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（八）其它其他B2B关键词设计的4种方法 
图6-18关键词设计方法1图6-19关键词设计方法2图6-20关键词设计方法3图6-21关键词设计方法4大家可以根据图6-18、图6-19、图6-20、图6-21去策划其他B2B关键词。什么是修饰词？修饰词就是在关键词前面加1~2个词进行修饰，比如，新款、打折、2016年、特价、尺码全、优质、规模大,、新、热门、流行、实惠、便宜、爆款、“自己的品牌名”、韩版、时尚、流行等。什么是词尾？词尾就是在关键词的后面适当加上产品的属性词，对主关键词进行补充和修饰。比如说：自己提供的服务（30天保修）、15天包换、实力商家、xxx公司认可、xxx优质制造商、货到付款、可做月结，等等。当然，词尾可以是2个字，也可以是词组，应用得好还可以提升客户的信任度，有利于交易的达成。关键词的设计，可以从以上任何一种方式中使用两项或者两项以上组成一个新的关键词。
拉绳子－进行任职资格应用
任职资格管理是一种客观评估员工任职能力的方法与工具，能很好地解决员工个人能力与职位要求匹配度的问题，不是为了认证而认证，而是经过认证，发现任职能力与职位要求之间的差距，进行不断地改进与提高员工的任职能力，并形成良好的职业素养，将工作行为变成习惯。同时，通过认证，为员工职业发展明确方向。1）认证结果应用于薪酬管理​ 能力等级影响薪酬结构中的能力工资科学、先进的薪酬结构应该是一种以职位为基础、以能力为核心、以绩效为目标的动态薪酬系统，在同一个职位任职的员工，其任职能力是不同的，与职位要求的匹配度也是不同的，对企业的贡献也是不同的，因此，其薪酬也应不同。任职能力的等级决定其能力工资部分。​ 基于能力等级设计差异化的福利措施为了体现对更高级别员工的关怀，可根据能力等级设计一定程度上的差异化福利措施，专业族、技术族等级与对应管理族对应的等级所获得的福利应一致，体现出公司对专业技术的重视。2）认证结果应用于人才培养​ 通过对认证结果的统计与汇总，分析员工任职能力的差距，主要表现在哪些业务领域，即是员工急需提升与改进的地方，提炼培训需求，进行开展有针对性的培训工作。​ 以业务能力为单位，统计出未通过的行为标准，作为培训需求提炼的依据。​ 人力资源部确定哪些工作领域作为培训的内容，组织相关人员进行课程设计与教材编写，为培训开展做好准备。​ 人力资源部将相关课程纳入培训计划，有针对性、有计划、有步骤地开展培训工作，并进行效果评估，帮助员工提高任职能力，改善员工工作质量，提高企业的竞争能力。​ 对于关键职位人员，通过认证，所欠缺的相关业务能力不是普遍性问题，不一定设计提炼相关培训课程，可采用专业机构外训或自学的方式进行培训，达到提高的目的。​ 对于达标得分较高的业务能力项，所欠缺的部分由认证申请人制订认证改进计划（其主管与申请人共同制订），明确改进目标与时限，在规定时间内完成改进，达到提高的目的。​ 通过任职资格认证而进行的培训，是各职位任职所必需的，也是限制企业发展的瓶颈环节，也是企业所急需员工提升的地方，具有极强的针对性。​ 通过认证申请人在不同领域的达标率的高低，可以挖掘与发现培训导师，不断扩大师资队伍，增强师资力量。​ 通过认证，可以发现有潜力的后备人才，为人才梯队培养打好基础，以有力支持企业发展对人才的需求。3）认证结果应用于晋升任职资格认证等级体现着同一职位从业人员任职能力的高低，任职能力也决定着该人员与职位要求的匹配度。当个人任职能力远高于职位要求时，就缺乏了工作的挑战性与进取的动力，员工会感到没有发展空间，因此，认证结果运用于晋升是十分重要的。​ 根据任职资格认证等级，对于那些优秀者，而所承担的职位等级较低者，在企业有较高等级职位需求时，应考虑这些员工的晋职问题，将他们调整至较高等级职位上工作。​ 获得新工作职位的员工，对未来的工作是个挑战，增加员工的工作自信及进取心。​ 职位的变动，新的职位提出的更高要求，也促使员工不断提高工作能力。​ 减少优秀员工的流失，使员工有成就感，增加企业认同与凝聚力。4）认证结果应用于淘汰​ 对于认证未达标或差距十分明显，在规定时间内又未能完成改进者，说明该员工的职位匹配度很低，与企业的要求差距很远，基本上不适合本职位工作要求。​ 结合绩效考核，若绩效结果又属不合格之列，该类员工则列入淘汰范围。​ 根据员工的自身特点与实际状况，该类员工在本企业找不到合适的职位工作（或员工本人不愿从事其他性质的工作）。
第十四章设备及物料管理：物资应该怎么用？
“千里之堤，溃于蚁穴。细节对于最终的结果影响很大。”老史说道：“仓储管理是一个注重细节的管理领域，在仓库运营中的各个环节、各项流程包含着大量的细节工作。哪个细节管理不到，都有可能影响仓内的运营。”佟伟道：“这样看来，作为仓库的管理者，仓储经理需要有一定的经验，对仓内的工作非常熟悉，这样才能对仓内的管理细节了如指掌。”老史点点头道：“确实，如果仓储经理的经验丰富，对于仓内管理的开展是有积极作用的。不过，你也不必担心，只要认真学习、仔细观察、多思考、多实践，你也可以在很短时间内进阶成为一名优秀的仓储经理。”佟伟道：“我明白，我会更多地观察仓库运营的细节的。”老史道：“对，多观察细节，进阶会很快的。今天讲两个管理上的细节项，它们不在主要的生产流程内，却对仓内管理有重要作用，就是设备及物料的管理。”
五、复合调料，不要不把基础调料当回事儿
