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3.管理文档清单
处暑
2013年9月3日成功的路其实各不相同，失败的路才大致相似。2013年9月6日正知生正道。2013年9月10日说到老师，在我生命里更不能不提这些没见过的老师。无论是原典先哲，还是高水平的注释者，或是借梯上屋的后哲大贤，更是需要问候的老师——那里有中国文化之脉。2013年9月13日依靠强势媒体孤注一掷、放大创意，再反过来将创意解释为关键要素赚钱的时代，已经过去了。2013年9月18日以为是老树开新花，实际是撞进了另一个大花园的门。很多创新者的问题不是缺少创新，而是缺乏识别各种创新潜力的判断力。
6、​ 计划调整跟踪
计划调整跟踪与计划执行跟踪的方式方法基本相同，其不同之处在于调整是否得到执行。计划调整后的跟踪重点如下：（1）​ 基层员工是否知晓；（2）​ 各级主管是否理解；（3）​ 配套资源是否到位；（4）​ 原有政策是否变更；（5）​ 是否产生新的困难；（6）​ 是否出现新的阻力；（7）​ 是否存在其它制约因素；（8）​ 完成时间是否有保证；（9）​ 其它……企业管理就是不断发现问题、解决问题的持续过程。在跟踪过程发现问题正常，没有发现问题才不正常！发现问题并不可怕，可怕的是对问题熟视无睹。发现问题可以明察、可以暗访，或者两种方法交替进行。总之发现问题就有解决办法。发现问题就第一时间着手解决，自己解决不了，组织团队解决。今天解决不了明天解决。内部解决不了，寻求外部解决。管理者不要自我封闭，一定要争大眼睛看问题，也要争大眼睛看世界。也许你苦苦思索解决不了的问题，别人早就经历过并且成功解决了。因此，在信息化时代，借助外力或者说借助外脑，即整合资源的能力尤其重要。
第三章 综合能源服务商业务转型促使组织转型
战略影响结构，业务影响组织，在电力公司城市综合能源供应商、一体化用能解决方案供应商、智慧城市系统方案供应商、城市能源互联网系统构建者的角色转型和市场化、专业化、集成化、系统化、数字化的经营模式背景下，电力公司如何创新组织模式与组织机制，就成了组织建设与能力提升的首要问题。通过变革组织与人的关系，重构组织运行机制，激活组织新的价值创造力，从而打造新的电力生态优势，构建“班组新力量”。再重新思考组织模式时，需要重新考虑组织与人之间的几个影响要素。第一个因素，就是需求驱动组织变革，这些需求包括电力用户的需求和员工的需求，这才是电力公司组织变革的第一源动力。第二个因素是商业模式的驱动力，在共享经济和信息时代，大运物移智将各电力要素都链接起来，共享经济则可以把闲散的电力资源通过链接，实现集约化和共享化，分布式能源、微电网、售电市场化、配售分离等模式的转型，都将驱动电力公司探索组织升级之路。第三个因素是技术革命，大云物移智和智能化正在激发新的组织运行方式，在人机共存的时代，如何变革组织模式来更好的利用技术，也是电力公司思考的重要因素。
天下事，殊途而同归
下面，孔夫子看到这一爻的爻辞，就开始要发议论了：“天下何思何虑？天下同归而殊途，一致而百虑。天下何思何虑……”你们看，孔夫子对这一卦爻的感慨很多，看来少男少女的这一卦，对孔夫子他老人家的刺激也还满大的，所以他不惜重复用了两句“天下何思何虑”。天下的事情，有什么值得你东想西想的？有什么值得你翻来覆去睡不着觉的？“天下同归而殊途”嘛！同归，字面上就是指共同的归宿，男女相感就要婚嫁，这就是男女相感的一个基本归宿，也是自然的、正确的归宿。但如果男女相感，非其时、非其地、非其人，比如都是名花有主的人，都是有家有室的人，那就不对了，你控制不了所感，就会产生不良的结果，到时候就有你后悔药吃。当然这个地方，“同归”是由此引申出“天下同归”，不仅仅局限在狭隘的男女感情上，而是指的天地间的一切万物，都有一个共同的归宿。