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二、股权动态调整的设计
案例：四位好哥们一起创业，如何进行股权动态分配四位好哥们一起创业，确定了表2-5静态股权分配的结果。动态分配的步骤：第一步，确定动态调整的股权来源和股权比例。股权来源一般有两种：一种是存量，即静态分配时预留；另一种是增量，即增资扩股，股东股权比例同比例稀释。案例中采用的是预留20%的股权，预留后四位创始人静态分配的股权比例如表2-6所示。表2-6动态分配的股权来源和股权比例创始人权重ABCD100%静态分配42.1%27.3%16.5%14.1%100%预留20%33.68%21.84%13.20%11.28%80%工商注册股权53.68%21.8413.2011.28100%备注四位股东经协商确定：预留的20%股权由A代持，并签订《代持协议》第二步，确定动态调整的时间间隔（或企业发展的里程碑）。四位股东一致决定，时间间隔为2年，即2年后依据各位股东于贡献点做出的贡献值，分配预留的20%股权。第三步，确定贡献点和每个贡献点的贡献值。案例中确定的贡献点和每个贡献点的贡献值如表2-7所示。表2-7贡献点与贡献值贡献点贡献值（%）产品上市并交付完成第一单30销售累计1000万元或一单500万元25融资额≥500万元，并完成签约25团队组建，3名核心人员入职20合计100贡献值也可以货币方式体现，实质是创造价值的奖金，或节省费用的奖励。再通过获取的奖金或奖励去置换预留的或增发的股权。如果确定了动态分配的股权，再用对每一个贡献点赋予权重，则分配相对方便，尤其是针对定性“贡献点”。表2-8是以货币计量的贡献点与贡献值。表2-8以货币计量的贡献点与贡献值（参考）贡献点贡献值计算标准（以货币计量）未领取的工资市场工资水平减实际领取的工资物资、设备、基础设施“购买”或者“租用”的参考市价人脉关系只计算兑现为价值的部分专利技术和非专利技术没有人身依附性：评估专利未来给公司带来的价值；人身依附性：不计量，可以体现到该合伙人的工资中；或按照特许权使用费计算办公场所、厂房、土地市场租金水平兼职的合伙人参考其提供服务的市场价格融资、订单、渠道等用可以现金互换的原则制定第四步，确定贡献值的计算办法案例中确定的贡献值计算办法如下：首先，确定在约定的时间周期内，创始人在每一个贡献点上的贡献百分比，如表2-9所示。表2-9创始人在每一个贡献点上的贡献百分比创始人获取贡献值创始人贡献百分比创始人动态调整股份产品上市并交付完成第一单（30点）销售累计1000万元或一单500万元（25点）融资额≥1500万元，并完成签约（25点）团队组建，3名紧缺核心人员入职（20点）A90%40%50%B80%C20%60%D10%50%合计100100%100%100%100%20%其次，计算每位创始人所获得的贡献值，并依据表2-9对贡献点与贡献值的分配计算出每人动态调整中获取的股权数量，如表2-10所示。表2-10创始人动态调整中所获取股权在各贡献点上，也有可能部分贡献是ABCD以外的员工做出的，可以以奖金方式体现；针对做出贡献且替代性低或发展潜力高或公司紧缺的骨干人员，可以考虑纳入为新的合伙人。这样就以“奖励”置换“贡献值”，通过贡献值来获取部分动态分配的股权。通过初始静态分配和随后的动态调整之后，我们再看看表2-11四位股东的股权分布。表2-11创始人初始分配和动态调整后股权分布创始股东初始分配动态调整合计A33.68%10.30%43.98%B21.84%6.00%27.84%C13.20%3.20%16.40%D11.28%0.50%11.78%合计80%20%100%
一份吸引人的商业计划书应该这样写
既然商业计划书是要展现创业团队的商业战略规划，那么，就必然要从创业的想法开始着手，交代清楚以下问题：你的想法想要改变什么；改变了项目中规划的要素之后，能影响多少人，有多大的市场；怎么在市场上产生影响力和收益；通过建立什么样的商业模式，来达成创业公司的目的。接下来还需要说明：为什么是目前的团队来做这件事？团队在完成战略规划上有什么优势？以此向自己的团队、目标人才和投资者来展现，为什么自己公司在这件事上能有更高的成功率。我们觉得，这是设计一份吸引人的商业计划书的思维方式。目前，常见的商业计划书设计顺序是从企业和团队的介绍开始。计划书打开第1页，阅读者看到的是密密麻麻的“自我吹嘘”。看到这样的商业计划书，投资人往往会在心里想，哇，又是一群自以为是的家伙。如果不是，那凭什么他们会认为关于自己企业的介绍，比商业痛点分析还重要呢？不管以什么方式呈现这份商业计划书，前3页都应该是大家最关注，最重要的内容。如果3页之内，不能引起听众“要深入了解”的兴趣，那后面的讲解，就会遇到一大群“手机低头族”而被彻底屏蔽。因此，用前3页介绍自己的人，不是自大，便是无知。以下，是一份商业计划书最能引起关注的设计顺序（咨询公司和数十家风投机构“钟情于”类似的商业计划书），请大家参考：（1）首先说明计划书当中所描述的创业项目出现之前，市场上的现状；以及，目标市场相关人员所要忍受的痛点。（2）其次要交代项目所针对的痛点是否是广泛存在的，会影响多大的市场或用户数量。（3）接来下说明解决了这个痛点，覆盖的市场容量，以及创业公司是不是只要能占领很小比例的市场，就可以获得不菲的盈利，并产生一定的影响力。（4）公司的商业模式是什么？并说明为什么它是解决问题最好的商业化路径。（5）公司靠什么盈利？这些盈利手段是否经过测试，它们能不能让目标用户易于接受。（6）当前，公司在创业项目上取得的进展如何？未来的计划是什么？（7）有关公司估值，创始人的想法和得出这个估值数字的计算方法。（8）为了确保项目顺利进行，公司需要多少资金？这些资金有什么用途？如果融不到资，创业团队准备怎么办？（融资失败的影响）如果融到了相应的资金，会给创业项目带来什么好处？（如人才团队能够更加完善、项目进度会加快等其他资本能推动的因素）（9）组成团队的人员背景是怎样的，为什么创业公司需要有这样背景的团队，他们为什么比绝大多数的人有优势？（10）创业项目可能存在的风险，以及如何避免这些风险；当风险发生时，创始人应对的大概思路是什么？（11）融资公司的相关负责人及联系方式。下面逐一详细介绍：1.计划书当中所描述的创业项目出现之前，市场上的现状；以及，目标市场相关人员所要忍受的痛点我衷心希望每位创业者都能找到一个大家一直在“苦苦忍受”的痛点，然后尝试改变它，这个痛点影响的人越多越好。为了改变它，大家愿意付出很高的代价和成本。事实证明，这样的创业项目很容易取得极大的成功。可经常有人认为，类似的项目好像越来越少了；有时，即使有这样的痛点在，目标受众也很难接受改变，因为可能要为此付出极大的代价。遇到类似情况，创业公司就要反思自己所发现的痛点和所提供的解决痛点的方案，是否能够满足用户的需求。