复合调料现在已然成了调味品行业的一个大风口，大量企业都在进入这个赛道，一时间硝烟弥漫，颇有点“得复合调料者得天下”的感觉!按照大家直观的理解，复合调料的好处就是“简单便捷”。在大家的眼中，基础调料太麻烦了，还考验着每个人的厨艺技能，这似乎是在和未来趋势“作对”!大家普遍认为复合调料具有巨大的前景，其基本逻辑是这样的：●未来的主流人群一定是懒宅化的。●年轻人越来越不懂如何做菜了。●忙碌的工作减少了做菜的时间。●城市通勤时间长，导致没有时间和精力做菜。●餐饮连锁化和工业化的拉动。这么一想，复合调料真是个好东西，像这样的好东西，岂不是人见人爱、花见花开?按照这个逻辑，基础调料未来很有可能被复合调料替代，但这是必然吗?按逻辑来推理似乎应该是这样的，但令人困惑是，这样的现象并没有发生啊?现在市面上的复合调料多种多样，火锅调料、鱼调料、小龙虾调料、干锅调料、麻婆豆腐调料、回锅肉调料、红烧肉调料、小炒肉调料、京酱肉丝调料、红焖羊肉调料、大盘鸡调料等，这对于消费者做一道家常菜来说，应该没问题，可为什么这些复合调料没有大量占据消费者的厨房呢?我想，最大的原因可能是基础调料的问题复合调料也没能解决。(一)复合调料做出来的菜不好吃普通消费者对基础调料的运用虽然不太专业，但它有一个优点，就是可以通过不断试错找到一个最恰当的做法。菜太咸了，下次就把盐或者酱油放少点；菜太淡了，下次就多放点盐或酱油。这并不难，多试几次就能找到窍门。但是一袋复合调料是已经做好的，也是定量的，是一种标准化的调料产品，但是使用这种标准化调料的消费者千差万别，这种标准化又如何满足大家的不同需求呢?同一种复合调料，可能有人觉得咸了，有人觉得淡了，有人觉得辣了，有人觉得不辣。同一种味道，不同地区的人有着截然不同的评判标准。所以，一袋标准化复合调料做出来的菜，大概率是无法让大家都满意的，这就意味着复合调料的产品存在先天性的缺陷。如果有不少消费者认为这款复合调料不好吃，那它基本上就废掉了，消费者不会勉强自己去接受这袋调料!但是对于基础调料来说，做出来的菜不好吃，消费者一般不会认为是这些调料不好，而是认为自己的厨艺不精，所以他会要求自己不断提升厨艺，而不是迁怒这些基础调料，因为基础调料本身就没有承载着这种期望!(二)复合调料能满足的口味有限复合调料可以理解为将某类消费者习惯的口味定型化，其市场规模取决于这类口味是否具有足够的适应性。适应性广，其市场容量就大，否则就小。比如红焖羊肉，这道菜可能在西北地区非常受欢迎，可是到了南方地区就未必，很多消费者家里平常根本不会吃这道菜，要吃也只是在秋冬季偶尔到餐馆吃一两顿，这种复合调料的市场空间就有限。以此类推，对于品种口味众多的复合调料来说，每一种都来源于某一个地方的某一类菜式，如果离开了这个地方，就很少有大量消费；而要让更多的区域都适应，就要花费很长的时间。就像四川火锅和川菜，它们能够有今天的兴盛，靠的就是这二三十年在全国市场不断耕耘的结果，因此火锅调料、酸菜鱼调料就受到了各地消费者的普遍接受，而其他菜系就没有这么幸运了!在复合调料中呈现出这样的特点：产品众多，但是非常碎片化，绝大部分产品的市场规模有限。从经济学的角度看，这是缺乏规模效应和范围效应的体现。这就是在众多的复合调料中，目前只有火锅调料和鱼调料具有较大市场规模的原因，在川菜调料中，类似麻婆豆腐、回锅肉、鱼香肉丝、香肠腊肉这样的复合调料产品，其市场规模仍然不大。(三)复合调料做菜也比较麻烦，成本还会增加现在大家对复合调料感到乐观，通常都是简单地从一两个产品来考虑，如果将这些产品扩大到整个范围，情况就完全不同了。要让少数几个复合调料做到满足消费者的口味是有可能的，但是全部复合调料都满足消费者的口味这是完全不可能的!有哪个企业能够对全国各地的消费者口味都能掌握清楚呢?原本是消费者自行用基础调料来调节自己的口味偏好，但作为已经成型的复合调料来说，这种可能性已经丧失了，一旦复合调料不符合消费者的口味，就必然以失败告终。消费者要么舍弃这个复合调料，要么用基础调料重新加工，这样一来复合调料的价值必然大打折扣!我们假设一下，复合调料(注：特指那种无须再添加其他调料可以直接一料成菜的全复合调料)已经完全替代了基础调料，那会是什么样的状况?我国地域广阔，消费偏好突出，原来每个地方的消费者都是通过基础调料的灵活组合来满足各自的饮食偏好，但是现在没有这种可能了，大家能用的都是复合调料了。按理说应该方便多了，想吃什么菜就买什么调料，直接放进去操作一番就行了。但另一个问题来了，要满足消费者对众多菜式的需求，就意味着消费者需要大量的复合调料，再加上各个区域的差异，这个复合调料的数量还要增加数十倍!现在消费者的厨房中只需要放上几瓶酱油、食醋、料酒、辣酱、鸡精、花椒、辣椒等就可以了，可为了每天变化的烹饪需求，岂不是厨房里要放数不清的复合调料?有人说，不用放，直接到超市买不就行了吗?花在路途中和购物的时间不就增加了吗?要那么多的复合调料，超市中哪有那么多的地方放置呢?这种情况下，估计复合调料的产品数量会爆发性增长，但是绝大多数产品的市场规模都不大，会导致企业生产成本和销售成本增加，产量有限，而且价格很高，供需之间常常掉链子。还有一个问题，原来消费者花在调味品上的钱并不多，都是通过几种基础调料搭配出来的，但是原来由基础调料组合出来的味道现在都演变成了一个个独立的产品，价格就会发生翻天覆地的变化，原来一顿饭用到的调料就10元，现在则要增加数倍，这不是消费者愿意承受的。事实上，复合调料有一条长长的尾巴，真正具有较大市场规模的品类并不多，绝大部分都是细分化的小品类，这其实是符合客观规律的!(四)复合调料也许能解决部分专业化的问题，但解决不了做菜耗时的问题准备食材和收拾厨房在烹饪过程中占据了较多的时间，放调料的时间并不多。如果说消费者因为“懒”或者“时间不够”而不做菜，那么影响的就不只是基础调料，复合调料同样会受到影响。连菜都不做了，还管你是基础调料还是复合调料?如果最后真的是这种局面，那么调味品在家庭中就会消失，调味品只会隐藏在其他形态的饮食种类中而被消费，如出外就餐、外卖、预制菜(包含速冻调理食品、罐头食品等)、食品工业等。但是，这种状况真的会发生吗?我想不会!做菜耗时的问题绝不是令调味品在家庭中消失的原因，调味品为消费者带来的不仅仅是烹饪这种功能性的作用，还有亲情、兴趣、乐趣和一定的社交性，这种人类特有的社会属性是绝不会消亡的，这就决定了调味品绝不会在家庭中消失!这几年，电商直播在推荐各种各样的菜谱和调味品，极大地激发了年轻人的烹饪热情，疫情期间就更不用说了。