天地万物共同的归宿是什么呢？说老实话，我们人一辈子能够体会到的最深刻的东西，无非就是两个字——生死。生从何来？死往何去？所以过去说“无常迅速，生死事大”。道家说“生者寄也，死者归也”，一切生命好像都是寄居在天地之间。父母把我们一生下来，我们就好像在天地之间寄居着。我们在这世上走一遭，到死的时候，就是“归也”，就是回归本处。当然，现在中国人一般说到死，都觉得有点犯忌讳，大家都不愿意提、不愿意听。但是，如果用我们传统文化中的说法，说最终生命是复归于大道，那你就觉得很安逸、很吉祥。我们看道家说的驾鹤西去，佛家说的往生极乐世界，就是一个很让人欢喜的事情，感觉上是得道归去。所以，生死这两个字，看你怎么说，从哪个角度说。总之，万物有生就必有死，这个就是一个基本的归宿，大家就是同归于此。但是，不同的人有不同的经历，有不同的生活环境，大家都走在生死的路途上，但沿途的风光各不一样，都是各走各的道、各有各的命运，其他人都代替不了，所以它又是“殊途”。人上一百，形形色色，但是不管怎么样，最后都要通往终极大道。虽然各有各的死法，也各有各的生法，这个是殊途，但生死的来处是一样的，结果也都是一回事。所以还是庄子来得潇洒，所谓“方生方死，方死方生”，万物都是这么生生死死的，真看明白了就是如此，这是我们共同的归宿。下面“一致而百虑”，实际上跟前面的意思差不多。只不过“天下同归而殊途”主要是从外在事物上来说的，天下的各种事物，都是“同归而殊途”，但是“一致而百虑”，就要放到我们的精神内部来考虑了。
第三节 “工厂社区”起争议
因为分权原则在解决企业核心管理层与分部的关系以及公司与经销商的关系方面都取得了巨大的成功，德鲁克希望能够将这个原则运用到解决公司与工人的关系中去。为解决这个问题，德鲁克提出了自治工厂社区（Self-governingPlantCommunity）和责任心工人（ResponsibleWorkers）两个概念。德鲁克主张通过为工人提供培训，让工人有能力对自己的工作承担自我指导和自我控制的责任，成为所谓的责任心工人。由工人自我管理的工作场所就是工厂社区。德鲁克认为只有让工人对自己的工作负起责任，他们才能体会到工作的意义，这样做不仅可以消除工人与管理层的对立和矛盾，而且能激发起工人对工作的热情，感受到自己的价值和尊严。　　因为管理层与工人之间的分歧是由企业制度决定的，解决这个问题必定触及企业的治理结构。德鲁克建议，形成一种能够代表员工利益的抗衡力量，同时使这股力量成为企业治理结构的一部分。　　工会就是这种机构。1936年，罗斯福新政时期颁布了《瓦格纳劳工关系法案》71，消除了组织工会的法律障碍，并且确立了集体谈判的合法性。然而，管理层和工会自己对工会的性质都没有一个清楚的认识，他们都需要时间来理解对方，学会彼此如何相处。工会领导层和企业管理层双方都认为对方是不可理喻、反复无常、不可信赖，而且是不诚实的72。德鲁克认为，一方面，工会组织产生的原因与工会组织的驱动力和职能不完全受管理政策支配，他们是因为管理层无法控制的因素形成的，只要管理层存在并履行其职能，这种因素就起作用。另一方面，工会是作为管理层的否定面而存在的，企业可以没有工会而存在，却不能没有管理层而存在。事实上，在工会出现之前很久管理层就掌握了公司控制权。就像月光只是一种反射的光一样，工会的职能是从管理层的职能中派生出来的，它的目的是为了维护雇员的利益而不是企业的利益。总之，工会拥有的权力是一种否定性的权力，其基础建立在罢工权上73。　　德鲁克认为解决问题的主动权在企业管理层一方，自治的工厂社区也许是一条出路。工厂社区实行自治必须有自己的管理机构及其领导者。自治机构必须贴近员工，自治机构必须足够小，便于每一个员工都能够积极参与，并且是一个名副其实的基层治理机构。每个工厂——在很大的工厂中则是每个部门——都必须是自治单位。