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四、三有人才：三看态度
一、分解并识别企业的成本动因、控制源
第一步，应确立本企业变动成本法1下会计科目构建指导框架，具体请参考图6.11。图6.11变动成本法下会计科目构建框架第二步，在完全成本法2的基础上（即企业税务会计中的科目），依据图6.11进行变动成本法下会计科目的优化、调整，具体请参考表6.15。表6.15×××公司会计科目向变动成本法转化过程需要注意的是，各企业因内部管理水平不同、所处发展阶段不同，具体操作中对于变动成本（费用）、固定成本（费用）的归纳及核算精度要求等可能不同，这些将会直接影响会计科目的设置。但应遵守的效率原则是：兼顾税务会计、管理会计需求，成本数据（或信息）能够在完全成本法和变动成本法之间快速转化、归集、核算。具体可参考表6.16至表6.18。表6.16×××公司基于变动成本法的会计科目设置一表6.17×××公司基于变动成本法的会计科目设置二表6.18×××公司基于变动成本法的会计科目设置三第三步，选择适用的技术工具并能够熟练运用。比较适用的管理技术工具有思维导图法、工作分解法、树状图、关联图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法及5Why等。第四步，组建成本动因及控制源识别论证小组。组员由顾问、经营决策者、内部专家（相应职能领域的管理或技术权威代表）组成。第五步，识别成本动因及控制源工作的安排。需明确小组的组织形式、沟通机制，以及各成员的职责、权限、具体工作任务、计划日程、输出成果或表单等。第六步，按计划进行成本动因及控制源的识别研究，用表为“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20）。成本动因及控制源的识别研究，应以本企业既定会计科目中最细会计科目为研究对象，如表6.20中“科目代码5002.01、生产成本-原材料（塑胶）”及“5002.02、生产成本-原材料（钉料）”分别是“科目代码5002、生产变动成本”的底层科目之一，此时应分别对“5002.01、5002.02”进行研究。表6.20×××公司成本控制源汇总表第七步，成本控制源归集、汇总，以作为期间成本管理的重要指导，具体参考表6.20。第八步，成本控制源审批及发布。第九步，成本控制源的更新及变更管理，频率视企业需求，但一般每年应至少检视或更新一次。表6.19×××公司成本动因及控制源识别表
第一节 什么是资源驱动营销模式
客户价值的关键营销要素在企业外部营销模式是企业找到驱动客户价值最大化的关键要素，并利用策略和资源整合这些要素为企业所用。在以往环境比较稳定的时候，我们的视野常常在企业的内部。但是随着消费者价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业结构的加速调整，企业的生态环境和竞争格局发生了本质的变化，影响营销的要素越来越多、范围越来越广，客户价值最大化的营销要素可能已脱离企业内部。越来越多的营销模式创新在产业价值链的纵向和横向上展开要素的分析和重组，这就产生了基于产业价值链的营销模式升级创新。越来越多的企业已经在实践产业价值链的营销要素整合。如中粮的全价值链产业竞争；六和的开放式产业价值链；温氏的基于数字化平台的封闭式产业价值链；海底捞的服务价值链；通威的多精微价值链的低污染、低能耗循环模式；五峰集团的全产业价值链低能耗的封闭式产业循环体系。