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6.策划
6.1应对风险和机遇的措施6.1.1确定需要应对的风险和机遇组织制订《风险和机遇控制程序》，对内外部因素及体系所涉及过程相应的风险和机遇进行识别、分析、评价，确定需要应对的风险和机遇，以便：①确保质量管理体系能够实现其预期结果。②增强有利影响。③避免或减少不利影响。④实现改进。6.1.2应对的风险和机遇的措施本公司策划应对的风险和机遇的措施，可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险，并评估措施的有效性。支持文件：《风险和机遇控制程序》6.1.2.1风险分析（仅IATF16949适用）本公司在风险分析中至少包括含产品召回、产品审核、使用场所的退货和修理、投诉、报废及返工中吸取和经验教训，并保留成文信息。6.1.2.2预防措施（仅IATF16949适用）有效开展预防措施是质量管理体系不断完善和持续改进的重要措施。①建立并实施预防措施程序文件，针对潜在不合格的原因采取适当的措施，以防止不合格的产品再产生。②预防措施的实施应采取的步骤：a）确定潜在不合格及其原因；b）评价防止不合格发生的措施的需求；c）确实并实施所需的措施；d）所采取措施的成文信息；e）评审所采取的预防措施的有效性；f）利用取得的经验教训预防类似过程再次发生。③实施预防措施应考虑风险、利益和成本，确定采取适当的预防措施。相关文件《风险和机遇控制程序》6.1.2.3应急计划（仅IATF16949适用）本公司编制《应急计划》，规定以下要求：①对保持生产输出并确保顾客要求得以满足而必不可少的所有制造过程和基础设施设备，识别并评价相关的内部和外部风险；②根据风险和对顾客的影响制订应急计划。③准备应急计划，以在下列任何一种情况下保证供应的连续性：关键设备故障，如生产现场的一些关键设备/重要设备突然停止运行，外部提供的产品、过程或服务中断，常见的自然灾害，火灾。公共事业中断，如停水、停电、停气、材料中断。劳动力短缺，如生产能力过剩或不足、人员辞职等。基础设施破坏。信息应用系统的网络攻击。对信息技术系统的网络攻击。紧急情况，不包括不可抗力，如地震、水灾、战争等。当发生紧急事故时，必须有完整的可操作的应急计划，通过应急计划的启动，保证满足顾客的要求。④作为对应急计划的补充，包含一个通知顾客和其他相关方的过程，告知影响顾客作业的任何情况的程序和持续时间。⑤定期测试应急计划的有效性（如模拟，视情况而定）。⑥利用包括最高管理者在内的跨部门小组对应急计划进行评审（至少每年一次），并在需要时进行更新。⑦对应急计划形成文件，并保留描述修订以及更改授权人员的成文信息。支持文件：《应急计划》6.2质量目标及其实现的策划总经理应确保在公司的相关职能和层次设定文件化的目标和指标，作为评价绩效的一项指标，并采取相应的激励措施。6.2.1设定质量目标①公司根据质量方针提供的框架制定质量方面的目标。②目标应具有挑战性，应考虑公司面向的市场当前和未来的需要，也应考虑公司当前的产品和客户满意和法规符合性等方面的状况。③质量目标必须包括满足产品所需的内容，以及对持续改进的承诺。质量目标应是可测量的，可逐年给出。6.2.2实现质量目标①各职能部门要根据公司的质量目标，结合本部门的实际情况制订本部门的质量目标，使质量目标能具体落实为各自的工作任务，并加以实现。②公司通过管理评审、内审等形式定期对质量目标的完成情况加以检查和考核。③当市场、顾客、法律法规要求发生变化或当目标不适合时，应对目标进行修正和调整，以满足顾客/法律法规要求。④在实际目标过程中，明确采取的措施、需要的资源由谁负责，何时完成，如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其实现发策划——补充（仅IATF16949适用）总经理应确保组织在建立其年度（至少每年一次）质量目标和相关性能指标（内部和外部）时，考虑组织对相关方及其有关要求的评审结果。支持文件：《经营计划和目标控制程序》6.3变更的策划当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，应经策划并系统地实施4.4。本公司考虑到：①变更目的及其潜在后果。②质量管理体系的完整性。③资源的可获得性。④责任和权限的分配或再分配。
六、培训师点评功力的养成