为此，对于创业项目所针对的痛点的挖掘，我们建议要从两个方面考虑：（1）从身边寻找商业痛点，或者向“局中人”调研。（2）思考发生了改变之后，是不是会有很多人愿意拥抱这个变化？实际上，现实生活中仍存在很多痛点，如高房价、教育资源不均衡、高物价、就业率降低、雾霾、经济发展速度降低、停车位少、没时间阅读、懒得运动、食品安全、被逼婚、留守儿童……绝大多数普通人，都喜欢把遇到的问题留给别人解决，自己无感。但作为创业者和变革者，从某种层面上来说，必须是具备一定敏感度并愿意针对痛点发起挑战的人。此外，创业者应该具备同理心，当他遇到一件让自己产生“屈辱感”的事情时；又或者发现某一问题现行的解决方案非常不便，给人带来了很多麻烦，就能想到也许“别人”也有同样的难题需要被解决；有人甚至为了想要讨女朋友欢心，却没有更好的办法，因此发现也许很多人都需要更好的解决这类问题的方法。皮埃尔·奥米迪亚就是因为在女朋友过生日时，想要送给她酷爱的Pez糖果盒作为礼物却买不到，而最终创办了在线拍卖网站平台eBay。同理心让创业者可以发现生活中细微的痛点，并据此创办自己的公司。同时，大家可能会发现，能深刻感受到这些痛点的，大多都是普通人。政要人士和商业领袖，只对自己成为重要人物之前所遇到的痛点深有感触；而一旦身份发生了变化，脱离了大众，就很难知道老百姓生活当中的问题。出门坐车的人，怎么能知道挤公交的心酸呢；住豪宅的人，也很难体会在老鼠横行的农民房里的艰辛。所以，我有一个商业认知：任何从上向下推行的商业想法，可能会因为找不对“痛点”而遇到很大的障碍；相反，如果创业者肯从下到上，切切实实地解决“老百姓自己的问题”，则会有巨大的机会。这将是互联网时代中一个商业思维的重大转变。你可以仔细回想一下近些年来那些广受关注的成功项目和企业——阿里巴巴、腾讯、百度、共享出行、共享酒店、招聘网站、兼职工作APP等，几乎没有一个成功的互联网商业项目，是出自于高级别精英人士的“顶层设计”。绝大多数的互联网公司都是从解决用户身边细微问题入手，逐步取得成功的。传统企业在开展互联网变革项目时，常常容易忽视这一点。按照原有的思维定式，传统企业主们习惯紧跟政策方向，试图赢得顶层支持，从上到下开展自己的项目，并把这种优势定义为资源。这种想法并不完全有错。但如果转型公司在了解了政策方向之后，不能够深入观察普通人的痛点，就会歪解政策的含义，从而注定会面临失败。普通的互联网创业公司往往因为缺乏上层资源，从而不得不从解决“老百姓的问题”开始创业。这使得他们反而能发现巨大的机会。只要创业者能够找到解决痛点的正确方法，就可能会吸引大量的用户并获得商业利益。敏锐的局中人，更能发现身边人亟待解决的痛点。如果创业者并非痛点的承受人群，就必须要向真正的局中人调研，否则很难把握目标用户的真正痛点。就像前文中提到那款“接送孩子的应用软件”案例，创始人不是孩子的父母，又没有深度调研父母的真正需求，因此才会找错关键痛点并遭受失败。从另一个角度来看，如果创业项目提出了一个痛点问题，为此努力进行变革。那么，是否能吸引目标用户的注意力并促使他们成为愿意接受改变的对象，就要看创业和变革团队的商业模式能在多大程度上、以什么方式改变现状了。如果是不痛不痒的小改变，又需要付出较大代价，参与者一定寥寥无几；如果改变痛点的程度足以引起人们强烈的参与欲，且他们为此付出的代价可控，不火才怪！所以，我们建议创业者和变革者，可以在商业计划书的第1页直抒胸臆，以最简单直接的方式，表达自己对“想要解决的痛点”的深刻剖析。剖析得越透彻，商业意图就会越清晰，就能剥离层层表面现象，直抵精髓。这样的创业项目，一定会给投资人和参与者留下极其深刻的印象。项目所针对的痛点是否是广泛存在的，会影响多大的市场或用户数量一般来说，如果创业项目是采取“自下而上”路径寻求到的痛点，都会影响到很多人，这就是巨大的市场。传统商铺、互联网电子商务，皆以流量为巨大价值。分析某一痛点的价值时，我们可以借助这种流量思维，痛点的流量[5]大小，取决于它影响多少人；流量转化率的高低，取决于到底有多痛。分析的结果，能对创业或变革项目的发展潜力产生不可低估的影响。经验告诉我们，创业者在做市场调查时，要尽力把创业项目所针对解决的痛点“能影响多少人，多大的市场”分析清楚。如果项目能够解决一个很多人都“深受其害”的重大痛点，创业团队自己和投资人就会认为：即使出现很多意外状况，使公司在某个阶段不能占据太大的市场份额，或者通过努力，创业公司“很不幸地”仅仅占据目标市场的一小部分，也可以得到“一块鲜美无比的大蛋糕”。这种情况下，投资人和创业团队就会对公司的发展前景给予很高的期望。全能型的创业者并不好找，看不到的风险在复杂的商业环境中比比皆是。但如果市场规模足够大，获利可能性概率高，就能给创业团队争取更多的机会和时间，完善自己的服务。创业者需要尽可能地搜集相关的数据，反复推敲，给出合理可信的市场预测。当然，如果在出去融资之前，能有一些实际的基础数据支持自己对市场规模的看法，公司的估值和融资数额将有更多的想象空间。解决了这个痛点，覆盖的市场容量，以及创业公司是不是只要能占领很小比例的市场，就可以获得不菲的盈利，并产Th一定的影响力第3点并非是前面一点的简单重复。创业者和变革者在商业计划书当中介绍第2点时，应该立足于“痛点能影响多少人”，也就是潜在流量有多大；而在介绍第3点时，应该立足于“要解决到什么程度，才会让痛点的承受者转化为平台用户甚至为服务支付费用”，是痛点流量转化率的问题。因此，在对第2点的阐述中，创业者要确保可以说清楚项目针对的痛点有海量的承受者。第3点则应该回答以下问题：为什么目标用户能够为“改变现状”而支付费用？大家习惯的支付方式是什么？公司运营初期收入的总体范围是什么？会产生多大的影响力？流量，不代表成交量；如果流量过大，而成交量低下，会影响转化率，使之降低[6]。转化率低往往是因为公司“内功”没修炼好。如果不仔细分析这些问题的答案，就会做“帮竞争对手”发现了“巨大流量”的事情。能进场“摘桃子”的，很可能不是你的创业团队，而是能够更仔细考量转化率的竞争对手。相反，如果一开始立足于彻底解决问题，转化率会很高，但创业团队为此所需要支付的成本和内功修炼的程度，都需要达到一定的火候，才能推出自己的服务。这很可能会让创业公司错过市场准入窗口期。以在微信公众号上创业的自媒体来举例：现在成功的都是那些及时进入市场的，内容质量还不错的自媒体人。之前流量大，但内容不过关的，如今销声匿迹了；同时，颇有一批内容质量很高，但没有流量的自媒体，也在苦苦挣扎。他们只不过是错过了“市场准入窗口期”。因此，即便有精心打造的质量，但由于流量红利尽失，也要颇费周折，才能获得认同。甚至有些项目因为高门槛的流量费用，而不得不宣告失败。综合上述思路，我觉得创业者和变革者应该在痛点流量和痛点转化率之间，找到最佳的平衡点，进入市场，以最小的改变程度，带来最大的收益；之后再以此为基础，逐步优化和完善痛点解决方案，满足目标用户更深层次的需求。