本质是产业价值链整合营销产业价值链整合营销是以整合为中心，注重客户价值最大化的所有营销资源的综合利用，实现企业的高度一体化营销，是基于同一产业或不同产业中具有竞争力的企业及相关企业，以产品或服务为纽带，按照一定的生产关系和空间分布等特征，联结成的具有价值增值功能的网链式企业战略联盟。产业价值链的营销模式整合创新从产业价值链的角度审视企业的营销模式，如图5-1所示。图5-1产业价值链营销模式升级要素图企业需要从自身所在的产业价值链的上下游环节，以及横向的相关产业价值链上找到客户价值最大化的要素。企业通过各种方式整合关键要素，变为自身可以掌控的营销要素，这就是资源驱动营销模式升级的本质意义。产业价值链的演进分别经历了“规模经济—专业经济—模块经济—网络经济”四个阶段。产业价值链营销要素的整合基于三个经济优势：一是基于比较优势经济，二是基于规模经济，三是基于协调经济。但是，其本质体现了以客户价值最大化为导向的资源整合与优势互补的思想，整个营销过程最关键、最核心的一步就是整合资源。不同行业中营销的关键要素在产业价值链上有所区别，我们可以将产业价值链的营销模式分为纵向整合、横向整合和平台型（如图5-2所示）营销模式。图5-2产业价值链的营销模式关键的营销要素如果在产业价值链的上下游环节，就是纵向价值链营销要素整合而升级营销模式；如果在与企业目标客户一致的相邻不同产业的环节上，就是横向价值链营销要素整合而升级营销模式；而平台型的营销模式是企业从产业价值链脱离出来，类似于中介机构，成为独立的跨产业价值链整合的平台营销整合模式。企业采用什么方式的营销模式创新一方面取决于企业的资源和能力，另一方面取决于所在产业价值链营销要素是在纵向上还是在横向上，核心是抓住关键要素进行组合，都以争夺客户和客户价值最大化为目的。
打造“营销坚兵”
如何打造这支对于塑造品牌核心竞争力具有战略意义的“营销坚兵”呢？以“两个转变”明确管理思路，用“四驭”之道建立销售系统。第一个转变是：将销售管理的对象由经销商转移到渠道。制定统一的渠道开发计划，明确重点、目标、策略、标准，并对目标进行量化分解，细化到年、季、月、周、日，编制“渠道开发进程手册”“渠道品牌化标准手册”“渠道执行及考核手册”三项规划性文件。无论是何种销售模式，市场的基本运作方向、目标、策略、标准是不变的，唯一变化的不过是时间，即执行力达成效果的先后次序不同。以此观之，销售额增减曲线的背后就反映出渠道数量与质量的清晰脉络，经销商的选择也好、销售人员的考核也好，都放在一个客观、公正的平台上接受检验，可以实现“求之于势不责于人”的强势控管，这就是“在渠道上建立强势品牌”的操作精髓。第二个转变是：将销售管理的重心由销售人员转移到渠道业务员。即以渠道业务员为核心进行资源的重新配置，营销系统的品牌、销售、行政、人力资源全部以“渠道业务员”为中心重新定义管理职责与服务权能。从战略上讲，实现管理重心的转移，意味着由传统由上至下的控制型管理，向由下至上的服务性管理转变。对于快速消费品而言，服务将是品牌附加值的核心部分，通过完善的服务系统打造品牌的持续竞争力。在未来产品品质普遍提高的后制造时代，服务系统会成为品牌的生存元素。没有服务的品牌将遭到消费者的冷淡乃至唾弃，没有服务的产品也将因“缺钙”而无法成长为品牌。实现两个转变是从营销体制上支持以渠道为中心的销售管理，要达成渠道销售体系的建立，则必须通过“四驭”之道塑造销售系统。第一层：以网驭人。如何实现总部、分公司对基层渠道业务员的“无边界、实时”管理，这是必须首先解决的课题。过去是使用电话、传真，费用高、速度慢、使用不方便，而现在有了互联网这个实时开放的传递通道，信息的传递实现即时化。销售报告系统的解决方案是：设计专业销售报表传递程序，规范各类业务代表的报表格式，尽量数字化，购置专用服务器对资料进行保存与处理。