热门：快消品零售营销老板
生态能成为图腾
无生态，不商业。你要么进入一个生态，要么创建一个生态。千亿美金市值的企业都是拥有生态效应的企业。阿里系总参谋长曾鸣在《点·线·面·体：智能商业时代的新定位》中道出：“生态”是未来智能商业的核心概念与图腾，“点”是每一位服务参与者；“线”是平台上的众多商家；“面”即是平台；“体”就是“生态”，就是针对一个特定商业目的的一个协同网络，是平台和多元物种的组合。“点线面体”的共同演化，生态系统、协同网络对于传统世界是典型的降维打击。“体”就是“系”。所有的“生态体系”都是在构建商业生态的图腾、商业版图的图腾、商业帝国的图腾。生态体系的正能量正反馈循环是价值链的优化与提升，推动整个产业从一个封闭的供应链体系走向一个开放的社会化协同的体系，而不是纯粹为了利益的垄断。
一、企业背景
中化蓝天集团是国内领先的含氟化学品研发和生产企业，业务遍布全球。金冷是中化蓝天包括HFC-134a在内的制冷剂品牌，金冷于2001年注册、启用，业已成为国内制冷剂市场最重要的品牌。2014年央视发布的品牌价值评估报告金冷（JINCOOL）品牌价值13.86亿元。金冷是以冷媒产品为主的，冷媒是在空调系统中透过蒸发与凝结使热转移的一种物质，俗称氟利昂（Freon）。冷媒的应用的两大领域是汽车领域和家电领域。在汽车领域：金冷售前售后影响力都很大：首先在汽车OEM配套领域，金冷与国内汽车行业80％以上的整车厂实现配套，如奔驰、宝马全球配套。在汽车售后市场领域，2008年，金冷战略性投入汽车售后维修市场，经过近十年的运作实现国内售后市场份额第一的业绩，成为汽车后市场制冷剂第一品牌，2016年年销量突破1000万罐。汽车售后市场金冷一直坚持单一制冷剂产品打造，销量及销售额、利润贡献等均占比95％以上，近两年逐步涉及清洗剂、冷冻油、冷冻液等相关产品，处于产品线扩展起步阶段。在家电领域：金冷在售前市场影响力可以但售后尚未进入，首先在空调售前OEM配套领域，市场份额遥遥领先于竞争对手，是80％以上空调厂家，比如格力、海尔、美的、开利等主流厂家的配套。但是，空调售后市场尚未正式进入。
二、人才、技术、物流等行业壁垒降低
虽然目前百货零售行业进行全渠道经营，仍有许多不成熟的因素，但自2012年起，在全国百货零售业在受到电商的大肆冲击及分流，开始呈现增长乏力、业绩下滑后，百货、超市、专业卖场等大量零售企业就纷纷开始尝试“触电”、拥抱电商了。先是银泰百货高调推出银泰网，经过三年努力，线上业绩直逼10亿大关，然后是王府井百货开始全面推行“单品管理、深度联营”；再然后是苏宁易购、步步高云猴网、大商天狗网、天虹微店、沃尔玛1号店、大润发飞牛网等，零售百货O2O全面开花。在经历了近10年的学习与观望之后，实体店开始全面与互联网融合，展开反击。许多人把2015年说成是中国实体零售的“O2O元年”，其原因就是大量实体零售企业真正开始了“触网、融合”。而驱动线上线下融合趋势的原因，不仅仅是实体从业者的自我觉醒，而是经过多年的发展，顾客线上消费的习惯已经全面形成，同时行业的人才、技术壁垒、物流等壁垒也全面降低，使得实体零售业进行全渠道营销经营的成本越来越低。两年前，我跟银泰网的员工交流实体店的全渠道战略时，他们提出了中肯的建议：“建议多数区域型零售企业都先不要妄动，等行业几家领先的企业把供应商、顾客全面教育好了再进入”。
第四章餐饮品牌战略