这样，成功的概率要大得多，也很容易产生一定的影响力。公司的商业模式是什么？并说明为什么它是解决问题最好的商业化路径关于创业公司商业模式的介绍需要表述清楚：团队准备采取什么样的商业化路径来解决目标痛点？去西天取经是目的，顺便解决81难，是传经的条件之一。至于是坐飞机去，还是坐火车去；走陆路，还是走水路；从北面向西，还是从南面向西，就是商业模式涉及的内容。最好的办法是找到并使用那些能与成熟技术很好地相结合的商业模式，它是尽快完成“取经大业”的保障。在前文中，我们用了相当大的篇幅，交代了如何设计商业模式，找到解决问题的最好办法。这里就不再重复了。在这里，主要想为读者讲清楚另外一件事：创业者和变革者要在商业计划书当中尽可能清晰地说明，当下你要实施的商业模式，而不是未来的延展选项。不要把一个假设，建立在另一个假设之上；新的假设最好建立在事实的基础上。部分有一定经验的创业者和变革者，在设计商业模式时，常常喜欢提前把问题想得很透彻。或者说，他们自认为对创业项目思考得很透彻。因此，在介绍商业模式时，经常会把商业模式指标库当中的延展选项拿出来写在计划书当中，希望能够充分展示自己的创业想法。对于谨慎的优秀人才和精明的投资人来说，他们更期望早期创业公司有完整的想法，可以把当前的第一步做好。第一步成为事实了，下一步的假设，才有可能成立。否则，下一步是在第一步的“海市蜃楼”上搭建的，即使说得再详细，也让人怀疑。况且当前期规划取得成功时，商业环境和竞争格局会不会发生变化，也是未可知的事。如果变化十分激烈，可能就要适时调整计划了。公司未必能按照预先想好的模式，来延展商业模式。换一个角度来看，如果创业者和变革者需要一笔资金，那么，最好这笔资金是用于解决当下的问题：把计划变成现实，把写在纸上的商业模式变成实际的运营成果。因此，投资人更关心创始人当下的想法。而第一步成功之后未来会如何，对他们来说，还是次要的问题。这并非是因为投资人短视，他们还有另外一种考量，就是一件事成功的概率问题：第一步成功的概率已经很低了。如果创业者把第二步、第三步的想法作为融第一步资金的“增值因素”，假如风险投资依据这个“增值因素”给你投资的话，那他们就相当于参与了一个概率极低的“赌局”。聪明人是不会这么干的。创业者最好的选择是：老老实实地交代好当下选择的商业模式的实现计划，把它想透后，展现给自己的团队和投资人。让他们觉得，你对创业项目第一步的实施考虑得很细致。且这个目标，只需大家“努力跳一跳”就能“摸得到”。相信我，那会更容易得到认可。公司靠什么盈利？这些盈利手段是否经过测试，它们能不能让目标用户易于接受在设计了周密的商业模式之后，据此设计出能被目标用户十分容易接受的收费方案，是创业者和变革者需要具备的能力。互联网时代，“免费”作为一种商业模式要素，深入人心。《长尾理论》的作者克里斯·安德森在其新书《免费》当中提出：“免费是电脑字节经济时代里的一种新的范式，而不仅仅是原子经济时代里的‘伎俩’那么简单。”所谓原子经济时代里的“伎俩”是指：在没有互联网介入的传统生意中，商家也愿意用“买一送一”来替代直接打5折的营销方法；对自己产品有自信的商家，还会用小容量的“免费试用装”，在一定时期内让消费者体验产品，并通过此举塑造用户使用习惯，最终购买付费产品。互联网时代中，交易行为的边际成本接近于零。免费将作为一种新商业范式存在，而不仅仅是营销手段了。经营企业是一定要有办法获利的，这点毋庸置疑。那么，如何在免费的基础上，设计出让用户自愿、不感突兀的盈利模式，的确是新时代创业者和变革者不得不努力掌握的技能。这绝不仅仅是“羊毛出在狗身上，猪买单”的简单逻辑。在实际工作中，常有创业者用高端服务和低端服务，作为免费和付费的界限。但结合理性的思考，“高端”和“低端”是两个没有精确量化标准的“界限指标”，不同用户对于这类“界限”会产生不同的认知。同时，竞争对手非常容易不断地挑战创业公司所谓的高端服务，把企业的盈利模式逼向死角。实际上，那些已知被成功应用于各行各业的“免费”商业模式背后的盈利模式，有多达50余种，创业者和变革者需要花时间仔细地研究它们，并找到适合自己的。然后，在商业计划书当中，将它们组合起来，展现给团队和投资人。现在，越来越多的投资人会十分在意盈利模式的规划是否显得合理和平滑。他们投资了太多基于“免费”商业模式之上的、至今仍没有找到盈利模式的公司了。当前，公司在创业项目上取得的进展如何？未来的计划是什么？项目进度是一个需要随时更新的部分。随着时间的推进，一旦团队在创业项目上获得了一些关键性进展，就可以随时更新到商业计划书中去。一方面，这些成果的达成，可以激励团队信心，使大家更加相信项目能一个成功的未来；另一方面，也会使团队中那些原来还有点“小顾虑”的“忧心派”们，更大胆和努力地释放自己的能量。此外，这些关键性的进展可以向公司想招募的精英人才和投资人证明：“我们不是随便说说的一帮家伙，我们是行动派和务实派。”但更重要的是，这些成果，还可以提醒创业者自身：自己是否在“原来制订计划时”，乐观地估计了时间上的进度，以便后期能够对项目进度做出更好的安排。统计数据表明，绝大多数（超过90%）的人，会在制订计划时，低估项目的难度，乐观估计完成的时间。如果创业者想避免自己成为这些盲目乐观者当中的一位，经常对比和检验计划与实际的进展，是最好的办法。通过这项工作，找出“盲目乐观”的原因，并纠正之后，你就能成为10%的少数派当中的一员了。准确的项目计划，有助于创业公司节省大量成本，提高各项工作效率。创业团队可以按照切实可行的计划来逐步投入资金、人力资源及其他资源，不至于造成浪费现象的发生。早期公司的资源往往极其有限，良好的规划将大大提升资源使用效率，进而提高成功概率。另外，根据之前的实际进展制订未来的计划时，如果能够一一记录清晰，相信很多审阅创业公司商业计划书的人会认为：所见即所得。这会让他们更相信创业者未来的计划也同样能够被稳步地贯彻实施。人们如果对创业项目和实施计划产生了信心，那将是多么重要的事情！特别是对投资人来说，这些熟悉金融和投资基础规律的人都知道，金融的本质就是信心。数据显示，风险投资人会对自己比较有信心的项目，多给出20%～30%的估值。瞧，他们真的特别在乎信心！有关公司估值，创始人的想法和得出这个估值数字的计算方法如果把商业计划书用于战略规划用途时，这部分内容就不必介绍得特别详细。但如果你想把商业计划书用于融资，那么，第7点将是一个不可或缺的部分。当然，假如能充分地相信创业团队，或者CEO认为最好激励一下大家以获得高凝聚力（特别是当创业公司中有很多人拿了期权股时），向团队的核心成员展示有关公司估值的内容，还是非常有必要的。估值相当于创业者为自己的公司赋予一个资本市场上的定价。这个价格将在以“公司为产品”的股权类资本市场当中，接受检验并被“讨价还价”。