工厂社区自治机构由员工组成，但应该与管理层密切合作。企业管理层应该与工厂社区治理机构一起制订明确的业绩标准，而不是监督和干扰工厂社区自治机构的工作。工厂社区必须服从一条基本自治原则——从属并受限于企业对经济业绩的需要，但在其限制条件以内实行自治74。简言之，就是员工自己想做能做的事情管理层就放手让他们自己做，或者让他们参与其中。　　工厂社区治理的基础在于劳资协议，这一协议应具有法律约束力。严格地说，工厂社区的职能应该因具体情况而异，因工厂不同而异。一般说来，可以包括六种职能：就业保障和健康；收入预测计划、利润分享基金及其他福利计划；职位安排、工作分配、培训、出勤率等；晋升、工资等级的确定、职位说明、劳动定额研究等；技术革新的沟通；提高生产率的计划等。显然，这六个方面几乎涉及企业人力资源管理的所有方面，这也正是斯隆拒绝接受它的根本原因。　　至于工厂社区与工会之间的关系，德鲁克建议管理层千万不能以工厂社区对抗工会，而应鼓励工会全面参与工厂社区自治，工厂社区并不能消除那些促使工会存在的因素，但是能够缓解矛盾，减少其破坏性。　　工厂社区的设想固然不错，但能否正常运转取决于一系列的先决条件：其一，要求员工具有管理者态度；其二，员工必须理解企业的经济理性，并接受赢利性和生产率这些经济目标的合理性；其三，工厂社区能够获得越来越多受过培训和经过检验的员工。　　这三条看似平淡无奇，实际上它对工人的素质提出了难以达到的高要求。德鲁克设想所有企业的成员，下至清洁工和推小车的工人，都必须对本职工作和企业持有“管理者态度”，他们必须把企业看作自己的企业，把自己看作“公民”而不是“臣民”75。德鲁克在这个问题上阐述有前后矛盾之处。他在其他地方又提到，管理者态度主要针对的是重要群体，包括现场管理人员，技术人员和中层管理人员。不论管理者态度是什么，最困难的是如何培养工人获得这种态度。德鲁克认为，它只能来自管理经验，而教化、宣传、培训课或书籍决不能提供管理经验，工人只能在工厂社区中积累管理经验。根据第二条要求，工厂社区与工会的关系将难以理清，而且员工很难通过工厂社区理解企业的理性。这一点工会领导人的体会最为深刻。当他们自己还是普通的工会会员时，他们所想所言所行尚能与广大工会会员的愿望与需求保持一致。一旦拥有了权力，每一个工会领导人就必将被迫改变自己的基本信念，不得不思考管理层所考虑的各种问题。这样，工会的行为和政策再也不能建立在普通会员所“希望”的基础上，而只能建立在“能够”得到的基础上，或者说只能建立在“企业”可能允许的基础上，他再也不能以工会会员为中心，而将以企业为中心。如果抛开各自立场，仅从组织管理的角度来看，工会的管理与公司的管理遵循同样的逻辑。比如说，作为工会会员，可以要求大幅提高工资；但是作为工会领导人，他们必须考虑增加工资对成本的影响，进而考虑成本上升对价格的影响，如果价格上升影响到产品的市场销售，那么增加工资的希望就可能落空。而后面这一连串的问题，工会会员一般是不去考虑的。如果他们的要求未能实现，他们只需责怪工会领导人无能或靠不住。正如工会只是为工会领导人提供了管理经验，并理解了管理层的立场一样，自治社区恐怕也只能使其领导者获得一些管理经验。　　在工厂社区方案之外，德鲁克还开出了其他处方：如提建议计划、参与管理以及工资保障计划等。其中，“提建议计划”得到了广泛的采纳，成了日常管理的一个重要内容76，参与管理则逐渐成为人本管理的一个基本理念。
第四章 成为投诉者喜欢的人