通过以上论述，可见培训师的点评对培训实践具有重要的作用和价值，基于此，要求培训师不断改善点评的效果，进一步提升点评对学员的价值，这也应该成为培训师平时的重点研究课题。从表面上看，点评似乎只是一些思路和技法的运用。但是，深入探究就会发现，在点评思路和技法的背后，真正起到关键作用的是培训师的职业能力。只有在培训师具备一定职业能力的前提下，点评的思路和技法才能有效实施，才能发挥其应有积极作用。下面就培训师的点评功力养成，提以下几点建议。一是广博而专精的持续学习与积累。所谓广博，指培训师在学习与积累过程中，不能局限在自身所处的专业领域，而是要尽可能多地涉猎各种不同的学科和不同的专业领域。所谓专精，指在广泛吸纳其他学科和其他专业领域的各种养分的时候，又需要培训师时刻记住与自身所处专业领域进行必要和有效的对接，所谓“万事万物都是普遍联系的”。经由其他学科和其他专业领域的视角去审视、研究自身所处的专业领域，或许能够“柳暗花明又一村”，继而“更上层楼”。这里摘录几段梁启超先生写给其儿子梁思成的书信，作为上述建议的一份佐证，以供读者诸君参考。“……关于思成学业，我有点意见。思成所学太专门了，我愿意你趁毕业后一两年，分出点光阴多学些常识，尤其是文学或人文科学中之某部门，稍为多用点工夫。我怕你因所学太专门之故，把生活也弄成近于单调，太单调的生活，容易厌倦，厌倦即为苦恼，乃至堕落之根源。再者，一个人想要交友取益，或读书取益，也要方面稍多，才有接谈交换，或开卷引进的机会……”“……吾欲汝以在院两月中取《论语》《孟子》，温习暗诵，务能略举其辞，尤于其中有益修身之文句，细加玩味。次则将《左传》《战国策》全部浏览一遍，可益神智，且助文采也。更有余日读《荀子》则益善。各书可向二叔处求取。《荀子》颇有训诂难通者，宜读王先谦《荀子集解》……”“……你觉得天才不能副你的理想，又觉得这几年专做呆板工夫，生怕会变成画匠。你有这种感觉，便是你的学问在这时期内将发生进步的特征，我听见倒喜欢极了。孟子说，，‘能与人规矩，不能使人巧。’凡学校所教与所学总不外规矩方面的事，若巧则要离开了学校方能发见。规矩不过求巧的一种工具，然而终不能不以此为教，以此为学者，正以能巧之人，习熟规矩后，乃愈益其巧耳……况且凡一位大文学家大美术家之成就，常常还要许多环境与及附带学问的帮助。”（以上摘自豆瓣网络）二是留心观察、深入体会生活和工作的实践过程，并养成时时总结反思的习惯。法国当代小说家、戏剧家，1937年诺贝尔文学奖获得者，被大会誉为法兰西小说界最伟大的作家之一的罗歇·马丁·杜伽尔说，“去生活，不管怎样，不管什么地方！……睁开眼睛，瞧文明席卷而去的一切：好的坏的意想不到的不可想象的！兴许此后你才能对人对社会对自己说出点见解！”一语道破了培训师点评功力养成的重要路径之一，只有留心观察、深入体会生活和工作的实践过程，并不断地反思和总结，“兴许此后，你才能对人对社会对自己说出点见解”。三是珍惜每一次的培训课程实践，用心捕捉点评节点，勇于尝试，反复练习点评思路的实践路径和点评技法的操作要点。我们知道，任何一个人掌握一项技能乃至熟练运用，唯一的办法就是反复练习，并在每一次的练习之后进行反思、总结，找到需要进一步改善的地方。如此这般，不断地循环往复，才有可能从一开始“照猫画虎、思路模仿”的阶段，逐步进入到“熟能生巧、心口合一”的状态，再反复打磨、精进，慢慢接近“融会贯通、神形兼备”的境界。总之，培训师点评功力的养成绝不是一朝一夕的事情，而是需要经过一定时间和实践的磨炼，才能达成。与此同时，功力并没有止境。所以，这背后更为重要的支撑是，培训师自身要有持续投入和坚持的内在驱动，而这种驱动唯有基于职业的使命和责任，此外，别无其他路径。
老子对战争有鲜明态度
老子的和平主义思想在本章得到了清楚明白的阐述。但那些认为老子绝对反对战争的人，也是睁眼说瞎话，老子明明说了“不得已而用之，恬淡为上”，而且详细阐述了应该以什么态度、什么方式处理战争，还以老子的“贵柔守雌”说老子绝对反对战争，就是不顾事实了。和平主义者与害怕或绝对反对战争是两回事。但另一种说老子是兵书、兵法的，也没有道理，这个问题在今天已经不需要去辩论，翻出老子原文就不难看清楚。我们将老子的战争观复述一遍。老子战争观是围绕核心观点“兵者，不祥之器”而构建的，这句话在同一章里出现两次，足以说明这是老子战争观的核心，由此核心延展出几个具体的对待战争的原则，这也是治理天下的一个必不可少的部分。首先，老子说对于战争这个不祥之器，万物（包括人类）都是厌恶的，所以奉行道的法则的人是不以它作为工具的。这两句话成为中国式战争观的源头：人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。用通俗的话说就是治国者不能喜欢战争，但也绝不能害怕战争，圣人追求和平，但对于有畸者，也得有司杀者杀之，用在战争上，就是和气为贵，但忘战必危。所以老子一面说“有道者不处”，另一方面又说“不得已而用之，恬淡为上”。此处的“恬淡”帛书本释文“铦櫳”，其意思解释更加费解。“恬淡”的意思已经很直白，只是恬淡不是今天理解的恬静安详，而是冷静的意思。也就是说，老子的意见是对战争要以冷静的态度处置。什么叫冷静处置？就是前一章所说的，“果而已矣，而不以取强”，这是最优先的大原则，即不要因为骄、是、矜、伐这些君王的错误情绪去发动战争。