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二、企业的互联网化和O2O化
企业互联网化。这个是趋势，这种趋势今天已经逐渐成为现实。对于三线、四线的企业来说，可能这种切身的体会不怎么深，但是我们知道中国大的企业，基本上分布在一线和二线城市，而三线、四线、五线城市主要是他们的销售和服务公司。一些传统的板块，主要在边缘的地方，包括资源型的，包括农业的产区，包括物流体系这一般用在比较传统，所以大家对企业互联网化，可能感受不深，但事实上来讲，我们已经在互联网化。举个例子：我们开会过去必须在办公室开，人必须集体到了才可以开，现在怎么样？拉个群就可以开会了，也可以随时在线语音、视频的开会都可以了。这都是企业的互联网化，所以传统企业一定要考虑如何做好自己的新媒体营销！再比如销售管理，现在用的都是移动版的CRM管理软件，像美国的salesforce、阿里巴巴的钉钉、腾讯的企业微信。事实上这些东西都在推动我们企业整体的互联网化，传统的基于PC的ERP，CRM，OA，要么被淘汰，要么都在转型升级。O2O化：线上和线下合二为一。除了企业在互联网化，还有一个变化就是O2O化。虽然说很多O2O公司，没有资本的输血都饿死了。但是我们会发现，O2O在整个商业消费经济里面的比重越来越多，比如美团大众这是一个典型代表，他们在整个这个消费经济里面的比重越来越大，比如看电影，比如旅游、像携程，这些都是O2O服务的公司。所以企业的互联网化以及O2O化，这个也是趋势，而这种趋势其实已经现在成为现实，O2O实际上就是线上和线下合二为一。
五、国际舞台上的挑战
2013年到2015年国内医药环境发生巨变，医药工业增速出现两连降，2015年更是多年来首次跌破10%。对于已习惯20%甚至30%复合增长率的中国药企而言，开始放眼全球，尝试制剂出口，跨国经营和海外投资，寻求新的战略发展空间。在与规范市场接轨的过程中，医药企业也面临前所未有的挑战：（1）欧美仿制药市场发展三十年来，欧美和印度的制药企业已占据主导。2016年，我国西药制剂对欧盟、美国、日本三大规范市场出口额分别是4.36亿美元、2.95亿美元和0.65亿美元。相比之下，印度仅Lupin、Sun、DrReddy’s、Cipla四家大型药厂，出口北美市场取得的营收合计达50亿美元以上。老牌仿制药企业是国内企业进军全球市场的主要竞争对手，且市场处于绝对领先地位，优势短期尚难以撼动。（2）国际认证和注册进程相对缓慢，获取规范市场准入的能力不足。目前国际化做得最好的华海制药到现在也只有48个ANDA批文，对比印度仿制药企业的上百个ANDA批文，还不是一个层量级的。（3）国际营销和推广能力不足。国际化的医药企业还缺少国际药品市场运作经验的专业人才，国际化营销能力相对薄弱，绝大多数企业只做产品，不做市场，没有真正在国外打响自己的品牌。（4）美国作为全球最大的市场，仿制药占比已非常高，未来提升空间相对有限，因此越来越多的仿制药企业开始掌握并运用专利挑战获得180天独占期来实现业绩增长，而知识产权方面一直是我国医药企业发展的薄弱环节。国际化将是未来十年国内医药行业最重要的产业趋势之一。虽然国内大部分医药企业的国际化业务尚处于起步阶段，但扎扎实实布局海外业务，在海外市场逐步站稳脚跟，中国药企有望成为全球仿制药市场的第三极。新时期、新形势下，面对新的经营环境，我国医药企业在发展路径上必须有新的突破，顺应时代潮流，把握机遇，迎接挑战。
二、如何让消费者接受价格