所以，我们在分析复合调料与基础调料的关系时，重点不在省时而是在烹饪的口味上。在这方面，基础调料和复合调料各有优劣，复合调料能够真正替代基础调料的只是一小部分，这就意味着家庭厨房中基础调料和复合调料会共存，这是一种更符合现实逻辑的状况!不知道大家想过没有，复合调料的优势，也许正是它的劣势!而基础调料的劣势，同时也是它的优势!调料越复合，就越有局限性；调料越基础，就越有广泛性!复合调料实际上是给自己套上了一个紧箍咒，给消费者塑造了一个极高的期望，然后逼着自己去满足这个期望。但是这个难度太大了，非不为也，而是难为也!要将每个消费者的个性化调味需求融入这种标准化产品中，本身就是不可能的任务。这就注定了一个结果：复合调料只能是细分化需求的产物!在这种逻辑之下，复合调料与基础调料的关系就不是现在我们通常认为的替代关系，而是补充关系，是消费者用基础调料无法满足需求情况下的一种辅助或者补充。这个世界是丰富多彩的，复合调料当然有其生存发展的必然逻辑!尤其是消费者在外吃一顿饭，发现某道菜非常好吃，也有回家学着做的冲动，如果这时候发现能买到复合调料，肯定先买回来尝个新鲜。所以，如果能够将大众普遍接受的、主流的、餐馆中流行的菜式做成复合调料，必然会受到消费者的欢迎。但是，这并不等于复合调料就可以完全替代基础调料!从发展的角度看，基础调料和复合调料也会不断融合，也就是大众化和个性化产生融合，由此产生更多的新品类。一方面在基础调料之下融入其他调料，让产品更具复合属性，以满足消费者的特定需求，从而提升了基础调料的针对性，比如基础调料中的蒸鱼豉油、红烧酱油、饺子醋等；另一方面是对某些复合调料不断强化其共性，让更多区域的消费者都可以接受，从而将其转化为一种基础调料，跳出原有的局限性，比如复合调料中的鸡精鸡粉、豆豉辣酱、牛油火锅底料等。为什么以红九九、大红袍为代表的传统牛油火锅底料能够拥有较大的市场规模，就是因为其已经不是简单的火锅底料了，而是变成了一种能被广泛应用的“复合烧菜料”,具备了基础调料的特征，尤其在北方市场被众多的中小餐馆青睐，因为这样一来一个普通厨师也能做出地道的川菜!从这个角度看复合调料，其终局就是基础调料。如果复合调料最终不能成为基础调料，就意味着市场面太窄，缺乏规模效应，在大众消费市场是不会有前途的!至于一些餐调定制企业拥有数千个SKU,那就是另一回事儿了，这种大客户定制的商业模式，相较于大众消费市场是完全不同的。不过餐调定制总体上也存在长尾效应，虽然SKU数量众多，但从品类数量上看，还是有限度的。经济学中存在规模经济和范围经济，其中的规律就是“边际报酬递减”,这意味着企业经营的品类和规模都有边界，不可能无限制增加!其实，现在喧嚣一时的预制菜和复合调料的发展逻辑都是一样的，这就是预制菜目前主要集中在B端市场的原因，要发展到大众消费市场，其要经历的时间很长，而且最终只有少部分主流品类可以存活下来，这同样是由规模经济和范围经济的规律决定!复合调料，千万不要不把基础调料当回事儿，认清自己的边界才是生存之道!
一、艰难的合作洽谈过程
学习机行业是一个目前正逐渐衰弱的夕阳行业。2006年这个行业总盘子暴涨到400多亿元，生产企业达500多家，而今才几年时间，行业总量一下子大缩水，据可靠资料分析，2010年整个行业的销售总额不到40亿元。其中，步步高、好记星完全依赖强势的广告轰炸以行业第一、第二的排名尚有近10亿元的销量，占据了这个行业的半壁江山；其他的二三线品牌如深圳学之友、五好学生等20多个企业依靠渠道商的力量勉强硬挺。这样明显处于不断萎缩中的市场，竟然还有企业贸然进入，来自香港的教育机构良师益友，凭借先进的教育电子软件开发设计能力和源自西方的独特教育方法，意欲在大陆ELP市场能有一番作为。最早接触良师益友是在2010年4月。那时我正在长沙策划湖南的几个项目，良师益友总裁麦艺先生和营销总监彭江根先生专程从广州到长沙与我会晤，针对良师益友的一款学习机产品进行了深入的交流。虽然产品确实有很多新颖之处，但我当时依然很不看好，因为这个市场整体在萎缩，这个时候新进入的企业不光在产品上要有明显的差异点，在营销上更要大胆创新，摸索出一种新的模式才有一丝胜算的可能。也许是良师益友曾经在2009年3月到2010年3月间与广州一家策划公司合作过，没有找到精准的营销策略，所以对与策划公司的合作还是非常谨慎的；又或许是我的一些营销理念客户未能完全认同，所以这次谈判没有达成合作。这也是很正常的事，凡是能合作的必然有彼此认同的焦点，而凡是未能达成合作的，客户必然对我的策划能力有所怀疑或者信任度不够。谁知，到了2011年3月，良师益友营销总监彭先生再次约见了我，坦率地承认去年与广州某策划公司的合作失败是因为营销策略问题，希望借助于双剑的破局能力，且该公司对自己产品的未来依然信心十足。彭总是一个有着多年营销经验的职业经理人，多年前就一直在阅读我的营销破局观点的文章，难能可贵的是，在管理层对营销策划公司失去信任之后，他依然力荐公司与我达成合作，并几次安排我与公司高层面谈合作事宜。说实话，这样的合作项目会给我带来很大的压力，压力来自两个方面：一是这个企业产品已经被策划过，而且失败了，如同一个被前男友伤害过的女人，要得到她的信任和爱，我需要付出更多的真诚和智慧才能做到；其次，彭总对我寄予了太高的期望，万一再次失败，我很难想象他个人在公司的地位还能不能继续稳定。好在我是个知难而进的人，越是别人做不好的我越想做，这样才更能显示我与众不同的策划能力！经过彭总的努力，管理层终于抱着再次尝试的念头，决定与双剑合作。2011年4月8日，双剑与良师益友在广州软件园会议室正式签署合作协议，由此拉开了我继2006年策划“全真教”之后的第二次ELP产品策划序幕。
6-3 拖着一群老婆孩子上市