所有业务人员登陆专用网址即可进入自己的报表，按格式填写完毕后，自动发送至系统服务器保存；公司各管理层根据权限大小，进入销售系统后，可以查看业务人员的报表。销售系统具有按照相关项目如日期、部门、省区、城市、职务、进行分类统计及查询，这样管理当局可以对人力资源的配置及每日绩效了然于胸，市场里的变化及宏观状况，总部比分部更清楚。网络化的销售系统将信息不对称由下至上大逆转，即过去是基层信息传递到高层，被中层管理人员层层过滤，最后到达总部及高层的信息不是被加工剪辑，就是丧失时效性。现代化的销售系统使总部与高层成为原始信息的汇集者，总部接收的信息量及速度比中基层管理者更快。用现代IT及网络技术实现了信息沟通的扁平化，实现以“虚”驭实，即通过对信息流的管理达成对金流、物流、人流、事务流的全面监控。第二层：以数驭行。越是质化的工作就越无法管理，因此销售行为数字化是实现有效管理的前提。业务人员大谈什么品牌、策略、政策、促销，其实都是为自己在做“负功”。为什么？因为业务人员的唯一重要工作不是评价公司政策，而是拜访客户并力求成交！当一个业务人员的报告总是在谈市场问题或前任留下的不良影响，只能说明该业务员没有做该做的事：拜访客户。对业务员的考核只有两个：日客户拜访数、日成交客户数，其他的考核及指标都是围绕上述目标而衍生的。透过日拜访客户数，可以检查业务员的勤奋程度；透过日成交客户数，可以检查业务员的专业技巧，同时日成交结果及内容提供了物流方向、数量、价格、促销、客户意见等完整的原始信息。通过销售系统，渠道业务员的每日销售信息被汇总至总公司，由相关的数据库程序进行分类、存储、比较、鉴别，3~6个月内就可以构筑一幅完整的市场渠道分布图景，可以为进一步的决策指挥提供坚实的基层数据，市场决断的准确性、针对性更强。转变销售管理重心这一战略目标，其基础就在于加强业务人员拜访客户的频率及成交速度。简单地讲，所谓渠道管理的核心就是对渠道业务员每日拜访客户的数量、流程、技巧的管理。专业化的渠道运作在操作层面就是渠道业务员客户拜访行为的专业化。第三层：以点驭面。渠道运作所处理的都是“点”上事务，关系的却是“面”上的影响，即铺市面、生动化陈列面，点上的作业只有通过面才可以转化成市场之“势”。这里必须强调的是通过何种方式达成以点驭面的目的。以可口可乐为代表的饮料企业流行的是“线路拜访+预售制”，后面是一个庞大的物流服务及财务系统对销售进行支持；而以华润啤酒为代表的啤酒企业则采取区域配送商制保证对目标网点的覆盖。两者之不同在于销售模式的区别：前者是大规模厂家直营体系，而后者是深度分销的高级版。我们在这里提出一个适合于中等规模企业的市场运作方法，既可以保证达成覆盖目标，同时在资源投入上又是经济的。第一步：将市场按区域进行分块，每个区块里的目标终端客户总数约800家，根据销售策略配置相应的人员，一般特大城市20人、省会城市10人、地级市4人、县级1人。第二步：将每个区块里再按交通或网点分布划为7小块，我们称这7个小块为“作业区”，其中空出一个作业区作为机动区域，渠道业务员按一周六天制定固定的销售日程，每天轮流在各作业区销售，严禁跨区销售。第三步：制作六张销售记录表，每天一张，将作业区里的目标网点先记录下来，每天的工作就是严格按销售表进行客户拜访并销售，每个作业区每月平均拜访4次。上述渠道运作方法解决了两个矛盾难题：可口可乐模式给每个客户建立详细档案卡，记录销售及动销状况，对大部分中型企业来说是可望而不可即，因为可乐模式对于资源与支持系统的要求过高，国内企业难以达到；如果是随意拜访而不进行规划约束，就难以对业务员的销售过程实施有效监控，同时业务员发生变动是，网点资料及维护无法延续。这种“作业区”制市场细分运作，可以通过对渠道业务员销售过程的监控实现以点驭面的目的！第四层：以培驭心。上述三种控制措施从制度上、技术上、方法上构成了对渠道业务员的管理系统，是从宏观上实现对销售过程进行微观管控。制度和压力、激励与控制措施已经具备，如何让这些系统里的每一个结点都能够主动积极地执行呢？
