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5.管理的古老绝技——无相思维
《道德经》有一句话叫：“有无相生。”“有”和“无”，这对矛盾是贯穿于《道德经》的基本矛盾。东方智慧的核心就在“有”和“无”上。（1）西方管理是有“相”思维西方思维的最大特点是在“有”上做文章，它执着一个相。形象思维和抽象思维是人的两种基本思维方式。看小说就是形象思维，小说里有很多情节、很多具体的人物，有一个个具体的相。而抽象思维是把具体的“相”抽出来变成一个概念，概念也是“相”，是“文字相”。不管是形象思维还是抽象思维，都有一个“相”。西方管理学建立在人性论的基础上。关于人性论，西方管理学有三种理论：X理论、Y理论和Z理论。X理论：假定人性为恶，才有泰勒的科学管理，才有那么多严格的管理制度。为什么要严厉？因为人性不善，不约束人们，就没有办法做好管理。这是执着于人性“恶”的相。X理论在实践上还有一定的市场，欧博也借鉴了它，欧博提出的“控制是基础”就与它吻合。若干年后，西方人觉得人性恶的理论还是有问题，有人提出了Y理论。Y理论：该理论有一个很著名的实验叫霍桑实验。这个实验证明，调动人的积极性对效率的提升有非常大的帮助。Y理论假定人性为善，这跟欧博的激励是相对应的。Y理论强调激励，强调怎样把人调动起来。所以，欧博的理论涵盖了X理论和Y理论。但你不要把欧博提出的“控制是基础，激励是根本”等同于“X+Y”，因为东方智慧是超越这个的。Z理论：准确的说法是超Y理论，因为它是对Y理论的超越。超Y理论的核心是人性有善有恶，是时善时恶。跟它相似的理论叫权变理论。权就是秤砣。秤盘上面的东西有重有轻，就靠移动秤砣来平衡。权力就从这里引申而来的，通过秤砣来制衡，制衡就是权力。控制就是权力，挪动它的位置可以平衡一切。权变理论告诉我们要懂得挪，善来的时候挪到善的一边，恶来的时候挪到恶的一边；他善，我们就用善的方法（激励）对待他；他恶，我们就以恶的方式（约束）对付他。总之都离不开善和恶，总有一个善相、恶相。（2）东方管理是“无相”思维东方智慧的管理思维是什么样的？是非善非恶，是“无相为相”。《六祖坛经》有句话：“不思善，不思恶，哪个是明上座本来面目。”什么意思？这里有一个故事。 六祖慧能刚得到袈裟的时候，有些人认为他当六祖不够资格，因为他没学几天佛经。慧能听师傅读《金刚经》读到“应无所住而生其心”就开悟了，结果五祖弘忍就把袈裟传给了他。但五祖说：“你要快点离开，因为别人要和你争抢袈裟。”六祖慧能就跑了，一直跑到湖南与广东交界的地方，但还是被惠明追上了。惠明出家之前是四品将军，他跑得很快。追上来后，他就要抢袈裟。慧能就把袈裟丢到石头上，慧明去拎却拎不动。是袈裟很沉他拎不动吗？我师父大愿法师解释说：“慧明不是拎不动，而是他生了惭愧心。”所以，他马上就对慧能说：“我为法来，不为衣来。”六祖慧能就给他开示：“不思善，不思恶，哪个是明上座本来面目。”“明上座”就是指慧明。也就是说，不思善，不思恶，你就能见到自己的本来面目。这是佛家对人性的基本看法。 所以，东方智慧的核心是无相思维，它没有善相，也没有恶相。电影《鸿门宴》就有类似的场景，电影里面范增和张良怎么下围棋？没有棋盘、棋子，两个人用话对棋——没有下棋的“相”，但下得异常激烈。这就是中国文化。形象思维和抽象思维都是有相思维，有可供思维的对象，而无相思维的特点是没有材料。这是一门绝技，是古老的管理智慧。无相思维是不能有材料的，有材料就做不到无相。做不到无相，就体会不到无相思维的境界。所以，练这门绝技得把感受、念头、习性和经验都空掉。感受、念头、习性、经验就是佛家讲的受、想、行、识，加在一起就是妄心。所以，要练无相思维的功夫，就要让妄心停歇下来，这是练这门功夫的基本要领。佛家有句话：“狂心若歇，歇即菩提。”歇就是停下来，菩提就是智慧。把受、想、行、识歇下来、空掉，就能做到无相，就能慢慢体会“无相为相”的思维，就掌握了绝技，智慧就出来了。《金刚经》讲的无相就是“无我相，无人相，无众生相，无寿者相；无法相，亦无非法相”。《金刚经》是佛家的核心经典，它告诉我们，要达到无相，就要把材料空掉。空掉“我相、人相、众生相、寿者相、法相、非法相”，才会有菩提心，才能见到佛性。一个人内心中装了很多东西，一天到晚地瞎想、瞎忙，这是思维方式错了。我们要把相清空——学会“无相为相”的思维。
三、老酒坊：资本撬开市场