《孙子兵法》说得更直接：用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也……合于利而动，不合于利而止……将有五危：必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。三层意思，将老子的“恬淡为上”诠释的更加务实。冷静处置的第二层意思是“勿美也”，即不要美化战争，或不要以为战争是美好的事。现代民族国家崛起，尤其是反侵略战争，英国从大宪章到光荣革命、法国大革命、美国独立战争，拿破仑战争、德国统一战争、希特勒上台、两次世界大战、二战后的世界局部战争，各国的战争影片，尤其是好莱坞为代表的“战争大片”、科幻大片，从现实到意识形态，都在美化战争的某一方，甚至渲染战争的武器威力，从大炮、原子弹到星球大战、蜘蛛侠等，都是在宣扬战争英雄主义，这些其实都是在美化战争，而不是“恬淡为上，勿美也”。以战争毁灭场面给观众制造视听刺激，而把爆炸场面拍得美轮美奂，这其实不是一种“乐杀人”的暗示吗？老子说“夫乐杀人者，则不可得志于天下矣”，这话似乎很理想主义，但反观历史与现实，即使武力最强大的美国，不也发生了911事件，全球布兵，有时连索马里海盗这种小毛贼也搞不定。按布热津斯基的说法，“新月形地带”（即阿拉伯—中亚地区）成为局部战争的火药桶。亨廷顿说这是“文明冲突”，是在给后冷战时代的美国全球政策找一个理由，并不能站得住脚。从叙利亚、海湾（两伊沙特等）、阿富汗、印巴到美国国内的911，强大的武力并没有遏制战争与恐怖主义。人类还是要多去想一想老子2500年前的教诲：乐杀人者，则不可得志于天下。
十二、结果
随着浓酸酸奶这一款新产品的崛起，TR乳业其他的相关产品也借势走向“新高度”，目前TR乳业不仅走出了困局，企业发展的触角也由XJ这个区域市场步入其他市场，企业的产品在浓缩酸奶的带动下，在华东、华南、西南等市场形成热销……
第二十八章座谈会机制：协同部门的意见交互机制
“仓库和上下游部门协同，除了日常各项对接外，收集兄弟部门的意见，对仓库的对外协同也会起到非常好的促进作用。”老史说。佟伟问道：“那么，如何收集这些意见呢？”老史指了指桌子旁的座位说：“大家坐在一起畅所欲言是最好的方式。”“座谈会吗？”佟伟不确定地问道。“对，”老史点点头：“就是座谈会，必要的话，仓库里还可以准备一些零食、饮料，尽量让氛围轻松一些，这样才能听到真心话。”
第二节PPAP程序文件
1.目的确定我公司是否已经了解顾客工程设计记录和规范的所有要求、该过程是否具有潜在能力，以确保在实际生产过程中按规定的生产节拍来生产满足顾客要求的产品。2.范围所有汽车生产和服务零件的生产件核准一般要求。3.参考文件3.1APQP控制程序3.2FMEA控制程序3.3MSA控制程序3.4数据统计控制程序4.职责4.1业务部负责提交保证书及数据；4.2品质部负责检查结果、实验和性能结果、制程能力之结果、能力研究、量具研究及制作控制计划；4.3工程部负责汇总FMEA。5.作业程序5.1生产件生产件是指在生产场所使用批量生产的工模具、量具、生产过程、原材料、操作者、环境和制程参数（如：速度、时间、压力、温度等）所制造的零组件。用作生产件核准的零组件，应取自一定规模的生产批量，此批量一般是1~8小时之间生产，规定的产量至少为300件，顾客书面同意其他产量的情况除外。5.2提交时机5.2.1使用不同于以前核准过的零件或产品的其他结构或材料。5.2.2使用新的或修改过的模具。5.2.3对现有的工模治具或设备进行重新装备或重新调整后进行的生产5.2.4把工模治具和设备转到不同的厂房位置或另一厂房位置所进行的生产。5.2.5外包零件等材料或服务的来源变更，且影响顾客装配、成形、功能、耐久性或性能要求。5.2.6　工模治具停止量产12个月或更长时间后，再生产的产品和量产产品零件相关的产品和制程变更，不论是内制或外包，都会影响可销售产品的装配、成形、功能、性能和耐久性。5.2.7测试／检验方法得改变－新技术（对允收标准无影响）。5.2.8加工方法与生产条件变更。5.2.9运输与包装方式变更。5.2.10工艺流程变更。5.3生产件核准的资料要求凡符合上述5.1之“提交时机”中任何一种情况，本公司必须完成下述文件及项目：5.3.1可销售产品之设计记录（有专利的零件、其他零件）5.3.2工程变更文件5.3.3顾客工程核准5.3.4制造流程图5.3.5制程FMEA5.3.6尺寸结果5.3.7材料、性能测试结果5.3.8初期制程研究5.3.9测量系统分析研究5.3.10合格实验室文件5.3.11控制计划5.3.12产品提交保证书（PSW）5.3.13生产件样品5.3.14标准样品5.3.15检查辅具5.3.16符合顾客特定要求之记录5.3.17检查基准书5.3.18外观件批准报告(当客户有要求)5.4提交等级供方必须按顾客要求的等级，提交该等级规定的项目和记录：5.4.1等级1—只向顾客提交保证书（对指定的外观项目，还应提供一份外观批准报告）；等级2—向顾客提交保证书和产品样品及有限的支持数据；等级3—向顾客提交保证书和产品样品及完整的支持数据；等级4—提交保证书和顾客规定的其他要求；等级5—在供方制造厂备有保证书、产品样品和完整的支持性数据以供评审。