四、收集客户销售资料
客户销售资料带齐了吗？到公司客户服务部打印如下资料：去年同期、上个月、本月销量是多少？目前为止目标是否达到预期进度？重点推广产品和新产品销售情况？重点市场、重点行业开拓情况？经销商知道自己做的业绩总量，但是各个产品到底做了多少、新产品占多少、不同区域和客户的销量，大部分经销商是不清楚的。渠道经理应该让经销商了解业绩的完整情况，提前为客户拉出业绩组成清单，拿着这些资料与经销商沟通，才有好的结果。例如：经销商容易把老产品作为主攻方向，销售老产品“熟门熟路”，而新产品往往业绩差强人意。掌握这部分数据有利于在与经销商沟通中，强调厂家的全系列产品销售的重要性。一般厂家对经销商的目标除了销量就是回款，而一些成熟厂家对经销商的目标要求除了销量和回款，还有更细化的目标，需要在拜访中沟通和强调，如表4-1所示。表4-1细化目标1市场覆盖下线和零售终端的布局和数量，新的行业机会有没有覆盖？市场有没有空白点2客户重点是发展新客户还是维护与老客户的关系，代表了不同厂家的客户战略方向3产品重点销售全系列产品和新产品，而不是销售几款热销产品
一、建筑单体标准平面布置
1、“一”字型厂房“一”字型厂房适用于独栋、双拼类厂房。宜用7.5米、8米、8.4米柱网，独栋根据面积、层数的要求，可布置成1000~9000平方米单栋厂房，独栋单层不宜低于500平方米，不宜高于1500平方米。示例一：独栋型示例二：双拼2、“U”字型厂房“U”字型厂房适用于复合型/多户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成12000~18000平方米新单栋厂房，单层不宜低于2000平方米，不宜高于3000平方米。示例：3、“L”字型厂房“L”字型厂房适用于一核三户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成9000~15000平方米单栋厂房，单层不宜低于1500平方米，不宜高于2500平方米。示例：4、“工”字型厂房“工”字型厂房适用于一核四户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成12000~24000平方米单栋厂房，单层不宜低于1500平方米，不宜高于3000平方米。示例：5、“日”字型厂房“日”字型厂房适用于一核四户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成18000~24000平方米单栋厂房，单层不宜低于3000平方米，不宜高于4000平方米。示例：6、“E（王）”字型厂房“E（王）”字型厂房适用于一核四户型厂房。宜用8米、8.4米柱网，根据面积、层数的要求，可布置成9000~18000平方米单栋厂房，单层不宜低于1500平方米，不宜高于3000平方米。示例：根据地块形状、厂房每层建筑面积、每层分户数量、单体建筑面积要求、总体建筑面积要求、容积率要求，进行甄别选定。（1标准厂房外形风格：白色、灰色、淡黄为主。（2外墙材料：外墙通体砖规格45*45仿石材抽缝（3厂房框架柱跨距：主要7500mm~8400mm。（4厂房层数：5~6层；层高：一层：4900标准层:3800mm总高：23.9（可根据具体情况适当调整）（5如有地下室：标准层高3.8米；主跨8100*8400mm；覆土平均厚度小于1.2米，种植树木出不大于1.5米，种植草皮不大于0.3米。（6造型简洁大方，避免不必要的装饰线条。（7空调主机以挑板的形式置于室外。