多年前听过一段相声，讽刺那些只看眼前蝇头小利的人，内容是一个老太太上街买菜，菜价是3.5元/斤，这时候旁边一个老太太说，某某地方的菜是3.4元/斤，该老太太一听，赶紧坐上公交车就去，到那里买了二斤菜回来。如果单从买菜上看是省了0.2元，但是算上坐公交花去的1元，其实还多花了0.8元。这是真实的生活场景，它充分说明了消费者对“价格敏感度”。价格敏感度，研究价格的高低变化对消费者购买决策的影响，影响越大，说明消费者对价格的敏感度越高，反之则越低。消费者对价格敏感度的高低，由多种因素决定。通常情况下，消费者的消费层次越低，对价格的敏感度越高；企业的品牌力越弱，消费者对价格的敏感度越高；产品的购买频率越高，消费者的价格敏感度越高；产品同质化程度越高，消费者对价格的敏感度也越高。当然，在不同产品和不同行业，消费者对价格的敏感度也不尽相同。通过以上分析不难发现，品牌农业正属于高价格敏感度的行业，品牌力弱、购买频次高、产品同质化严重。为了提升溢价能力，近些年来更多企业把主营产品集中于中高端经济类作物。比如，土猪肉、笨鸡蛋、有机米面、有机杂粮等，还有一些深加工、精加工的品类，所以，价格高是一种普遍现象，也是消费者对品牌农业的总体印象。从企业角度看，价格高的由种养殖成本和企业的运营成本决定，从市场角度看，过分夸大中高端消费者的购买能力，同时受一些专家吹嘘的“卖出高附加值”等观念影响。实质上，品牌信任仍然是关键问题，不相信品质就无法接受价格。完成了品牌的顶层设计之后，企业需要进一步梳理与消费者沟通的渠道，即一组清晰的品牌卖点；一句直击心灵的宣传口号；一个统一的品牌形象和一套科学的传播和推广方案。
一、互联网电商大跃进
“除了长生不老药以外，哪种药你最喜欢？”可以预计包治百病的药一定名列榜首。有科学常识的人都明白，这两种药都不存在。同类可证，如果有人告诉你一种模式、一种手段、一种操作可以解决你所有的营销问题，那也一定是可疑的，互联网电商就是这种万能药之一。作为天津大学物理系毕业的学生，一位室友有一句口头禅是：“这个世界上绝对没有绝对的真理！”那真理是什么呢？首先，电商的根基互联网的本质是什么？这个题目太大太专业了！有互联网业内的资深人士曾经培训笔者时说：它是人们实体肉体以外的第二本体；它是人类真实社会之外的第二社会；它是现实经济以外的第二经济，而且最终会替代现实经济……这些似曾相识的语言唤醒了我这70后的一些记忆：起了红茶菌、甩手疗法、大跃进等。互联网，说穿了无外乎是一种信息交互手段而已，它和人们原始的语言、文字、书信、电报、电话相比，除了效率的提升没有本质的区别，也就是说互联网能够实现的目的，通过其他手段也可以完成，只是效率没有那么高而已，这也就注定了互联网的可替代性。假如笔者正在马尔代夫休假，没有wifi甚至没有电话，如果对效率没有要求，也可以获得很好的体验，只不过就是需求被服务生人工操作了而已。其次，在商业层面。互联网经济正在大放异彩，三大巨头BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）殊途同归般地走向了同一条路：卖东西或者做广告，并且赚得盆满钵满。好似这是一条快速致富的捷径，然而有一个事实却被忽略了：百度，如果没有福建莆田的医疗广告，他会失去一半的收入；淘宝，如果没有低廉的快递服务和免税，他将会黯然失色；微信，钱包不是开始收手续费了吗？这三位互联网老大的商业模式后面好似都有实体经济的影子支撑，在剥离了形式的外衣以后好似也没什么新意，广告、快递、税收、手续费等早就先于互联网存在多年了。电商作为虚拟经济形式，只要其经营的商品是实体的，是离不开现实经济主体支撑的，除非它经营的就是虚拟商品，如游戏币、电子书、音像制品等，然而这些商品的形式虽然是虚拟的，但是其内容也还是需要实体的支撑，没有人写歌曲、拍电影，也就没有网上的这类商品。互联网在商业上的成功，不过是在原有经济模式的基础上大幅度提高了运营效率而已。最后，在营销层面。在一次聚会上，以前一位也是从事销售的同事说过一句话：“干销售真是很容易的，聊聊天、喝喝酒就可以了。”这虽然是个笑谈，抛开那些晦涩的理论定义，这句话却也道出了营销的本质：沟通。身为营销人员，我们不产钢、不打粮、不盖房，那我们生产了什么可以让我们赚这么多钱？答案就是：信息。