5.4.2每一等级的详细要求见下表。5.4.3如果顾客负责产品批准部门没有其他规定，则供方必须使用等级3作为默认等级进行提交。表6-2-1各等级要求统计表5.5提交资料要求5.5.1设计资料（准备图面与规范）：本公司应有可销售产品的所有设计数据，包括该可销售产品的零件或细节的设计数据。当这些设计数据（例如：CAD/CAM数据、零件图、规格）是电子格式时（例如数据），本公司应有一份硬盘拷贝（hardcopy），例如图样、几何尺寸和公差图表、图面等，以识别量测点位置。备注1：任何可销售产品、零组件或组件，不论设计责任为何方，将只有一套设计数据。这些设计资料可以参考至其他文件而成为设计资料的一部分。备注2：对主要原物料，设计数据可包括原料的识别、成分、制程处理步骤及参数值、最终产品的规格或允收标准。若尺寸结果不适用，则CAD/CAM的要求亦不适用。5.5.2任何被授权的工程变更文件：本公司应有尚未记入设计数据但已纳入产品、零组件或工模具的任何被授权的工程变更文件。5.5.3工程核准文件（顾客要求时）：当设计数据要求时，本公司应有顾客工程核准的证据。5.5.4制程流程图：从原料进厂到出货的所有步骤，要有详细的步骤与次序，并且明确每个工序控制特性.5.5.5制程失效模式及效果分析（PFMEA）：本公司应有一份根据并符合ISO/TS16949要求之制程FMEA程序。　　备注:单独的一份设计或制程FMEA可适用相同制程的系列类似产品或材料。5.5.6全尺寸结果：--按检查基准书要求对产品进行全尺测量，检测点需与图纸所标关键测量点一一对应；--如果采用一个以上的型腔、铸模、冲模、工装或加工设备、生产单元、生产线的过程设计，必须从每一部分的PPAP产品中按检查基准书要求进行全尺寸测量；--供应商必须从所测量合格的零件中指定一件为标准样品；--针对图纸等要求中有数值及偏差要求的，必须以数字的形式体现，若只有‘合格’‘符合’等字样是不被接受的。5.5.7材料性能测试结果记录：5.5.7.1当产品对材料有效性、性能、耐久性、可靠性等有要求时，供应商应提交性能报告。性能数据必须与样品同一生产批次且要求有说明数据，不允许只表明‘合格’或‘不合格’字样。无检测能力的供应商可委托有检测能力的第三方进行试验检测。5.5.7.2性能测试结果:当设计数据和计划控制上规定了性能或功能方面的要求时，本公司应对所有产品或其材料实施测试。测试报告应指出：（1）受测零件的设计数据变更阶段、编号、日期和受测零件所依据规范的变更阶段。（2）任何已被授权但尚未被纳入设计数据的工程变更文件。（3）测试进行的日期。备注：设计数据或相关规范中要求的所有测试须以可理解的格式记录，并包括测量数量。5.6初期制程研究对重要工序必须进行过程能力研究，对使用Xbar-R图进行研究的特性，在PPAP生产过程中抽取至少25个子组的数据（至少100个）进行短期研究；当所研究的过程稳定时，使用以下接受准则：●当指数＞1.67时，该过程满足顾客要求；●当1.33≤指数≤1.67，该过程目前可按受，若在批量生产前仍没有改进，则需对控制计划进行修改；●当指数＜1.33，该过程不能满足顾客要求；如在PPAP提交前，仍无法取得可接受的过程能力，则必须由供应商提出计划。5.6.1测量系统分析研究:有关评价对于控制计划所需要的量具、检具和试验设备进行适用的测量系统分析；R＆R分析结果：特殊特性必须小于10%，10～30%之间需改进，大于30%为不接受。5.6.2合格实验室文件:要求所有的性能实验，材质实验在有资格的实验室完成，当供应商的设备能力不足需要委托第三方进行检测时，第三方检测单位必须属于国家相关单位认可，并具有检验资格的试验室，同时需提交第三方检测单位资格证明。5.6.3控制计划:控制计划必须与过程流程图、PFMEA一一对应，如果对新零件的共通性以及通过评审，可以使用类似零件的控制计划。　　　　5.6.4产品提交保证书（PSW）：在圆满完成所有要求的测量和测试后，本公司应填写产品提交保证书（PSW）上所要求的资料，除非顾客另有要求。每一个顾客零件号码都应完成一份相应的保证书。若生产性零组件系由一个以上的工具、模型或制程（例如生产线或加工单元）所生产，本公司都应个别完成尺寸评价（参考5.5.6）。特定的生产线等资料应在PSW的“模型制程”栏加以注明或作为附件。本公司应确认所有的测量和测试结果均符合顾客要求，以及所有要求的文件均随时可得（或者对等级2、3、4而言，提交数据已包括）。