二、如何制定正确的北极星目标
而正确的北极星指标，才能让产品朝着真正的目标增长。如何设立正确的北极星指标，主要有以下两个要点：（一）避免“虚荣指标”虚荣指标看起来，有着漂亮的增长曲线，会以为增长欣欣向荣，实则并没有反映真正的增长目标。以做病毒传播的增长为例，如果要提升用户分享。假如以分享用户数为目标，那么其提升并不能代表用户分享取得了增长，是虚荣指标。因为当整个产品的活跃用户数在增长时，分享用户数也会自然同时上升，但这并不意味着用户分享的意愿更强。真正能表示其增长的北极星指标应该是：用户分享率（分享用户数/活跃用户数）虚荣指标是设立北极星指标很容易陷入的一个误区，这点可能要特别留意。（二）北极星指标会适时而变北极星指标是聚焦我们做增长的方向，在产品的不同生命周期这个方向会不一样，其相应的指标也会不同。在产品的早期阶段，主要着力于打磨产品和提升用户体验。这个时候适合用：用户留存作为北极星指标。当产品已经被市场验证，需要考虑的是如何让更多用户来使用，这个时候可以相应调整：拉新转化作为北极星指标。如果产品在市场上的占有率趋近平缓，已经没有太大的提升空间，这时会更多聚焦于变现，适合采用：营收变现作为北极星指标。（三）SaaS企业如何找到自己的北极星目标(1)​ 验证PMF在开始找增长北极星指标之前，我们首先要验证产品是否达到了PMF状态。前面我们已经说过了。但有几种产品是例外，需要一定用户量才能跑起来的产品，比如企业微信；平台类产品，需要一定供给量和需求量，才能跑起来，比如腾讯蓝鲸智云。(2)​ 怎样判断自己产品达到PMF状态直观表现：不用付费或是花少量的钱，用户有自然增长；用户会主动进行口碑宣传；核心用户留存率和使用率提高；客服忙不过来了或服务器不够用了；数据表现：通过用户访谈，如果有超过40%的用户表示不能继续用产品会感到失望；新用户在一定时间段内还在使用产品；判断产品增长重点：在判断自己产品达到PMF后，还需要判断产品增长重点。增长重点会影响北极星指标制定。制定北极星指标有以下3个步骤：首先，找到商业目标和用户价值之间的交集。也就是说在企业长期生存盈利与用户长期价值之间找到共同点；比如小鹅通给用户带来的核心价值分为两块，对于普通用户的核心价值是获得有价值的信息，对于小鹅通企业用户的核心价值则是能够将自己的知识进行持续变现，并获取大量粉丝的关注。通过步骤1列出几个备选指标，再根据以下标准进行筛选（表6-1）：表6-1选择北极星指标的标准1，能否反应产品的核心价值2，产品能否为长期的商业价值奠定基础3，能否反应用户活跃度4，指标变好，是不是意味着公司的经营状况变好？5，是否简单、直观、可拆解?6，是否有先导指标，而非滞后指标？最后，根据4个原则来最终确定北极星指标：原则1：寻找北极星指标不能贪快，需要对用户和产品进行深入理解；原则2：北极星指标不是唯一性，许多指标彼此有相关性，在一定阶段都可以作为北极星指标；原则3：北极星指标一旦确定，变动周期一般较长，以“年”为单位，但会随着不同阶段战略重点不同而变化；原则4：可以借助重要反向指标来制衡北极星指标。比如电商北极星指标是GMV，反向指标就可以是退货率；（四）优化企业增长杠杆，找到“啊哈时刻”在ToC的增长中，经常提到要拆解增长杠杆，分别进行优化。对于SaaS来说，有三个重要的杠杆：第一是拉新，即新客户的获客与留存；第二是有效激活，即完成客户的续费等动作；第三是挽流失，侧重优化客户体验。