估值过高，会让很多投资人望而却步；估值过低，又会损害创始人和团队的利益，且不利于公司下一轮融资，从而对长期发展规划产生影响。传统企业的估值方法，已经在各种股权和资本类书籍里面有了非常全面的介绍，在这里就不重复说明了。商业模式当中，加入“互联网概念”“比特流概念”的公司估值方法，到本书出版时还没有特别准确的计算公式。大多数企业都是以“客户数”“客户活跃度”“单一客户潜在价值”等几个指标进行估值的。与此同时，相比于初创企业来说，成熟互联网公司的估值，似乎更有章可循。但凡涉及B轮融资之前的创业公司，估值差别十分巨大。很多时候，估值数字就在“因为行业热门，所以高估；因为不在“风口”上，所以低估”的简单逻辑当中形成。为了尽可能地改善这种“无视公司实际价值”的情况，咨询公司的专家顾问与国内知名券商公司负责人一起深入研究了这个问题。这里，向大家介绍一种比较科学的“初创公司价值估值法”。它基于投融资双方对公司价值的认同，估值计算逻辑相对来说比较简单，对于早期天使轮或A轮融资的企业，这种估值方法比较实用。其基本思考框架是：（1）创业者和变革者需要多少资金，才能完成此轮融资前制定的企业本轮发展目标。（2）确定创业者和变革者想要出让多少股权，以换取这部分资金。（3）由此，就可以制定出公司的本轮估值。（4）之后每一轮估值，都可以此为基本依据，然后结合实际的发展情况报价。按照这样的逻辑来对初创企业进行估值，实际上是更多地从创业公司的角度出发来考虑问题的。一般，一轮融资金额要按“能够支撑创业企业以既定发展目标12～18个月的资金需求”为依据。创业者愿意为此出让多少股份，则取决于公司商业模式的盈利能力及团队对于资金的渴求度。如果创业项目或变革项目的盈利能力暂时不高，而创始人团队对资金的渴求度高，那么，公司的估值可能就会比较低。也就是说，为了相同数额的资金，创始人团队愿意出让更多的股权。如果情况与此相反，则公司就会获得比较高的估值。带着这样的主张，创业团队需要尽可能多地拜访不同的风险投资机构，找到最认可自己的，或者最看好公司创业方向的投资人。为此付出的时间越多，对情况了解得越详细，就越有希望以一个不错的价格成交。因此，创业者和变革者尽早未雨绸缪，是非常必要的策略。按照我个人以往经验，创业团队要经历与30～40家不同投资机构打交道之后，才能获得第一轮的报价。当然，上述数字并不是固定的。有些毫无章法的项目，可能从始至终都找不到一个愿意为之出价的投资机构；而某些潜力巨大的“明星项目”，可能在一开始，就被投资人主动的关注。创业者都希望自己的项目能够成为“明星项目”。这就需要大家在前文介绍的方法中，尽可能努力地优化各种影响公司价值的工作，以获得高关注度和高价值。具有“明星项目”潜质的创业公司，都有类似的特质：（1）团队完善且能胜任。（2）快速爆发能力及增长潜力的商业模式。（3）自盈利的能力或者清晰的盈利模式。（4）商业模式与新兴技术紧密结合。如果某个项目，具有以上4种特质当中2点以上（包括2点），基本上就具备了明星企业的潜质。它会让投资人认为：“你的整个团队很有可能在一个巨大的市场范围里，以极低的成本干一件大事！”此外，虽然“价值投资”是被广泛用于早期公司估值的方法之一，但如果创业者在此基础上，能用一些可量化的指标说明公司发展潜力，肯定会大幅提高估值预期。这里，介绍3个颇受投资人关注的“量化估值”指标，供大家参考：CAC是CustomerAcquisitionCost的缩写，意思是“用户获取成本”。LTV是LifeTimeValue的缩写，意思是“用户的终身价值”。PBP是PaybackPeriod的缩写，意思是“回收期”。读者可以参看表4.1，充分了解这3个指标。表4.1　价值投资指标指标名称含义计算方法CACCustomerAcquisitionCost用户获取成本LTVLifeTimeValue用户终身价值客户每个月的购买频次×每次的客单价×毛利率×客户留存时间PBPPaybackPeriod用户获取成本的回收期目标：1年其实，尽管不同的风险投资人会对创业团队提出各种各样不同的问题，但最终，几乎所有问题都是围绕着上述3个重要指标来详细了解创业或变革项目。此外，有认为这3个公司估值指标只适合于纯线上的互联网公司，其实不然。假设传统门店类行业，按照“线下+线上”的商业模式转型，反而会因为“用户习惯于为线下服务买单”，从而覆盖掉CAC（用户获取成本）的大部分，使得LTV（用户终身价值）远远大于CAC[7]。涉及B2B模式的公司，只要将用户理解为企业用户，就可以一样使用这些指标，来衡量创业项目或变革项目的价值。这里需要强调一点，假如要使用这些指标给创业项目估值，你就要非常认真地，尽可能根据实际数字来计算它们的取值，并让计算过程让人信服。否则，胡乱编造的数字，反而会画蛇添足。一个假设，不能建立在其他假设之上，谨记谨记！很多商业计划书，在融资用途这一项上不能或者不愿详细地说明资金的用途。也有部分投资人认为：既然已经决定投资了，那么，创业团队如何使用资金，他们在“本质上”是无法过问的。但由于近些年来发生了一系列创业公司拿风投的钱，大手大脚地浪费甚至购买理财产品的事件，投资人越来越关注资金用途的细节信息了。从某种意义上来说，详尽的资金用途规划，是可以部分证明创业者或变革者不但有“认真做事”的态度，还有有效的方法和对实现路径的规划。反过来，一份对资金使用规划“满不在乎”的商业计划书，足以暴露创始人对项目进展过程中的成本投入了解不足。没准，这些项目就是为了融资而融资的“ToVC”的项目。我建议创业者详细规划公司的资金用途，做这件事不一定是为了给投资人看，就算万一要“自给自足”，也要有个很好的规划。同时，投资人应该会喜欢那些“把他们的钱，当成自己的钱一样对待”的创业团队。读者可以阅读表4.2，看看一家创业公司至少需要考虑做出哪些资金用途安排。表4.2　资金用途规划表项目单位成本增加计划发生时间费用总额必要性说明人力资源相应岗位人员对应的市场薪资情况相应岗位人员的培训投入预算相应岗位人员的其他待遇或奖金预算何时，增加多少数量预计发生的时间xxx有什么必要性市场费用每种市场推广手段的单位成本获取客户渠道的准入费用市场物料投入何时，增加多少数量预计发生的时间xxx有什么必要性技术投入每项需要投入的技术成本技术研发周期内的单位时间研发成本每个客户所带来的存储成本和计算成本等何时，增加多少数量预计发生的时间xxx有什么必要性办公费用场地使用的单位成本办公必要设施的单位成本何时，增加多少数量预计发生的时间xxx有什么必要性一旦创业者或变革者有了关于资金用途的详细规划，就可以仔细考虑，并区分下述两种情况出现时，如何确保项目的进展：（1）处于融资过程中或暂时不能融资时，工作应作何安排？（2）融资成功后，能否加快项目推进的速度，以什么方式加快，提速到什么程度？这两点规划，未必要完整地体现在商业计划书中，但作为企业创始人，对资金的使用保持谨慎的态度，非常有必要。