本公司负责的代表应核准保证书并注明日期、职务和电话号码。5.6.5零组件重量（质量）：本公司应记录PSW上交运的零组件重量，除非顾客另有规定，应使用公斤（kg）测量和表示，并写至小数点后四位（0.0000）。重量不得包括运输时的保护装置、装配的辅助材料或包装材料。为确定零组件重量，应随机抽取十个产品分别称重后，加以计算并报告其平均重量。每一量产时使用的工具、生产线或制程，至少应抽取一个样品加以量测。　　　　5.5.6生产性零组件样品：从连续生产的产品（不小于200件）中提取30～100件提交，以确保样品可代表过程在稳定状态下运作，首批样品上应表明零件编号、更改水平和供应商名称。5.5.7标准样品：本公司应保存一件标准样品，保存时间与生产件核准纪录时间相同，也可以是直到另一相同顾客零件号码的新样品被生产出来作为顾客核准用，或者设计数据、计划控制以及检验标准要求使用标准作为参考或标准。标准样品应以前述内容标示，并显示顾客核准日期。除非顾客另有规定，本公司应保存多模型、工具、模板或生产制程的每个位置的标准样品。5.5.8检查辅具：对于当模具、检具更改影响到产品的本身的质量时，需通知顾客获得认可。5.6.9顾客特定要求：本公司应有符合顾客特定要求的记录。5.6.10检验基准书：检查基准书必须与顾客相关资料保持一致，各阶段供应商所提供检测报告，包括每批次、周期性试验以及年度形式试验，均按该基准书所规定周期及频次进行提供。5.7记录与标准样品之保存：对于每一次提交，公司都应保存一份完整的结果记录和标准样品，包括SPC结果。记录应显示符合所有尺寸、化学、物理及其他测试的规范，此记录包括下列文件之副本：5.7.1所有尺寸要求的检验结果，是参照顾客工程核准的设计记录而得，并要附上该记录。5.7.2实验室测试报告，需涵盖该材料及产品规定的所有化学、物理和性能方面的测试。5.7.3所有关键和重要特性的初期制程能力结果、制造流程图、制程FMEA、生产计划控制、初期制程研究，外包商保证书及标准样品。5.7.4不论顾客要求提交等级为何，都应完成并保存5.3指定的所有文件。5.7.5生产件核准记录的保存时间为该产品和服务活动所要求时间加上一个日历年。5.7.6标准样品的保存时间与生产件核准记录的保存时间相同，或是直到另一相同产品号码的新标准样品被生产出来作为顾客核准用，标准样品应以前述内容标示并显示顾客核准日期。5.7.7供应商提交首批样品时，需在提交产品的外包装上标识‘首批送样’的字样。5.8产品提交状态5.8.1顾客会通知提交的审查的结果，样品核准后，本公司必须确保此后仍持续符合顾客的所有要求。5.8.2在接到顾客核准前，绝对不可先行制作。5.9PPAP要求同样适用于本公司的所有原材料供应商与委外加工商。　6.表单记录6.1PPAP提交过程6.2产品提交保证书PSW
一、赋能传统零售，实现数字化转型
智慧零售的概念并不稀奇，各大零售巨头/电商的智能零售概念有差异也有共同性，但明确的是，所有的智慧零售概念的共同点是：线上线下双应用场景，运用智能技术提高整体业务运营效率。腾讯提出 “通触点、通绩效、通数据”三通计划，帮助传统零售企业逐步理清数字化转型路径，明确组织架构及管理的调整方向。    “通触点”，以全触点管理，盘活全渠道流量，实现生意的快速增长。无论线上线下，各个流量场景的联动管理，大到线下门店，小到微信内小程序的N个触点入口，刺激流量转化。    “通绩效”，为沉淀用户数字资产，融合腾讯与商户数据能力实现精细化运营。所有线上线下的用户数据，通过各个触达形式形成大数据资产，打通和零售企业本身的数据系统，实现互通式精细化运营。    “通数据”，以KPI调整组织架构，保障持续运作和规模化增长。有了双向互通的数据后，需要针对每一项报告数据做KPI量化考量，可持续化的增长模型应运而生。业务初期，我们有幸搭上了腾讯智慧零售这趟车，迎合腾讯发力B端开始建立产业互联网的方向，融合腾讯流量、数据、技术与生态优势，帮助线下零售业态提升营销、门店管理及数据分析效率，助力零售回归商业本质。
三、消除对方顾虑
有些人成为代理商其实只需要你进行一定的鼓励：“我的很多代理商之前月收入过万都辞职了。现在正是微商赚钱的时候，再晚加入就真的迟了，什么事想成功都需要迈出第一步，现在还有什么比微商赚钱快？你要给自己一个机会尝试一下。”对方如果担心拿货后卖不动，你可以说：“你刚开始卖货的时候，身边的朋友都会给你捧场。产品效果很好，只要你朋友用了一定会再次购买，你再让他们帮你宣传一下，你会发现卖货其实没有那么难。”如果对方还是下不了决心，你可以继续说：“每个平台都有赚钱的人，也有不赚钱的人，主要是看你自己。很多平台我们都做过对比，我个人认为，对你来说，╳╳╳品牌是最合适的，发展很稳定。我的代理商平均月销量都是╳╳╳，最厉害的代理商一个月销售了╳╳╳单，挣了╳╳╳万元。”你还可以这样说：“微商创业很简单，无非两件事：选择好产品，销售好产品。但大部分微商人第一步就错了，此后便是一步错，步步错。耗费了大量的时间跟精力来做推广，但产品的销量总是不尽如人意。我们的╳╳╳产品真的是热销产品，明星╳╳╳也在用，真的很吸引粉丝。”