CHD公司对客诉人员进行综合考评时，出了一道实战操作题：陈先生，半年前购买了公司生产的一款电热水器，一个月前在洗澡时，突然不出热水了，他立即通知了售后人员。第二天，维修师傅上门检查，发现是保险熔断，更换保险后，热水器恢复了正常。可是没过几天热水器又坏了，陈先生再次通知了售后人员，维修师傅很快进行了维修，热水器又能用了。没用两次，热水器又罢工了，维修师傅检查后，发现还是保险熔断……在不到二十天的时间里，热水器是坏了修，修了坏，一直不能正常使用。怀着无比的愤怒，陈先生找到公司投诉，要求：退货；赔偿误工、精神损失等8000元。考评方法：每名被考客诉人员，分别接待“陈先生”（公司外请的客户扮演者）投诉并进行直接处理。尔后“陈先生”与考评人员，根据每个人处理过程中的表现、投诉者的感受进行评分。全部考评结束后，我们对获得优秀评价的人员进行了深入的调查、分析，内容包括日常投诉处理中的客户满意度、投诉处理的速度、突出的素质特征等。调查信息汇总后发现，优秀的客诉人员普遍具备宽容、热情、专业、担当、坦诚、理解、沟通等词语所包括的素质特征。尔后，我们又筛选出了与投诉处理有关联的爱心、善良、果断、厚道、勤奋、快速、积极、主动、开明等66个词掺杂其中，让有过投诉经历的消费者，选择自己最期望的处理投诉人员应具备的5个词所包含的素质。从二百多份有效问卷中，我们对他们选择的词语进行了排序，排在前六名的依次为：担当、专业、坦诚、理解、热情、宽容。
第三章白酒品推活动的开展
第三章 彼得斯与德鲁克——效能与效率
原版自序
让经营回归简单上一本书《让管理回归简单》七月份上市后不到三个月就要第二次印刷了，我感到很高兴。更让我高兴的是自己的观点得到不少管理者的认可，以文会友，交到了志同道合的新朋友。为此书面世而付出很多辛苦的博瑞森张本心总经理希望和我合作做更多书，同样让我感到高兴，因为自己的东西没有让帮助自己的人太失望。您现在拿在手中的《让经营回归简单》，是《让管理回归简单》的姊妹篇。书名这么接近，您可能会有一些疑问，我希望用这篇序言给您做一些解释。一、这两本书区别在哪里？有人做过这样的拆字游戏：经理=经营+管理。我相信企业的问题不外乎是经营和管理的问题。经营要解决的是如何赚钱的问题，是业务问题；管理要解决的是效率提升的问题，是非业务问题。经营与管理，就像自然界的阳与阴，虽然不同但又无法截然分开。根据这个说法，我们可以把经营者分为三类。第一类善于经营，第二类善于管理，第三类既善于经营又善于管理（两者都不擅长的经营者在市场上是无法存活的，所以我忽略不计了）。我的观察是，只有第三类企业能够做大，第二类企业很难做大，第一类企业有时能够做大。而其中的主要差别，就在于经营的能力。《让经营回归简单》是我关于经营原则、经营理念、经营方法和经营诀窍的感悟与总结。《让管理回归简单》是我关于管理原则与方法的感悟与总结。这两本书的区别就在于此：一本讲经营，一本讲管理。但很多时候这两者无法截然分开，所以您有时候会发现两本书中一些文章内容有交叉的地方。二、为什么书名还沿用上本书用过的“简单”？最初，出版社给这本书定名为《让经营回归常识》。这是一个我非常喜欢的书名，因为我认为在本书中讲述的大部分道理并不深奥，大部分是常识。我也认为经营者与管理者不应该用新奇的理论武装自己，靠自己的常识和自己的判断力做适合自己的决定是最重要的。但他们同时也认为我书中自认为是常识的东西往往在别人看起来不是常识，例如“集中力量”这样一个战略原则。他们认为这本书中文章的最大的特点还是“简单”，所以建议冒着书名区分不开的危险，把这本书命名为《让经营回归简单》。看到编辑过的目录，我被说服了。这本书的七个章节分别是：1.让自己简单2.让战略简单3.让客户简单4.让产品简单5.让员工简单6.让成长简单7.让学习简单这其实正是我要表达的意思。经营什么？经营自己与员工，经营战略，经营产品与客户，经营企业的成长与学习。如何经营？用简单的原则经营！三、为什么这么快出了两本书？如上所述，经营与管理无法分开，这两本书的内容也相辅相成，把这两本书称为姊妹篇是合理的。但不了解的读者可能会质疑为什么这么快就出了两本书？速成的书还能保证质量吗？