事实上，能够影响融资成败、金额的因素很多，如创业项目是否符合当前资本市场热点、IPO的途径和渠道是否足够畅顺，以及创业发起区域的股权资本市场是否有足够高的活跃度等因素，都会影响创业公司的融资情况。因此，如果创始人团队将融资能否成功作为创业项目赖以生存的保障，是十分危险的。即便在融资成功之后，你也要在扩张速度和现金存量之间，找一个平衡点，采取“有节制”的扩张计划。直到有确定的盈利模式或者下一笔足够赖以生存的资金来源时，才可以不断加快速度。9.组成团队的人员背景是怎样的，为什么创业公司需要有这样背景的团队，他们为什么比绝大多数的人都优势？早期股权投资项目，可以量化并转化为资本价值的要素在创业公司当中很难挖掘。甚至，一些纯线上的互联网公司，并没有任何可以转化为当下被普遍认同的资产价值。以现在的发展来推测，纯互联网公司服务器内所积累的大数据，具有极高的价值，但尚未有金融机构能够直接将这些资源与货币建立起交换关系。因此，在未来很长的一段时间里，投资人会更看重创始人团队或者主导变革的领导者团队的能力和素质[8]。这是他们唯一能够把握的投资要素。因此，在商业计划书当中，创业公司需要认真描述和分析核心团队的组成，并毫不牵强地说明，这个团队为什么能够比其他人更能胜任目前的工作。这是能帮创业公司抬高估值的一项重要工作。很多时候，经过仔细分析，创始人团队甚至会发现自己的团队构成还有缺陷和瑕疵。公司还需要某种类型的人才加入，才能更好地完成梦想之旅。这种发现所得出的结论，能在相当大的程度上帮助创业公司。很多早期公司的CEO一开始都参与到公司的各项工作执行中去，由于琐事造成的忙碌使他们无暇顾及公司发展战略上的决策布局。因此，通过书写商业计划书，可以帮CEO们厘清公司的人才战略和人力架构等问题。在我的咨询客户当中，有超过30％的企业在设计商业计划书时，通过团队分析和优势确认的讨论，发现自己还缺少某个重要的岗位人才。CEO们尤其喜欢这样的讨论，因为它可以帮创业者查漏补缺，发现一个完整团队不可或缺的人才。之后，年轻的CEO们往往就能用经过分析讨论所得出的人员要求，来审视每一个他可能遇到的候选人，直到发现一个非常棒的“家伙”。他们会非常认真地和他（她）进行沟通，并在介绍了自己的商业计划之后，坦率地告诉目标候选人，为什么这个团队需要他（她）。具有创业精神的候选人发现这个团队对他（她）的渴求超过其他公司，同时，自己又喜欢公司的绝妙主意，就会愿意以相对个人水平来说较低的待遇要求加入创业公司[9]。这样一来，初创公司就非常有可能组建“创业梦之队”，得到不可多得的加盟者。聪明人都不“傻”，吸引聪明人最好的办法就是和他们说真话。传统企业招募变革团队核心人才时，极容易犯“傲慢无礼”这个错误，有的还会“画饼充饥”，“忽悠”人才加入。多年咨询工作经验告诉我，能被忽悠的，基本上就不是什么人才；或者他有自己另外不为人知的其他目的，才加入这样的公司。面对投资人时，创业公司也会因为“在充分说明了现有团队优势”之后，坦诚地讲明目前缺陷，而获得加分。甚至，投资人可以从中挖掘出除了投入资金外，自己其他的价值点，比如帮创业团队推荐他们想要的人才。现在，大量的投资公司开始在自己所关注的投资领域内建立人才库，以备将来有一日，可以派遣他们到所投资的企业撑起大梁来。另外，公司团队岗位设置、人员要求、组织构架，最好能够有利于实现新的商业模式，而不是依赖于传统人力资源制度。传统的组织制度，越来越不能适应新时代的变化。传统人力资源理论本身，也需要创新。创始人团队可以大胆地革新公司的团队构架和职位说明。近些年来，某些互联网创业公司在介绍团队架构时，提出CXO(首席指数官）和CDO（首席数据官）这种新颖的创新职位，吸引了很多人的关注。在遇到的众多创业公司职位描述中，我们最喜欢的是“首席挑刺官”这个职位，你呢？10.创业项目可能存在的风险，以及如何避免这些风险；风险发Th时，创始人应对的大概思路是什么？在商业计划书中，这一项内容，你可以提，也可以不提。传统的商业计划书设计，要求必须要说明这一项。甚至如果创始人没有清晰地分析风险，就会被认为是无知的。“没有竞争的市场，只存在于想象中”——这句至理名言，实在影响了太多人。有竞争，就一定会有风险，所以，部分人会把一个不分析风险的团队，视为没有竞争意识。实际上，风险问题远远比这些投资人当中的“首席挑刺官”所想象的多得多。竞争只是外部风险，创业项目还有内部风险，而且越来越多的案例证明，死于内因的创业团队占大多数。因此，如果对“太过复杂”的风险因素考虑过多的话，创新就不可能发生了。没人敢做尽是风险的事情。我们认为，早期创新型公司对于风险的预估，往往是徒劳无功的。团队更应该把精力放在公司运营和客户需求满足上，以求快速而安全的增长，并建立自己的竞争优势和壁垒。这可比费尽心思分析风险更有意义。此处列出这一条想说明的是：如果创业项目真有非常明显的风险，那就不是风险，而是错误，请翻到本书第三章，重新再梳理自己的想法；如果确定自己的项目已经过足够的“深思熟虑”了，那么，也不需要编出一些“风险”来，填在这里。有些商业计划书中，会列出一些未经思考的、自己吓唬自己的“风险分析”。在互联网时代，这类举动过时了。变革时期，风险无处不在，特别是创新行为的风险极大，很多维度上都有不确定性。因此，坦诚地面对要求陈述风险的投资人，直接说出自己对风险防范问题的想法，是路演时最好的举动。或者创业者干脆请教投资人这个问题，如果他们很有经验，自然会给你很多建议。此外，某些大型投资机构，有自己专门的商业计划书“书写格式”。如果“关于风险”仍是必选题，那么，建议创业者坦诚地写出一些自己认为“不太好控制，且容易发生”的风险，或者陈述一些在之前的“事前验尸法”当中搜集的失败理由和应对方法。如果实在没有，也可以直接写上，“创新本身就是最大的风险，但我们已经尽全力准备到最好的状态来应对它了”。近几年来，新兴的风险投资机构和全球知名的孵化器公司，如YC及美国的奇点大学，主张创业公司不要过多地预估创业风险。在与《富足》双双进入美国权威网络媒体BusinessInsider2015年商业畅销新书榜单的《创业无畏》一书中，作者彼得·戴曼迪斯明确表示，创业者应该忽视著名的“墨菲定律”。墨菲定律认为：一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。戴曼迪斯在书中最开始的一章中，提出了自创的彼得定律：“如果某个事物有可能出错，那么请立即修复它！”并建议创业者应该“让墨菲定律见鬼去吧！”用以鼓励创业者要勇于面对挑战。所以，对于创业项目风险的过度考量，在今时今日的激烈变革中，已经没有太大的必要了。11.融资公司的相关负责人及联系方式此项是给所有创业者的“温馨提示”。如果商业计划书的主要用途是融资，切记，要留下清晰简单的联系方式。2016年，我在为几家风险投资公司以顾问的身份审阅商业计划书时，竟然发现很大比例的计划书，没有留下联系方式。