我在《资本的游戏》一书中曾经对产品运营和资本运营的差别做过一个比喻：产品运营是爬楼梯，资本运营是上电梯，爬楼梯一代致富，上电梯一夜致富。如今这个比喻已经家喻户晓，我在很多场合都听到一些企业家在引用我的这条语录来证明资本运营的重要性。但是我发现他们中间很多人并没有完全读懂我的意思。很多人理解的“上电梯”就是借助金融杠杆或融资手段，似乎能从银行借到钱或者从风投那里融到资，就意味着上电梯了。这样理解不能说不对，但是不完整。我要阐述的爬楼梯和上电梯的根本区别在于，前者是靠自孕生子发展壮大，后者是靠娶妻生子发展壮大，这是两条截然不同的发展路线。有些企业家觉得自己的企业目前还很弱小，尚不具备娶媳妇的条件，希望通过产品运营积累一定实力之后，再去上电梯娶媳妇。其实这种顾虑完全是多余的，选择何种企业发展战略与企业的大小没有必然的关系。无论是大公司还是小公司，只要你有一个公司，哪怕这个公司一个产品都没有生产销售，你都可以玩资本运营和并购重组，都可以上电梯。也许很多习惯于产品思维的企业家不理解，说我成立个公司不用来经营产品用来干什么？那么我告诉你，这种一个产品也没有的公司被称为壳公司，壳公司的主要功能是作为并购的工具和融资的平台，壳公司战略就是典型的空手套狼。没有产品没关系，你只要有办法融到资就行，你看哪一家企业有产品，你把它并购了装进壳子，产品不就有了吗？有了产品没有市场渠道，没关系，你看哪一家企业有市场渠道，把它并购了装进壳子，市场和渠道不就都有了吗？有了产品和市场，还没有土地、厂房、设备？没关系，看哪一家企业有土地、厂房、设备，把它并购了装进壳子，土地、产房、设备就都有了。什么叫作资本思维？资本思维就是娶她个三妻六妾，生他个人丁兴旺，然后拖着一群老婆孩子上市。
6.3 精细化工程
精在于精准、精确，细在于细节、细致。下面以中高端酒为例，看看区域市场通过哪些层面打造市场的精细化工程，才能成就企业的区域王者地位。一、公关团购精准化公关团购是一个与人打交道的工作，很难有章法可循，但如果没有章法，单凭个人判断做事，必然胡子眉毛一把抓，多花冤枉钱。在进行核心消费者营销时，以公关营销为主线，最大化地整合“SNS社会关系网络”，建立公关团购对象数据库，明确标准管理办法，定圈子、定系统、定人、定利益链、定职责地跟进服务，不断完善团购数据库，不断优化团购客户群或组织，提升公关团购的质量。我们服务的一家区域白酒企业，建立了400多个核心客户的数据库，几乎覆盖了整个市场的核心消费人群，包括政府领导、企事业单位负责人。针对400多个核心客户，我们组建了30多人的大客户经理团队，由客户经理专门负责核心客户的客情维护、公关团购和“后备箱工程”的推进工作，力争让400多个核心客户完全成为该品牌的忠实消费者，并由他们带动政务、商务用酒市场的销量。（一）先公关后团购只有对单位领导做了充分的客情公关后，才具备团购的条件和动力。如果不进行有效的客情公关便开展团购业务，成功的可能性就会大大降低，尤其是对强势集团中核心人物的公关。（二）建立关系，纵向深耕、横向发展当成功地与一家企事业单位开展团购业务后，一定要充分利用该单位领导的人脉关系，对该单位的其他直系单位开展公关团购工作，将整个系统做深、做透，利用这个领导的朋友或业务关系渗透到其他单位或系统，开发其他单位或系统。（三）公关顾问团（只公关，不团购，拿公关费用）当地政府部门的退休干部，或企事业单位的重要人物，社会关系网宽，能量大，是众多交际圈内的意见领袖，能协助企业开展各个单位的公关活动，对企业和品牌的忠诚度较高。企业将其聘为顾问，通过公关顾问的社会关系掌握当地核心消费人群的翔实情况，为市场拓展和建立数据库奠定基础。（四）公关小姐雇佣公关小姐，定期或者非定期地对目标核心消费者进行拜访、送酒、邀请参加小型品鉴会等。（五）金卡会员在当地经销商的配合下，从信誉好的企事业单位找到应酬较多的人，把他们发展为金卡会员，先送酒免费品尝，建立关系，再在节假日、会员生日给予祝福、送酒等，提供优惠和长期的情感服务。（六）一桌式品鉴会首先，“请进来”的品鉴会。由经销商或品牌顾问邀请人员参加以品鉴为主题的宴会。对目标消费群体进行品牌宣导；让产品与目标客户直接接触，加深其对产品的认知度（体验式营销）；寻找和发掘潜在团购客户资源及招商。注意事项：小品鉴会要分系统、按顺序依次开展，不要把很多不同单位的客户召集在一起，不便于沟通；小品鉴会尽量每次请一桌，最多两桌；便于照顾每位客户并进行一对一的沟通；每次以一个或者两个核心领导为重心邀请相关目标群体参会。其次，“走出去”的品鉴会。以赠饮用酒的方式参加目标客户集中的小型的宴会。如“重大节假日免费排送活动”、“重要人物家庭婚庆免费送酒”等公关性质的活动，让他们成为喝酒的主流消费群体，引导、引爆其他消费群体，逐渐形成消费潮流。二、核心餐饮深度化餐饮营销在于抓住核心，只求深度不求广度，深度挖掘进入酒店的潜力，把核心酒店做扎实，做到位，而非全面铺开造成资源浪费、风险增大。如果能对核心酒店，以及酒店内的核心消费群体做到持续有效的沟通，在投入力度与控制效果方面与企业现实状况完美匹配，真正起到以点带面的示范效应。三、烟酒店营销细致化随着消费者购买方式的碎片化，餐饮渠道话语权不强，超市仅在节假日促销走量，团购渠道销售受阻，电商没有形成气候，唯有烟酒店渠道的价值比较大。烟酒店集团购、零售、分销、陈列、推广五种功能于一身，是许多白酒品牌必争的渠道。（一）广铺路，全覆盖，占领与产品匹配的烟酒店数量就烟酒店来说，根据产品价格定位进行产品组合铺货，争取做到铺货率为100%，不放过能够销售产品的烟酒店，占有率为全覆盖，目的是占有渠道、占领终端，展现企业品牌的市场价值。铺货率100%的全覆盖并非是指所有的店，而是与产品结构匹配的店，产品与烟酒店类型不匹配不仅不能起到正面作用，还会带来负面影响，甚至留下后遗症。（二）深分类，重维护，占领烟酒店的质量某个区域市场，烟酒店数量有400家，但是真正能够创造高价值、高回报，对当地团购、零售市场起作用，对其他烟酒店具有引领和带动作用，能够产生影响效应的烟酒店只占20％，公司通过与众不同的利益分配方式、多样化的客情维护手段、个性鲜明的管理方式服务20%的核心客户。其他烟酒店虽然占比很大，但销售贡献较低，由一般业务人员维护。（三）重形象，塑品牌，烟酒店“6个1工程”一是灯箱或门头广告化。