在SaaS快速成长期，拉新优于激活和挽流失；在高速发展和成熟期，老客户激活留存和防止流失对企业意义更大。在ToC的增长中还有一个常见的方法是基于数据驱动找到“啊哈时刻”。所谓“啊哈时刻”，是指通过使用产品让用户眼前一亮或心中一惊的那一刻，用户发现产品核心价值——为何存在、为何需要、得到什么。例如Zoom的免费账号使用时长为什么定在40分钟？因为Zoom通过用户分群分析发现，一个客户连续使用45分钟的Zoom会议就是这个产品“啊哈时刻”，有过45分钟的会议体验，客户就会路转粉，用户有着极强的付费转化意愿。类似的，Slack设置前2000条信息是免费的，因为发现一个企业活跃账户发送信息超过5000条付费意愿就开始大大提高，到了10000条之后大概率就会成为一个付费用户。所以一个企业小组发送10000条信息就是Slack付费账号的啊哈时刻。通过找到量化的啊哈时刻，增长团队就可以引导客户尽快达到啊哈时刻，完成从免费到付费的转化。企业服务公司也可以基于增长黑客中所说的海盗模型，分别在客户拉新、激活、留存、推荐和变现各环节进行优化。在当下的竞争环境下，SaaS公司还可以尝试这样一种可能性，品牌营销，面向关键客户群体进行认知管理。例如通过开发者社区或开发者大会等进行品牌输出；Gartner魔力象限以及ForresterWave波浪象限的背书非常重要；此外还要抓住事件营销的机会；要借助大平台或第三方的评奖为自身背书；记录片/教程视频/白皮书/科普贴等丰富样态的传播物料对于某些SaaS公司来说非常关键，可以有效提升认知。还有一点建议，可以利用社交媒体让SaaS的产品出圈。比如钉钉在春节期间，“钉钉本钉，在线求饶”的鬼畜视频在B站传播很广，类似更贴近用户的方法可以有效塑造认知、推动增长。
3.​ 原发性高血压推荐营养素7句金话术
可以说，门店每天都在卖降压药，事实上，降压药本身的销售中，我们药店人可以操作的空间有限，但是转向于营养素，却可以大有作为，那么接待原发性高血压顾客时，可以推荐哪些营养素，话术又是怎样的呢？一起来看一下7句话金话术：1、您好！深海鱼油里面的成分是EPA（二十碳五烯酸）和DHA（二十二碳六烯酸），它们都是不饱和脂肪酸，能与血液中的坏胆固醇结合，帮助代谢出去，维持血管的弹性与通畅，预防动脉粥样硬化，血管健康了，并发症就少了，花这个钱是值得的，您可以看一下······深海鱼油，可以说，都会卖，都卖成功过，但是，是否说到位了，却不一定，要知道，有些同事也就那么一说，好说话的顾客也就听了，买了，因为买降压药的顾客实在是很多，天天说，总有成功的，但其实，要想提高深海鱼油的成交率，还是要把人家为什么要吃这个产品的道理讲清楚。其实，这里面还是要运用危机营销，就是告诉顾客一个共知的事实，并发症的危害不小，由此引导顾客产生购买决定。有一些同事自己可能就不太相信营养素，也不怎么推荐，其实，以深海鱼油来举例，在降脂药中，有一类就是n—3脂肪酸制剂，不饱和脂肪酸，就来源于深海鱼油，其实，这类产品是有确定作用的。2、您好！卵磷脂有乳化、分解油脂的作用，可以增进血液循环，清理血管“垃圾”，预防动脉粥样硬化与心脑血管疾病，每天不到一块钱，您可以看一下······卵磷脂与深海鱼油并称为黄金搭档，卖深海鱼油，怎么能不带上它，而在这句话术中，加上每天不到一块钱，分解顾客购买压力，实现黄金搭售。我们很多同事喜欢这样说：“深海鱼油要和卵磷脂配着一起吃，效果更好！很多人都是这样配的。”这句话也有挺有威力的。3、您好！