三、老酒坊：资本撬开市场老酒坊（化名）是D市丑小鸭酒业新推出的一款产品，包装为纯蓝色，算是追赶目前酒类行业盛刮的蓝色旋风潮流。在以金六福为代表的红色包装席卷全国酒类市场时，蓝色包装的流行倒是显得异军突起，从包装上面打了一张差异牌。事实上，蓝色洋河经典、蓝浏阳河也在各自的目标市场上淘到了金矿，引领了新的白酒消费潮流。丑小鸭新推出的老酒坊要想在别人先入为主的情况下分抢市场份额，开创新市场，没有狠招是撬不开市场缝隙的。老酒坊的价位不高，市场零售价在30元/瓶左右，留给二批商和一批商的利润也非常有限，每瓶2~3元钱。一般人的眼中，白酒都是暴利行业，如此小的利差怎么能令经销商和市场主推呢？同价位白酒中的畅销产品蓝浏阳河、泸州系列酒虽然价差也不大，但它们可是真正的快销品，市场周转速度快，占用经销商的资金少，消费者指名消费频率高。当然，再严密的市场也会存在机会。通过调查，项目组发现，因为不是五粮液出品的红色系列浏阳河的经销商，双方的业务员为了谁是正宗的问题常常互相贬低；泸州系列就更不用说了，打着泸州旗号的擦边球产品到处都是，消费者有点“乱花渐欲迷人眼”。而且因为产品的畅销，市场维护不到位，价格体系也比较混乱，许多二批商都是抱着能卖就卖、不能卖也不强求的心态。中低档价位产品的消费者是最容易扭转的，就看谁能把握消费导向、点燃消费嗜好。　　在确认老酒坊的D市经销商首批货款到账后，项目组的D市老酒坊推广计划也正式登场。（一）风雨见证50年，老酒坊情满D市通常的思路，中低价位的流通产品上市的第一步就是大面积铺市，混个脸熟或者谋求渠道的主推。老酒坊的第一步走得比较异类，摈弃了大规模铺市模式，矛头直指消费者。丑小鸭酒业是一个有着50年生产历史的老牌酒业生产厂家，项目组巧借50年的庆典，利用冬天临近后，市民办酒席增多的实际情况，果断推出了“风雨见证50年，老酒坊情满D市”的大型酒宴推广活动，大致内容如下： 时间：11月15日~12月15日地点：D市指定的10家批发部有效主题：风雨见证50年，老酒坊情满D市内容：（1）在D市4个区域选择12家（每个区域三家）有影响力的二批商，为本次活动的指定经销商，负责活动的执行和配合；（2）任一消费者在D市市区做酒席选择老酒坊为酒席唯一指定饮用酒，即可享受前五件老酒坊只需支付88元人民币的特别优惠，超过部分由消费者以市场价格购买。消费者须填写办酒申请表（表上有消费者的姓名、电话、身份证号码、办酒席的酒店名称、用酒数量等）并回收盒盖，凭回收的盒盖进行核销；（3）在D市的晚报上以《天上掉馅饼之老酒坊情满D市》及《风雨见证50年，老酒坊情满D市》的不同标题连续刊登了5次1/2版活动内容广告；（4）在指定的批发部做了老酒坊的产品堆头，摆放了活动内容展架，悬挂了条幅并在墙上做了喷绘，整个店成了老酒坊的蓝色海洋了；（5）印制了两万份活动内容的DM宣传彩单在D市的黄金码头及重点社区进行发放，每单酒席的现场都有专门的业务员负责点数并协助发放宣传单；（6）活动限前200名消费者有效。也就是说，达到了200名预定消费者，活动时间未到，也要提前结束。　　活动推出后，在D市引起了非常大的反应，业务员每天都忙得焦头烂额。活动过程中，为了防止有批发部联合消费者弄虚作假，除了每单酒席必须有业务员到现场监督、检查外，我们还针对服务员推出了酒席现场的1元一个盒盖的回收奖励政策，刺激服务员帮助我们回收每一个盒盖，防止消费者把没开瓶的酒带回家里。　　事后评估时，我们发现，报纸广告在本次活动中起到了非常大的效果。因为是新酒上市，消费者对酒的了解不够，有疑虑，更有害怕酒的质量、档次太低影响自己办酒席的形象。能够在报纸上连续登广告的酒，给消费者的感觉就是这个酒有实力、有面子、可信度高，要不然哪来的钱打广告呢？整个活动共有267名消费者参与，做了267单酒席，喝掉了1000多件老酒坊。　　随着活动的深入，开始不断有消费者到批发部去购买老酒坊，也陆续有批发部询问老酒坊在哪里可以进货。对于找上门来拿货的批发部，项目组的原则就是没有任何促销政策给予支持，以确保价格体系的稳定，对方不愿意拿也不强求，顺其自然。（二）风雨见证50年，老酒坊情牵中石化礼满D市有车一族在现如今的社会是越来越多，能够买得起车子的人也意味着其消费能力的高水平。而有车一族的消费范围、消费半径也是无车一族无法比拟的。许多特色酒店、休闲山庄开在城市的边缘地段仍然引来如云客流，就是因为有车一族的捧场。如果让有车一族的车尾箱里都放上老酒坊，带到城市各个角落的酒店里去消费，这种影响力比我们一家一家去铺市速度要快多了。在这种思想的指引下，项目组找到中国石化D市分公司，联合推出了“风雨见证50年，老酒坊情牵中石化礼满D市”的推广活动，内容如下： 　　（1）时间限定在12月15日~12月25日的上午9：30~11：00、下午2：30~5：00。目的是避开早上的士车的加油高峰期，让更多的私家车和单位车辆享受活动的好处，因为他们才是老酒坊未来真正的潜在消费群。同时也是腾出时间让业务员去监督、检查正同步进行的酒宴推广活动。　　（2）选择了11家中石化的加油站为本次活动的指定场所。由中石化D市分公司为我们制作条幅、X展架、活动海报悬挂、张贴在加油站入口处，并在指定加油站的开发票及IC卡办理处摆好老酒坊的产品堆头。　　（3）在指定加油站新办IC加油卡或老卡充值1000元的D市牌照车辆均可获赠老酒坊两瓶，每辆车限领一次，也就是说只能参与一次活动，限前6000台车有效。为了更好、更快地推进活动，项目组说服中石化公司把IC卡的充值金额由1000元下调到500元，即充值500元就可参与活动。　　（4）印制了10000份活动内容宣传单，在活动开展的前5天即开始安排业务员在指定加油站针对每台进站加油的车主进行发放，提前宣传造势。