这两本书里的文章并不全部是我在今年写的，而是最近十年来陆续发布在一些财经类媒体和我自己主编的《易友》、《老板顾问》及xue24.com网站上的文章的整理和汇集。这里收录的每篇文章我都花了半天时间来写，而每篇文章都是针对某个成长型企业客户问题有感而发。可以说，写这两本书我花了至少十年的时间。因此我相信这些文章对成长型企业的高层管理者有一定参考价值。四、书中一再提及的《易友》、《老板顾问》及xue24.com网站是什么？本书中多次提到《易友》、《老板顾问》以及xue24.com网站，这些是我主编的文摘或主持过的网站。如果让一些读者感觉这是在做软广告，我表示真诚的歉意。《易友》是一本受很多管理者喜欢的管理文摘杂志；《老板顾问》则是我新近创办的专门给老板提供管理服务的平台；xue24.com网站是我在2005-2008年间创办的做网络培训的网站，尽管投入了数百万元资金，最后还是没有做成。我的反省是在这件事上犯了（在这本书中提及的）经营原则错误，即给新客户提供新产品，而同时做两件新事情成功的概率是极低的。这些经营活动及易中公司大量客户的问题与经验让我有机会亲身体验成长型企业的幸福与痛苦。如果把这些“历史痕迹”为了避嫌而删除，我的文章就会失真。真心期望我的文字能给您的经营带来一些启发和帮助，祝您拥有勤奋者的幸运及行动者的智慧！宋新宇博士2010年10月11日于牡丹园
第三节 深耕区域——三江购物
三江购物成立于1995年，是浙江省最大的本土连锁超市。立足于宁波，向全省辐射，已成功开办了多家大中型综合超市，网点遍布浙江省的宁波、舟山、杭州、金华、台州、丽水、湖州、嘉兴、绍兴等30多个城市和地区。定位“社区平价超市”，坚持“天天低价”的营销模式，努力保持商品低价率在60%以上。在选址上，坚持贴近社区消费群体的特色，为社区居民提供便利的服务，凭借“便宜”与“便利”与大型超市、便利店等形成差异化竞争优势。根据公司资料显示，截至2012年底，门店总数146家，其中宁波104家、浙江其他城市42家，总面积44.75万平方米，单店面积3065平方米。三江购物拥有2座大型配送中心，占地13万多平方米。员工总数近万名，会员顾客200多万人。2012年三江购物位居中国连锁经营百强第71位，中国快速消费品连锁零售百强第29位。三江购物作为社区超市的代表，有哪些成功的经验和值得借鉴的地方？一、定位清晰，错位经营在我国，尤其是东部发达省市，城市中心区和次中心区的零售业已经处于成熟发展阶段，竞争也形成了白热化格局。浙江省作为乡镇经济、外向经济、中小企业创新极具活力的省份，2012GDP突破34606亿元,人均生产总值63266元,首次突破1万美元。按全国统一的指标体系测算，全省全面小康实现程度高于全国平均水平12.2个百分点，位列北京、上海、广东之后，是第4位。与此同时，我国零售行业还处在跑马圈地式的快速扩张期，内外资超市目前均加快了开店的步伐，外资零售巨头近年来更是加大了在二三线城市布局的步伐，尤其是经济相对发达的浙江省，成为内外资竞相逐猎的决战之地。面对如此激烈的竞争，三江购物另辟蹊径，在综合考虑竞争态势、市场环境等因素的基础上，将自己的业态定位于社区平价超市。将周边500米至1000米范围内的社区居民作为目标客户群，将居民日常必需的生鲜、食品及日用品作为主要销售商品，不盲目扩大如服装、电器等经营范围。正是这种精准的定位，使得公司“便宜”（60%商品低于周边竞争对手）、“便利”的营销战略既恰到好处地满足了周边社区居民对日常生活所需商品的需求，又成功地与大卖场和便利店产生了差异化竞争优势，为公司获得了稳定的消费群体。在生鲜的品类结构上，基于江浙一带的消费习惯，海鲜和米、油品类是超市的主要产品。这样的清晰定位，错开了浙江当地零售行业的激烈竞争，同时抓住社区居民的真实需求，为三江购物赢得了生存和发展壮大的机遇。