我们搬运和生产信息，也即是说，我们将客户的需求信息和企业的产品进行有机嫁接，嫁接成功的生意成功，反之则失败。在目前人类的科技水平下，互联网还是最高效的信息沟通途径，也就注定了其对营销的巨大变革。这种变革我们也似曾相识：电话的发明，在以往人员拜访和商业书信的销售形式上增加了一种沟通和营销模式；传真的产生，改变了商业信函与合同的模式；电视的出现，让我们可以通过视频会议和客户见面等，然后我们现在又多了一种综合、高效的互联网模式。然而互联网的高效还停留在效率上，效能并不理想。20年前曾经有人预计，因为互联网信息沟通形式的出现，商业面对面的会议会大幅度减少。可是结果正相反，在它产生以后，商业会议的数量反而在三年间增加了一倍。请切记，只要是人没有改变，面对面的沟通是最有效的信息沟通方式，其他如电话、互联网、邮件都无法替代人与人之间即时、全面、多层次的信息互动。到了2016年，喧嚣一时的互联网商业已经尘埃落定，虚拟经济的老大马云，也开始和上海百联超市联手推广他的O2O新零售模式了；雷军的小米手机，因为过度线上营销，错失了建设线下实体店的机会，被VIVO、OPPO手机抢先占据了地盘，后悔不已。早在2012年，笔者就和一些业界的朋友论述过“互联网大跃进”的观点，当时的人们还处于兴奋和躁动期，曲高和寡、知音难觅。这里笔者只能再次给那些还执迷不悟的人士们几句忠告：（1）世界上没有万能药，互联网不包治百病。（2）人性不变，商业规律就不会改变。（3）大跃进后面意味着大倒退，不要人云亦云。（4）谨守自己从事的行业规律才是正道。

2.1.3 ​ 不可忽视的约束条件

各个层次的管理者都是在其职权范围内完成本职工作，如果工作超越了管辖范围，就需要获得相关部门的配合，也可能吃闭门羹。研发体系的改进工作更是如此。那种没有条条框框束缚、在白纸上作画的理想条件，只会出现在教材中，而不可能出现在管理者面前。在确定目标时，充分考虑企业的管理基础和约束条件，有助于产生务实的解决方案，避免出现“何不食肉糜”似的黑色幽默。我们可以从两个维度去识别约束条件。一个维度是约束条件所属的领域。根据研发体系的组成部分，从产品特点、技术积累、资源配置和管理制度四个领域去了解约束条件。另一个维度是约束条件的明确程度，是明确要求，还是隐含约束。一般来讲，在进行调研访谈时，企业领导者会对改进的影响范围提出明确设想，比如是否涉及绩效激励机制、是否包含××业务管理模块、是否包括研发领域以外的调整、是否允许出现一定程度的效率下降等。可以将这些明确的约束条件视为解决方案的前提，如果解决方案确实与这些约束条件矛盾，就需要和企业管理者进行充分协商。另一些约束则隐含在表象之下，需要去用心挖掘。比如汽车行业的公司，其管理制度需要遵循TS16949的标准要求；对于市场更新换代速度快的公司，隐含的约束就是“不能以降低研发效率为代价”进行改进。下面是一个虚拟案例，假设某公司开展了目标为“推进项目奖励机制，提升项目运作效率”的改进工作，其约束条件如表2-1所示。表2-1项目约束条件明确要求隐含约束产品特点项目奖励机制需要覆盖产品开发和技术研究两大类研发项目——技术积累————资源配置——未来将会配置三名兼职管理人员负责项目评价、项目奖励计算等工作要求该机制简单易操作管理制度公司至多提供相当于基本工资总额30%的资金用于项目奖发放管理基础薄弱，对研发项目缺乏成熟的评价手段研发项目奖励的基础是对项目绩效的客观评价。如果漏了“对研发项目缺乏成熟的评价手段”这样的隐含约束，就会令解决方案不完整，在实施中碰壁。
三、从岛琴诊所到“岛琴联盟”