活动正式开始后的第一天，各指定加油站人满为患，业务员和加油站工作人员被围得水泄不通。怕酿出事故，加油站领导不得不打110请求警察出面维持秩序才保证了活动的正常进行。第二天，项目组及时调整策略，活动期间每天每个参加活动的加油站限发100件老酒坊，发完即止。 　　D市的小车保有量大概在2万台左右，也就是说，本次活动的开展让近1/3的车主品尝到了老酒坊、记住了老酒坊。（三）风雨见证50年，老酒坊情系万户千家　　前面两个活动的推出，完全颠覆了白酒市场正常的操作模式。新产品上市以如此方式做市场开创了D市白酒营销新的里程碑。尤其是渠道和竞争品牌，对老酒坊的运作更是如坠云里雾里，搞不清葫芦里装的到底是什么药？为什么不求渠道和酒店卖酒？只感觉到总是有消费者跑到批发部问这个酒、要买这个酒，还有消费者不断带这个酒到酒店喝。就在大家不知所以然时，项目组针对消费者又推出了社区赠酒活动：“风雨见证50年，老酒坊情系万户千家”内容如下：　　1、在D市选择6个超大型（居住人口超过3万人的大社区）社区进行赠酒活动，社区居民凭户口本原件及复印件即可在社区参与活动的指定批发部免费领取老酒坊两瓶，每个户口本只能使用一次。　　2、每个社区只做三天活动，每天限前500名消费者有效。　　3、在社区参与活动的指定批发部悬挂了活动条幅，摆放了活动内容X展架，并印制了三万份活动内容DM宣传单，提前一个星期在社区的繁华地段及大型厂矿企业下班时的门口进行发放。　　活动的效果和火爆程度远远超出了项目组的设想，因为宣传工作到位，活动正式开始的那一天，指定批发部的门口围满了等待领酒的居民，许多大妈大爷都是在隆冬的凌晨4、5点就开始排队了。只是现场人员实在太多，本来好好排队，后来者害怕领不到酒开始起哄往前挤，门口一下子就被围个水泄不通。指定批发部的老板一看这个阵势，吓得不敢开门，害怕蜂拥而入的人流把店挤爆、更害怕有人浑水摸鱼，牵走小店的物品。万般无奈之下，只好又一次打110报警，在现场警察的鼎力维护下，只花了两个小时就把计划中的500名消费者酒发放完，没有领到酒的消费者因为心理不平衡甚至要跟警察干架，在项目组人员多方做工作的情况下才逐渐疏散人群。事后，为了感谢警察的帮忙，项目组还给现场维持秩序的警察每人发放了两瓶老酒坊，以表心意。　　第二天，项目组对活动方式进行了修正，实行凭票领酒制度。即想要领酒的消费者必须在社区指定批发部购买50元的物品，才可以凭购物券、户口本领取老酒坊两瓶的酒票，再凭酒票在的活动正式开始后领取两瓶老酒坊。这样一来就把那些纯粹为了贪图便宜的大妈大爷给排除掉了，留下了那些有心想品尝老酒坊的消费者。经此调整，现场人群虽然仍然很多，远远超过了预估数量，但因为保证了有票的人都能领到酒，活动秩序就显得井然有序多了。　　本活动的推出临近年关，许多家庭领到酒后在过年时招待客人用或者是在吃年夜饭时饮用，为了保证同一，许多消费者就有意识地到批发部再多购买几瓶，促使了老酒坊的正常动销。（四）有多少爱可以重来？老酒坊给你一次爱她的机会　　三波活动的推出，在D市的白酒市场引发了大地震。项目组感觉机会成熟，正式开启常规铺市，抢在消费者的热浪尚未消退前，抓住年关的旺销季节。项目组针对渠道商推出了三重坎级促销政策：　　（1）进货5件老酒坊的批零点可获赠品牌调和油一桶；进货10件老酒坊的批发部可获赠老酒坊一件；在年前累积卖货达到50件以上再加送品牌电饭煲一个；　　（2）承诺进货数量多的客户在春节后没有销售完、感觉到老酒坊不好卖的可以退货；　　（3）强调赠品数量有限，送完即止，机会只有一次；　　（4）采取地毯式铺市策略，要求业务员抓住节前的旺销机会能多卖一瓶就多卖一瓶，抢占市场份额为主。　　因为有前期的三波活动做预热，又值春节卖酒的黄金季节，老酒坊几乎没有任何阻力就铺满了D市的大街小巷。业务员在汇报工作时也是感觉到前所未有的轻松，认为比自己以前所做的一些产品容易多了。整个铺市活动的结果因为超过了预期，经销商非要请项目组的全体人员狂欢了一次才算表达了谢意。（五）开春好运道，开瓶好礼到　　节日的氛围尚未消散，许多竞品还沉浸在梦乡中，老酒坊为了继续调动渠道的主推热情及消费者的消费热情，从正月初十开始又推出了“开春好运道，开瓶好礼到”幸运刮刮奖活动：　　（1）在每瓶老酒坊的酒盒内都内置刮刮卡一张，奖项设置为三种：刮出“52度老酒坊”字样就奖励52度老酒坊一瓶；刮出“38度老酒坊”字样就奖励38度老酒坊一瓶；刮出“老酒坊”三个字就奖励250ml老酒坊一瓶；瓶瓶中奖（奖励给消费者的老酒坊是不带刮奖卡的），绝无虚言。　　（2）特别制作了一万份POP宣传彩单，宣传语为“幸运刮刮刮，瓶瓶有奖拿”，要求业务员张贴在每个批发部及B、C类酒店的墙壁上。　　（3）指定了40家兑换刮奖卡的批发部，要求这些批发部都给老酒坊打堆，向前来该店购酒的消费者首推老酒坊。对积极配合且销售情况良好的指定批发部在活动结束后奖励老酒坊两件。　　（4）在D市上了500辆的出租车广告，D市1600辆出租车中，做到了每三辆就有一辆老酒坊的广告车。走在大街上，满眼都是老酒坊的广告车，尤其是黄金地段，出租车的扎堆更凸显了老酒坊广告的霸气和无处不在。