二、下沉二三线，抢占机会与外资超市凭借管理和资金优势由一线向二三线城市全面布局不同，我国本土超市呈现出区域重点布局的特点，表现出较强的区域性。区域零售企业凭借对当地市场需求的准确把握，成为区域龙头企业，与外资企业相抗衡。如武汉中百、物美集团和苏果超市分别在湖北省、北京和江苏省确立了各自的市场领先地位。作为内资区域零售企业，三江购物也有自己的优势：（1）占据优势地理位置，并且熟悉当地的消费需求，在区域内具有一定的品牌影响；（2）随着扩张速度的加快，区域内门店网络日益密集，供应链优势也更容易发挥；（3）各大外资企业均致力于全国性布局，而本土零售企业在区域内集中资源进行密集布点，易于形成在区域内的规模效应与良好口碑。浙江省地处中国经济总量最大的长三角地区，东临东海，南邻福建，西接安徽、江西，北连上海、江苏，具有良好的区位优势。作为中国经济较为发达的经济大省，浙江除了目前11个地级城市以外，其余二三线的36个县，22个县级城市以及23个市属城市均具有极大的消费潜力和能力，浙江省部分县级城市的消费能力甚至不亚于我国中西部地区的地级城市。顺应大好形势，三江购物目前除了在宁波地区蜂窝式加密布局以外，同时在浙江地区以及上海地区零星布点，目前公司在浙江省宁波周边丽水、舟山、台州地区营业面积占当地主要超市企业营业面积综合的比例均在20%以上，在上述地区形成了自己的优势地位。三、便宜+便利，迎合消费需求从消费习惯来看，社区超市的消费者群体的消费价格弹性要高于大型超市和百货商店的消费者。价格策略是吸引并稳固这部分消费者的根本，也是公司能够在大型超市和便利店的夹击中获取成功的关键。便利则是社区超市这一业态本身固有的特性。围绕这一定位，公司门店大都开设在社区周围，满足消费者日常生活所需，填补了大型超市和便利店之间的市场空隙。（一）便宜三江购物公司规定，同一商品（同品牌、同规格）门店零售价格比主要竞争对手低，该商品就定义为低价商品；其确定的会员价比对手低3%及以上的，该商品也定义为低价商品。公司每月进行一次市场调查，各门店根据竞争对手商品价格情况调整商品价格，力争使商品低价率在60%以上。通过低价营销模式，让消费者切实感受到购物的实惠和便捷，为消费者提供质优价廉的商品。为保持并扩大公司社区平价超市的低价优势，公司始终致力于从采购、配送、日常运营等各个环节对成本的控制。通过建立物流中心、实行大规模统一采购及不断优化供应链体系等方式使经营成本进一步降低。同时，制定严格费用管理制度，坚持在门店选址、门店设计装修等方面奉行节俭，有效降低了公司营运成本，从而使公司综合商品低价率能维持在较高水平。（二）便利公司定位于社区超市，门店大多开在居民社区周边，距离上更加贴近社区居民；商品品种以食品、日用品、生鲜等居民购买频率高的商品为主，足以满足日常所需；门店营业面积适中，一般在3000平方米左右，消费者可以快捷地挑选到所需商品。1.门店网点多。大型超市辐射范围广，店面相应较少，对于购买频度高的日常生活消费品，给居民带来很多不便。而三江购物的网点比较密集，贴近消费者，周边居民可以方便到达，更加便利居民日常生活。2.商品结构适应消费者需求。与大型超市不同，大型超市提倡“一次购足”，所提供的商品多而全，店面面积大，购物所需时间长。公司立足于满足社区居民日常生活所需，以食品、日用品和生鲜为主，为社区居民提供购买频度高、日常生活所需的商品，减少了消费者购物和等候时间，适应了商业社区化得发展需要。如图2-5所示。图2-5三江购物社区超市的商品结构（数据来源：公司网站，年报，和君咨询整理）四、会员制，有效锁定社区消费群体三江购物在为客户提供便利便捷服务的同时，利用对不同群体的价格优势，以商品销售价格的略微降低为代价成功获取了稳定忠实的客户群体。