随着越来越多的诊所顺应政策而相继开业，基层医疗的力量也不断壮大。但是诊所同质化现象很严重，竞争也很大。基层诊所要生存，需要抱团取暖，单打独斗难有前途。“我们希望搭建一个岛琴联盟。”一方面是为了诊所本身发展；另一方面从本质上来说也是为了推广自己最为核心的家医服务。岛琴联盟是一个上下联动的紧密型诊所联盟，而非是一个松散的挂牌组织。岛琴联盟免费提供一套标准的信息化系统给加入联盟的诊所使用，对加盟诊所进行信息化改造，提高诊所的标准化，也帮助诊所实现扩容科室扩建等，并共享岛琴诊所检验室，以此来赋能原始诊所，使之具备承接公卫家医服务的资质和能力，同时也为合作诊所引流，实现利益共享。“我们第一家联盟诊所也在2018年3月开业了。”王融还表示，“一个岛琴联盟诊所负责十个家医服务站点，五个相邻的联盟诊所之中有一家旗舰级诊所即岛琴核心诊所，具备基础的检查检验服务，最终形成以点带面的网络式家医服务。这样的操作使得区域内的用户能最便捷的获得我们诊所联盟提供的家医服务，缩短到达路程。”
2.复习商品，提升导购效率
资生是Y药店的店员。这天上晚班，顾客要皮康霜。资生像往常一样引导顾客，但到货架区，一直放皮康霜的位置却不见这个药，资生费了一点时间才找到。顾客有点不高兴，资生本来想做其他关联产品的心情也没有了。顾客走后，资生问了才知道，今天上午来货了，可能是同事将皮康霜换了个位置。不过，这种事情已经不是第一次发生了。我们常常在店里听到药店人大声问：“某某药放哪里去了，怎么找不到了？”这样的呼声里有什么问题呢？卖场并不是一成不变的，即使没有做大的调整，也会因各种原因出现商品位置的变化，比如缺货、来了新货、排面不够等。所以，我们的卖场是在静态中有动态。这里引发的问题便是员工如何能确保信息对称，能在第一时间知道门店所有的变化。要解决这一问题，先得明白随时了解卖场变化的好处。（1）减少顾客等待时间。我们去超市找某件商品时，如果一时找不到，会去问营业员，营业员会带你去那个商品区或告诉你在哪儿。如果我们能及时找到商品也不会太在意，但是常常遇到营业员也不太清楚的情况，或者营业员指了错误的方向，此时则会心生抱怨。药店的一个功能是便利。如果顾客在店里等的时间长，或者觉得不够顺利，他对药店的总体印象会较差。时间长了，便会形成一种消费评价，并以此做出是否继续前往的决定，也就是说，会影响其回头率。（2）节约导购时间。药店员工如果对卖场2000个左右的商品位置非常熟悉，那么，能在很大程度上节约导购时间。（3）提高卖场效率。在我看来，有些药店人员不仅不缺编，反而员工过多，其中可能就有导购效率过低的问题。在成本上升时，我们不仅要精细化考量坪效，也要考察“人效”。提高“人效”，就需要员工对卖场变化与商品功能了如指掌。药店下货频次约为每周一至两次，每次来货都会带来卖场的一些小变化，且伴随着顾客的买单，商品也在不断地发生变化。我们需要随时掌控卖场的商品变化。更重要的是，药店人要熟悉全场商品的功用。因此，每天在店里面可以做下面这些事情。（1）复习卖场商品。以我的经验，每天到店清点贵重商品后，在空闲时再花15分钟左右了解卖场所有的商品，因为大多数商品的位置是不变的，这个过程可以很快。因为有这样一个复习的过程，导购时就特别顺手。（2）复习商品的功用。虽然绝大多数商品的功能主治等信息我们都非常清楚，但是仍有一些较偏的商品，如处方药中的少部分药、新来的商品和销售量很小的商品等，我们并不太了解，需要不断地“重复学习”才能更清楚适用于什么情况、什么人群，这样在机会来的时候，便会建立第一反应。这个“复习”过程可视当班期间忙碌程度灵活调整时间。（3）检视设备与辅助工具。我在巡店时发现一件很有意思的事。门店员工天天在店里面忙，可是我们进店时却发现门口的POP是过期的信息，体重秤的偏差太大，其他设备如货架、灯箱、卖场灯管等都存在问题。卖场是一个流动的公共场所，设备、设施、工具需要不断地、认真地养护与检修，而不是随手写一写记录。也就是说，虽然我们很熟悉自己的药店，但是仍要每天去复习它、检查它，所以说，在卖场真的有太多的事情可以做。
一、负责人的职责