在我国，没有哪个行业能像餐饮行业这样具有如此种类繁多的美食佳肴。但是，时至今日，偌大的中国却没有一个能像麦当劳、肯德基一样响彻世界的餐饮品牌。虽然目前出现了少数具有品牌影响力的餐饮企业，并尝试走出国门，但与国际巨头相比，差距还很大。要将中国美食发扬光大，走向世界，关键是要强化品牌意识，实施品牌战略。如图4-1所示。图4-1餐饮品牌战略营销大师菲利普·科特勒认为：“品牌是一个名称、标记、符号、设计，或者它们的联合使用，以便消费者能识别厂商的产品和服务，并与竞争者的产品或服务有所区别。”品牌大师戴维·阿克说：“品牌是一种资产，一定要管理好。”其实，品牌更是一种口碑、一种品位、一种格调，良好的品牌经营能够赢得顾客的消费心理偏好，建立顾客情感链接，增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度。以往中国传统的餐饮企业大多缺乏品牌意识，不重视品牌资产的经营和管理，更谈不上品牌战略。近几年，政府、行业、企业已经逐渐意识到餐饮品牌的重要性，纷纷采取措施，打造中国民族餐饮品牌。而作为数量庞大的传统中小餐饮企业，如何构建自己的品牌战略，打造独特的品牌价值与形象还任重道远。
第二节外壳制造工艺
设计外壳是新电子产品开发中最关键的步骤之一。在技术层面上，外壳是一个主要组件，它将决定你的产品对各种外部因素的抵抗力；而在商业上，就像一本书的封面一样，它将是你的潜在客户首先看到的外观。影响外壳设计最重要的因素包括：​ 你的产品有哪些功能？按钮、LED、电机等，特定技术将更容易适配这些类型的功能设计；​ 你的产品将受到哪些外部限制？热量、冲击和化学物质等；​ IP等级：防护等级决定了你的产品的气密性和水密性，它被指定为“IPXY”，其中X是一个介于0和6之间的数字，用于描述增加的气密性，而Y是介于0和8之间的水密性参数；​ 你的目标是什么？更高的产量意味着你可以在设计和准备成本上花费更多，但会获得更低的单位成本；​ 外观有多重要？用户是否可以看到你的外壳，如果可以，它应该是什么样子？不同制造技术的美学质量可能会有很大差异，这些因素将反过来决定你选择技术的标准。 准备成本与单位成本、外观与灵活性，以及是否需要聘请专业设计师来制作外壳是你需要考虑的。下面是一些最常见的生产方法：
第二节线上拓客：新时代保险人必备技能
我们身处互联网时代，如何利用好线上的平台与资源，对我们从事保险事业非常有帮助。我的大部分客户都来自线上。很多人问我线上拓客如何做，这里给大家分享一下。
四级文件××-04-035年设备保养计划
年设备保养计划日期：
5.转量产评审流程设计
转量产评审与转试产评审的流程差不多，不同的是转量产阶段，主导的责任部门由研发项目团队转变成了生产技术部。研发项目经理要投入更多的精力到新开发的项目中，但是针对试产遗留到量产的问题解决责任人还是研发项目团队。先来看看表3-38的流程规划清单。表3-38转量产评审流程业务模块一级流程子流程转量产评审转量产评审流程无量产问题管理流程无（1）转量产评审流程。①流程架构卡，如表3-39所示。表3-39转量产评审流程架构卡流程名称转量产评审流程流程层级L2流程编码　流程目的规范转试产评审流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入转量产评审申请流程输出转量产评审决议流程起点转量产申请流程终点转量产评审通过或退回流程度量指标转量产问题遗留率2​ 流程示意图，如图3-13所示。图3-13转量产评审流程示意图③流程活动节点说明，如表3-40所示。表3-40转量产评审流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理根据项目进度发起转量产评审申请8H输入：项目进度要求输出：转量产评审申请02转量产评审会秘书长组织召开转量产评审会，评审转量产申请，输出评审结论与问题汇总任务时效输入：转量产评审申请输出：转量产评审决议03生产技术经理转产通过则同项目经理完成转产产品技术资料交接，以及市场遗留问题清单一周输入：评审会决议输出：转产技术资料交接与问题清单04子流程进入转产问题整改流程一周输入：转试产决议输出：转产问题整改④流程相关表单，如表3-41所示。转试产与转量产的表格内容差不多，不同的是量产对可制造性评审的要求要更高。