在超市行业中，固定的消费群体至关重要，这意味着稳定的商品销售量和现金流量，而且更有利于公司配送体系的筹备和安排，降低缺货率，提升客户满意程度。三江定位于社区超市，在交通地理等方面占据优势的前提下，通过会员制有效地在激烈的行业竞争中锁定消费人群，进而降低了边际配送成本和缺货成本，巩固了公司既有的低价策略。三江购物实行的是会员制和非会员制并行的销售模式，会员在消费时可享受会员价格；商品定价实行双价格体制，即会员在普通零售价基础上，可享受一定的折扣率，会员还可参加公司不定期策划的一系列会员独享活动。在费用方面，向每位会员收取年费20-30元（新会员年费30元/每年、续费会员年费20元/每年、家庭副卡不收取费用），致力于提高服务质量、丰富服务内容、稳定并扩大客户人群。近年来，公司会员消费者快速增长，2010年3季度末，公司会员总数达到218.9万名（其中家庭副卡139.75万名），会员销售占总销售额的比例达到75.05%，大大锁定了客户的消费习惯忠诚度。以新会员为例，会员费30元，按照平均会员商品折扣3%计算，每年消费1000元以上方能收回会费成本。对比业内较为常见的积分等会员制度，收费的会员制更能够激发会员的反复购买，从而带来更高的客户忠诚度。如表2-5所示。表2-5公司会员费收入情况（数据来源：招股说明书，和君咨询整理）通过会员制，公司可以锁定社区内消费群体，形成较强的客户黏性，为公司未来业绩的提升提供保障；另外，公司可以获得消费者详细消费数据，进行商业分析，可以更有针对性地为消费者提供服务，提高经营业绩和效率，可谓一箭双雕之举。
3.1改善的定义
许多的学者不断地探讨造成战后日本经济发生奇迹的原因，这些学者提出相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、自动化、终身雇用制、年功序列薪资、工会等，日本管理大师今井正明认为真正的精髓是“改善”观念的基本哲学。改=改变，善=好（为了更好）。日本山田教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，在25年后，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改变。山田教授表示，这在日本根本不可能发生，因为改善观念在日本是非常普遍的观念，正是这一观念，使得日本企业根本不可能长时间停滞不变。根据今井正明的观察，西方管理人员几乎没有改善的观念。因此可以说，正是改善观念的缺乏，造成西方企业的工厂能长期不作任何改变的主要原因。改善的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地改善而获得进步。"持续改进"（Kaizen）最初是一个日本管理概念，是日本持续改进之父今井正明在《改善--日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen的字面意义是通过改(Kai),而变好(zen).意指小的、连续的、渐进的改进。Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。"持续改善"的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。丰田认为，好产品来自好的设想，提出了“好主意、好产品”的口号，采用创意功夫，激发全体员工的创造性思维，以改善公司的业务。提案者管理者公司获得提案奖励获得下属尊重塑造改善文化获得他人尊重获得上级认可培养主人思想获得职位晋升管理就是改善节约制造成本获得改善效果改善就是管理企业持续发展表3-1-1改善的意义
  
    
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