4.开好誓师大会，责任落实到位
竞聘结果公布之后，项目专家首要任务是指导企业负责人与各直接下属制定年度工作计划，把重点工作落实到人，同时择机召开聘任干部就职宣誓大会，让管理干部当众承诺、在年度计划书上郑重签字，为企业管理体系的顺利实施营造氛围、打好基础。具体方法如下：（1）制定年度计划，重点工作一一量化。年度计划制定工作早在年前两个月或更早时间就已启动，首先与企业负责人确定公司下一年年度目标，然后再逐一分解各主管下属。企业的重要经营指标、管理指标诸如产品、产量、质量、安全、环保、能源、技改、投资、成本、交期、回款、设备利用率、市场响应速度等一一分解给各分管副总或总监（有的企业或许叫经理/部长/中心总经理），约定完成时间、完成质量或经济数据，约定奖惩条款。除此之外，项目专家还必须就管理体系运行的重点工作分解给各主管，同样进行奖惩约定。经营指标因企业而异，此处不再赘述。我仅就管理体系运行目标分解细说几点：1）推动企业管理体系运行。本项工作是一切工作的重中之重，所有管理干部都必须列入其年度工作计划。其“达成目的或量化指标”是“无违规”和“违规必究”两个指标。要求管理干部对自己管辖范围的体系运行负责，自己不得出现违规行为，下属如有违规行为必须追究处理，否则就要扣主管人员年度绩效得分。如果自己没有违规行为，下属违规行为都有处理，可以奖励其年度绩效得分（视管辖范围与责任大小确定一个奖励分数），奖励分数企业可以建立统一标准，但必须双方商定。2）推动新的薪酬绩效管理制度运行。凡是重建管理体系的企业基本上都改变了薪酬制度绩效管理制度。新的薪酬制度绩效制度强调“公开公正透明”，改变了以往薪酬由上级定，人事员工计算的传统做法。薪资计算要么员工自己算，要么员工自己核，员工成了薪资核算的主体。这项工作的考核标准除了“无差错、无违规”外，还要加上一条“无投诉”。各级主管能够做到“三无”（无差错、无违规、无投诉）才能获得年度绩效加分奖励，否则就要扣分。奖扣分双方约定。3）推动工作计划管理。工作计划管理要从两个方面考核：一是工作计划与工作总结是否按时上交；二是工作计划的事项有没有按计划完成。能否按时上交的奖扣分标准在制度中已有明文规定，故不存在双方约定，计划事项完成好坏的奖惩则必须事先约定。此项工作达标标准有两个，即“计划总结按时上交”和“计划事项全部完成”。达标则可获得年度奖励加分，否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和工作难易程度，双方商定。4）完善管理制度。管理体系建设最重要的改变就是制度的改变，但制度完善绝非一日之功。因此，制度完善是一项时间跨度最长的工作。另外，习惯做法很难一时改变，制度的完善也是一项长期角力的事项，需要项目专家细致耐心地引导和博弈。所以，此项工作的考核标准是“按计划完成制度撰写且获得通过”，达标可获得年度绩效加分奖励，不达标一项就要扣年度绩效得分。当然，也要双方事先约定。5）开展流程自查自纠活动。流程图在试行过程中一定会发生两种情况：一是员工积极配合，可能会进一步简化流程；另一种情况是有人趁机作梗，流程运行受阻。当然，也不排除设计阶段没有充分听取员工的意见，流程本身不合理，影响工作顺利进行。不论哪一种情况出现，涉及单位的主管都必须提出处理意见。判断此项工作达标的标准就是“无影响工作的事件发生”，达标即可奖励年度绩效加分，否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和涉及流程多少，双方约定。6）开好绩效分析主管会。企业管理体系建设的目的就是提高企业竞争力即提高企业绩效，绩效改善是出发点，也是落脚点。此项工作的达标标准就是“按时提交绩效分析报告”和“开好绩效分析主管会”，达标奖年度绩效加分，不达标扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小，双方约定。项目专家组织企业负责人与各直接下属一一约定年度计划内容、约定达成目的和量化指标、约定责任人、参与人、奖惩标准和奖扣分分值。将年度计划表中的“拟订人”置换成“责任人”打印出来，就成了各主管的履约责任书。（2）组织就职宣誓，管理干部一一登台。各主管年度计划拟订完成，企业就可以着手准备管理干部就职宣誓大会了。就职宣誓大会日期通常选择年末最后一天。就职宣誓大会的议程如下：1）项目专家动员。项目专家动员着眼宣讲管理体系运行的注意事项，动员管理干部按制度执行、按流程操作、按标准办事，解放思想、转变观念、转变思维、转变方式、转变作风，敢抓敢管、敢于负责，在企业变革的实践中当先锋、做表率、建功立业，并对试行过程中可能出现的问题进行预案安排。