表3-41转量产评审表项目编号产品型号结构功能外观质量标准可制造性遗留问题与责任人项目经理（2）量产问题整改流程。①流程架构卡，如表3-42所示。表3-42量产问题整改流程架构卡流程名称量产问题整改流程流程层级L2流程编码　流程目的规范转试产问题整改业务流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入试产问题汇总流程输出转量产问题改善效果流程起点问题改善任务流程终点改善效果检验流程度量指标试产遗留问题关闭率2​ 流程示意图，如图3-14所示。图3-14量产问题整改流程示意图③流程活动节点说明，如表3-43所示。表3-43量产问题整改流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理根据问题描述指定责任人改善8H输入：试产问题清单输出：问题整改责任人02责任人回复改善对策与完成时间8H输入：问题整改责任人输出：问题改善对策与完成时间03项目评审会秘书长组织召开项目评审，对改善效果进行评审检验任务时效输入：问题改善对策输出：问题改善效果04生产技术经理决策问题是否关闭，并根据责任人改善情况发起考核或激励一周输入：问题改善效果输出：问题关闭或继续改善④流程相关表格，如表3-44所示。表3-44研发遗留量产问题改善跟踪表问题类别问题描述研发责任人呢量产段责任人改善效果追踪项目经理确认小结：本节主要介绍了研发模块业务架构下展开的核心流程案例，根据这些流程案例基本能保证IPD（集成产品开发）流程能走通，但是在具体的研发业务与评审标准上要依据所在公司的实际情况而定。通过IPD流程案例的介绍我们看到了标准岗位间的串接、各流程的串接，这些都是在业务架构的范围下展开的，所以业务架构的设计对流程梳理是非常重要的。但是只靠流程还不够，后面章节中我们将继续介绍IT、组织与绩效管理对业务架构落地的促进作用。
二、针对熟客的三句话
熟人来了，三句话怎么讲？（一）亲切寒暄未婚的，称呼“小姐姐过来啦，小仙女过来啦”；年龄大的，称呼“刘阿姨过来啦，大姐过来啦”，这是寒暄。（二）恰当赞美因为比较熟，“皮肤越来越好了！你又苗条了！气色真好！刚买的这身衣服真带劲！听说你又开了一家店/又得了一个奖，恭喜恭喜”，等等。要多赞美。（三）新款提示话术1：我们刚到了一批新款，卖得特别好。我觉得你应该喜欢这个风格，所以专门给你留了两款，你要不要看一看？话术2：您一直想要的那个款式，我终于让采购部的同事给您找到了。所以，第一时间让您过来看看。
（二）1998年-2013年：消灭英雄
这个阶段任正非不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从他的文章中消失了。从1998年起，华为开始采取各种措施“消灭英雄”，为什么？因为随着《华为基本法》的诞生，随着国外世界级管理体系的引进，华为由野蛮生长变成了理性成长。这个阶段任正非不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从任总的文章中消失了，因为他关注的是顶层设计、管理体系的构建、核心价值观的认定、公司主流思想的形成，关注的是公司可持续发展和组织能力的提升。而那些过去的英雄——孤胆英雄、草莽英雄和个人英雄，往往会成为公司变革的障碍，因为他们是功臣、老臣，是既得利益者。1997年华为集体大辞职，笔者认为就是一场“去英雄化”的壮举，说白了就是要打掉一批英雄，是为管理的改进和提升提供良好的条件。在这一阶段，任正非只发表了一篇以英雄为题的文章，题目是《不做昙花一现的英雄》。“要把英雄理解成一种灵魂和精神，就是要将这种灵魂和精神注入管理中。我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉的时候，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。”