占总股比占人力资本股比占总股比甲方70万70%70%×30%=21%20%20%×70%=14%乙方30万30%30%×30%=9%80%80%×70%=56%合计甲方占总股比为21%+14%=35%，乙方占总股比为9%+56%=65%上面的这个例子，经常在我们股权咨询案例中出现，就是出钱的和出人的所占的比例权重不同，30%和70%都是可以变动的，要根据这个项目中出钱（货币资本）和出人（人力资本）的重要程度来定，当然还可以把资金、资源、人力分成三个维度，每种所占的权重比例都不同。所以说，股权分配要讲究其科学性，不是只按投钱多少来固定比例的，要综合考量项目的性质，投入资金、资源、人力能给项目所带来的价值不同，设定不同的权重比例，科学进行分配，这也是本书打好股权这副牌的重要思想之一。
13.1.1为什么宝能“盯上了”万科
从披露情况看，宝能自有资金所占比例有限，大部分钱都是借来的，是典型的杠杆收购。【术语解读】杠杆收购如同买房按揭贷款一样，在自有资金有限的情况下，通过借贷等融资模式，获得收购的资金并开展收购，被称为杠杆收购。
  
    
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