2）​ 年度计划书签字。通常企业负责人与各直接下属签订目标责任书，即各高层主管的年度计划，各高层主管与中层主管分别按管辖权限签订目标责任书。3）​ 新任干部代表发言。事先安排高层、中层、基层干部代表发言。特别注意选取新任干部代表发言，一是给其崭露头角的机会；二是激励其大胆工作；三是彰显竞聘上岗的成果。4）全体中层以上干部上台宣誓。项目专家要提前与企业负责人认真磋商宣誓誓词，倡导敢抓敢管、真抓实干的作风。誓词一定要激发土气、昂扬斗志，还要简短有力、朗朗上口。如果宣誓人员多，还要事先分组，由专人领誓。5）​ 企业负责人总结讲话。宣誓结束，通常安排企业负责人进行总结讲话。企业负责人讲话既要回顾项目一年来的成绩，也要向上台人员表示祝贺，还要对下一年管理体系运行进行安排。同时，表示自己坚定的改革决心和支持广大干部放手工作大胆工作的决定和态度，自己宣布“老板大权独揽时代”的终结，宣布企业进入规范化管理时代。如果大会在年末举行，则通常以新年祝福结束。整个宣誓大会，一定要安排专人录音录像、照相，让就职宣誓大会成为企业文化的一部分，把企业发展的重要时刻载入史册。
三、如何打动客户公司的高层管理者
思考：（1）打动客户公司高层管理者的难点有什么？（2）打动客户公司高层管理者的方法有哪些？
第二节 引入竞争
在阿米巴之间实现了从交付到交易，表明企业经营已经有了非常大的进步，但是如果仅仅是进步，则是有限的，怎么办？适当引入竞争。引入竞争，主要有内部竞争和外部竞争。（1）内部竞争机制经常参考外部价格和服务的方式，并要求对方去超越。尽可能制造“两个以上的供应方和销售方”。（2）外部竞争机制你可以不买的，我可以不卖给你。逐渐开放，对外每年递增20%。每个阿米巴不必完全依赖另一个阿米巴生存。引入外部竞争的最终目标，就是让每一个阿米巴都能够不依赖另外一个阿米巴而生存。当然这是比较理想的状态。要真能做到这样，这个企业一定很强大。阿米巴相互依赖、相互依靠，这是比较好的状态。阿米巴之间的交易需要科学统筹，要符合且能执行公司战略。如果变成一盘散沙了，那就不是阿米巴了。
序言
在听到一家创业公司因为草率地进行市场扩张而倒闭的消息时，我正从游泳池里出来。3年前，我遇到这家创业公司的创始人时，他信心十足地描绘自己企业的未来，异常兴奋。如今，那张热情洋溢的脸，该如何沮丧？这位年轻的创始人和同样年轻的团队一起，经过精心地策划，付出了巨大的努力在区域市场中成功地验证了自己公司的商业模式。这项成就让他们获得了数千万元人民币的风险投资，摩拳擦掌，准备大举攻城略地。短短3年后，公司就因为扩张失速而倒闭关门。创业团队夜以继日地辛勤汗水，化为乌有。我擦擦身上的水，却擦不掉湿漉漉的心情，为他们的遭遇感到痛彻心扉。处于扩张期的公司看似获得了令人瞩目的成功，但实际上，这时的企业往往面临着极大的风险。为什么这么说呢？这要从处于扩张期公司的状态开始理解：什么是扩张期？处于扩张期的公司有什么特点？把一种经过区域市场验证的商业模式，推广到更广泛的市场；把一种在小范围人群中检验过的服务或者应用软件，传递给更大的人群；把一种在单一行业得到肯定的想法，推广到更广泛的行业；把一家受欢迎的店铺，以连锁的方式复制成更多的分店；把经过验证的创新产品，扩展成一个系列……这都是创业公司进入扩张期的预兆。一家走到扩张阶段的创业公司有明显的特点：首先可以肯定的是：处于扩张期的公司在“单点”上已经获得了可喜的突破。单点，可能是指一个区域市场、一个1.0版本应用软件有了早期用户、一家成功经营的店铺、一款受到欢迎的新产品等。接下来，公司要想获得进一步的发展，就要进行“规模化”经营。一家企业的规模化过程可能很迅速，也可能十分漫长。但总体来说，公司的产品和服务要通过扩张，接触更广泛的用户和市场，获得规模化的优势。比如把一家健身房扩展成数家连锁健身房，在更大的市场里塑造品牌效应；还比如将1.0版本的应用软件进行迭代，升级到更高版本，吸引更多的用户；将一个产品扩展成一系列产品，或者塑造多系列产品等都是扩张期要完成的任务。最后，处于这个阶段的公司，可能需要更多的资金投入、更多的人员和资源的投入。简单说，创业公司要在扩张期内，将“点”上的成功连成线，线构成面，面搭成体。出乎很多创业者意料的是，这个过程竟然如此艰难，以至于一不小心，公司不但没能建立起足够的规模来，反而连之前的“点”也被吞噬。你可能不相信，心想这怎么可能？之前在点上的创业公司，一没人，二没钱，一穷二白。如今，我们有了一个熠熠生辉的点，也因为单点上的成功，吸引了客户和投资人的关注。我们弹药充足、兵强马壮，接下来要做的，无非是在出征的地图上，再打下几个点来，有什么难的？事实上，任何一个规模化的进程，都是在对抗充满不确定性的、复杂的未知系统。在这个“系统“中，你会遇到竞争对手的模仿、商业逻辑的变化、管理能力和发展速度的失配、成本激增、技术限制、地域文化和行为的阻挠、市场信任度的缺失、团队的“背叛”、流程的混乱、资本的干扰、政策的限制等等让人匪夷所思的困难。