热门：快消品零售营销老板
能开发这个经销商吗——客户评估是起点
给经销商算完经济账，也许很多业务人员都会热血沸腾，“以小搏大”原来就是这么回事，有了辞职创业的冲动。殊不知，经销商能不能赚钱，投入产出账只是其中的一部分，整体客户评估至少需要包括下线网络评估、资金实力评估、客情关系评估三个方面。 下线网络评估 传统意义上的经销商，尤其是批发型经销商，核心能力在于符合销售条件的网点数量。在网络评估方面，建立在质量之上的数量评估，对“算盘式营销”有重要的意义。我们以某照明企业2011年五金渠道网络（以五金日杂店、社区店为主）拓展为例，看看五金渠道大客户（一级经销商）开发的网络评估是如何开展的。第一步，确认渠道层级：确认五金渠道的设置为一级经销商——二级批发客户——五金网点。第二步，定义渠道网点特质：我们定义，在五金渠道只有三种类型的终端属于符合销售条件的终端。（1）水电工转型的五金门店。老板以前就是水电工，展示杂乱，产品销售以开关、电线、洁具为主；（2）建筑小包工头开设的五金门店。老板以前做建筑装修，展示杂乱，产品销售品类多且杂，包括大量的板材、油漆产品；（3）零售型五金门店。建店时间5年以上，产品展示规范，以家庭即买即用的替换型产品为主。第三步，评估客户网络： 现有某潜在的五金渠道一级客户，经调查核实，该客户共有市县级批发能力客户65个，每个二批客户下辖符合销售条件的三种类型零售终端不低于50个，另由一级经销商直接供货的符合销售条件的零售终端200个。业务人员今年准备给该客户下达900万元出货任务，问今年该客户能否完成出货任务（假设不考虑渠道库存）？经验数据：行业经销商下辖网点转化率为60%；每个合作的三种类型的零售终端，该品牌年销售额在6000元以上。 预估二级批发商出货数据：（二批数量×转化率）×（符合销售条件的五金终端数量×转化率）×五金终端年销售额＝（65个×60%）×（50个×60%）×6000元/年＝702万元预估直供终端出货数据：直供终端网点数×转化率×五金终端年销售额＝200个×60%×6000元/年＝72万元预估批发出货与直供出货合计年销量：二级批发商出货数据＋直供终端出货数据＝702万元＋72万元＝774万元因774万元＜900万元，故该潜在一级客户完成全年的出货任务存在一定难度。 小贴士：这是一个典型的在行业经验数据基础上，得出统计数据评估新客户的案例。包括首先确认出货终端的特征，再统计潜在客户下辖的符合这种特征的网点数量，最后依据经验数据（网点转化率和网点销售额）预估可能的出货数据，与目标数据（销售任务）对比、判断。 资金实力评估 我们评估经销商的资金实力，不能只是现金能力，还应该包括我们前面提到的运营资金的四项指标：现金、库存、应收、应付。其中相对重要的就是现金支付能力和应收变现能力。 （一）现金支付能力的评估 现金支付能力＝（期间单次最高现金进货额＋期间单次最低现金进货额）／2 （二）应收变现能力评估 在财务对应收变现的评估中，有两个常用方法，一个是期间平均法，一个是倒推法。原理简单，通俗易懂，可以作为业务人员评估经销商应收变现能力的参考方法。 1.期间平均法 应收变现天数＝（期末应收账款余额／期间销售额）×期间天数以某经销商1~6月份销售和应收账款为例，单位（元）。 表6-11某经销商1~6月份销售和应收账款 一月二月三月四月五月六月合计日均销售额200001700018000200001400021000/总销售额6200004760005580006000004340006300003318000应收账款2500030000850001200003100006000001170000 1~6月份的应收变现天数：＝（期末应收账款余额／期间销售额）×期间天数＝[（25000＋30000＋85000＋120000＋310000＋600000）／（620000＋476000＋558000＋600000＋434000＋630000）]×181天≈64天4~6月份的应收变现天数：＝[（120000＋310000＋600000）／（600000＋434000＋630000）]×91天≈56天假设该经销商给予下线客户的平均信用期限为30天，通过应收变现天数的比较说明：1~6月份该经销商的欠款回收较预期推迟了34天；4~6月份虽然欠款回收也推迟了26天，但比1~6月份的应收变现提前了8天。这说明4~6月份的账款回收速度比1~3月份快，且经销商的赊销回款正向好的方向发展。 2.