维生素C参与胆固醇的代谢，而且它是抗氧化剂，能够阻止低密度脂蛋白氧化损害，减少动脉粥样硬化的发生，维持血管的弹性，预防并发症，您可以了解一下这个产品······如果您觉得上面的话术还是有点拗口，那就把它通俗化：维生素C能帮助清理血液中垃圾胆固醇，维持血管弹性，预防并发症······在推荐给原发性高血压顾客的营养素中，天然维生素C是被忽略的一个，可能这与我们销售天然维生素C习惯有关，一般我们都是卖感冒药等会关联，要不就是有美容需求的顾客，其实，维生素C也参与胆固醇的代谢，对于高血压的顾客同样可以推荐，但是，发生了脑血管意外者，我们不建议推荐抗氧化剂。4、您好！血液中低密度脂蛋白会使血管中垃圾越来越多，维生素E能降低血液中低密度脂蛋白的浓度，保护血管内皮，所以能预防动脉粥样硬化与心脑血管并发症，您可以看一下······同样，我们也可以把它通俗化：维生素E能帮助清理血液中垃圾胆固醇，保护血管内皮，预防并发症······这样说起更容易，顾客听起来也更好明白。但是，必要的时候，还是需要融入专业的“术语”，虽然顾客听不懂，但能明白，你是懂得的。5、您好！心脏和肝脏中的辅酶Q10浓度最高，辅酶Q10有助于为心脏提供充足的氧气，预防突发性心脏病，您可以了解一下······辅酶Q10是营养素销售中的一个难点，为什么呢？因为太难理解了，别说顾客不懂，就连我们自己人也是一头雾水，但是，想想看，其实很好理解，店里面的处方药中就有辅酶Q10，药物中都有它，可见其作用是公认的，只是需要我们说明白。辅酶Q10可增加缺氧状态下心脏的耐受力，改善心肌的能量供应，这一点，对于缺血缺氧的心肌来说，意义重大。要卖好它，还是要多解释，可以拿着药品作对比，让顾客更多了解这一产品。6、您好！大蒜素制剂有助于控制和降低人体血液脂肪和胆固醇水平，可以抑制血小板聚集，增加纤溶作用，对预防动脉粥样硬化与心脑血管疾病有很大帮助，您可以了解一下······大蒜素制剂销售本来也是有难度的，如果用其控制感染的作用来说，销售起来成交率可能较低，但对于心脑血管疾病顾客来说，因其年龄偏大，倒反而是更愿意接受这类药食同源类的产品。需要回答顾客的问题是“我多吃大蒜不就可以了吗？”这对于我们药店人来说，应该不难，一是说明一粒大蒜精可以抵多少大蒜，二是如果店里面有无味的，则可以PK掉味道重的食物，三是退而不推荐，让顾客吃大蒜也行，但是要教会顾客正确的吃大蒜的方法：要先将大蒜切成薄片，放在空气里15分钟，它与氧气结合后会产生大蒜素，之后再吃。7、您好！饮食中缺少钙和镁的人血压易偏高，补充钙与镁能帮助血压下降，所以，建议您服用钙镁片，您可以了解一下这个产品······（富镁的食物有香菇，杏仁，花生，核桃仁，鱼、肉，紫菜，干果、绿叶蔬菜等）其实，说给顾客听的话，并不只是以销售为目的，而是以帮助顾客为核心，比如这句金话术中，说明获取到镁的食物有哪些，这样顾客即使不买钙镁片，听了我们的建议后，对其身体同样是有帮助的。这便是销售话术，帮助他人，自然就会有更多销售。
（三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制
前面讲的是进化的必要性及进化的方向，那么，组织具体如何进化？我们现在不探讨认知方式和价值观的进化问题，那是一个大命题，我们只从结构角度来讲组织进化。过往所有的组织结构可以用一句话概括，就是科层制，这是分析组织结构演变的起点。科层制组织包括以下五个特点：（1）从上到下层层分解责任和权力，从上到下目标一致。（2）权力中心处于组织结构的上部，并且只有一个。组织驱动和连接的基本方式是权力。从运行方式来看，纵向发布命令，逐层传递信息。（3）可以构建大规模的组织。纵向结构的最大优势在于广泛、深入的动员能力，可以聚集力量办大事。（4）不对称激励。