（5）对那些进了刮刮奖货的批零点实行首次进货可先行配发奖品的优惠政策（这些奖品需要进货的批零点先向老酒坊的经销商打借条），以方便中奖顾客的随时兑奖。因为不占用兑奖资金，批零点的积极性被充分调动起来。 　　按照项目组的规划，紧接着还会推出“开箱好礼，刮卡寻金”的淡季市场消费者、渠道拉销活动；“温情阳光，陈列有奖”的渠道阳光陈列活动；“情满中秋月，感恩老酒坊”的大型渠道订货会活动等，通过不断的活动刺激来达到彻底引爆市场的目的。都说白酒越来越难做，但每年仍然不断地涌现出“黑马”，尤其是区域市场的“黑马”越来越多。综观老酒坊的操作，资本的力量扮演了非常重要的作用，撬动市场、成就产品的畅销。(六)启示老酒坊的操作中我们可以得到如下启示：　　（1）用好“资本”这张做市场的王牌。在如今资本说话的年代，资本的力量无疑是强大的。但同样有资本的支持为后盾，天津天士力集团推出的“金士力”健康白酒、影视大鳄邓建国推出的“赤水河”酒为什么在一阵喧嚣后就不见踪影、无疾而终了呢？因为资本的分散，表面上的资本强大分摊到全国的每一个地方连买一碗汤的钱都不够，叫什么资本强大呢？所以，虽然同样是资本发话，有人能成功、有人就只能拿着资本自掘坟墓！他们忘记了资本需要聚集在一起投放才能爆发出威力。　　（2）针对消费者的拉销活动是最有效的。很多人都把消费者当作弱智的白痴耍，完全忽视了消费者正常的鉴别能力。老酒坊推出的几波活动正好相反，以尊重消费者的鉴别能力，接受消费者的品评、监督作为活动的出发点和目的，自然能够引起共鸣。　　（3）改变铺市的观念。新品上市除非是以巨大的代价在前面冲锋陷阵，否则要达到预期的效果已经非常艰难了。老酒坊之所以能够铺市顺畅引领渠道的主推意愿，就是因为他先树立了渠道的信心，让渠道产生了一种要求购买的感觉后再行使铺市的基本义务。铺市后做广告及拉销活动与先做广告及拉销活动再铺市卖货没有什么本质的区别的，但对渠道及消费者而言，这种次序的变换给他们的感觉却是非同一般。我求你帮我卖货和你想卖我的货，哪种效果更好？　　（4）绕过酒店的高门槛，以纯渠道推广启动市场。对中低价位的产品而言，并非一定要去趟酒店这趟浑水，没有酒店的支持我们一样可以快速启动市场。扣住渠道和消费者的命门，多做一些令他们感动的事情和活动，我们的成功会来得更快些。　　（5）持续的作战能力。有人大手笔地操作过市场，也有人曾经推出过轰动一时的推广活动，但很少有人一如既往、在产品未真正畅销时一波接一波、持续不断地大手笔做市场。对中低档产品来说，只要你有足够的耐心、有足够的市场支持“弹药”，还没有哪种产品不能被做成畅销产品的，怕就怕开水烧到80度甚至更可气地烧到99度就不烧了，就不给加柴火了，反过来却说烧开水的人水平不到家。　　（6）做活动的执行力非常重要。老酒坊推出的连环活动，如果项目组的执行力不到位，甚至会沦为经销商变相的利润，那么再多的活动都不能够启动市场，成就产品的畅销。都是做同样的活动，有人做活动的效果好、有人做活动的效果差或是没有效果，执行力不到位是其中关键的一个原因。
12.6项目质量管理
如果项目经常拖期，计划偏差大，需求经常变化，质量管理就无从谈起。做好项目管理基础后才能考虑项目质量管理。项目质量管理一般包含三个方面：过程稽核、交付件稽核、项目质量稽核。过程稽核针对项目进度以及对核心组和外围组周报告、会议出勤率、产品开发资料库、网上办公资源及各阶段详细工作计划中定义的任务的交付件，让项目组成员了解进度，及时发现偏差并采取有效措施修正。指标包括周报告及时率及质量、交付件及时率、交付件质量等。交付件稽核主要针对交付件的质量，交付件包括三类：各阶段具体任务的交付件、里程碑交付件、与产品质量密切相关需质量负责人格外关注的交付件。与产品质量密切相关需PDT中的质量代表格外关注的交付件包括设计FMEA报告、测试计划、测试报告、过程FMEA报告等。项目质量稽核包括持续时间偏差、进度偏差等。除此之外，还要汇总上一阶段中每周的稽核报告。12.6.1项目审计项目过程中的审计项如表12-7所示。表12-7项目过程中的审计项序号过程建议检查频度和检查方法1项目策划项目策划时、项目策划结束时，参与项目策划过程，检查过程文档2立项过程立项完成时，检查立项的相关文档，参与立项评审会议3需求开发与管理每个月一次，检查过程输出文档，询问4项目跟踪与监控每个月一次，询问，检查文档5技术评审会议每次技术评审会议时，参与会议评审，检查其过程，检查其文档6设计和编码每个月一次，询问，检查文档，抽查代码7质量保证过程每个月一次，检查QA的过程主要输出，询问8测试和产品集成每个月一次，询问，检查文档，抽查案例9产品发布每个月一次，询问，检查文档10配置管理每个月一次，询问，检查文档11变更过程每个月一次，询问，检查文档12结项过程项目结项完成时，检查结项的输出13组织过程改进每个季度一次，检查组织财富库，检查相关过程记录14组织过程聚集每个季度一次，检查组织财富库，检查相关过程记录15组织培训过程每个季度一次，检查培训过程记录、培训库的管理项目过程审计内容如表12-8所示。