这真叫人吃惊到无话可说的地步！让不留联系方式的商业计划书见鬼去吧！创业者切记，一定要避免这个低级错误。如果掌握了以上要点，你就应该能够设计出一份内容翔实且能命中要害的商业计划书。建议负责这项工作的人员，反复练习和修改自己的商业计划，最终一定可以获得成功。接下来，为了让读者能够更加顺利地完成自己的任务，提几点关于设计商业计划书的小建议，供大家参考。（1）尽量使用简单的、逻辑清晰的框图来表达。（2）最好在反复检查后，以某种固定的格式，如PDF格式来发送计划书。电脑有很多不同版本的办公软件，一旦出现格式错误或者打不开的情况，商业计划书很容易被直接忽略掉。（3）在确保内容完整的情况下，最好把计划书设计得漂亮一些。爱美之心，人皆有之。特别是互联网时代，如果创业项目是移动互联网领域的，那么从商业计划书的设计中，投资人就可以看到公司UI设计的水平。相信我，他们会考虑这些的。（4）说真话，不要编，知道就是知道，不知道也不丢人。如果不知道还要编，出现非常明显的错误时，会让整份计划书大打折扣。（5）尽量简短地说明问题。密密麻麻的文字和逻辑混乱的计划书，很容易被不耐烦地丢进电脑的回收站。在得到了一份精心设计的商业计划书之后，创业者可能要以此作为工具，向投资人、希望招募的团队和相关合作方展示自己的创业项目。下面，介绍一下关于路演的一些小窍门，以便大家能更好地使用这个工具。路演的核心任务是：在有限的时间内说出最让听众感兴趣的项目要素。如果创业公司的CEO在办公室里用一份商业计划书，给自己的团队和想要招募的优秀人士介绍创业项目时，路演时间可以充裕一些。但整个介绍过程最好控制在30分钟左右，这一点在最开始时可能很难做到。我经常见到一些创业者，在说起自己的创业项目时滔滔不绝，完全不顾时间的控制。事实上，留下足够的时间给在座的听众提问，是让他们彻底理解创业项目最好的办法；同时，路演人也可以搜集大家的问题，然后据此查漏补缺，优化商业计划书。如果，创业者需要参加一场商业路演，特别是投资人云集的那种大型路演，要向很多人展示你的项目时，往往最多只有10分钟时间来讲解自己的商业计划。10分钟之内，如果创始人没法让大家对公司产生浓厚的兴趣，这个项目将在路演主持人的“下课铃声”中结束，且不能给人留下任何印象。其实，有一个小技巧可以把10分钟限制的时间变成30分钟。这取决于参加路演的人敢不敢冒一个险，或者说，他在短时间内的表达能力，到底能感染多少人？很多创业者觉得“10分钟路演”根本就是一个“陷阱”，根本不能详细介绍自己的创业项目，那么下面介绍一个经过测试的好办法：请训练并掌握在5～6分钟之内，把创业的商业计划介绍完的方法。看到这里，读者可能会想：10分钟都还嫌不够，5～6分钟怎么可能完成路演呢？没错，主持人和投资人也会这么想。他们已经做好心理准备，听你在10分钟之内，滔滔不绝地用极快的语速来介绍公司的项目（如果在你上场之前的选手们都是这么干的，那恭喜你，这个办法可能会更奏效）。但你只用了5分钟，就把核心问题务实详尽地说完了，又能吊足大家的胃口。（TED演讲技巧告诉我们，3分钟，足以吸引一群听众的注意力并吊足大家的胃口了。）接下来的5分钟，路演提前进入提问环节，这不但会大大超出大家的预期，还能引起听众对项目的关注。除非你在前5分钟讲得太糟糕，以至于听众们觉得5分钟都长了；否则，肯定有人会用提问的方式，帮你补足这5分钟。当然，如果创业者在单向介绍项目时讲得特别精彩，听众有那种戛然而止没听过瘾的感受。那么恭喜你，估计此刻可以获得更多的提问时间。这是因为大家对感兴趣的项目，有更多的问题。一旦有人提问，就要考验你对自己创业项目的理解程度了。大家要清楚一点：提问和回答是不限制时间的。同时，提问的效果，要远远优于创始人单向的介绍，任何人都不要质疑双向沟通的效果胜于单向。提问环节还可以大大吸引在座投资人的注意力。甚至一些投资机构认为，创业者回答提问时的表现，往往比预先演练过的单向介绍更能体现他们的素质和对项目的理解。如果问题精彩，回答得也精彩，全部人都会为此留下深刻的印象；如果问题很糟糕，回答得很精彩，也会大大地给创业公司加分。每一个问题，都是你表现和展现项目的好机会。一问一答的效果，可比你自言自语的介绍要好得多。经过测试，这样去路演的项目，获得投资人深度沟通的机会很大。路演，仅仅是项目海选；深度沟通，才是能拿到投资的“敲门砖”。当然，路演过程中还有很多技巧需要锻炼。创始人可以通过多参加路演活动，逐步锻炼自己的演说技巧。很多时候，好问题是创业公司拓展思路的一种重要来源。如果有机会能让一些优秀的投资人对项目进行深度的“拷问”，创业者可以根据这些问题增加对项目的思考维度，这对于创始人能力的提升和加深团队对项目理解，都有很高的价值。“好的问题，是一堂课，CEO们一定要亲自参加每一场面对投资人的路演，这也是展现自己公司最好的机会。”著名银行家马蔚华先生曾在一次封闭创业课上，给创业公司的CEO们这样一个建议。马先生能通过自己和团队的努力，让招商银行发展得如此迅速并取得辉煌的成绩，与他认真参加每一场针对投资人的路演活动这一工作习惯十分相关。亲爱的CEO们，带着你的商业计划书去参加路演活动吧，一定有一个优秀的投资人在等着发现你。祝你融资顺利！
15.2.2海外并购常见的问题有哪些
近年来，中国企业的海外并购可谓风起云涌，取得成效者不胜枚举。我们在这里重点谈到的问题，还是中国企业海外并购的法律风险问题，此处可参见本书第一章相关内容。
三、名士与清谈
清谈发展到不评论社会现实、不臧否人物，而一味谈玄说虚的阶段以后，就开始进入了关于人生哲学问题的讨论了，开始讨论起诸如：本和末、有和无、动和静、一和多、体和用、言和意、自然和名教等哲学命题。一俟变为口中或纸上的玄言以后，清谈也就失去了它在政治上的实际意义，而成为名士身份的装饰品了。怎样才能算作名士？
二、目视广告牌实施示例
目视广告牌实施示例如图6-14、图6-15所示。图6-14目视广告牌实施示例1此目视广告牌主要为彩色打印，用磁铁吸附在白板上，并在白板上分区标识。图6-15目视广告牌实施示例2此目视广告牌主要,用A4硬胶套吸附在喷绘的白板上，白板材料根据情况而定制，一般采用厚度5~8mm的PVC板，彩色打印内容可定期更换。工厂整体布局平面图如图6-16所示。图6-16工厂整体布局平面图此目视整个工厂布局图选择挂在进公司就能看到的位置，尺寸大小视工厂规模而决定，材料尽量使用户外广告材料，必须耐热耐湿，防板变形。
4.如何践行正确的股权观念？