将门头、灯箱或店招上升到户外广告，给人很大的视觉冲击，如核心店、样板街等。二是一个牌匾正规化。在烟酒店显著位置放置该企业的牌匾、铜牌或木质的牌子，上面写“××酒授权特约经销商”或“××酒品牌示范店”，给消费者可信的理由。三是一个陈列抢眼化。产品陈列的优劣主要体现在陈列的产品、陈列的数量、陈列的方式上，这里不再赘述。四是一个堆头醒目化。在面积较大的烟酒店的入口处或醒目处进行堆头陈列。（1）采取“兄弟姐妹一起上”策略，将系列产品组合陈列，对消费者产生强大的视觉冲击力，刺激购买。（2）突出核心主导产品的生动化地位。（3）堆头上有醒目的价格标签。（4）采用堆头空箱陈列的垂直集中法。消费者的视线先上下、后左右，可以做出生动、有效的陈列面，使产品陈列更有层次、更有气势。五是一个POP/展架。POP可以是易拉宝、海报、展架、柜眉、室内墙体广告，也可以是跳跳卡、价格签、促销卡等，也可以是企业单独设计的独立展架。六是核心店配置促销人员。进行终端拦截和现场促销，对烟酒店进行管理、监督及客情维护。（四）协助烟酒店做好团购销售能够开名烟名酒店的老板或多或少有一些社会关系，要想维持好这种关系，这些老板每年也要有一笔不小的开支。如果企业协助店方做这项工作，不但可以减轻名烟名酒店老板的客情费用压力，还可以通过这种维护工作巧妙地管控名烟名酒店与单位关键人物的关系，使之成为潜在的核心消费群体。不过，千万不要占有烟酒店的背后网络资源，而是要共享、利用，并在这个过程中让烟酒店真正享受到利润和实惠。“过河拆桥”是所有烟酒店老板最担心的事情，只有消除了烟酒店老板的顾虑，他们才能配合厂家开发市场。（五）搭建宴席桥梁，拦截终端锁定宴席主推产品，制订相对固定和可持续执行的推广政策，并将促销信息传达给所有目标终端；名烟名酒店只负责推介（获取中介费），不负责销售产品。宴席价格：等于或稍低于终端零售价格。中介费：按宴席价格的10%~15%执行，刺激烟酒店主动推广产品。宴席政策：公司指导意见或根据当地消费习惯制订。四、超市营销促销化商超渠道销售关键在于把握节日化、促销化、堆头化、导购化四大要素。（一）节日化节日化源于销售渠道碎片化，商超渠道的节日化营销越来越丰富，无论是国外节日还是中国传统节日、商超自身创造的节日，几乎每月、每周都能看到商超的节日营销的主题，吸引消费者参与。中国白酒品牌联合商超渠道抓住节日营销，甚至双休日营销，一定能创造不菲的业绩。（二）促销化促销是一门学问也是一门艺术，关键在于抓住消费者的欲望，商超渠道的酒水消费群体多是随机消费的人群(排除名烟名酒专柜)，多是被促销活动吸引而购买产品。目前，白酒商超卖场促销一定要抓住消费者占便宜的心理，不一定是产品本身便宜，主要表现在买赠（搭赠产品或礼品）、捆绑销售、连环打折上。（三）堆头化堆头对商超渠道的销售起重要作用，堆头位置一定要显眼，活动提示一定要抢眼，吸引消费者是关键。（四）导购化导购人员一定要热情、专业、敬业、能说会道，物是死的，人是活的，能否抓住顾客，能否从竞争对手那里抢单，导购人员举足轻重。如果在商超举办促销活动，不配备优秀的导购人员，对销售与相关投入都是一种损失。补充一点，大众性、差异化的礼品酒，以及低端长期促销酒在商超渠道促销化、打堆化、导购化，更能取得惊人的销量。五、乡镇市场深度分销化在乡镇市场要整合分销商、意见领袖、零售商、广告宣传，打造乡镇市场“11123工程”，即1个驻点业务人员、1个分销商、1个“父母官”、2家门头店、3家形象酒楼。具体做法如下。1个驻点业务人员：开发分销商，培养意见领袖及消费群体，负责相关的市场工作。1个分销商：优先选择当地有背景或有现成渠道资源的客户发展成分销商。1个“父母官”：通过挖掘分销商政府资源、赞助政府会议或活动、定期品鉴等方式，发展具有话语权的乡镇领导作为本品的意见领袖。2家门头店：选择2家在当地规模较大、有影响力的批零店或超市制作形象门头店招。3家形象酒楼：选择3家在当地名气较高且政府宴请较多的酒楼做形象装饰，一方面要重点包装酒楼，另一方面要通过多种物料、平面物料或赠品营造餐饮店氛围。餐饮店氛围标配：个性化墙贴、椅套、桌牌、牙签盒、分酒器、酒杯等。当然，还要对乡村中具有一定话语权的人物进行公关，包括乡村电工、红白理事会会长、老师、包工头等核心人物，只有牢牢抓住这些有一定影响力的核心消费者，产品才能在乡村市场形成口碑效应。六、品牌推广重点化以中高端酒为例，解析区域型白酒如何进行品牌推广。（1）展示产品形象。根据核心消费人群经常出入的场所进行产品或品牌展示，比如，在高档会所﹑写字楼﹑汽车美容中心﹑加油站等地展示产品形象，派发宣传手册。（2）攻克集团客户。加强强势集团核心人物的推广工作，从而拉动权贵﹑富裕阶层消费，培养忠诚的消费群体。（3）参与并赞助政府及事业单位的一些大型会议或活动，提高品牌形象。以品鉴会﹑推广会为契机，真正开启贵人带动富人、富人带动消费的关系型营销推广模式。（4）与富人阶层合作建立VIP俱乐部。在建立关系型渠道数据库的基础上，筛选出一些消费领袖不定期地举行品鉴活动、交流会，免费赠送产品，VIP会员购酒优惠，不断加大关系型营销力度。（5）开展事件营销。为进一步拉近与终端集团用户的客情关系开展的一系列活动，如品鉴会﹑诗酒文化活动﹑联谊活动；选择政府性的、公益性的、影响力较大的活动，如工程开业庆典﹑竣工剪彩、表彰大会﹑一年一度的政府报告会、文体活动﹑慈善活动﹑人物评选等活动进行赞助与冠名。在一些权威消费领袖的婚宴﹑寿宴上大做文章。（6）软硬媒体封锁化。当地市场的硬广告，如高炮、公交车体、户外广告、终端氛围，如果影响力大，绝对不能流入竞争对手手中；软性媒体，杂志、报纸、电视等，要经常刊载、报道一些公益性、事件性的营销活动。
如何控制营销费用