表12-8项目过程审计内容序号主题内容1产品数据² 文档是否按模板创建，命名是否符合规范；² 文档中是否有修改历史，填写是否完整；² 文档存放位置是否正确，BOM数据存放位置是否正确；² 设计类文档章节缺失；² 文档提交被驳回2次以上；² 关键文档缺失，或未上传最新版，非关键文档缺失；² 是否存在一物多码的现象2项目过程方面² 项目计划的制定、维护、变更是否符合要求；计划达到变更要求，但未变更；计划明显错误；实际完成日期未及时更新，记录日期与实际不符；² 里程碑的评审、报告过程是否符合要求；² TR推迟，TR评审会议推迟，TR遗留问题关闭延迟；² 测试执行与测试策略中测试任务计划不一致；² 风险和配置管理过程是否符合要求3流程执行审计² 未按流程转测试并未经特批；² 测试部预测试不通过；² 缺陷管理系统中同一个缺陷回归测试一次不通过，二次不通过；² 未通过TR2、PDR情况下进行开发工作；² 没过TR5且未经特批直接生产；² 在小批量生产之前未提供装备软件的；² 未经测试部测试私自送样或外发送软件且未经特批的；² 对测试问题在缺陷管理系统中超过10个工作日未做任何处理的；² 版本回归次数超过质量目标；² 测试部发现的缺陷没有录入缺陷管理系统的；² 每次测试不按规定的流程给出测试报告的，测试报告数据不真实；² 未召开周例会，也没有提交周报12.6.2项目审计报告示例项目审计报告示例如表12-9所示。表12-9项目审计报告示例序号主题内容1审计目的² 对项目过程进行审计，协助提高项目过程的规范性，保证项目质量；² 对项目产出的数据进行审计，包括文档规范性及正确性，逐步提高文档标准化水平，确保BOM数据的正确性，从而有效地、正确地指导生产；² 对流程的执行情况进行审计，确保流程使用及执行的正确性，通过流程的正确执行，保证数据变更的可控性、正确性、一致性；² 通过持续的审计及改进，促进项目团队在项目执行控制、数据质量等方面的提升，确保项目执行过程、最终交付的产品数据符合研发管理流程和规范的要求2审计范围本次审计涵盖了目前正在进行中的产品开发项目，以及部门管理项目，列出项目清单3审计内容参见前面研发过程审计内容4审计周期本次审计的时间周期为××年×月×日—××年×月×日5审计结果² 审计结果综述：本次审计共发现××个问题，其中项目管理类问题××个、流程执行类问题××个、产品数据类问题（包括文档规范性、BOM数据）××个，用表格或者图标表示；² 优秀实践：在项目执行过程中，任务汇报较及时、详细，周报更新及时，项目范围发生变更时走变更流程的研发项目值得推广；² 审计发现问题概述：简单易解决的问题和需持续改善的问题。² 简单易解决的问题顾名思义就是处理起来非常简单，只需研发人员和项目管理者在日常工作中稍加重视即可避免。这类问题不仅处理起来简单，而且对于数据管理的准确性、统一性和研发管理效率的提高有较明显的作用。主要包括以下几类：项目经理本身线下工作任务多，部分项目经理对系统掌握不够熟练，不能及时发布任务，造成一些“僵尸项目”。“先系统（派发/接收任务）后线下（审核/完成任务）”的工作习惯没有养成。部分工程师对项目管理系统认知度不够，不能及时主动完成应该完成的任务，造成线下任务完成，线上任务延迟的现象。任务状况汇报问题，不及时更新任务状况及百分比，或者在需要更新的内容（百分比、状况、状况说明）中只更新其中的一项或者两项。任务更新与实际情况不符。有交付件的任务，完成任务时没有进行交付就填写任务完成。有交付物的任务在进行过程中，没有及时将项目产生的交付物上传对应产品库。流程没有及时审批，BOM存放位置错误，项目的例会等项目内部沟通水平达不到要求等；² 需持续改善问题受多方面因素限制，不能一步到位地解决，而是需要我们的团队和个人不断学习、总结、积累、改进的过程。这类问题包括：项目计划制定不完整、里程碑定义缺失、任务定义不清晰，缺少交付物，计划出现偏差时未及时进行调整，计划调整时没有兼顾前后任务的关系导致计划不合理、前后矛盾。一些项目中出现“计划的调整导致计划前后矛盾”，该问题是由于计划制定过程中没有设置前置任务导致。流程执行负责人和审阅者是同一个人，受影响对象收集不齐全，审阅者审阅时没有认真负责，存在问题却审阅通过等。6详细审计报告每个项目的详细审计报告与问题12.6.3产品和项目度量产品和项目度量分成规模、工作量、进度、稳定度、质量保证及客户服务等方面，如表12-10所示。表12-10产品和项目度量序号主题内容1规模产品设计规模：设计规格书中设计规格条数，实际规模相对于估计规模的偏差百分比2工作量² 指在产品上投入的人力，产品在Charter到GA过程中投入的研发总工作量。