倒推法 倒推法是以最近的一个月开始，用总的应收账款减去最近一个月的销售额，直至接近余额小于最近一个月的销售额后，用此余额与最近一个月日均销售额的比值，得出的剩余天数加上前面应收账款耗费的天数，就是销售应付变现总天数。这种应付变现天数的计算方法注重最近的账款回收业绩，而非全年或半年的业绩，是使用率最高的一种方法。1~6月份，经销商的应收账款总额：＝25000＋30000＋85000＋120000＋310000＋600000＝1170000元用1170000—630000（6月份的销售额，天数：30天）＝540000元用540000—434000（5月份的销售额，天数：31天）＝106000元106000元相当于4月份平均5.3天（106000÷20000）的销售金额那么，最近三个月的应收变现天数：＝30＋31＋5.3＝66.3天 平均应收账款额＝期间应收账款总额×（应收变现天数÷期间天数） 故1~6月份平均应收账款＝117万元×（64÷181）≈41.37万元。 仍以应付变现表格为基础，某经销商1~6月份销售额331.8万元，期间应收总账款117万元，平均库存60万元，期间最大单次现金订货额32万元，最小单次现金订货额10万元，公司授予其信用额为30万元，请确认该客户的整体运营资金。 运营资金＝期间现金支付能力＋库存＋期间平均应收账款—应付＝（32万元＋10万元）／2＋60万元＋117万元×（64÷181）—30万元＝92.37万元 小贴士：经济危机来了，人人都喊着要把现金攥在手里，把仓库里的货物变现。但真正在危机中从容不迫的，是那些平时就把现金管理当做“达摩克利斯之剑”高悬于头顶的企业和个人。 客情关系评估 评估客户关系，我们常用三个指标：（1）是我们前面提到的缺货率指标，即缺货率＝期间未能满足的订单次数／期间总共接单次数；（过程指标）（2）被评价客户生意占下线网点整体销量的比例；（结果指标）（3）下线网点对被评估客户的主观评价。（综合指标）缺货率在前面已有介绍，这节就不再剖析；第三个指标我们通常采用将定性评价变为定量评价的方法。如将被评估客户的印象分为5个等级，很满意(10分)、满意（8分）、一般（6分）、不满意（4分）、很差（2分），让全体下线客户给出对应等级，汇总后形成我们对被评估客户基本衡量指标。由于这个指标偏定性强，所以这里不做重点介绍。我们这里主要介绍第二个指标：被评价客户生意占下线网点整体销量的比例。通常来说，上下线关系良好，合作关系就持久稳定，经销商对下线网点的生意渗透也就越多，第二个指标正是基于这样的认识，衡量和评估经销商的客情关系。虽然下线网点期间销售的真实数据较难获得，但我们可以采用抽样的方式获得一定数量下线网点的整体销售数据、被评估经销商经营品类的销售数据。简单的做法是：直接取这些比例算术平均数，就可以得到我们需要的被评价客户生意占下线网点整体销量的比例。以下表（表6-12）为例。 表6-12计算被评估经销商经营品类占下线门店整体销售比例（单位：万元） A门店B门店C门店D门店E门店F门店G门店H门店I门店J门店K门店L门店平均数被评估经销商经营品类销售额8121022181320112519169/下线整体销售额30245080553060201201004520/经销商销售占比26.67%50.00%20.00%27.50%32.73%43.33%33.33%55.00%20.83%19.00%35.56%45.00%34.08% 被评估经销商经营品类占下线整体销量比例＝被评估经销商经营品类销售额／下线整体销售额 被评估经销商经营品类占下线门店销量比例可以是一个算术平均数，这样的统计数据也可以用统计学里的区间估计值这样的深度数据（这个方法后面会介绍），这取决于数据处理者的需求。重要的是，即使得出了占比值，评估者也要有经验数据与计算结果做对比，这个经验数据就是优秀经销商正常占下线销量的比例。
二、如何拥有积极的客诉工作态度
与客诉工作的基准职责相比，拥有积极的态度职责要难得多，因为它关系到众多的影响因素。关键是认识到工作的重要性，学会拥有积极心态的方法。
第三章践行：企业文化实施落地的流程及措施
理论所不能解决的那些疑难，实践会给你解决。——德国哲学家费尔巴哈企业文化是虚的东西，如何把它做实？怎样把企业及领导的意图转化到中层领导，再层层落实到基层，形成企业全体员工的价值共识与行动纲领？这就是本章需要解决的问题。
第三节最小可行开发流程
最小可行产品开发流程会包含三个主要步骤：​ 概念契合；​ 产品/市场匹配；​ 开发。每个阶段都有一组与之相关的活动，以及团队需要满足的退出标准，满足这些标准后开发才能进入下一个阶段。以下是每个阶段的典型活动和标准：