营销费用，是企业最大的费用支出。从功能上看，营销费用有用于扩大销售的市场费用，有用于团队运作的销售管理费用；从结构上看，有与人员挂钩的固定费用，有与销量挂钩的变动费用；如果把损益表的二、三级科目列出来，销售费用的明细表详尽地展示了你的钱花哪去了。有了明细表，知道钱花哪去了，至于有没有漏洞，是管理部门的事；有没有违规，是审计部门的事，而这个钱该不该花，才是老板要考虑的。那么哪些钱该花，哪些不该花呢？我们打开费用明细表一看，营销团队多少人、基本工资多少、奖金多少、差旅费多少，这是应该花的；再一看，租了多少办事处和仓库、租金多少、水电多少、日常办公费多少，这是应该花的。再一看，下面的就拿不准了，比如：广告费多少，是多了还是少了？经销商让利多少，是多了还是少了？终端推广、促销多少，是多了还是少了？多了还是少了，标准是什么，如何去拿捏，就是我们今天探讨的重点。从老板的角度，如何控制营销费用？我们还是回到动销的5个原点问题上来思考。（1）扩大认知，该花多少钱认知是动销5个原点问题中最基础的问题，没有认知，就谈不上需求。认知又分为两种，一种是自然积淀、一点就透的“历史认知”，另一种是必须花大力气去鼓吹、说服，别人还不一定相信，更不一定买账的“教育认知”。如果消费者对你的产品有什么历史认知，你不太清楚，自己又无法通过亲友调研法去总结、提炼，那么你该请专业的公司去调研一下，这样的费用在20万元左右。如果，你的产品历史认知很模糊，自己又想从企业的角度出发，从所谓的战略规划出发，去建立一个新的认知，你则需要在CCTV—1这样的强势媒体、新闻联播后面的黄金时段密集投放一段时间广告。这“一段时间”的长短，完全靠你的运气，如果你的品类定位准确、广告创意优秀、内容诉求到位，可能一年左右的时间就差不多了，这样的费用在2亿元左右。如果你的定位不科学，创意很离谱，诉求又不聚焦，那就不知道烧钱烧到什么时候了。（2）“勾引”需求，该花多少钱如果通过调研发现你的产品具有广谱的历史认知，找出前三个比较有需求前景的认知，从中挑选一个，将需求的时机、消费的场景进行卡位，那么除了正常的广告费之外，就没有必要增加专门针对需求的传播了。如果你的传播所依据的是一个全新的，自己创造出来的“教育认知”，则需求的对应诉求就要花费很大的力气了。例如，云南白药牙膏基于云南白药“止血”的历史认知，很快就实现了“云南白药牙膏”可以满足“牙龈止血、消炎”的需求，这样就省钱多了。（3）培育品类，该花多少钱品类的发育度如何，其逻辑前提就是认知度、需求量。皇氏乳业推出的常温酸奶是一种“不用放冰箱的酸奶”，大家对酸奶有认知，但是对“不用放冰箱的酸奶”没有认知；对酸奶冰冻后肠胃不舒服有认知，但是对吃了常温酸奶“肠胃舒服”没有认知，而酸奶的需求一直是很稳定的。因此，品类教育的核心工作就是把“不用放冰箱的酸奶，肠胃舒服”的概念树立起来，这样该花多少钱？我们做的预算是这样的：品类初认知期：前3个月，广告投入与销售收入持平，即收回多少钱就投入多少广告，把收回的货款全部砸出去。生产、其他支出怎么办？靠老产品支持！品类成长期：接下来的6个月，广告、促销费用占销售收入的50%左右。品类发育“催”熟期：接下来的3个月，广告、促销费用占销售收入的30%左右。品类发育成熟期：广告、促销、推广费用维持在销售收入的10%左右。如何判断自己的产品品类处在何种时期？看看你的认知度与需求量就可以了。（4）品牌传播，该花多少钱如果你单独去做品牌广告，哪怕花一分钱，我们都觉得是巨大的浪费。那样的广告，要么是装傻的国企做的，要么是装逼的跨国公司做的。那么，品牌广告该如何做？品牌广告，要与你旗下的大单品、最畅销的产品一起结合起来做！品牌传播的投入产出，最理想的比例是1:20，即投入1000万元，收回2亿元，费用比在5%左右。（5）价格让利，该花多少钱每个季节的经销商打款压货，需要一笔钱；每个节庆、节点，终端促销、推广也要花掉一笔钱，这个多少合适？对于新产品的压货政策，可以达到十送一的程度，就是10%左右的营销费用；如果是老产品，畅销产品、大单品，政策放到3%已经是可以造成冲货、串货的地步了。对于终端的促销，最好是动静结合，动态的品尝、试用，费用在5%；静态的促销，最好不要动价格，采用定量配置赠品的办法。例如，在中秋前7后3这10天里，拿出卖场进货的一半或1000件来做促销，每件配一个“保温瓶”，送完为止。如何将5个问题，综合起来进行立体思考？我们来看案例。【案例】“黑营养”，南方黑芝麻老大战略的点睛之笔南方黑芝麻集团是著名的上市公司，其“黑芝麻”战略高瞻远瞩、气势磅礴。前不久在CCTV—1黄金时段的“营养有黑白，我选黑营养”广告，堪称品类定位的一个经典案例，是民营企业中少有的大手笔。“黑营养”是黑芝麻战略的核心概念，是黑芝麻“战略价值”的高度抽象化、概括化的一个载体。对于这个概念的传播，企业该花多少钱？我们做了以下的分析。这个概念要产生营销上的动销驱动力，就是通俗所说的销售力，还要经过两大步：第一步，关于“黑营养”的认知与需求教育，即黑营养是什么（认知），对我有什么好处，我为什么要吃它（需求）？由于“黑营养”是一个全新的、企业以由内到外的思维“生造”出来的概念，无论西医、中医都没有这样的直接说法，消费者心智中也没有这样的“历史认知”，因此，企业只能通过大量、密集的广告去传播它，使它成为一个用钱砸出来的“教育认知”。这是一个长期的过程，一般企业不愿干这样的事，普通小企业也干不来。第二步，“黑营养”必须与“黑芝麻”关联起来，而不是让黑豆、黑木耳去分享认知资源，这样必须有一个“黑芝麻”的大单品来承担这样的历史使命。南方黑芝麻糊具备这样的实力，但是它属于冲调食品，夏天是淡季，销售额基本没有增长，不是一个未来成长性高的大品类，所以这个任务要更具有方便性的黑芝麻乳来承担。那么，黑芝麻乳的消费时机，就不仅仅是“饿了”的时候了，因为希望“黑营养”的价值应该与一个更为有独占性的认知、一个更为有高度的“类功能”相关联，这样才符合“黑芝麻”战略的宏大构思与真正的战略意图。因此，如何坚持传播“黑营养”是一个课题，必须解决认知和需求这两大逻辑问题。很多营销界的朋友，对南方黑芝麻集团花巨资在强势媒体的黄金时段做这样的传播，表示不理解。如果站在战略的角度，再结合投入产出分析，您是否不再那么纠结了呢？总之，所谓营销费用的控制，就是钱要花得明白，而明白就是花出去后有销量。通过5个动销原点问题的系统思考，你知道了什么钱该花，什么时候、花多少才有用。相信对如何控制营销费用，已经比以前有较大的进步了。