市场、技术支援、制造、财务等部门在PDT中投入人力相对比较少，可不纳入工作量度量，测试验证、整机工程、制造设计、CAD等研发工程师投入要纳入工作量度量；² 实际花费的工作量相对于估计工作量的偏差百分比；² 生命周期每个阶段工作量占比总工作量的百分比3进度² 开发计划完成率：指产品计划完成情况、各阶段的时间花费，包括DCP、TR等重要里程碑时间点、更新计划重要里程碑时间点、实际进度重要里程碑时间点；² 项目进度偏差率：项目实际进度相对于计划进度的偏差百分比4生产率单位工作量所生产的项目活动量5稳定度² 指产品设计需求和规格的变化情况：² 需求稳定指数：工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性；² 设计规格稳定性指数＝变更的设计规格数/初始设计规格数；² 单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性；² ECN数量衡量工程文件变更情况；² 技术评审要素通过率；² 共用基础模块CBB6质量保证² 发现缺陷密度：从设计规模的角度度量缺陷密度，从制造规模的角度度量缺陷密度，从运行规模的角度度量缺陷密度；² 缺陷数趋势：包括内部和网上新增问题趋势、遗留问题趋势，交付后单位规模内发现的缺陷数；² 缺陷分布率：生命周期每个阶段发现缺陷占总发现缺陷的百分比；² 缺陷去除率：项目交付前去除缺陷数目占总缺陷的百分比；² 问题严重性和问题管理力度7市场竞争力² 客户反馈产品缺陷分布、网上问题及时解决率、逾期问题解决率；² 客户满意度；² 产品故障率目标完成率、技术支持力度；² 市场份额、市场响应速度8财务² 预算正确率、毛利率、销售计划完成率、销售收入增长率、设计成本降低额、客户服务费用比重；² 新产品销售比重、研发费用比重、预研费用比重、废弃项目比重9质量保证主要流程执行符合度，规范遵从度，产品成熟度10其他供应链存货周转率、合格项目经理数量、员工满意度、员工年培训天数员工任职资格提升比率12.6.4项目报表（1）项目总体报表如表12-11所示。表12-11项目总体报表序号项目名称项目经理项目状态立项时间第一版计划TR5时间实际TR5时间暂停次数计划变更次数计划总工期实际总工期实际标准工期计划偏差项目延期主要原因   所属阶段       成员投入时间×产出率（实际标准工期-计划总工期）/计划总工期 （2）项目费用汇总分析报告如表12-12所示。表12-12项目费用汇总分析报告项目名称编号费用小计人力资源费模具费材料费测试认证费委外设计费其他费用预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际（3）项目进度分析综合报告如表12-13所示。表12-13项目进度分析综合报告项目名称编号里程碑A里程碑B里程碑C里程碑D里程碑E里程碑F计划YYYY-MM-DDYYYY-MM-DDYYYY-MM-DD实际YYYY-MM-DDYYYY-MM-DDYYYY-MM-DD偏差10%（×天）5%（×天）
第三章口腔门诊的精益接诊流程
患者没见到医生，没接受治疗时，他无法通过技术去判断门诊是否专业，甚至很多患者接受了治疗也很难判断专业的好坏，患者是个非专业人士，那么他为什么选择在一家门诊治疗呢？当然他有自己的一套判断逻辑，我们只有了解了患者的判断逻辑才能成为那个真正符合患者要求的甚至高出患者预期的门诊。
四、元素嫁接微海报
有时候文案人经常会碰到一个烧脑的问题：很多Boss(或甲方)总认为自己的产品样样都好、卖点多多，恨不得让你在一个A4版面把它们全部都列出来。当然这样的想法可以理解，客户购买产品，尤其是大宗耐用品需要考虑的因素很多，只打一个卖点难免感觉单薄。那么，只要不是惜墨如金的户外大型广告，可以考虑元素嫁接法兼顾多项卖点。以下是长沙一个商业地产项目嫁接计算器的多卖点微海报（见图5-13）。图5-12元素嫁接微海报案例1计算器涵盖了项目的12大卖点，真是算来算去都划算！不过也要提两点小建议供读者们借鉴：部分卖点可以整合，如将“临街社区旺铺”“即买即租”改成别的卖点，只需要留下非常突出的“全是临街铺现铺马上租”这一句，这样更显精炼，避免语言繁复和卖点词穷之感。还有计算器显示屏文案“请输入你的财富密码”，想法不错但容易让人联想到“输入银行密码”，毕竟是一笔不小的投入，可能会让准客户产生不必要的戒备心理。建议换成：“算来算去都划算”或“请输入你的投资精算指数”可能更稳健一些。大家开开脑洞，还有很多元素可以嫁接。比如仿医药处方（见图5-14）、拍摄场景板、黑板报、比赛计分牌、视力表（有眼光的看过来）……提示：下列“城市英雄”健身俱乐部的“处方式”广告文案，举一反三也可用于餐饮（吃货症候群）、汽车保养（类车甲亢症）、美容会所（皮肤饥渴症）等。图5-14元素嫁接微海报案例2
4. 开好单一会议的“四项基本原则”之二：无议程模板不开会