（六）设立团队基金，增加合伙意识
经营过程中会有很多问题，如某员工家里突发事情需要捐款，市场配送出现人货混装被交警处罚，团队聚餐活动等都需要钱。老板可以出一部分，但是未必能解决全部问题，可以设立团队基金。比如市场建设基金、员工关爱基金、团队建设基金等，老板每月出资1000元，员工总收入的1%纳入基金，最后由团队商议使用。设置基金的目的是体现大家团结互助、员工关爱，增强团队代入感。
第3章活动策划：从点到面打造爆款大促
第七章微商团队长如何做好线上招商
附件三：管理代表任命书
一、职业与《职业分类大典》
职业是参与社会分工利用专门的知识和技能为社会创造物质财富和精神财富获取合理报酬，作为物质生活来源并满足精神需求的工作，它是人类社会发展到一定历史阶段的产物，是社会进步的标志。通常，在职业产生之初的阶段，因为从业者比较少，该职业所需的劳动技能还不稳定，通常不会被纳入国家和社会管理体系。在该职业发展阶段，从业者的数量和比例都增加了，职业的劳动技能得到完善，技术要求逐渐规范，通常在这个阶段会被纳入国家和社会管理的体系，但有关管理办法还不是很成熟，需进一步完善。等到该职业的成熟阶段时，职业技能趋于成熟，与职业有关的教育与培训体系完善，职业有关的各方面管理趋于规范，职业管理制度化、标准化就显得尤为重要。
白酒产品终端陈列奖励核销流程
图1-5白酒产品终端陈列奖励核销流程
LTC/铁三角:向华为学销售管理
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月22日晚7:30专家：程绍珊，著名营销实战专家，迪智成咨询创始人，清华/人大/厦大等多所高校商学院营销课程主讲。近30年国内企业战略营销管理咨询成功经验，创新实践了深度分销、价值营销、“1+N”全渠道模式，取得了见利见效的骄人成绩。LTC/铁三角:向华为学销售管理 1季度，企业过得怎样？短期"卷"自己，长期创新突破一季度过去后，我走访了几十个企业，上了十几次课，见了上百个学员。总体来看，大部分企业压力依然很大。家装行业能保住去年的量就不错了，工程机械行业虽然量在增加，但价格在下降，出现"增利增量不增利"的情况。面对这种情况，我的建议很明确：短期卷死自己卷死对手，长期创新突破。中美贸易战导致中国供应链产能过剩，加上工程师红利，同质化竞争不可避免。给比亚迪配套的一家上市公司就面临年降10%的压力，因为王传福要"以价换量"。在这种情况下，宁丢利润不丢市场，宁丢价格不丢客户。降价后要通过降本增效、挤压供应链来应对，长期则要通过产品升级、进口替代等创新方式突破。用1/2的价格1/3的交期冲击竞争对手，华为凭什么？华为之所以能成功，是因为它摸索出了一套以项目为中心、以客户为导向的运营机制。华为早期也面临前后台脱节、项目扯皮等问题，后来通过不断试错，总结出了配合LTC流程的项目管理机制和前线铁三角模式。LTC（LeadtoCash）就是把大客户营销从获取信息到回款的全流程拆解成几个阶段，每个阶段明确动作、工具和方法。这样就能实现分工协作，配套产生了铁三角模式。最早在非洲市场，华为连续丢标后尝试让客户经理、技术经理、销售经理捆绑作战，效果非常好，这个经验后来被总结推广。铁三角配合LTC流程，实现了以竞争对手1/2的价格、1/3的交期冲击市场。这不是一个固定部门，而是随项目成立而成立、随项目结束而解散的虚拟团队。华为的"铁三角"到底是什么？铁三角有三个核心角色：第一个是客户经理，他是项目的主心骨和经营者，负责客情关系、项目盈利和客户满意度，是与竞争对手PK的第一责任人。第二个是技术专家，负责售前技术支持，给客户种草、引导需求。在大项目投标中，拿到标书之日可能就是出局之时，因为标书参数往往已被竞争对手操控。技术专家的作用就是引导客户需求，设置竞争壁垒。第三个是交付经理。合同签订才是与客户关系的开始，交付环节最容易出问题。销售往往会过度承诺，交付经理提前介入可以把客户关注的做多，把客户不关注的做少，避免后期扯皮。这三个角色是核心，根据项目需要，可能还会加入法务、金融专家等其他角色。不同的项目，需要不同的"铁三角"项目分三类：战略性项目：对公司未来发展、品牌影响力有关键作用。比如医疗设备企业要打入某省第一家三甲医院，这就是"插旗行动"。这类项目要集全公司之力，由高层亲自带队。竞争性项目：对区域市场或细分赛道有重要影响，需要压制竞争对手。通常由销售总监或大区经理带队，部门负责人担任方案和交付经理。财务性项目：主要是为了盈利，由区域经理自行负责，配备技术专员即可。此外，还要考虑项目难易程度。