15.顾客说：羊毛出在羊身上，广告多价格就高了
错误应对1.想买名牌当然价格高了。2.我们是国际品牌，本身价格就高。3.这还高啊，已经很便宜了。4.你讲的这个问题我不知道。问题诊断关于广告与价格之间的关系也能在很多销售过程中遇到。广告多，售价会更高，这似乎是很正常的现象。有次我在广东做培训，一个学员就跟我提了这个问题。他说我们的产品价格比国内绝大多数品牌要贵些，顾客经常说我们广告多，大部分利润都用来打广告了，所以价格高。后来在其他地区培训也经常遇到类似问题。“想买品牌当然价格高了。”这样的回答有些轻视、不屑的感觉。潜台词就是说，消费者不懂行，或者不愿花钱，我们这是品牌，没钱或抠门的话请不要来。听着让人心堵。“我们是国际品牌，本身价格就高。”从现实角度来说似乎也符合现状，通常情况下国际品牌是比国内品牌贵些。我们很多销售国际品牌的店铺也会自豪地这样说，这句话前几年挺有杀伤力，可现在消费者会紧跟着一句“为什么”，于是我们销售员傻了眼，愣愣地说“我们是国际大品牌”。紧接着知名度高，知名度高是因为打广告，你看绕了一圈，又回到了原点。“这还高啊，已经很便宜了。”这句话杀伤力极强，意思就是顾客不懂价格，嫌贵别买了。“你讲的这个问题我不知道。”很多销售员这一回答，特别是我们这个行业，店铺与品牌商之间约束力不强，店铺没有在内心承认自己属于某个品牌。以为这话说完后就万事大吉，与自己没关系。销售策略羊毛当然要出在羊身上，如果出在狗身上那就是狗毛，变成了“挂羊头卖狗肉”，问题会更大。回到销售中，我们该怎样化解消费者的“羊毛出在羊身上”的疑虑？1.肯定消费者的说法顾客讲出这样的话其实很正常，但进一步分析你会发现，其实里面暗含了要购买的意思。这是一种很好理解的想法，毕竟产品的价格由很多因素构成，营销费用或者说广告费用肯定是含在商品费用内。对待这样的顾客我们有时只需要肯定即可，这是一种常理，大家都能理解。当然，如果你能很幽默地化解，也不失为一种好的方法。比如跟顾客开个玩笑，“羊毛肯定出在羊身上，要不然在狗身上那不是狗毛”等。2.用品质化解价格大品牌的一大特色就是知名度高，而知名度往往跟广告关联在一起，于是价格高一些也可理解。可是不能否认的是大品牌品质会更有保障。顾客这样说时，我们就往品质上引导，毕竟谁也不是傻子，都会愿意使用更有保障的大品牌，因为汽车与生命息息相关，谁都不愿冒险。3.做适当解释有些时候我们需要做适当解释，因为你是这个店铺的销售员，对顾客来说你就是代表着品牌及厂家。所以对顾客的疑问做适当解释，往往也是对客户的尊重。语言模板销售1：（诚恳地看着消费者）您说得不错，广告确实会增加部分成本。我们作为一家知名的国际企业，在行业内知名度颇高。我们米其林人的形象已经深入人心，某种意义上来说买米其林轮胎就是买安全保障，买一份舒心与安心。您看您这个车档次很高，总不能使用不放心产品，说句专业的话，米其林轮胎很少会做小QQ那样的轮胎，我们主要客户就是您这样的高端客户，好车配好胎，选我们没错的。销售2：大品牌品质更加有保障。您说的我不反对，不过我们的品质绝对是业界一流，博世电瓶不能说世界绝对老大，但就汽车电瓶这块还没有几个品牌能比得了。您看，这里很多车配套及后来更换都是博世电瓶（展示销售情况）。销售3：这个我得适当解释，我们嘉实多机油是做了蛮多广告，包括2014年巴西世界杯，我们也做了，场边广告上写着嘉实多磁护广告，而且还是中文的。您留意到了这个广告，说明您对我们是关心的，嘉实多机油品质确实很好，您看（转入机油讲解）。俞老师总结广告多是好事，做好解释顾客会接受的。

第6节​ 给药企并购划一划重点

19.思考是需要吃苦的
我们早就知道直接的、恶性的、价格战的竞争是不对的，但是为什么还是一直这么做呢？为什么大家都知道同质化的竞争是两败俱伤，却没有把注意力、精力、资金投入到寻求差异化的方向上呢？我们的观念、价值观为什么没有发生革新呢？因为要做出差异性需要的是付出——付出辛苦，辛劳，心力，脑力，精力。就是费神，殚精竭虑。总之，需要的是思考，而且是冥思苦想。这正是我们欠缺的。我们缺少的还不是思考的方法和技巧（还到不了这个层面），而是吃不了思考的苦。也就是说，我们还谈不上不会思考，而是不知道思考、不愿意思考。一家超市说“竞争对手的生鲜做得好，我要学习他们，该去他们那里做调查，还可以挖他们几个人”，但是，他会冥思苦想生鲜的本质是什么吗？他会思考人们现在对生鲜食品的根本需求是什么吗？是健康、安全吗？新鲜、便宜、商品丰富，与健康、安全相比，被弱化了多少（在大众的消费水平下）？到底怎么做好生鲜的健康、安全？食品安全的根源在哪？作为一家超市能为生鲜食品的安全做到的是什么？……而这一系列的思考才是做好生鲜的基础。比如，家乐福开发的一个内部的生鲜食品质量体系（不是自有品牌），就是很深入地解决生鲜食品安全、健康问题的方法。它能避开价格战，也深入生鲜食品的源头，而且是在做着一家超市的能力范围和本分之内的事情。一家企业它不能考虑唤醒人们的良心这样的问题，也不能考虑解决社会性问题、民族文化问题，它只能利用自己的资金、管理技术、多年丰富的行业经验、专业能力、价值观、认真精神、商业的动力、强大的运营能力、执行力和具有良知、正义感的内部人才。更重要的是，它能殚精竭虑地思考经营中遇到的每个问题。正如那个“生鲜食品质量体系”，如果省略了家乐福曾经为此做过的思考过程及其艰辛，以及未深入体验到被顾客抛弃、被对手超越的痛心和压力（我们很多时候是选择了逃避压力），即便模仿，最终也会流于形式。模仿一件实体产品容易，但怎么能模仿脑子里的思考过程呢？更无法模仿一个认为就该殚精竭虑地思考的心，以及一颗具有了深刻思考的素质的大脑。我们为什么吃不了思考的苦？因为我们只要个人利益，其他的一切都不顾。这是一个人在与他人、与社会、与自然界、与上帝、与一切的关系（人的本质其实就是关系）中最低贱的一种关系，即人人都要为我，而我还是为我。不管在什么样的环境里，只管个人利益的人所选择的方法一定是现成的，他不会选择新路。而每条新路都是某个人先走出来的，也即每个新方法、新解决方案、新模式都是有某个人先思考出来的。山寨产品，价格战，低端市场，挣价值链最底层的微薄利润，这就是吃不了思考的苦的必然结果。我们不能再无视商业世界里的关系这个底线，即我要得到我想要的东西，我就必须给别人他们想要的东西。这是自私里的道德标准。这还做不到、还不承认人的自私本性，就宣扬奉献精神，实在是肤浅、幼稚和邪恶。