渡过初创期的公司管理者常常会认为，既然公司已经取得了客户的认可，那么接下来，只要通过一些简单的行动，就可以迅速扩大公司的规模。在他们的脑海中，公司未来的发展过程将是一条平滑优美的曲线，如下图所示：因此，大多数创业者在获得部分“尝鲜”客户和早期客户的购买支持后，往往会把公司下一步发展的动力来源锁定为提高产品的可见度。他们觉得，只要投入大笔广告费，就能让公司获得大众消费者的青睐。实际上，一旦他们秉承着这样的想法将公司带入扩张期，就会发现，在不同客户群体之间，存在着很多巨大的陷阱。这条用户增长曲线实际上是这样的：在每一个客户分类之间，都存在陷阱。特别是处于扩张期的公司，会发现在公司产品由早期接受者向大众消费者推广时，横亘在其中的是一个巨大的陷阱。（注）众多创业公司在实施扩张计划时，都因掉入“陷阱”而失败。那些经历过公司扩张阶段的创业者，事后回想起这段历史，往往会深感幸运。在他们的记忆中，这段时间里，几乎没有一件事是按照自己的预想完成的，总有想不到的意外和不断冒出来的麻烦需要解决。难怪总有人说，公司能活过这段扩张期，其实是因为说不清道不明的好运气。如果真的是完全依靠运气，那不够幸运的人怎么办？他们总是多数的。此外，一件事情的成功若总是依赖于天降的幸运，就意味着它根本没法被把握。于是，我们总忍不住想要弄清楚：那些幸运的人，究竟做对了什么？不幸的人，又做错了什么？所以，很早就有人研究成功渡过扩张期的公司，究竟做对了什么。然后将其梳理成经验，推广给更多处于扩张期的创业公司管理者们，希望他们照着做就能获得成功。但就像我们所知道的一样，这些“经验”对后来的公司没起到什么作用。为什么会没用呢？原因是，前后两家公司所处的商业环境早已大相径庭了。环境变了，新公司所要驾驭的复杂系统就变了。其实，即使商业环境不发生重大的变化，不同公司系统内部也完全不同。公司与公司之间的内部能力，核心竞争力水平，扩张的步骤和节奏，公司的资源是丰裕还是匮乏等很多状况都不相同。这都让一家或者几家公司成功渡过扩张期的经验，难以普遍适用于后来的其他创业公司。所以，别人的成功经验，很难适合自己。后来，开始有人研究那些没渡过扩张期的公司，究竟做了什么错事。然后总结出很多“败局”类的核心观点来。这无疑是一个进步。但研究别人的失败，带来了一个新问题：虽然失败造成的结局各有不同，但背后的原因却总是寥寥无几。造成扩张期公司失败的原因，你总结出以下几点，总归不会错：1，盲目。2，蛮干。3，贪婪。总之，要想助力处于扩张的公司，研究成功不行，研究失败也不行，别人的经验彻底失效。特别是在当下这种激烈变化的时代中，其他公司经验的价值愈发让人怀疑。事实上，通过多年对扩张期公司的关注，我发现造成这个阶段里的公司失败的主要原因是：它们没有做出清晰的战略选择。当下，似乎战略这个词对于新兴公司的创业者来说，过于老套了。年轻人更乐于谈论商业模式而不是战略。因此，大家把精力放在对商业模式的设计和分析上，对战略嗤之以鼻。但实际上，战略选择对于扩张期公司的重要性不言而喻。试想，为什么很多创业公司会在扩张期盲目扩张呢？甚至很多公司会不断随意推出新产品，随意进入一个新市场，甚至随意变化公司的商业模式呢？这些问题都是因为企业管理者对战略的思考缺失造成的。面对不断变化的商业环境，层出不穷的新兴技术，一家在发展战略上没有深入思考的公司，根本无法保证自己的战略定力。没有确定的发展方向、没有资源分配的原则、没有明确的目标以及清晰的计划，管理者今天从某位大咖处听到一个好主意，明天参加某类学习获得一个好点子，全都带回企业实践，这让公司陷入无止境的混乱之中。战略缺失的企业怎么能成功呢？它只能陷入扩张期混乱的陷阱之中，无法自拔！因此，面对复杂多变的环境，处于扩张期的创业公司首要的任务就是找出清晰的战略来。将有限的资源用于专注的战略目标，再根据市场和客户的反馈微调行动计划，直至获取成功。至于如今人们津津乐道的商业模式，仅仅是公司战略之下具体的经营方案。虽然它涉及很多商业交易结构上的变化，但必须有清晰的战略指引，才能实现它想要达到的目的。没有“北斗星”的指引，没有清晰的方向，行路者就会迷失自己。因此，B2C还是C2C根本就没有任何实际的意义。而扩张期的公司战略，正是指引企业发展的“北斗星”。为了帮助处于首次扩张期的创业公司管理者找出适合自己企业的战略，做出明智的战略选择，本书提供了一个系统的战略选择思考框架-8只鞋扩张法则。创业者可以运用这个思考工具，结合自己公司的实际情况，找到适合企业的扩张战略。我衷心地希望读者可以穿上这8只鞋，做出明智的战略选择，并根据企业发展战略，将技术和商业模式创新结合起来，跨越扩张陷阱，塑造辉煌。祝你成功！董坤于深圳。
  
    
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