有几项职责，是必须由负责人承担的，其他人谁也代替不了。这些职责包括：（一）定方向公司往哪儿走？2C还是2B？做大还是做强？做品牌还是闷声发财？目标是什么？方向在哪儿？这些终极拷问，都需要深度思考，才能回答。谁来干？只能是负责人。（二）定战略方向定了，怎么实现？选择什么路径？用什么模式？分几个阶段？各个阶段的重点是什么？存在什么问题和障碍？如何克服？这些都不是能够简单回答的问题，谁来思考？只能是负责人。（三）找人、找钱、找资源创业公司有情怀、有梦想，除此之外什么都缺，不然怎么能叫创业公司呢？背靠大树鼓捣项目的叫内部孵化，不叫创业。所以，创业公司缺人、缺钱、缺资源，这是普遍现象。但是，要实现目标，不能只靠梦想发电，还得靠实实在在的人、钱、资源，这些从哪里来？还得由负责人去找。（四）承受压力、风险竖起个旗子，拉起一票人马，从无到有，开创一项事业，不是那么容易的。创业公司平均寿命只有2.9年，自己凭什么能够活下来？活不下来怎么办？创业公司失败是常态，成功是偶然。这种压力谁来承受？风险谁来承担？只能是负责人。（五）负总责团队意见不一致听谁的？公司出了事情谁来杠？负责人。
二、社群组织三层级架构
随着社群规模不断扩大，尤其是当社群营销开始转变为社群矩阵营销时，社群的组织架构就需要作出调整、优化，组织管理也将会出现层级化。在实战中我们发现，社群组织架构层级划分为三级，是当下最合适、最高效的一种架构模式。如图12-1所示。图12-1社群组织架构层级划分三层级的组织架构划分，在具体职能上可以根据不同的行业、企业业务需求及社群类型等进行适当的调整。例如我们可以把社群划分为三个层级，分别为管理群、核心群、普通群。其中，管理群主要由社群中的管理员组成。核心群则是由那些对社群高度认可，平时参与度、互动度较高的铁杆粉丝组成。当社群需要策划一场大型活动时，可以先由管理群在内部进行讨论、交流，主要是明确活动主题、内容等关键信息之后，再抛到核心群里，号召铁杆粉丝来对活动内容、形式等细节进行讨论交流。如果中间出现某些问题，则可以反馈给管理群，如果没有什么问题，则可以到普通群中具体执行。在这个过程中，核心群的作用相当于是一个小范围的验证，避免管理群在制定各种社群管理制度、活动策划时出现失误。对于大部分零售连锁企业来说，转型社群营销时，社群的组织架构模式同样可以参考三层级的划分。以百果园为例，其社群组织架构如图12-2所示。图12-2百果园社群组织架构其中，第一层级总部代表的是百果园集团，主要负责品牌塑造、广告营销及对各个分中心提供各种资源支持。而第二层级主要是以城市为单位划分为各个分中心，主要是策划各种线上线下主题活动、会员福利、门店物料支持，以及产品物流配送等。而第三层级则是以门店为单位建立社群，一个门店就是一个社群，主要负责社群日常的运营维护、产品配送、活动信息推送及售后服务。社群组织三层级架构的具体划分依据，可以根据企业自身的实际情况来定。例如第二层级可以依据以城市为单位进行划分，也可以根据产品类型进行划分。整个社群组织架构既包括中心化管理模式，也包含去中心化的管理模式。既可以把每一个社群看成是一个独立的经营部门，也可以把第二层级中的每一个单位看成是一个独立经营部门。第一层与第二层主要是为第三层提供服务的部门，而第三层则是主要承担流量承载、运营、维护的工作。
3.获利分析
客户是商人，尽管我们做的是药品，但商业的目的肯定是为了盈利，我们要和客户做获利分析。获利分析包括两层含义：一是给客户算账有利可图；二是告诉客户有方法让产品销售出去获得这个利润。（1）巧妙解读“毛利率”和“毛利额”的关系在谈业务的过程中，肯定少不了涉及毛利率和毛利额。但要注意，毛利率只是一个数字，而毛利额是实实在在的钱。比如A产品进1元，零售10元，10扣，但是差价只有9元。而B产品进货价24元，零售48元，50扣，但是差价24元，卖哪个产品挣得多？可能有人会说，10元比48元好卖。好卖不是价格便宜而是有没有方法，效果好不好，这时候你再给客户介绍作为药店他该怎么推荐产品，作为厂家，我们如何协助药店做动销，作为消费者他们能够获得什么好处。