所有合伙人在一起创业，股权其实是一个核心的竞争武器。规划好股权战略，不单只是分配股权比例这么简单，主要有以下这七步：要提前做好布局，选择合适的合伙人，计算出合理的股权比例，运用动态股权设计思维，牢牢掌握公司控制权，最后做好股权工商登记，还要持续维护好股权机制的运行。1.提前做好布局如果商业战略没思考清楚，股权战略没制定好，建议暂时不要分配股权。只有理清了股权战略，你才知道哪些人可以给股权，哪些人不适合给股权，才能明白你应该找怎样的合伙人。 2.选择合适的合伙人如果你的合伙人不合适，再怎么分股权都是无用功。你找的合伙人在能力上要能匹配这个创业项目，同时与你有相同愿景，朝着同一个方向努力，一定要有共同的价值观，最好能力能够互补。如果短时间内实在找不到合适的合伙人，那就宁缺毋滥。确定好合伙人后一定要明确谁是带头大哥，控制人要先做好商业战略和股权战略的规划，并模拟设计好合伙人之间的股权，再和其他合伙人进行确认，可以开几次小型沟通会议，不断达成共识。 3.计算合理的股权比例不要凭感觉、喜好、亲疏来计算股权比例，而是根据每个合伙人对项目所贡献的贡献点，比如资金、时间、技术、资源等，根据项目类型，把人力股、资源股、资金股的权重计算好，算出初步的比例。（1）操作知识产权、资产、资源换股权，不能两步并成一步走，需要对事实进行还原，对知识产权、资产和资源进行估价，或者通过判断经营要素权重的方式计算股权比例，并约定贡献不能到位的责任。（2）提前预留员工激励股权及战略激励股权，为未来引进新的人才做好铺垫。 4.运用动态股权设计思维设定好贡献点，按照每个合伙人达到的里程碑，加上权重与计分规则，计算出贡献值，动态进行股权成熟兑现。要规避合伙人不给力，合伙人同业竞争，合伙人兼职风险，合伙人离职、离婚和离世，合伙人擅自卖股等现象，从而导致股权系统失衡。项目缺钱需要引入资金调整股权时，也会引发股权风险。 5.要牢牢掌握公司控制权刚创业时带头大哥要占绝对大股，但随着多轮融资，可以在股权架构上进行设计，使控制人拥有更多的投票权。比如：使用金字塔股权架构；可通过公司章程特殊约定调整表决权，实现类AB股的效果；还可以签署一致行动人协议或投票权委托协议；最后可以设立有限合伙持股平台等。 6.做好股权工商登记要小心签署股权代持协议，预防一些不可控的风险。进行工商登记前，还要签署好股东协议、公司章程及确定公司的注册资本。股东协议主要内容包括：合伙背景、股权比例和注册资本、激励股权的来源、股权调整机制+退出机制、决策机制、合伙人的权利义务、家庭财产分割与继承机制以及其他条款。其中与股权相关的事项都可以写进公司章程。建议请专业股权律师来拟协议，签署股权协议时，最好让合伙人的家庭成员也共同参与签署。公司注册资本过高会扩大股东承担的责任范围，注册资本过低会拉低商业信誉，同时容易导致股东对公司负债承担连带责任。建议注册资本根据公司的启动资金、行业特征来定。同时，创业者应注意在日常经营中对实缴出资留下证据，避免超出注册资本承担额外责任。 7.持续维护好股权机制。为了尽可能避免出现重建规则的情形，创始人要注意做好分配股权的前置步骤，不要提前分配股权，可以考虑根据里程碑的实现情况，逐步释放股权、稳步推进。通过以上七步，你的股权观念践行是不是更加清晰了呢？【做小结】中国企业家一直以来都是一言堂的家长制，以为自己的公司就是自己一个人的，所以对于股权观念比较淡薄，主要表现在创业初期喜欢轻易许诺，答应给合伙人的股权因为没有签书面协议，当发生利益矛盾时，往往产生纠纷。企业家一定要有股权观念，未来公司的发展一定是平台化、动态化，以合伙制作为主体，所以要学会科学分股，从做蛋糕到分蛋糕，提前做好股权的动态设计，掌握公司控制权。
第一节 是非传播是项好策略
通过“搬弄是非”，小投入大传播，在营销史上，有许多这样的案例。如农夫山泉所挑起的“天然水与纯净水”之战，海尔发起的节能洗衣机之争，海信推出的防火墙“50万元寻找黑客”的事件都是是非传播活动的典范。2009年12月的中国功夫VS职业泰拳争霸赛，也堪属这样的范畴。这次的中国功夫VS职业泰拳争霸赛设60公斤、65公斤、70公斤、75公斤和80公斤五个级别，从赛制看，不过就是一场普通的对抗赛。但赛前却有种种泰拳挑战中国功夫的话题在网上爆炒，几乎没一个参与者将这起赛事理解为挑战赛，都往中国武术与民族荣誉上靠。先是泰拳5大高手挑战少林，少林拒绝应战，而后峨眉派又站出来表示要应战。正当网民们愤怒于泰拳5大高手的挑衅言论时，该赛事协办方广州日报披露了相关“内幕”，原来这是一场2009年年初就获得中国官方批准的商业比赛，而泰拳高手也从未发出挑衅言论。还有就是《曼谷邮报》体育记者称所谓的泰拳最强五天王，其实只有一个是真正一流的拳手，考克莱。而其中一个叫斐泰克的泰拳手，实际上只是一家泰拳俱乐部的名字。赛事落幕，最得益的自然是赛事承办方，因为他们在这场是是非非的传播运动中，获得了不错的赞助与票房收入。无论是农夫山泉、海尔、海信，还是中国功夫VS职业泰拳争霸赛，都给我们带来了小投入大传播的启示，我们现在就来总结，并把它们运用到我们的营销工作去。一、做出在业内有影响、有争议的事尽管大多数企业倾尽全力的吆喝也难引起业界及媒体、消费者的注意，但是，假如这种吆喝足以影响和改变消费者的生活及消费形态，足以影响行业的质能标准，足以代表行业发展的方向与走势，这就足够使媒体成为自己的“托儿”。运作此法的重点所在，乃是对如下时机的创造及把握。（1）产品、服务等欲在事件中宣扬的东西经得起挑剔（2）欲发动的事件已经到了比较容易引起反响的时候，这样，我们赢得是非经济的想法才不容易落空，在投入等方面你才有成功运作的更大能力及把握。（3）行业逐渐陷入某些危机的时候，我们率先以“牺牲”自我利益的姿态及行为成为新风及某些标准的倡导者。（4）有影响力的强大对手出现危机的时候，以其危机或不好的方面来成就自己的补缺者地位。二、挑战比自己强大的对手或许我们现在并不强大，甚至还很弱小，但是一旦我们跳出来向领导市场的对手发出了挑战，人们就会下意识地去想：有戏看了……它凭什么挑战？这种挑战又能为消费者、为行业市场带来些什么等等。只要消费者、读者（听众、观众）喜欢，媒体又岂能不动心？在这个方面做得较好的，并不乏鲜活的例子，如蒙牛乳业挑战同城乳业巨头伊利集团，在包装和广告中直接打出了向伊利学习的口号，使自己由此引起了呼城人民的关注；如中式快餐红高粱挑战麦当劳。尽管红高粱的最后遭遇并不妙，但没有人能怀疑挑战麦当劳所为红高粱带来的经济传播、大影响传播的好处。问题是，我们需要找出那些挑战点。（1）在产品功能及服务内容上，只给客户需要的选择，而不是以花哨的、不实用的东西来蒙取消费者的钱财和误导人性，以此突出性价比和质优价廉。（2）如果行业创新不足，没能够满足消费者的更高生活追求，就以自己在这些方面的先行，来置疑对手的不是，以此引导消费者、媒体等资源对自己的偏向。（3）如果对手出现消费者关系危机，就要善于利用这种危机，甚至是在为自己营造这种危机之后，再以高于对手的方式进行处理并放大这种作为，以来赢得营销资源的关注。三、组建攻守的联盟一己之力不足以撼动大柱，引发广泛传播，那两己、三己、五己、十己之力呢？抱团传播为小投入大宣传提供了更多可能。