组织的动力和活力来自于不对称激励，谁有多大的权力，就要承担多大的责任。不对称激励的典范是“一将功成万骨枯”。所有将士竞争将军的职位，大部分人都会落选，但是只要成为将军，就可以获得巨大的激励成果。（5）“硬控制”。“硬控制”是指通过权力、规则控制组织。规则包括正向激励和负向激励。“硬控制”在很多情形下行之有效，但是这种方式显得比较僵硬，没有弹性，适应性比较差，控制一件小事情往往要动用巨大的力量，其对外界的反应常常是滞后的。到目前为止，科层制依然是组织的基本形式。回到企业中来，直线职能制肯定是科层制，事业部制是什么？事业部制是企业集团的概念，包括两层企业。事业部内部往往采用科层制进行管理。如果把整个企业集团看作一个大的企业，比较集权的事业部制偏向于科层制管理（总部控制事业部），比较放权的事业部制则偏向于分布式管理。矩阵式组织形式是什么？矩阵式组织形式是多维权力结构。一般的科层制是一个权力方向，一位下级只向一位上级汇报工作。矩阵式组织形式则有两个或三个权力方向，一位下级要向两三位上级汇报工作，实际上是多个科层制结构的组合。当然，矩阵式和标准科层制结构相比，在权力上是分散的。标准科层制的权力是一个中心，非常集中，矩阵式组织形式的权力则有些分散，但是分散程度没有分布式组织形式深，它是对科层制的改进。
四、落地情况：环境影响，上市失败
该公司因为自身财务及业务各种问题，非常遗憾，最后被否。我们陪伴企业的5年时间，已经跟企业结下深厚友谊，深感企业上市准备过程中的艰辛和不容易。建筑装饰是跟房地产密切相关的行业，近几年房地产整体环境较差，也深度影响了建筑装饰企业的生存及发展环境，上市也讲究天时地利与人和，机会窗口稍纵即逝。在这里插一个题外话，企业上市的道路是曲折的、艰辛的。我们经常说的一句俗话：“企业上市的过程就像人在火辣的太阳下站着，身上剥了一层皮又一层皮，只有经过不断地历练洗礼，最终才能百炼成金。”我在募投业务咨询十来年，负责的几十个项目中大概只有1/3的企业能成功上市，2/3的企业都因为各种各样的原因无法拿到通往资本市场的通行证，无缘踏上A股的大门。上市讲究“天时地利与人和”，“天时地利”往往无法预测，但“人和”是企业家能把握的，打铁还得自身硬，只有苦练内功，才能胜利上岸。但上市不是终点，只是企业为实现战略目标的一个过程，一个里程碑。衷心希望我的客户都能顺顺利利成功上市。
（二）基于对标的现状流程盘点
首先要找好标杆流程清单，通常企业很难获得其他企业的流程清单，可以考虑寻求咨询公司或外部专家的帮助。由于不同企业所擅长的业务域不一样，很少有企业在所有的业务域都做得很好。为此，对于标杆企业流程清单的选择可以分领域来进行，即不同业务领域可以选择不同的企业作为标杆学习对象。优先考虑拿同行业标杆企业流程清单进行对标，如无法获取，再考虑跨行业寻找标杆。做跨行业对标时一定要考虑标杆企业与本企业之间行业及业务模式的差异化，有选择的借鉴，而不能生搬硬套。在无法获得标杆企业流程清单的时候，可以考虑将APQC流程清单作为参照，对于APQC流程清单的选择，建议从APQC官网上下载获得最新对应行业的版本，由于是英文版，可以按领域分配给相应部门去翻译，同时提供老版本的APQC中文版作为参考。公司流程规划执行组将流程清单按流程业务域确定不同领域的责任人，将对应流程业务域的清单分发给他们，由他们根据标杆清单来识别公司相应的流程。具体负责流程清单盘点的人员要求必须是相应业务域的专家，非常熟悉该项业务域的整体情况，具体识别的操作如表2-4所示。
第四章：第二只鞋-建立防火墙
  
    
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