完全定制化、技术储备不足的项目，即使金额不大，也要配备专家资源。而客情关系好、标准化的项目，可能客户经理就能兼任技术角色。项目结束，"铁三角"去哪儿了铁三角是按项目而生，随项目结束而解散的流动团队。成员来自各个部门，项目结束后回到原部门。他们带回来的是客户评价和项目分成——项目收益要分一部分给派出部门。这种机制有三个好处：一是人力资源得到充分利用，专家可以同时参与多个项目；二是部门有动力培养人才，因为派出人员越多，部门收入越高；三是部门会主动支持项目，因为项目成功才能获得分成。一仆侍二主，到底听谁的？铁三角成员既要对项目负责，又要对原部门负责，看似存在多头管理问题。但实际上：首先，项目组是利益共同体，项目失败大家都受罚，成功都能分钱，这种机制促成了协同意愿。其次，当部门工作与项目冲突时，成员会自行协调优先级。因为两边都是"娘家"，会主动寻求平衡。第三，公司有明确的流程和角色分工，出现分歧时以客户为导向，谁买单听谁的。最后，成员最终要回原部门，这种归属感促使他们主动协调两边关系。"铁三角"出现角色冲突时，听谁的当铁三角内部出现分歧时，遵循以下原则：1.  客户经理对项目经营结果负总责，在重大决策上有最终决定权2.  技术问题尊重技术专家的专业判断3.  交付可行性以交付经理的评估为准4.  出现重大分歧时，升级到项目管理委员会裁决关键是要建立事前共识机制，在项目启动时就明确各角色权责和决策流程。3招，让销售"铁三角"和中后台"丝滑连接"让铁三角与中后台部门顺畅协同，关键有三点：第一，利益机制。中后台部门的收入部分来自项目分成，铁三角成了他们的"内部客户"。这就像海尔的市场链机制，用内部市场化拉动协同。第二，业务流程可视化。LTC把销售流程分阶段、定里程碑，每个阶段需要哪些部门支持一目了然。我们简化华为复杂的六级流程为一张看板图，让各部门能自主对齐。第三，赋能支持。建立知识库和AI智能体，常见问题中后台能快速响应，特殊问题组织专家支持。销售管理的真理：三分管理，七分？铁三角的强大印证了一个销售管理真理：三分管理，七分机制。中国企业尤其是成长型企业，不能靠复杂的管理体系，而要依靠机制激发活力。华为做LTC时也不是现在的规模，而是刚解决生存问题时就开始导入的。这套机制的精髓在于：体系结构化、简单化、可视化，主要驱动力来自机制而非管理。任正非的天才之处在于提炼出了适合中国成长型企业的管理模式。理解了LTC的底层逻辑，草根企业也能用！很多企业觉得华为的LTC太高大上，自己用不了。其实关键是要理解底层逻辑：LTC本质是把暗箱操作的大项目销售变成可视化、流程化的管理体系。华为能管到5毛钱的事，你可以先管5块钱的事，总比暗箱操作强。导入时要根据企业管理水平决定颗粒度。华为的区域经理做的事，你可以让部门经理做；华为精细核算的，你可以先算统账。建议先易后难，先从重点项目、大客户开始用LTC和铁三角，小项目仍按老办法。等模式成熟后再全面推广。华为LTC(销售管理流程)高大上，中小企业怎么用中小企业导入LTC要注意：1.  选简版工具：我们用一张看板图简化华为复杂流程，企业可以用6张Excel表先跑起来2.  老板要坚定：这是一把手工程，要打破个人跑单帮的舒适区3.  团队达成共识：建立"四共"原则——共识、共创、共担、共享4.  找外脑陪跑：可以参加我们3天2夜的特训营，带着问题来，带着方案走实践中，3-6个月能初步导入，1-2年可以固化。很多十几人的小企业用这套方法也能拿下千万级项目。一张图，拆解华为LTC销售管理流程我们把华为复杂的LTC流程简化为一张总看板图，包含：1.  商机判断：项目分级（战略/竞争/财务）2.  立项管理：确定铁三角构成和授权3.  项目引导：技术方案和交付规划4.  投标签约：控标策略和合同谈判5.  交付回款：验收标准和回款计划6.  客户管理：关系维护和转介绍这张图让各部门能自主对齐，不需要复杂系统，用Excel表就能驱动。销售"铁三角"LTC，ToC企业能不能用？LTC和铁三角不仅适合ToB，很多ToC行业也能用：定制家装：客户经理（销售顾问）+技术专家（设计师）+交付经理（安装工）团购特渠：客户经理（团购业务）+产品经理（方案设计）+服务经理（配送售后）农资销售：客户经理（业务员/经销商）+技术专家（作物专家/AI数据库）+服务经理（农技服务）关键看客户是否是组织性采购、是否需要解决方案。只要采购行为是商业性的，铁三角机制就适用。
14.2 业务决策阶段介绍
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载