实际上任正非用意非常明显：华为曾经是一个英雄创造历史的小公司，现在逐渐变为一个职业化管理、具有一定规模的公司，淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者的个人色彩是实现职业化管理的必由之路，这也回答了为什么华为在这一段要消灭英雄。这一阶段，华为的运营与管理要如长江之水，滚滚东流，不舍昼夜，公司要做的是修堤坝，而不是造英雄。任正非讲道：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个岸上还喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”华为对英雄的态度变化是有背景、有场景，有历史发展必然性的。从呼唤英雄到消灭英雄，是因为企业发展阶段的要求不一样了。个人英雄依赖于时势，“时势造英雄”；但个人英雄的光环会抑制群体英雄的出现，因为群体英雄的出现依赖于机制，依赖于管理，依赖于土壤，依赖于氛围，依赖于文化，这就是个体英雄和群体英雄之间的差别。1998年-2013年正是华为构建管理体系和组织能力的关键转型变革年。华为为了构建群体英雄诞生的土壤、机制、氛围和文化，才抑制英雄主义的继续蔓延，淡化和抑制个人英雄主义，为企业变革消除阻力。
2、​ 郤克诬诛罚
​ 故事：韩献子斩人晋齐靡笄之战，晋中军司马韩厥将斩人。主帅郤克听说后，驾车前去救人。等他赶到，人却已给斩了。郤克就说：“为什么不用他巡行示众？”郤克的侍仆说：“先前您不是要救他吗？”郤克说：“我怎敢不为韩厥分担别人的非议呢？”（出自《难一》）​ 议论：郤克诬诛罚或曰：郤子言，不可不察也，非分谤也。韩子之所斩也，若罪人，不可救，救罪人，法之所以败也，法败则国乱；若非罪人，则劝之以徇，劝之以徇，是重不辜也，重不辜，民所以起怨者也，民怨则国危郤子之言，非危则乱，不可不察也。且韩子之所斩若罪人，郤子奚分焉？斩若非罪人，则已斩之矣，而郤子乃至，是韩子之谤已成而郤子且后至也。夫郤子曰“以徇”，不足以分斩人之谤，而又生徇之谤。是子言分谤也？昔者纣为炮烙，崇侯、恶来又曰斩涉者之胫也，奚分于纣之谤？且民之望于上也甚矣，韩子弗得，且望郤子之得也；今郤子俱弗得，则民绝望于上矣。故曰：郤子之言非分谤也，益谤也。且郤子之往救罪也，以韩子为非也；不道其所以为非，而劝之“以徇”，是使韩子不知其过也。夫下使民望绝于上，又使韩子不知其失，吾未得郤子之所以分谤者也。（出自《难一》）韩非子认为郤克的做法和说辞根本站不住脚。他分析如下：1)​ 开始救人和后来建议巡尸必有一个是错误的韩厥斩杀的人如果有罪，郤克身为主帅不该想去救人；如果无罪，人被杀后，郤克又劝说巡尸示众，那人岂不是冤上加冤？如此会有民怨，国家就危险了。2)​ 分担非议的说法也不成立如果韩厥杀的是有罪的人，做法就是正确的，郤克分担什么非议呢？如果所杀是无罪的人，人被杀了郤克才到，韩厥的非议已经形成，郤克也分担不了什么。郤克进一步建议巡尸示众，是不能分担韩厥冤杀无辜的非议的，反而会产生巡尸示众的非议，难道郤克所说的就是整个额外增加的非议吗？况且民心求公正，如果韩厥是错的，人们会期望他的上司郤克能主持公正，而郤克又进一步建议巡尸，这只能说是增加了非议。3)​ 未让韩厥知其过错郤克最初想救人，是认为韩厥是错的，但后来不但不向韩厥讲明白他错在哪里，反而劝他巡尸示众，这是让韩厥始终不知自己的过错。使下面的民众对上面不满，又使韩厥明白自己的过失，这是智者所为吗？【评】：韩非子赏罚分明之信念，可谓“眼睛里容不得一粒沙子”，其正、其谨、其守常应变可见一斑。
缩小顾客范围，是智造魅力的“快捷方式”