在这里我们要深思一个问题，毛利空间是不是越低，客户越容易接受？很多连锁药店我们给很低的扣率，但是没有人去做门店的维护和动销，为什么他们也不愿意进货？反过来，很多的一线品牌产品，客户却愿意不赚钱卖，甚至赔钱卖？后来我们发现，流量不大的产品客户才会去一味地要求毛利，客户其实想要的是产品的周转率、动销率。给客户合理的利润空间，协助客户一起做大流量，把产品变成又好卖又赚钱的产品才是王道。（2）始终围绕“产品”和“服务”两个方面来解读。这也是我们业务员在做业务中的一个误区，就是一味地强调产品。我不是说强调产品不好，而是当你的产品实在无法打动客户的时候，我们可以从服务着手。我们始终要记住，营销是由产品和服务两个方面组成的：产品不足、服务补充。产品是死的无法改变，而服务是活的，是最容易找到差异化的。竞争对手做不到的我们可以做到，竞争对手想不到的我们可以做到，我们可以做得更好、更有特色，这就是差异化。（3）利用产品和服务围绕给客户带来“增值”“增客”“增量”展开谈我们的产品还是服务，都围绕给客户增加整个品类的销售服务。比如做风湿骨病药，就说我们公司的店员培训不只是针对我的产品，药店的整个品类都培训，以后店员风湿骨病的口服药、外用药、保健品、器械都会卖了。增客，产品的效果好带来回头客，促销活动吸引消费者过来买药都是增客的行为。增量，通过我们的动销措施和培训，不仅提高我们产品的销量，让整个药店的销量增加。（4）品牌药自带流量如果你做品牌药，这句话是不能少的。品牌药具有吸客留客的作用。如果消费者来找这个药你店里没有，消费者扭头就走了，还谈什么关联用药和联合用药，你连机会都没有，品牌药没有的次数多了，消费者以后就不来这个药店买药。（5）客户的获利分析既包括显性利益也包括隐性利益。显性利益，就是你的产品差价、返利、返药、奖励等。隐性利益，是你的终端动作和产品，带来更多的消费者，对药店的名声和形象来带的价值。（6）先谈公利再谈私利不管是产品的优势还是差异化的服务，最后的落脚点一定是要能给客户带来利益，因为他们是生意人。销售解决方案大于销售产品，如何帮助他们赚钱比你这个产品有多好重要。用心了解客户的担心和心愿，用我们的产品和服务来完成客户的心愿和解决客户的担忧。客户见到我们又喜又怕，喜的是这个厂家能不能让我赚上钱，怕的是会不会压货了就不管了。但是获利分析，我们不能只帮客户分析有多大的利润，更要告知客户怎么获得。这时候，说出我们可以给客户那些措施和服务来帮助他获得尤为重要。要不然客户说，看起来是利润不错，但是我卖不出去不也是等于零？4.疑虑解答客户听我们介绍完了，肯定还有疑虑，不要怕客户提反对意见，没有问题就是最大的问题。长期实战经验表明：客户提出拒绝的疑虑总是相似的，不会超过30个。业务员每天被同样的问题拒绝，却从来不思考该如何回答，总是被同样的问题困扰。在之前的“销售准备”中，我已经给了这方面的话术，在这里就不再重复，大家可以参考前面的内容和本书中的一些案例，当中都有这些话术。前面内容中讲到的销售道具，比如假订单证明你的产品销量好，终端陈列的照片，终端动销活动的照片，比较好的销售小票，患者反馈的小视频，拿出来证明你说的都是真的，销售道具用上。谈判一定是一件严肃的事情，但是谈判的氛围不应该是严肃的，所以为了使我们跟客户谈判生动，能够引起共鸣，我们一定要学会讲故事和列数据的技巧。经常有学员问我，OTC终端销售技巧的核心在哪里？我用六个字概括了“列数据，讲故事”。在很多的业务谈判中，绝大多数的业务员避免不了犯一个错误，那就是陈述性的语言太多，比如“我们的产品非常畅销”“我们的产品效果很好”“我们的产品利润空间很大”等。殊不知只有数据化的东西，才能给人一种立体化或者说是能够感知到的好处。比如我们应该说“我们的产品在××市终端药店的销售在2万盒左右”“我们××胶囊，回头客达80%”“卖我们的××胶囊，一盒可以净挣25元”等数据化的东西更容易打动和感染人。