1警惕管理中的“习惯性失败”
在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁，并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改变，但员工已经习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。笔者把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非常可怕的东西。某企业为了解决员工着装整齐（穿工衣）问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但数个月后却不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款，开始时执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只有摇头和抱怨：员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好。笔者的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董事长找到笔者，笔者告诉他这叫“习惯性失败”。所谓“习惯性失败”，是指管理中同样或类似的管理重复失败多次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：“存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。”“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败”要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。要想从“习惯性失败”中走出来，首先要认识失败的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出“习惯性失败”的办法。“习惯性失败”的类别及其原因：在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。根据笔者的经验，可以把大多数想得到的“习惯性失败”分成以下4类：第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常会有员工偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层视而不见，或者放任不管，或者不能严格按规章进行处理。第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就可能少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，还是有员工不小心把自己手指割伤了等。这类错误，我们通常称之为“无意识差错”，就是指那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决的问题。第三类，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但有些员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即使出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工积极性，但员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。有心的读者，你也许还可以举出更多的例子来。针对以上4类习惯性失败，笔者建议的解决办法如下：第一类，杜绝不良行为，需要管罚并举。就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污给予一级处分，除名；严重违规，如不听从上司安排给予二级处分，记大过；一般违规，如迟到早退给予三级处分，记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。第二类，防止差错结果，需要预防、纠错。对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法，研究并实施“防呆措施”或“纠错办法”。如果一时想不出预防或纠错的办法，可以考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。第三类，养成良好习惯，需要持续要求。可以通过教育、宣导、示范及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法也十分重要。第四类，尝试改善创新，需要营造氛围。改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地引导员工参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。
  
    
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