会议目标决定以后，然后是议程的问题。一般企业都很重视“会议的议程”——议程表。很多经理拿到议程表后，会批评说“事前公布的议程不当”，那么，检验议程是否得当的标准是什么？唯一标准是什么？标准是根据目标来确定议题，根据议题的重要性排定先后次序和时间先后。图2-3是HP公司业务单元战略评审会的一个议程，供参考。 图2-3 HP公司业务单元战略评审会的议程 从这个例子可以看出，单个会议要做到紧密围绕“议程”，而不是围绕“跑题”或者“老总训话”，也不是以“部门扯皮、议而不决”为中心，就一定需要把议程做成模板，使之标准化，并坚定执行，持续改进这个模板。议程的标准模板是什么？和一份临时起草的、口头通知的、拍脑袋决定的、开到哪算哪儿的会议议程有什么不同？◆它是对以往会议经验、教训的沉淀。◆它是对会议目标的树形分解结构。◆它是对会议各个议题重要性的取舍和排列。◆它是对会议各段时间的约束和提醒。◆它把会前准备的颗粒度变小、变细，从而使得真正的会前准备成为可能。以某企业的年度战略规划质询会为例，即高层领导通过年度战略规划质询会对各单元的战略规划进行集体质询，我们看这个会议的安排（如图2-4所示）： 图2-4某企业的年度战略规划质询会 关于会议的时间分布，既是一件有科学性也有艺术性的事情。我们列举了一些会议时间需要考虑的因素，请读者结合图2-4进行思考：◆计划未来的时间◆总结过去的时间◆解决问题的时间◆陈述事实的时间◆采取行动的时间◆赞美的时间◆理解的时间◆诉苦的时间……
第二节 要“两端开放”
想象一下，如果UBER向汽车制造的方向融合，如果Airbnb向开发商方向融合，如果LendingClub向吸纳个人存款的方向融合，它们的市值是升高还是降低？为什么它们都没有选择纵深融合的道路，而是尽可能地保持“轻”公司的现状？为什么资本市场会青睐这种做法？因为一旦数字平台形成，就意味着平台上的各方找到了自己的利益点，也就意味着它们对平台产生了依赖，形成了排他性。也就是说，平台的客户、供应商、合作方不容易离开已经成型的平台。你对经常购物的网站容易产生依赖，因为它创建的可信任的环境不容易被复制，甚至连它的应用界面都让你感到舒服；如果你是某个平台的供应方，就更容易被利益分成锁定。这就是数字平台的巨大黏性。数字平台也更容易滚动增长。越早出现的平台越容易吸引更多的合作方，因为大家都希望到内容最丰富的产品库搜索，供应商也愿意将产品推向更广泛的受众，早期平台会在口碑效应下快速滚动增长，引起投资者的注意。获得了充足的投资后，这类企业能够快速扩大，新出现的同类平台如果没有创新，仅仅是复制就很难超过它们，就形成了垄断。多年来，希望超过淘宝的网购平台不断出现，但没有一家能够超过它就是这个原因。大的平台容易“吞并”较小的平台。数字平台之间的融合比实体商品简单，只需将数据库合并就可以继续运营，对用户几乎没有影响，而并购的结果是增强了大数字平台的垄断程度。在互联网经济中，尽管每种新模式在每个新领域都有可能出现垄断性的数字平台，但这不像在实体经济中那么可怕、那么难打破，原因之一就是互联网的创新速度大大超过了传统经济。对音乐平台而言，虽然“iPod+iTunes”在正版数字音乐销售上形成了垄断，但是随着流媒体的出现，音乐不必下载就可以播放，这让基于下载的“销售”模式完全被颠覆了。新的“自动播放”电台模式可能会取代下载存储播放模式，这也是苹果iPod目前最大的竞争者Spotify和Pandora会崛起的原因。另外，数字平台不一定是相互排斥的，它们往往是互补的。UBER能够运行，依赖于若干数字平台的成型和普及：（1）能将手机作为信息传递和交互沟通的平台。（2）可以将地点精准锁定至米的GPS定位平台。（3）记录供求双方信息和服务评价的社交平台。（4）手机支付平台。这些数字平台的出现让原本不新鲜的“合用汽车”的理念扩展到“熟人”的范围之外，也让供需匹配更加精准。在手持设备、地图、支付、社交平台逐步成型的今天，瞄准一个领域的需求，再直接利用现有的外围平台，创建一个细分领域的“沙漏型”中心节点变得越来越简单。比如，你不必专门推出一个设备用于推广你的服务，只需将程序上传到苹果AppStore中，就获得了世界各地上千万的潜在用户。让我们再来思考一下：在打造数字产业链的过程中，如果既有可能向上游纵深融合，又有可能建立一个开放平台，你会选择哪一种？也许你会发现，视频恰好是一种特殊的数字商品，它的制作难度成为采用纵深融合战略的先决条件。对视频类的网络企业而言，无论是会员制盈利模式还是广告投放的盈利模式，都让锁定用户变得至关重要，没有独家内容资源就无法留住客户。当有制作能力的传媒企业自建数字渠道时，完全处于传播下游的数字视频企业就不得不走向纵深融合的道路。但是，走这条道路也意味着将失去大部分的“互联网基因”，变得越来越像“传统媒体”——仅仅是在产品形式上实现比特化，其他没有改变。采用这种方式的Netflix、Hulu（注）、HBO将不再有明显的差异。虽然Netflix未能成为一个“两头开放”的平台，但是，它在用户端上采用了一个非常重要的策略，这个策略让它有效地保留客户，也让它跻身于市值超过100亿美元的“俱乐部”。本书在后面还会详述。让我们回顾一下已经了解到的产品战略。首先，尽可能地将核心产品数字化。其次，对用户，要保证提供了全套的解决方案而非走到半路。在提供完整方案的时候，需要跨界与多个供应商合作，完成数字产业链上的利益分配。最后，考虑是否可以将产业链变成一个“两端开放”的数字平台，自己占据向供需双方提供服务的节点位置。在这个位置上，充分发挥计算机可以对大量数据进行存储和分析的能力。如果你的核心产品还不能完全数字化，那么，从下一章开始，我们将看到制造实体商品的企业如何以“互联网思维”实现“突围”。