药店采购采购药品，一定会考虑或者关心“周边的药房或者本区域内，这个产品卖得如何”。针对他们的考虑，我们一定要讲“列数据，讲故事”发挥出来，我们说道：“××大药房，自从1月份引进我们的产品以后，按照我们的动销方案去一步步做，现在的一个月的纯销达到2000盒，直接给企业带来了5万元的利润！”这样的数字冲击力，比你说一百次的陈述性的语言都强！在列数据的过程中，我们会在谈论到零售价、供货价、差价、销量、有效率的时候会用到数字，因为客户经常会听到业务员谈论，他们也知道都是信手拈来的数字，瞎说不可信，那么你就注意如何让客户相信，就是把数字再说的具体一些，比如零售价是59.8，供货价是32.6，差价是27.2，销量是341盒，有效率是98.625%，这样，客户至少觉得你是专业的老业务，而不是瞎说的数字。讲故事，我们的领导或者老板，在谈到自己的产品时，总是把产品讲得“有血有肉”富有感情，所以他们谈业务时，总是容易感染客户，容易成交。讲故事，主要要学会讲两个故事。一个是“讲产品”的故事只有故事才能够吸引人和感染人，我们都爱听故事。产品的故事，包括产品的来源，此方来源于张仲景的《伤寒杂病论》的“黄芪建中汤”，但是发明这个汤剂是这样的……也可以这样讲产品的故事，比如我之所以操作这个产品或者说是销售这个产品，是因为1998年的时候，父亲干农活总是腰疼，后来从亲戚那里借来这个药，喷的很好，所以当企业找我的时候，一下子就对这个产品非常感兴趣，有一种天生的熟悉感！讲自己使用和体验：开始我也对这个产品不信任他的疗效，当我的小孩出现缺锌的这个症状时，我就给他服用我们公司的产品，服用两周后，缺锌的症状都消失了，现在孩子的胃口也比以前好了，最近还感觉他的个头也长高了不少，所以这个产品有这么好的疗效，我是非常想跟你这样区域性的品牌药店合作的，我们通过合作，满足我们双方对打造品牌的需求！二是要学会讲销售故事。谈判的时候，通过某一药店的成功操作取得的成功案例来感染客户，有的人会说，我没有故事，只有“事故”！我说有故事讲故事，没有故事就讲别人的故事，总之要用故事感染人。很多业务员可能也会说，讲故事谁不会，我也经常讲，比如张经理，我们的××胶囊现在在××连锁药店一个月纯销有1000多盒。故事不在于我们讲了，关键在于客户是否信了，是否成交了。讲好销售故事，我们要把握时间、地点、人物、事件、经过和结果。可以和客户这么讲：张总，你有疑问很正常，我们最开始和××连锁合作的时候，也碰到类似的情况，我们是2017年6月份和××连锁合作的××产品，最开始第一个月，他们自然流只卖了56盒。我一看，情况不好，我们马上联系总部，做了一场培训活动，培训完后，业务员又到门店去跟踪，第二个月我们销量上到了215盒。还是不满意，我们有开始针对10个重点门店，开展免费体验和义诊的活动，花了2个月时间，销量上到了817盒，紧接着我们又开展……到现在，我们一个月纯销保持在1000盒以上了，最多做到1265盒。这样讲故事，客户容易成交的原因在于我们有方法一步步帮助客户做出销量。客户经常提出的同类多、价格贵等问题，我们在前面内容中有详谈，大家可以回去查阅相关章节。在解答客户疑虑的时候，不要忘了我们的疑虑：​ 我的产品是什么样的推荐级别？能不能给店员下任务？​ 营业员卖我的货可以拿到多少提成？是否可以在公司群晒单？​ 能否开展产品培训活动？​ 产品陈列位置如何？​ 能否参与连锁内部的促销活动？​ 门店促销活动什么时间允许搞？​ 能否提供每月门店销售流向？特别提示，客户真有疑虑还是假借拒绝你要学会识别，要不然你盲目的回答问题没有用，即使你说的再好，再有道理也没有用，因为你没有抓到客户的真实目的。启示：了解客户的真实需求非常重要。通常情况下，客户嘴上说的和他们让我们做的、跟他们要的往往不是一个东西。某种程度上，客户跟我们恋爱中的关系是一样的，你越能仔细看清这些东西，搞定客户越容易。客户都是口是心非的，我们要仔细识别。