（一）抗衡同业对手的攻守联盟在家电连锁领域，国美在很长一段时间里都是“一骑绝尘”，不仅在货品价格、市场空间等方面对其他对手形成了极大的冲击及压力，甚至在媒体的关注度上也远远超过了其他家电流通企业，几乎就成了家电连锁的代名词。为此，北京大中、上海永乐、广州东泽等9家区域性家电连锁企业，就曾经摒弃前嫌走到过一起，共同出资组建中永通泰公司，对抗国美。这为那些平常“深藏闺中”的企业，在消费者面前、媒体上赢得了曝光度极大的眼球经济。（二）抗衡上游供应商和下游超级卖场的攻守同盟抗衡上游供应商，是为了降低采购和物流成本，抗衡超级卖场更多的则是争取诚信、公平的商业环境与赢得利润生机。在与超级卖场的对抗中，面对商家在通道费、货款沉淀、风险转嫁等各方面的“高标准严要求”，让为数众多的企业有被压得喘不过气的感觉，但它们大多逆来顺受。在前几年发生的“南昌百货事件”中，不堪忍受增收入场管理费的２５家供货商揭竿而起组成联盟，对南昌百货大胆喊出了“不”。这不但迫使南昌百货收敛了自己的“非分要求”，还将对超级卖场的声讨推向了新高潮，同时为自己赢得了在更广域市场频频曝光的是非经济。（三）异业联盟我曾经就操作过这样的案例。一个保健酒品牌和一个音响品牌，根本就是两种类型的产品，看起来没有丝毫搭界的地方。但我在宣传上就将它们组合在了一起，酒的宣传中有音响，音响的宣传中有酒，通过消费者重叠度高的契合点，以主次分明的方式将一份宣传费用到了两份的效果。现在，这种手法在促销宣传中已经不再陌生。（四）利用不容侵犯的情感民族荣誉就属于这样的情感范畴。所以前面提到过的中泰功夫争霸赛，宣传上不用花什么钱，就能取得非常大的传播上的成功。（五）运用网络媒体网络改变了生活、改变了工作，同时也在改变市场与营销。假如我们把“芙蓉姐姐”当作一个产品的话，她就是通过网络的力量改变了自己的市场命运。而我们在前面数次提到过的中泰功夫争霸赛，同样也得益于网络。不过，要想让网络为我所用产生大传播效果，就得找到好的话题，以及话题中的关注点、参与点，考虑怎么在网络中兴风起浪。
三、职能与岗位错位
大部分经销商缺乏专业的组织构建知识，很多事情要么完全靠自己的认知，要么借鉴同行，所以组织运作中的问题很常见，其中一个就是职能与岗位错位。错位的意思就是有的职能不应该放在某个岗位或部门，如果发生了这样的事情，就会出现这个岗位难以胜任的问题。比如现在很多经销商都是将业务拓展和送货两项职能赋予业务人员，实际上这两项职能在实际工作中很难兼顾，要将货送完就没有足够的时间拓展客户，而要将时间放在拓展客户上就没有办法及时送货，这种矛盾最终会影响经销商的收益；有的经销商将规划职能放在财务部门，实际上财务部门只能从财务数据的角度来制定指标，他们对于市场运作并不了解，这种职能界定往往会使规划脱离市场，并制约业务人员的工作。
2、建立中方与本地员工的工作协同
国际化企业HR的其中一项主要任务便是化解文化冲突，是将冲突转变为合作、协同，确保不同文化背景的人才都能在企业发展中贡献自己的力量。文化差异带有一定的客观性，它不受人的主观因素影响。文化的形成是一个漫长的历史过程，它是一个民族在与大自然的斗争中形成的独特气质，代表着整个民族的思维方式、道德观念，而且是为民族成员认可了的。因此，文化与民族的历史积累、地理环境、民族性格存在密切的联系，也是这一民族区别于另一民族的内在特质。因此，企业管理者与HR应当首先认识到文化差异的这种客观性，才能在此基础上理性的对待文化的差异，进而在识别这种差异的基础上，通过自身的工作不断的增强中方员工与海外本地员工彼此的了解，为文化的融合创造各种机会，最终使全体海外组织员工能够在不同文化的背景下有效的协同工作。海外组织的HR要有计划的组织开展各种文化交流活动，在交流活动中让不同文化的员工不断学习和了解对方的文化，同时还要向对方展示自己的文化，形成彼此了解，彼此吸引的文化魅力。在中国企业的海外组织中，一般情况下是中方人员领导海外当地员工，甚至在心理上，中方人员也要高当地员工一等，海外组织的管理者与HR应倡导这么一种认识，组织中只有分工的差别，员工无论国籍一律平等，互相尊重，友好沟通，通力协作。要实现这种工作关系，除了企业体制的完善，员工观念的转变更为重要，且要在具体的管理工作中，加强本地员工的融入度与参与度，例如采取如下措施：​ 企业举办的经营管理会议中，邀请本地骨干员工参与。​ 高层领导应定期与本地员工进行座谈，就企业经营管理等问题与他们交流。​ 让本地员工参与企业规章制度、机制建设的讨论与建设中。重要文件、新闻等，应尽量发布外语版本，并向本地员工公布，以便本地员工及时了解企业动态。
五、后六个核桃时代
六个核桃和九仁竞争越白热化，关系也越僵。不过，2011年李木子的野心突然被强行画上休止符。2011年6月，河北税务、工商、质检等联合执法查封了为李木子代工的多家河北境内的加工厂。8月24日,李木子本人身陷囹圄。或许这是李木子找代工贴牌生产产品又缺乏管控的风险大爆发，而江湖同时有传言，暗示其得罪某大牌太深，被摆了一道。有件事是确凿的，九仁核桃的垮台并未终结核桃饮料的商战。2012年10月18日-21日福州糖酒会上，核桃饮料是大热点，数十家厂家宣布进入，都在梦想复制六个核桃，希望依托不同概念诉求来瓜分市场。现场还惊现九仁核桃展台，不知李木子是否会东山再起。同时如老牌劲旅露露等，也未完全放弃核桃饮料……从核桃乳市场的品牌结构角度来分析，现在核桃乳市场的品牌结构还远未定型，按照常规，在一个大的品类里，至少能容纳三个强势品牌。六个核桃暂居第一品牌，大寨居第二品牌，第三品牌缺位，明显还有得争斗。六个核桃的守擂之路仍然弥漫着商战硝烟。
4.只重视售中，忽视售前和售后
很多家具终端门店的老板，在建店时不做市场需求分析、竞品调研、顾客分析，选择品牌和产品时只凭感觉做事，殊不知选择大于努力。当不能确定选择是否正确的时候，做再多的售中努力也是没用的。经常切换品牌的经销商比比皆是，赚的钱全花在装修和处理产品上了，这样的家具经销商想赚钱很难。很多家具经销商老板每年愿意花重金让自己店面的导购员参加各种销售技能培训，却多年不见其让送货安装的师傅参加技能培训，对门店高比例的售后服务视而不见。山西的一家卖场的店长曾跟我说：“现在的导购员都不敢卖货了，送10单货至少有4单是有问题的，顾客总是找麻烦。”导购员培训的再好，这样高比例的售后问题，恐怕卖场的销售业绩也难以长久的保持下去吧，更不要说靠良好的口碑带来生意了。
（12）产品思维追求垄断，资本思维趋于共享
产品思维是物理思维，物理思维的特点是通过聚变达到规模效益，其最高境界就是垄断。而资本思维是化学思维，化学思维的特点是通过裂变达到规模效益，其最高境界是共享。从商业模式的特点来分析你会发现，产品思维的发展模式是聚沙成塔，资本思维的发展模式是撒豆成兵。
  
    
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