以前各行业都是关注的“吨位”市场，顾客差异也的确不怎么大，一网撒下去，当然希望网住更多的鱼。但是这样做，有一个弊端：无法照顾个性化需求。面对各色顾客，它只能“和谐”“兼顾”，我舅舅在菜市场卖肉丸，学艺时师傅反复告诫：要融合3种大众喜爱的口感才能卖得多，所以，这种产品最终“中庸”，它的原料、工艺、产品、运营、宣传往往不能贯通，这就是为什么“品牌”总像是自说自话得不到支撑，像“作文比赛”的深层原因。现在不同了，做“大市场”可能在在强大的竞争对手面前丢盔弃甲，不如横下一条心做“小众”(其实，中国的小众市场并不“小”且含金量往往很高)。当你针对小众时，才能有明确的方向，各环节才能一致性指向，才能生出“魅力”。所以，“小而美”是魅力型产品的首选。火锅行业的案例在火锅行业，顾客中有一部分是情侣，如果果断的切入，必定可以走出来一条新路。其实，澳门豆捞已经走到这条路上了，只是，她还没有彻底“小众化”，各运营要素还没有全部指向情侣：​ 选址和类型店在一个城市中，应该选哪几种店址，分别起到吸引客流，深度体验的作用？可不可以有深山清风店，农田蛙声店？按情侣的关系递进阶段来设计不同的类型店服务方向？这样，火锅店才对顾客具有致命的粘性！​ 定价如何定价，能在情侣间刮起话题风暴？可不可以在各类节日推出10倍竞价，100倍竞价？（多支付的部分以非热点时段餐券返还？）​ 联盟各地情侣酒店都这么火了，大量的情侣品牌兴起，如果在一个城市形成推广联盟互相推荐，还需要在大众媒体上做推广吗？​ 装修，菜品，原料，工艺，就餐流程，就餐工具，……大有潜力可挖。魅力化的精髓是同时增加魅力和降低运营成本(提高运营效率)，这一切，都是源于：“缩小顾客范围”，只有把目标聚焦到靶心，才可能打出十环，是不是？三种最有实用价值的“聚焦”方案只要提及细分市场之类的概念，很多人就离不开教科书上的套路，那些东西像统计局用的东西，要灵活运用它的原理才对。还记得张三丰临阵教张无忌剑法吗？教到张无忌说招数都忘了，老人家才满意。市场如蛋糕，谁说蛋糕只有书上那几种切法？我在咨询的工作中，看过很多“专业”的战略方案，其中关于市场选择的部分，用复杂模型搞出来的，感觉总是如隔靴搔痒，逻辑上不错，直觉上没有力度。真正在项目中，我倒是经常用3个管用的方法：方法一：最自然的切分方案最自然的方案就是客户的直观分类，只要你忘掉书本上的东西就可以看得到。情侣是不是火锅店中的一部分客户，而且是愿意支付溢价的客户？官员是不是茶叶的客户，在办公室是不是很为难，喝好茶怕惹麻烦，喝普通茶对不起自己？谈起理论，这些也逃不过理论的客户分类，场景分类之类的……但是，市场人不应该用理论的尺子去量市场，你们就是游在河里的鸭，河水变暖脚掌早就知道了，还需要下个温度计去测河水的温度吗？那些温度计是给岸上的鸡用的！留个问题给大家：如果我们切换到咖啡厅行业，用什么方法挑战星巴克？能做到它一半的销售额？方法二：另一种自然的切分方案——吸引非消费者的人群最近很火的小米手机，乐视超级电视可以说都是吸引了原来消费不了高端产品的人群。那个著名的美国案例，西南航空公司，其实吸引的也不是传统的客户，他们是一群原本不打算在短途城市间旅行坐飞机的客户。茶产业就面临这样的机会，茶产业没有必要同白酒产业一样把视线扎堆在高端人群，扎堆在老茶客。茶本来就是一种品饮非常便利，使用人群非常“宽”的一个产品，不喝茶的客户中，隐藏着巨大的金矿。方法三：超级惊艳的聚焦方式——跨界争夺“场景”现在的年轻朋友会像10年前的年轻人吗？他们会“老实”的去学习花的知识，给女朋友送花吗？会担心送错了吗？不会！他们会考虑送其它的品类，更新奇，更体现爱心！这就是这个时代的特点，消费者不受“正统的知识”（其实也就是古老一点的商业鬼话）禁锢了！于是场景拥有了含金量。把你的产品跨行业的定在场景上，去为高含金量的场景服务——升学、第一次牵手、第一次用工资给家人买礼物、升职后的第一次差旅……很多土特产，当地农副产品，你需要跨行业定位，重新魅力化，去争夺顾客！你的心，动了吗？
  
    
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