第十六章学习方法论
有云：“文无第一，武无第二。”此话对否？也对，也不对！觉着这话对，是很多人都同意的，此放下不表。只说这不对处，当如何理解呢？文这东西，也是有第一的，怎么个分法呢？第一流顶格好的，是一小撮拔尖的，厉害是一样的厉害。标新立异的有没有？没有！因为那是进不了顶格位置的，居于顶格位置的通常都圆融、浑厚，具有迷人的繁复层次，标新立异是思想和技术上的无能的代名词。比如偏执的现代艺术，都活不长。武真的有第一吗？不管是拔枪的拔刀的，水平差不多的，没有谁敢说来第二次还能稳赢。同样是高手，拿长枪的和拿手枪的对决，肯定是拿手枪的能赢；同时拔刀，刃短两寸的就能稳赢。可见，是条件决定了结果，不是功夫决定了结果。写上面这个段落，是要引出来一个观念，长久流行的提法未必就是真理。中国人最擅长什么？最擅长看事物的两面，立一个阴阳的方法论。需要警惕的是，一样东西越是流行，就越有可能是错的。我对电商的看法，和很多中小规模电商企业的老板对电商的看法不一样。和很多年轻运营对电商的看法更不一样，甚至存在严重的冲突。总体来说，我的看法比较呆，这些年都是呆呆地看电商。幸运的是，我陪伴很多电商企业用呆呆的办法获得了非常稳健的增长，而且超级大卖家，无一例外都是呆板的。《电商不难》这本书就是呆呆的一本书，《中国零售》就更呆了，《电商总裁操作手册》也是呆的。入正题，我琢磨电商的四个方法。
第三节 五种梯次市场
加多宝对市场等级的划分独树一帜，并不是简单的根据目前市场的销售额度进行划分，而是根据优势、基础和潜力等多重指标综合评估市场，由于目标就是全国市场，因此对任何区域市场的建设都没有轻重之分，有的不过是缓急之别。不同的市场状况采取不同的市场策略，决不放弃任何等级的市场。在进行市场建设的过程中，加多宝按照销售和品牌发展潜力状况，将全国市场划分为核心、高潜力、发展、开拓和策略五种市场类型。五种梯次市场的设立为了解决2007年对空白市场的开发问题，通过对市场的深度梳理，2007年以后，加多宝在全国范围内再无空白市场，真正实现了全国覆盖。实例详解：2006年加多宝五种梯次市场分布及策略方针核心市场以广东、浙江和福建为代表。该市场的销售网络相对成熟，不但具备广度，还有深度，品牌知名度高达90%，品牌渗透率高达60%，销量占全国80%的市场份额。对待核心市场，在保持现状的基础上，着重注意对竞品的防范。高潜力市场以江西、广西、湖南、湖北和海南为代表。销售网络相对健全，具有一定广度，深度需要挖掘，不过销售业绩处于高速增长阶段，增长速度达到惊人的768%，在该市场上品牌知名度达到80%，品牌渗透率达到40%。面对高潜力市场，要逐渐规范运营体系，强化品牌渗透率。发展市场以江苏、河南、云南、山东、重庆、河北、天津和安徽为代表。销售网络相对健全，但是广度不够，销售额同样处于快速增长阶段，产品在该市场上有一定品牌知名度和品牌渗透率。对待发展市场要继续围绕消费情景化和终端生动化建设市场，必须让产品品牌和预防上火的认知建立强大的联系。开拓市场主要集中在贵州、青海、西藏、新疆、内蒙古、宁夏、甘肃、山西、黑龙江、吉林和辽宁等地。该类市场上的销售网络不健全，仅局限在个别城市，品牌知名度与品牌渗透率均较低。由于开拓市场对凉茶的认知度不高，必须要提高消费者对凉茶品类的认知，在引领凉茶品类发展的同时将自己的市场做大。策略市场主要是以北京、四川、陕西和上海为代表。该类市场具备一定的消费基础，有较显著的区域市场特征，对所在区域具备消费引导的功能，同时具有一定品牌知名度（60%），但品牌渗透率低（14%）。该类市场不以硬化指标强制要求，但要不惜代价保持中心城市的持续经营。例如，上海、四川（成都）在销量上接近北京，西安（陕西）是西北市场的桥头堡，这些中心城市对周边地域市场具有较强影响力。
  
    
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