3商品报损的审批流程
商品报损是企业的直接损失，需要认真对待和严格管理。因此，报损工作要有标准的流程审批制度，确保商品报损的必要性和合理性。此外，因为报损工作涉及多个部门，需要多个部门的审批意见，以及需要告知同步多个部门。因此，报损流程不单单是仓内流程，不能仅在仓内闭环。要在流程中设计各相关部门的审批节点，以及需要知会部门的信息传递。可以参考以下流程设计：
一、针对的范围不同
按特劳特的理论，定位就是在消费者心智中找到一个独特的位置，从而在潜在客户的心智中与众不同，主要是针对一个单一的产品或者品牌。特劳特在《定位》中这样写道：“定位要从一个产品开始，那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己，但是，定位不是你对产品要做的事，定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。”而市场边界指的是由若干消费需求构成的市场范围，其针对的层面是综合的，既包括产品和品牌，也包括消费群体、地理区域、企业和行业。从这种差别来看，市场边界包含定位，因为每一个产品或者品牌都存在于某一个市场边界中，定位只能针对某一个产品或者品牌，而无法针对一个客观存在的市场范围。
企业架构与系统架构关系
企业架构本身是解决企业整体业务与数字化框架与结构的问题，通过各架构逐层的定义，明确了从顶层到细节的各元素及其关联关系，能够约束、指导后续数字技术实现。但是，企业架构本身是业务视角为主，逻辑视角为主，并不意味着本身就是系统架构，或从数字技术实现的角度，要更多考虑物理上的技术实现结构，物理部件间关系。因此在很多企业的数字化转型中，企业架构与各系统实现容易脱节，形成两张皮，特别在使用成熟套装软件产品来部署和实施，基本上会显然“你说你的、我做我的”状态。纠其原因，一方面企业架构和系统架构，本身就是两个不同视角呈现企业业务管理，不能相互替代；另一个方面，也是由于企业架构在具体设计中，粗略不当，过于约束或不当约束了系统架构设计与实现；第三个方面是系统实施（人员）不习惯不善于去理解和遵从企业架构，这也是有架构管控的原因。因此，对于核心系统、关键应用的系统建设，为了避免两张皮，实现系统架构对企业架构的遵从，除了采用架构管控的方法，另一个非常重要的手段是将企业架构延伸到软件工程的“需求规格说明书”环节，以确保企业架构的要求转化为软件实现的需求，从而保障企业架构与系统架构的一致性。需求规格说明书，是系统实施的起点，也是系统设计人员习惯的输入，需求规格说明书中，需要描述的业务场景、业务流程与用例、业务功能，以及各功能下的各项详细规则，都可以通过企业架构与数据架构来获得并以此作为需求。业务架构中的流程体系（或叫流程模型），从L1-L5的层级上看，将企业业务按照价值链进行划分，L1确定本需求的业务范围、L2确定需求的主要场景应用范围、L3确定需求的流程实现与用例交互、L4确定系统应该实现的功能、L5确定系统功能中的业务规则和处理步骤；此外，需求中关于应用服务的筛选、识别、定义，也可以参考业务架构中的业务组件的颗粒度来进行定义与封装。数据架构中的业务对象下的数据实体和属性（构成的数据模型），也是需求中系统功能中的业务数据与数据项的来源，也确定了这些数据项与属性的业务特征，例如数据取值范围、数据长度等。基于企业架构中业务架构与数据架构的输入，能确定需求规格说明书中关于系统定位、功能组合、服务识别、流程逻辑、数据要求等，再进一步结合业务架构中的业务位置、业务角色权限矩阵等具体的信息，就能形成基本完整的需求规格说明书，后续的系统设计，再结合技术架构中的原则、技术路线、容量性能等要求，就能形成与企业架构保持一致的系统。
二十、模拟
这种分析技术是定量风险分析技术的一种，它通过模型来表明各种不确定性因素的综合影响，从而评估这些因素对目标的潜在影响。模拟最典型的一种方法是蒙特卡洛模拟，蒙特卡洛这个名字因摩纳哥著名的赌场而得名。它是一种使用计算机模型的多次迭代来识别风险和不确定性的潜在影响的方法，以发现可能因某一决定或做法导致的一系列成果的概率分布情况。在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本—进度风险分析时，同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型。用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间。典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S曲线）。蒙特卡洛成本风险分析得到的S曲线示例。如图7-7所示。图7-7S曲线
第三章 加多宝的那些事儿
  
    
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